执行战略工具与方法培训.ppt

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执行战略工具与方法培训 第1页 目录 一、战略管理基本概念与工具 二、执行战略概述与制定方法 第2页 目录 一、战略管理基本概念与工具 1、基本概念 2、基本工具 二、执行战略概述与制定方法 第3页 战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位 置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来 的位置 纵 向 指 标 横向指标 企业未来应该 达到的位置 路径1 路径5 路径4 路径2 路径3 企业 当前 位置 企业战略规划原理图 战略就是建立持久竞争优势的全局性谋划 方向 主动性 把事情做“对 ” 时间 空间 通过时间来 争取空间 通过空间来 争取时间 空间：上下左右前后，强调的是优势 时间：过去现在未来，强调的是变化 第4页 战略思维图 前 远处 看穿 下 后 上 侧面 •向后看：看历史 •向上看：看整体 •向侧面看：看环境与竞争对手 •向前看：由历史推断前景 •向远处看：要创造的未来 •向下看：看细节 中国会亡吗？答复：不会亡，最后胜利是中国的。中国能够速胜吗？答复：不能速胜，抗 日战争是持久战。 第一，日本军力、经济力和政治组织力在东方是一等的。第二，日本战争的退步性与野 蛮性。第三，日本国度地小，其人力、军力、财力、物力均感缺乏。第四，失道寡助。 总起来说，第一，中国是一个弱国，……第二，中国的战争是正义的，就能唤起全国的团结 ……第三，中国又是一个很大的国家，地大、物博、人多、兵多，能够支持长期的战争，…… 最后，第四，国际形势之多助…… 中国面前摆着解放和亡国两个可能的前途，我们的任务在于实现解放而避免亡国。……敌之 优点可因我之努力而使之削弱，其缺点亦可因我之努力而使之扩大。我方反是……既然敌之 优点只有一个，余皆缺点，……为什么反而造成了现时敌之优势我之劣势呢？………… 第一，我们是一个半殖民地半封建的国家。从鸦片战争，太平天国，戊戌维新，辛亥革命， 直至北伐战争，……。然而第二，中国近百年的解放运动同时却锻炼了中国人民…… 第一阶段（战略防御）……所采取的战争形式，主要的是运动战，而以游击战和阵地战辅助之……第二 阶段（战略相持）……作战形式主要的是游击战，而以运动战辅助之。……经济困难……汉奸捣乱…… 地方破坏……国际形势 ……第三阶段（战略反攻）……主要的战争形式仍将是运动战，但是阵地战将 提到重要地位 ……国际宣传和外交工作 …… 《论持久战》 1、能力 2、道义 3、物资资源 4、人脉资源 第5页 战略思想流派 理性的 有限假定 自然的 可领会的 可控制的 可观察的 外部世界 不可预测 混乱的 定位学派 计划学派 设计学派 企业家学派 环境学派 认知学派 学习学派 文化学派 权力学派 结构学派 形成方法 形成过程 心理识别 适应，选择 （适者生存） 解释、再创造 （心诚则灵） 自发的试错 （失败是成功 之母） 伟人的黑箱 （带我们去见 你的头） 模糊的远景 （三思而后行） 模式 （让事实来说话） 综合构建 （万物有时节） 利益冲突 （枪打出头鸟） 共同价值观 （虎父无犬子） 细致的近景 （按计划办事） 第6页 战略思想流派 设计学派 结构学派 学习学派 定位学派 文化学派 环境学派 权力学派 认知学派 计划学派 企业家学派 第7页 战略规划的三个主要历史阶段 1 投资回报管理 公司管理着一笔需要时可以投入的资本。战略的最根本问题是如何来调 拨这些资源。对项目进行评估的典型方法是看两方面的因素：它的吸引 力（比如可能增长的潜力）和实力（比如看其在当前市场上所占的份额） 。有实力并有吸引力的单位就有权享受最大份额的资源，反之则反之。 2 竞争性战略时期 迈克·波特告诉我们，为了制定公司的战略，不但要对本公司的竞争能 力进行恰如其分的分析，还要对整个行业的竞争动态有所了解。这能帮 助你定下要做什么的决心，但对如何去做这些事情却没有什么帮助。 3 核心能力阶段 每家公司都需要找出“自己特别擅长的事情”，并围绕着自己的这些优 势制定出公司的战略。但公司往往觉得很难找出自己的这种能力所在， 更谈不上如何加以利用，而这恰恰是以流程为中心所能办到的事。这不 仅能回答“该做什么”的问题，而且能回答“是否能做好“的问题。 第8页 战略规划制定的分析框架 第一阶段：信息输入阶段 外部因素分析 竞争态势分析 内部因素分析 第二阶段：匹配阶段 威胁-机会-劣 势-优势矩阵 （SWOT） 波士顿咨询集团矩阵 （BCG） 通用电气矩阵 （IE） 第三阶段：决策阶段 定量战略规划矩阵 （QSPM） 第9页 综合战略管理模型体现了战略管理中各要素间的关系，是一 种广泛接受的过程管理模型 制定基本计划 与任务 明确长期愿景 与使命 评价和选择 战略 战略实施 度量和评价 业绩 实施外部分析 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 第10页 对于战略规划，一般按照如下逻辑思路开展工作 公司战略定位 愿景 使命 战略布局和业务选择 业务单元发展战略 内部影响因素外部影响因素 业务层面 公 司 层 面 做什么，不做什么 业务组合最优化 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 竞争战略 公司战略 职能战略、组织管控、业务流程、资源整合以及实施方案运营层面 组织的各个组成部分如 何有效地利用组织的资 源、流程和人员来实现 公司和业务战略 战略保障 战略体系框架图 第11页 目录 一、战略管理基本概念与工具 1、基本概念 2、基本工具 二、执行战略概述与制定方法 第12页 外部环境分析常用工具（1）——PEST分析 政策 社会 技 术 经 济 Policy:是影响行业发 展的重要宏观驱动 因素，是需要重点 关注的因素 Society:社会发展 对供应与需求会产 生间接影响 Economy: 经济环 境对需求变化产生 影响 Technology:技术发展对行业及企业内部管理提出新的要求 ‐国家层面 ‐地区层面 ‐历史情况回顾 ‐现阶段情况分析 ‐未来情况预测 地 域 角 度 时 间 角 度 第13页 外部环境分析常用工具（2）——行业状况分析 盈 利 性 发展阶段 规 模 状 况 明晰研究对象所处的发展 阶段，并对该发展阶段的 特点作简单介绍 描绘研究对象主要产品的 规模情况，主要关注产量、 销量、销售额以及相应的 增长率等方面 描绘研究对象主要产品的 盈利情况，主要关注利润 率、价格、成本、利税等 方面 第14页 外部环境分析常用工具（3）——五力分析模型 进入障碍 同行业竞争 替代品 供应商（基地&经销商） 购买者（销售终端）  原料独特性  原料有无替代品  供应商的集中程度  批量对供应商的影响  采购总成本对价值链的影响  企业联合对其它企业的威胁  供应商成本向产销企业的转 移  买方或企业的集中程度  购买批量  买方信息  替代产品  拉动力  价格敏感度  买方利润（买方收益）  经济规模  产品的差 异  资本需要  销售渠道  品牌竞争  产品竞争  运营成本竞争  服务竞争  替代品的价格特征  成本转移  买方对替代品的偏好  品牌认知  政府政策  成本转移  成本优势 解释竞争格局的变化 寻找机会与威胁 第15页 外部环境分析常用工具（4）——行业价值链 注释 – 行业价值链分析是将行业价值链 各环节展开后对其利润区分布及 战略控制点作深入分析 – 企业应将其价值链向高利润区进 行延伸以获取更高的盈利能力 – 而战略控制点是指能对整个行业 产生重大影响的关键环节(如，电 脑行业的芯片)，如果可能的话， 企业应将其经营范围覆盖战略控 制点，或与之结成战略同盟，以 此来巩固其在业内的优势地位 控制关键环节 第16页 外部环境分析常用工具（4）——行业价值链 创新 研发 全球 运筹 技术 升级 附 加 价 值 产业 价值链 创 新 研 发 设 计 关 键 零 组 件 制 造 装 配 物 流 行 销 品 牌 微笑曲线 第17页 外部环境分析常用工具（5）——市场总量与结构分析 分析内容 • 市场总量变化 • 各产品的容量及结构变化 • 各地区的容量及结构变化 • 各消费群的容量及结构变化 • 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 • 消费者购买行为的变化 • 价格-市场份额分析 市场结构分析示例 地区3 地区2 地区1 地区4 市场 份额 市场 份额 市场 份额 市场 份额 第18页 内部要素分析常用工具（1）——企业价值链 财务资金 人力资源管理 技术开发 行政管理 MARGIN MARGIN 采购 (质量/价格) 运营 -生产等- (效率/安全/ 质量) 物流 (缩短配送／ 订购时间) 市场/销售 （品牌形象/ 营销/价格） 服务 （客户管理/ 维护信赖度) 有效／迅速的信息系统构 筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 通过迅速开发独特的新产 品，强化竞争优势 灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 > 支 持 活 动 主 要 活 动 示例 第19页 内部要素分析常用工具（2）——内部资源和能力分析 分析方法 注释 – 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要 性以及本企业拥有程度 – 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企 业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度 – 企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上 – 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不 高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥 有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因 素中去 低 高行 业 竞 争 重 要 性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量 第20页 战略选择常用工具（1）——SWOT矩阵 SWOT 矩阵 优势-S （列出优势） 劣势-W （列出劣势） 机会-O （列出机会） SO战略 发挥优势，利用机会 WO战略 利用机会，克服弱点 威胁-T （列出威胁） ST战略 利用优势，回避威胁 WT战略 缩小弱点，回避威胁 1、自董卓已来，豪杰并起，跨州 连郡者不可胜数 2、荆州北据汉、沔，利尽南海， 东连吴会，西通巴蜀，此用武之 国，而其主不能守 3、益州险塞，沃野千里，天府之 土，高祖因之以成帝业。刘璋暗 弱，张鲁在北，民殷国富而不知 存恤 ，智能之士思得明君 1、今操已拥 百万之众， 挟天子而令 诸侯 2、孙权据有 江东，已历 三世，国险 而民附，贤 能为之用 将军既帝室 之胄，信义 著于四海， 总揽英雄， 思贤如渴 1、年近五十而无 立锥之地 2、兵少将弱 1、此诚不可与 （曹操）争锋 2、此（孙权）可 以为援而不可图 也 跨有荆、益，保 其岩阻 天下有变，则命 一上将将荆州之 军以向宛、洛， 将军身率益州之 众出于秦川…… 诚如是，则霸业 可成，汉室可兴 西和诸戎，南抚 夷越，外结好孙 权，内修政理 第21页 战略选择常用工具（2）——波士顾咨询集团矩阵（BCG矩阵） 低 高 低 高 市场份额 市 场 增 长 业务组合BCG矩阵 BCG矩阵可分析出四种不同的业务性质：  明星（高增长、高市场份额）： • 明星业务需要耗费大量现金。明星业务是市场的领 导者，也能够产生大量现金。 • 明星业务大都处于一种净现金流平衡的状态。 为 了保持、扩大明星产品的市场份额，大量投入是值 得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报 将是金牛。  金牛（低增长、高市场份额）： • 金牛产品产生大量利润和现金， 同时，由于低增 长，现金投入要求也比较低。 • 金牛往往是昨天的明星，是公司业务的基石。  问号（高增长、低市场份额）： • 在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因 为问号业务一方面现金需求量大，另一方面又由于 市场份额低，现金回报也低。 • 如果问号业务市场份额长期不增长，则会吸食大量 现金。 • 对待问号业务的策略：或者加大现金投入，或者将 其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可 能的现金， 从而实现提高市场份额或贡献现金。  瘦狗（低增长、低市场份额）： • 要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。 • 要慎重实行昂贵的“营救计划”。 • 瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。 问号 明星 瘦狗 金牛 第22页 战略选择常用工具（3）——通用电气矩阵（IE矩阵） 内部关键要素总加权评分 （业务竞争能力） 外 部 关 键 要 素 总 加 权 评 分 （ 市 场 吸 引 力 ） 与BCG的主要区别： 1、要素的内涵更丰富 2、主要用途有差异 3、区分了战略区间 与BCG的共同点： 1、都从内部与外部两方面进行评价 2、都用矩阵方式对所有产品与服务分类 第23页 战略选择常用工具（4）——定量战略规划矩阵（QSPM矩阵） 关键因素 权重 备选战略 战略1 战略2 战略3 关 键 外 部 因 素 经济 政治/法律/政府 社会/文化/人口/环境 技术 竞争 …… 关 键 内 部 因 素 管理 市场营销 财务会计 流程作业 人力资源 IT信息系统 …… 第24页 目录 一、战略管理基本概念与工具 二、执行战略概述与制定方法 第25页 目录 一、战略管理基本概念与工具 二、执行战略概述与制定方法 1、执行战略概述 2、三年战略路径图 3、年度战略执行图 第26页 执行战略框架 电 网 规 划 电 网 建 设 中短期 局部争先 缩小差距 I T 管 理 人 力 资 源 管 理 电 网 运 维 营 销 服 务 供 应 链 管 理 阶段目标 年度战略执行图 执行战略前提 内部资源能力分析 毕节供电局总体战略 （愿景、使命、价值观，及总体战略目标） 省公司战略 外部环境分析 中长期 精细优化 省内领先 总体目标 三年战略路径图 各大职能领域行动规划 安 全 管 理 财 务 审 计 管 理 战 略 管 理 第27页 目录 一、战略管理基本概念与工具 二、执行战略概述制定方法 1、执行战略概述 2、三年战略路径图 3、年度战略执行图 第28页 三年战略路径图包含六大要素 战略意义描述 现状诊断 KPI及目标描述 关键战略举措及每年里程碑 部门职责 关键成功因素及资源需求 要素 说 明 •对战略目标与战略举措的总体描述 •在该主题上供电局目前尚需要改进的方面， 以及公司已经取得的成绩 •实施该主题的KPI及三年目标 •三年的关键战略举措及每年的里程碑 •与各战略举措对应的各部门职责 •保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障 1 2 3 4 5 6 《孙子兵法》 道 天 地 将 法 第29页 战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑、 资源需求等的概括性描述（一） • 完善采购组织，建立采购中心，实现采购的外部供应商 进一步整合，内部横向及纵向进一步集中，深化供应商 关系，提高采购流程的效率，从而大幅减省综合采购成 本 描述 现状诊断 • 采购组织有待调整，职责有 待集中，考核应进一步明确 • 供应商数量有待压缩，供应 商关系有待深化 • 采购相关流程需进一步优化 目标描述 • 通过以下方式大力减省采购 成本： 减少标准化产品供应商 的数量 实现跨类别供应商的跨 类别采购整合 进一步向省公司集中 实现所有物资的集中采 购 • 提高采购流程的效率和质量 管理 关键成功因素 • 领导对采购组织调整的认可和大 力支持 • 采购人员能力培养和正确的考核 体系 • 标准化产品供应商数量 • 各类省公司框架协议采购 金额比例 • 采购成本减省比例 KPI 资源需求 • 人力资源部对采购中心人员能力 标准进行确认，并调整编制 • 专业采购人员能力培训成本 • 供应商数据库的IT和财务支撑 示例 第30页 战略举措及里程碑描述 责任部门 里程碑 R A C I 2011 2012 2013 1.减少标准化产品（如 电缆、光缆）的供应 商数量 明确将采购划分为标准 化和非标准化产品两大 类，适当减少电缆、光 缆的供应商数量 继续减少电缆、光缆 的供应商数量，并扩 大到所有主要标准化 产品的采购 使主要标准化采 购类别的供应商 数量达到国际水 平，每大类一般 不超过5家 2.逐步统一网络设备制 式，减少设备供应商 数量 逐步统一网络设备制 式，减少设备供应商 数量 逐步统一网络设 备制式，减少设 备供应商数量 3.跨类别供应商设备采 取跨类别综合统谈框 架协议，并在长期持 续整合小灵通设备与 终端的采购 完成前十大跨类别设备 供应商的综合统谈框架 协议 整合设备、服务和终 端采购，形成设备、 服务和终端综合的跨 类别框架协议 继续深化跨类别 框架协议，实现 对大型供应商采 购成本的明显降 低 4.继续将地市公司的采 购职能集中到省公司， 减少其采购比例 地市公司采购部门职 能进一步削弱，形成 以收、验、发货为主 要功能的单元，并入 建设部门 示例：战略举措和里程碑 战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑、 资源需求等的概括性描述（二） 第31页 战略目标与举措的总体描述描述主要包括要达到的目的及关键 举措 1 实现该目标对 公司价值产生 的影响 该主题要达到 的目的 说明实现目标 的主要举措， 是三年战略举 措的描述和提 炼 灵活应用产品组合 区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策 略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品 组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值 示意 第32页 对供电局现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持2 在该举措上，供电 局有哪些不足？导 致了何种负面影响 ？ 通过对标发现 了哪些问题？ 部门内部常遇 到哪些问题？ 利益相关者 (包括供应商、 客户等)认为 哪些需要改进 ？ 其他部门或供 电局领导认为 哪些方面还要 改进？ 哪些方面与公 司的要求差别 较大？ 与其他兄弟单 位相比，我们 有哪些差距？ 这些问题是否由事 实支持？它们是否 会对公司产生较大 影响？ 最终的现 状诊断结 果 发现问题 经常要检 查的六大 方面 第33页 实施目标反映战略举措欲达到的理想状态，可能是定量或定性 的 3  供电局现有的问题 • 根据现状诊断的结果 确定需要改进的重点 方面，以此为依据设 定改进目标  对应的价值指标 • 分析与该举措的关键价 值指标，确定价值指标 未来的目标值  供电局的其他考虑 • 贵州电网公司的要求 • 与省内其他兄弟单位的比 较  制定合理的、富有挑战性的目标 • 仅仅“比过去好”是不够的， 应该综合考虑供电局的需求 • 目标的制定要以事实为依据， 不要不切实际 • 有效的目标既不能过于理想， 难于达到，从而抑制积极性； 也不能过于保守，不费努力就 可以完成，从而无法发挥供电 局的最大潜力  可能是定性的，也可能是定量的 • 把通过KPI确定的定量目标作为 重要输入 • 可以包含一些定性的目标，比 如完成某项工作，等等 第34页 KPI反映该主题的执行效果，并与供电局战略目标紧密联系3  KPI是...  KPI能... •分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与业务发展战略 相一致的软性参数等 •能有效反映该举措对供电局战 略目标产生的影响 •对关键经营行动的反映，而不 是对所有操作过程的反映 •需要得到高层领导与被考核者 的认同 •使高层领导清晰了解该举措 对供电局战略目标带来的影 响 •使相关部门及人员明确在行 动中最需要花费精力的方面， 更有效地分配人力、财力、 物力 •使相关部门及人员及时诊断 经营中的问题并采取行动 •帮助推动该举措的实施 •关键业绩指标的情况提供了 一个业绩管理和上下级的交 流沟通的基础 第35页 好的KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对供电局 战略目标有重大影响  可衡量性  重大影响  可操作性  平衡性 性质 •是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？ • 量化的 • 易于衡量 • 明确定义并 易理解 • 对实现战略 目标的驱动 力 • 相关性 • 有重点的且 经优先排序 • 可影响 • 公正、公平 • 整体性 • 平衡取舍 说明 问题 •关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩 的单个方面？ •关键业绩指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非 对成长的投资？ •关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润) ？ •指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司 战略目标相连？ •关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 ？ •关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ •所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指 标？ •业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 3 第36页 确定三年战略举措时可从流程、组织、技能和绩效考核四个方 面来考虑，也可结合相关专业框架来确定 4 制定战略举措的“四种视角” 问题 流程 组织 绩效考核 技能 三年发展战略举措 专业部门的框架 人力资源管理 招聘 绩效与薪酬 职业发展 退出 个人发展 人力规划 人力资源管理框 架 第37页 战略目标与举措的制定要接应公司战略，并综合各种输入4 对公司战略的接应 诊断问题的解决举措 三年战略路径图 主要改进杠杆 及里程碑描述 责任部门 里程碑 R A C I 2005 2006 2007 1. 减少标准化产品 （如电缆、光缆） 的供应商数量 明确将采购划分为标 准化和非标准化产品 两大类，适当减少电 缆、光缆的供应商数 量 继续减少电缆、光缆 的供应商数量，并扩 大到所有主要标准化 产品的采购 使主要标准化采 购类别的供应商 数量达到国际水 平，每大类一般 不超过5家 2. 逐步统一网络设 备制式，减少设 备供应商数量 逐步统一网络设备制 式，减少设备供应商 数量 逐步统一网络设 备制式，减少设 备供应商数量 3. 跨类别供应商设 备采取跨类别综 合统谈框架协议， 并在长期持续整 合小灵通设备与 终端的采购 完成前十大跨类别设 备供应商的综合统谈 框架协议 整合设备、服务和终 端采购，形成设备、 服务和终端综合的跨 类别框架协议 继续深化跨类别 框架协议，实现 对大型供应商采 购成本的明显降 低 4. 继续将地市公司 的采购职能集中 到省公司，减少 其采购比例 地市公司采购部门职 能进一步削弱，形成 以收、验、发货为主 要功能的单元，并入 建设部门 5. 设立省公司专门 的采购中心，整 合设备、维护及 备件采购，统一 由采购中心负责。 并在中长期，设 立省公司独立的 采购部，整合包 括主要营销物资 的采购 在计划建设部下成立 专门的采购中心，形 成专职的采购经理， 并按采购类别和重要 供应商划分采购经理 的责任，建立采购经 理的考核体系 将维护备件和部分维 保服务的采购权由维 护部门转至采购中心 将采购中心独立为采 购部，统一负责公司 所有主要采购，首先 包括所有维保服务和 小灵通终端采购，并 建立采购人员的职业 通道 由采购部统一采 购公司所有物资， 包括设备、备件、 建设、维保服务、 营销物资、办公 物资等 第38页 战略举措及每年里程碑的制定应充分考虑可行性，并支持战略 目标的实施目标 4 供应链管理水平提升示例 战略举措及里程碑 描述 责任部门 里程碑 R A C I 2011 2012 2013 1. 减少标准化产品（如电缆、光 缆）的供应商数量 明确将采购划分为标准化和非标 准化产品两大类，适当减少电缆、 光缆的供应商数量 继续减少电缆、光缆的供应商 数量，并扩大到所有主要标准 化产品的采购 使主要标准化采购类别 的供应商数量达到国际 水平，每大类一般不超 过5家 2. 逐步统一网络设备制式，减少 设备供应商数量 逐步统一网络设备制式，减少 设备供应商数量 逐步统一网络设备制式， 减少设备供应商数量 3. 跨类别供应商设备采取跨类别 综合统谈框架协议，并在长期 持续整合小灵通设备与终端的 采购 完成前十大跨类别设备供应商的 综合统谈框架协议 整合设备、服务和终端采购， 形成设备、服务和终端综合的 跨类别框架协议 继续深化跨类别框架协 议，实现对大型供应商 采购成本的明显降低 4. 继续将地市公司的采购职能集 中到省公司，减少其采购比例 地市公司采购部门职能进一步 削弱，形成以收、验、发货为 主要功能的单元，并入建设部 门 5. 设立省公司专门的采购中心， 整合设备、维护及备件采购， 统一由采购中心负责。并在中 长期，设立省公司独立的采购 部，整合包括主要营销物资的 采购 在计划建设部下成立专门的采购 中心，形成专职的采购经理，并 按采购类别和重要供应商划分采 购经理的责任，建立采购经理的 考核体系 将维护备件和部分维保服务的采 购权由维护部门转至采购中心 将采购中心独立为采购部，统 一负责公司所有主要采购，首 先包括所有维保服务和小灵通 终端采购，并建立采购人员的 职业通道 由采购部统一采购公司 所有物资，包括设备、 备件、建设、维保服务、 营销物资、办公物资等 通常在3－ 5个之间 各年的里程碑具 有可行性，是一 个渐进的过程 每年的里程碑要支持 战略目标的实现，并 具有战略重要性 第39页 RACI指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人 R:负责 实施某项活动的职位 “行动者” A:决策 具有“是/否”职权的职位 “阀点” C:咨询 决策和行动之前参与或被咨询的职位 “在环中” I:告知 需要知道决策或行动结果的职位 “保持在视野中” 实际完成任务的人，行动者，为行动和实施负责。负责的程度由决策者 确定。负责人可以有多个。 最终决策人。具有决定“是/否”的职权并具有否决权。一项任务只能有 一个决策者。 最终决策或行动之前被咨询的人。双向交流。 决策制定之后需要被通知的人。单向交流。 5 第40页 RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责5 • RACI分析是一种用于识别 模糊不清的职能领域、关 键活动和决策点的工具 • 通过该方法能够明确不同 领域、活动和决策点的区 别并通过团队协作得到解 决 • 该方法促使管理层积极参 与系统描述关键活动的流 程以及需完成的决策，并 明确与上述活动和决策相 关的每个参与方的职责 关键定义 目的/作用 • 协助工作组保持流程中个 人/部门职责设置的一致性 • 明确个人/部门的职责和职 能 • 确定决策方 • 消除对流程中各方对工作 的误解，鼓励团队工作 • 减少重复工作 • 设置“咨询步骤”和“通知步 骤”，实现流程运作过程中 个人/部门之间更好的沟通 第41页 使用RACI的实施指导方针  在制定职责和职能时考虑公司文化 – 消除“自己监督自己”的现象 – 鼓励团队工作  将决策（A）和负责（R）设置在适当的层级（接近行动或所需具备的知识）的 个人/部门上  每个活动只能有一个最终决策者  决策者必须具备所需职权  所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流 5 第42页 关键成功因素和资源需求是战略目标与举措取得成功的重要保 障 6 • 关键成功因素是一个词或一个 词组，比如低价格，领导重视 等 • 关键成功因素指影响战略目标 与举措实施的关键要素 • 不同的行业、不同企业、企业 不同发展时期可能具有不同的 关键成功因素 • 关键成功因素之间存在相互影 响和关联 关键成功因素 资源需求 • 通常指为了实现战略目标与举 措需要的人力、财力、物力、 技术、政策、时间等资源 • 这些资源是主题取得成功的必 要非充分条件 • 通常需要其它部门对该举措的 实施予以支持，要与RACI相一 致 第43页 关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程 • 进行“头脑风暴”，产生初始的关键成 功因素 • 收集信息 • 与主要相关部门进行访谈 • 产生初始的关键成功因素集 • 应该覆盖相关组织的所有重要活动 • 与相关部门共同检验关键成功因素 • 重复上面的步骤，直到完成的关键成功 因素被很好地接受 确定关键成功要素的方法 • 关键成功因素之间是否避免了牵连 • 确定的关键成功因素是否与战略目标直 接一致 • 有没有完整详细地阐述关键成功因素 • 关键成功因素应有足够的高度来驱 动较多的关键业务流程 • 关键成功因素是否是一组清晰而可以达 到的结果，这些结果对于达成战略目标 是必须的 • 一般来说，有1到5个关键成功因素便足 以达成目标 确定关键成功要素的原则 6 第44页 通过五大步骤制定战略路径图 确定路径图制定 模板 召开动员 及培训会 议 制定战略路 径图框架 与各部门沟 通并修订路 径图 汇总及整理 •给出制定战略路 径图的框架和模 板 •明确战略路径图 各元素 •领导对制定战略 路径图进行动员 •对制定战略路径 图进行培训 •梳理制定战略路 径图的主要输入 •制定战略路径图 框架 •项目组内讨论， 对战略路径图予 以完善 •有关的职能部门 就战略路径图进 行跨部门沟通 •汇总战略路径图 •检查各发展主题 之间的一致性， 形成最终的战略 路径图 主要 活动 • 战略路径图模板 及说明 •RACI表 •制定战略路径图 的培训材料 •主要输入汇总模 板 • 战略路径图初稿 • 战略路径图二次 修改稿 • 战略路径图终稿 关键 文档 第45页 目录 一、战略管理基本概念与工具 二、执行战略概述制定方法 1、执行战略概述 2、三年战略路径图 3、年度战略执行图 第46页 年度战略执行图的主要目的是将每年的战略目标及战略举措细 化为可执行的行动方案 主要改进杠杆 及里程 碑描述 责任部门 里程碑 R A C I 2005 2006 2007 1. 减少标准化产品（如 电缆、光缆）的供应 商数量 明确将采购划分为标准化 和非标准化产品两大类， 适当减少电缆、光缆的供 应商数量 继续减少电缆、光缆的供 应商数量，并扩大到所有 主要标准化产品的采购 使主要标准化采购 类别的供应商数量 达到国际水平，每 大类一般不超过5家 2. 逐步统一网络设备制 式，减少设备供应商 数量 逐步统一网络设备制式， 减少设备供应商数量 逐步统一网络设备 制式，减少设备供 应商数量 3. 跨类别供应商设备采 取跨类别综合统谈框 架协议，并在长期持 续整合小灵通设备与 终端的采购 完成前十大跨类别设备供 应商的综合统谈框架协议 整合设备、服务和终端采 购，形成设备、服务和终 端综合的跨类别框架协议 继续深化跨类别框 架协议，实现对大 型供应商采购成本 的明显降低 4. 继续将地市公司的采 购职能集中到省公司， 减少其采购比例 地市公司采购部门职能进 一步削弱，形成以收、验、 发货为主要功能的单元， 并入建设部门 5. 设立省公司专门的采 购中心，整合设备、 维护及备件采购，统 一由采购中心负责。 并在中长期，设立省 公司独立的采购部， 整合包括主要营销物 资的采购 在计划建设部下成立专门 的采购中心，形成专职的 采购经理，并按采购类别 和重要供应商划分采购经 理的责任，建立采购经理 的考核体系 将维护备件和部分维保服 务的采购权由维护部门转 至采购中心 将采购中心独立为采购部， 统一负责公司所有主要采 购，首先包括所有维保服 务和小灵通终端采购，并 建立采购人员的职业通道 由采购部统一采购 公司所有物资，包 括设备、备件、建 设、维保服务、营 销物资、办公物资 等 三年战略路径图 年度战略目标与举措执行图 供应链能力 提升 • 是否建立了需求标准 化模版和电子流程接 口 • 省分级管理的供应商 占总供应商数量的比 例 • 平均采购供应周期 • 是否成立了由运维部 门人员为主的到货检 验小组 • 省公司框架协议采购 金额占总采购的比例 • 相关供应商采购价格 下降幅度 • 是否设立了采购中心 • 是否形成了采购经理 职责和考核体系 • 备件和维保服务集中 由采购中心采购的比 例 • 是否划分了标准化和非 标两类产品 • 标准化类别的供应商数 量 • 跨类别统谈综合框架协 议的数量和金额 采购相关流程的优化 强化供应商关系管理 逐步调整采购部门的组织 和职能定位 进一步扩大和深化集中采 购 KPI • 标准化 产品供 应商数 量 • 各类省 公司框 架协议 采购金 额比例 • 采购成 本减省 比例 形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判 明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版 建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口 对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围 继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例 在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理 并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系 将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心 明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类 适当减少电缆、光缆的供应商数量 完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议 建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法 成立由运维部人员为主的到货检验小组 15个战略目标 战略强调稳定性 战术强调灵活性 1、根据任务、敌情和地形来定——动态调整 2、集中优势兵力各个击破——依次安排 3、寻找敌人的弱点——先易后难 4、保持通信联络，协同动作——适时沟通 5、赶早侦察弄清敌情、地形——信息收集 第47页 通过三年战略路径图，我们可以进一步细化制定每年的战略 执行图 供应链 能力提 升 • 是否建立了需求标准化 模版和电子流程接口 • 省分级管理的供应商占 总供应商数量的比例 • 平均采购供应周期 • 是否成立了由运维部门 人员为主的到货检验小 组 • 省公司框架协议采购金 额占总采购的比例 • 相关供应商采购价格下 降幅度 • 是否设立了采购中心 • 是否形成了采购经理职 责和考核体系 • 备件和维保服务集中由 采购中心采购的比例 • 是否划分了标准化和非 标两类产品 • 标准化类别的供应商数 量 • 跨类别统谈综合框架协 议的数量和金额 采购相关流程 的优化 强化供应商关 系管理 逐步调整采购 部门的组织和 职能定位 进一步扩大和 深化集中采购 KPI • 标准化产 品供应商 数量 • 各类省公 司框架协 议采购金 额比例 • 采购成本 减省比例 形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判 明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版 建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口 对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围 继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例 在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理 并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系 将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心 明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类 适当减少电缆、光缆的供应商数量 完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议 关键举措 2011年关键行动KPI战略目标 建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法 成立由运维部人员为主的到货检验小组 第48页 按照下面的四步法制定年度战略执行图 年度战略举措的分解 细化KPI及衡量指标 设定目标值及业绩区间 将年度战略举措系统地分解，形成年度战略执行图 年度执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一 致性 通过标杆分析, 历史绩效表现, 价值模型分析, 确定指标的目标 值 通过分析和讨论, 设定目标值的绩效范围 KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志 平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标 描述 审视年度战略执行图，保持与 三年战略路径图的一致性 重新审视年度年度战略执行图，保持与三年战略路径图的一致 性 建立各个举措的时间, 资源和风险的规划并在部门间达成共识 步骤 1 2 3 4 制 定 年 度 战 略 执 行 图 的 四 步 骤 第49页 战略执行图是战略举措分解的主要工具 战略执行图 • 清晰实在的内容 主题描述要可执行、可衡量以及可控制 • 严密的逻辑关系 – 垂直关系 • 应该“互相独立，完全覆盖，没有 重叠”（MECE） • 逻辑上在同一程度或水平 • 与其它主题不矛盾 • 有超过2个但不超过7个的并列项 – 水平关系 • 具有因果联系，低层支持高层 • 在高一层战略的范围内 – 斜角关系 • 同上层主题没有冲突 建立战略执行图的指导原则 愿景 主题 举措 子举措 行动 1 第50页 按照下面的模板将2011年的举措细化成可执行的行动 对年度目标予以描述，通 常为定性描述 针对该主题对应的KPI设定 年度目标值 对举措设定 KPI及目标值 明确各部门 的职责 将举措分解 到关键行动 设定每个行 动的完成标 志 安排行动执 行进度安排 1 第51页 战略执行图的构建是一个反复循环的过程 初步建立战略执行图 • 检查三年发展规划的目标和关键业绩 指标能否为举措和关键行动所支持 • 检查逻辑性 访谈相关人员 • 产生最初的分析逻辑图 • 抓取重要而独特的商业属性 • 决定/更新对每版战略执行图的视角 访谈 确认图中的联系 • 评估执行图，确保每项和潜在的衡量标准是 相关的 • 比较图中的元素和当前的衡量标准来确保完 整性 • 从宏观角度审查，确保与总体愿景的一致性 分析整理确认 1 第52页 依据战略的KPI，得到各举措对应的KPI2 行动完成标志 行动完成标志 行动完成标志 子举措目标 子举措目标 子举措目标 举措目标 举措目标 举措目标 战略 举措 举措 举措 子举措 子举措 子举措 行动 行动 行动 战略执行图 指标体系 战略目标 第53页 为对KPI和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩 区间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值 3 • 每个指标的历史表现 可以帮助理解这个指 标一直以来的变化和 可能的 偏差 • 需勘查指标历史上的 主要波动 • 需要时，对每个指标 进行细化的分解（分 地区，部门，时间等） 。这样的分解会让人 更好的理解发展趋势， 一些异常情况以及某 些需要特别关心的地 区 • 应充分利用以前的数 据 • 对一些以前没有跟踪 过的指标，没有历史 数据。可以试图估计 当前的绩效水平 理解当前绩效 • 与同类公司的比较可 以作为理解历史数据 的背景 • 同类公司包括：竞争 者、其它业务单元、 以前的目标等 • 潜在来源包括标杆比 较研究、管理杂志、 内部管理报告 • 当数据可得性影响分 析时，尽量获得可能 的信息（分地域、产 品线等） • 在这个阶段，我们更 注重大小的排序，而 不是数值 确定参考点 • 并不是每个指标都有 延伸的目标的 • 绩效目标应与公司总 体目标一致 • 选中的绩效目标将决 定使用的设定目标所 用的分析方法 • 应有不同种类选定的 绩效目标形成的组合 确定绩效目标 • 基于过去的绩效、参 考点和绩效目标，设 定每个评估指标的初 始目标 • 这些目标是初步的 – 无需花费过多时间追 究精确值 • 这一步要与股东密切 合作，这样提出的目 标很易于接受 • 注意，指标有不同的 时间范围。每项都有 自己的时间表 建立初始目标草案理解当前绩效 确定参考点 确定绩效目标 建立初始目标草案 第54页 同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标3 • 根据不同的情况，资源限 制可以使“自上而下”的 估计，或是“自下而上” 的过去预算的叠加 • 在战略规划的流程中应反 映战略投资和运营预算 • 此阶段精确性并不是最重 要的。在情景建立中，会 需要更精确的预测 • 资源限制的估计会处于一 个范围中 • 这一步用于标出每个指标 在既定资源限制下的可能 达到的边界值 • 因为在开始阶段，目标的 建立都是相互独立的。所 以在达到某个目标时，就 无法达到另一个目标 • 目标之间的让步和协调是 有必要的 – 这一步的目标 是确定基于资源的目标边 界限制 理解高层的资源限制 理解达到目标的难易程度 第55页 最后根据组织目标和资源限制建立目标选项，并确定最后定案 目标和绩效带 3 • 挑选几个标准来评估不同 的情景（如达成目标的容 易程度、与目标的一致程 度、延伸因素、组织内部 的支持等） • 以对达到公司战略目标的 影响为评判标准，评估不 同的情景 • 这一步可能需要合作完成。 同时，鉴于其战略重要性， 应得到高层的关注 • 目标设定对个人绩效目标 影响甚大，从而成为热点 话题。对这一点应保持敏 感。 • 这一步更似流程性的步骤， 而非管理层来做很大的改 变 • 目标必须得到高层执行官 和负责目标的经理的完全 一致的统一 • 目标在组织中的广泛沟通 能创造一种对目标的感知， 同时也鼓励合作 • 应注意到目标的设定是多 个回合的过程，可能需要 在整个计划以及管理循环 中不断的调整的修改 • 绩效带驱动一个预警系统， 比如当指标值落出了安全 区域，会以红灯警示 • 绩效带开始又背指标的人 来设定，并又他/她的上级 来通过 • 使用历史信息和统计工具 能帮助设定初始的绩效带， 但是背指标的人来确定安 全和危险的区域 • 目标一旦改变，绩效带必 须随之修改 优先排序措施 定案目标 定案绩效带 第56页 设定目标可以采取标杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工 具 3 目标设定的工具 标杆比照 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 19851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1) 客户满意 度 (%) Time B公 司 A公 司 本公司 描述 • 根据与同类公司相关绩效的比较来改进 优点 • 典型的数据收集过程 • 突出了本公司的弱点 • 易于阐明目标设定背后的逻辑 缺点 • 同类公司的战略可能与本公司不一样，从而 削弱的可比性 • 进行全局的比较需较大的投入 • 没有激励本公司超越竞争者的表现 描述 • 通过了解历史数据和目前状况，在过去绩 效的基础上作改进 优点 • 易于阐明目标背后的逻辑 • 方法简便，不会耗费太多时间 • 合适与非战略的评估指标 缺点 • 忽略了设定的目标可能不足以达成战略目 标 • 与战略没有连接 • 基本没有考虑延伸客户的能力来获得突破 性的绩效 描述 • 对于为突破性的战略目标服务的举措来 说，延伸目标法是可行的 优点 • 推动组织向更高的成就行进 • 易于计算（在范围内） 缺点 • 经常会导致公司低层对相关经理的反感 • 缺乏信息的逻辑，解释目标值与公司战 略目标的联系 增量改进 1999 掉话 率 (1,000 Call) 0 5 10 Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2 1995 1996 1997 1998 历史表现 目标绩效 延伸目标 时 间 延伸 目标 突破 指 标 (%) 40% 50% 60% 70% 80% 第57页 绩效带的建立过程需要基于对历史信息严谨的数据分析，经过 管理层的输入和接受后，绩效带才能最终定案 3 有 无 收集历史信息 进行数据分析 Regression line Sum of squar e due to error (SSE) 分析有意义么？ R2 = 90% 管理层通过定性分析决定绩效带 管理层接受之后 最后定案绩效带 设定初始绩效带 管理层的输入和接受是定案绩效带的必要条件 第58页 在确定年度战略执行图之前，需再审视其与三年战略路径图之 间的一致性，并得到各部门认同 4 战略目标 与举措得 到有效执 行并改进 公司绩效 领导层的支持 •局领导要将三年发展战略路径图和 年度战略执行图作为安排公司工作 的重要工具 •管理KPI及目标值，确保执行效果 •为战略举措和行动配置所需的资源 各部门之间的认同 •大量战略举措和行动都需 要跨部门协作，不同部门 都要担任不同的角色 •确保所有的举措和行动能 得到各部门认同，能获得 所需的支持和资源 有效的实施管控 •执行过程中需要专门的 机构或部门对执行情况 进行监控 •要与各个部门和员工的 绩效挂钩 与战略路径图之间一致 •年度战略执行图是三年战略路径图的 细化，要支持三年目标的实现 •要为下一年度的行动做准备 战略目标得到有效 执行的关键成功因素