项目采购管理
项目采购包含买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般
项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。
项 \目 \采 \购 \管 \理 \培 \训
讲师： X X X 2 0 2 X . X X
H O M E | S E R V I C E | F A Q | C O N T A C T
P R O C U R E M E N T M A N A G E M E N T
Introduction To Project Management
项目管理概论
Preparation Of Procurement Plan
采购计划的编制
Inquiry Plan And Inquiry, Negotiation
询价计划与议价
Supplier Evaluation And Selection
供应商评估选择
Contract Management And Contract Closure
合同管理和收尾
目
录CO
NT
EN
TS
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO目录
项目采购包含买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般项目采购
是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。
Introduction To Project Management
项目管理概论
第 一 部 分
采购
• 世界银行：以不同方式通过努力，从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。
• PIM：为达到项目范围的工作，从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。
采购按内容分类
• 货物采购：购买项目建设所需的投入物，及与之
相关的服务；机械、建筑材料、建筑材料等
• 工程项目采购：通过招标等方式选择工程承包单
位；人员培训、维修等
• 咨询服务采购：项目投资准备工作、工程设计、
施工监理、技术援助；聘请咨询公司或咨询专家
采购按采购方式分类
• 招标采购：公开招标采购；邀请招标采购
• 非招标采购：询价采购；直接采购；自营工程
• 招标采购：公开招标采购；邀请招标采购
• 非招标采购：询价采购；直接采购；自营工程
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO项目管理概论
为实现项目范围，而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
PMBOK定义
项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定市场中相互作用。
一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的
角度来进行的。
• 买方：委托人、甲方、被提供人、关键项目干系人。
• 卖方：合同方、承包商、供应商、厂商
• 基本的采购过程并不会改变。
角度
从项目执行组织外部获取货物或服务
方式
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO项目管理概论
自制-外购决策
发布建议邀请书
收到建议
签署合同
完成大部分工作
正式介绍合同
询价计划与询价议价
合同管理和合同收尾
采购计划编制
询价计划编制
询价
供方选择
合同管理
合同收尾
能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，
提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。
健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认
真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。
好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购
的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定。
项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关
系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制
制度，难免会出现贪污、浪费的现象。
项目采购管理过程
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO项目管理概论
项目采购的重要性
项目采购包含买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般项目采购
是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。
PROCUREMENT PLAN PREPARATION
采购计划编制
第 二 部 分
它本身就是一个项目管理过程。它确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到更好满足。
采购计划
• 决定是否要采购
• 采购多少
• 如何采购
• 何时去采购
• 采购什么
1. 事业环境因素
2. 组织过程资产
3. 项目范围说明书
4. 工作分解结构
5. 工作分解结构字典
6. 项目管理计划
. 风险登记册
. 与风险相关合同协议
. 资源需求
. 项目进度计划
. 活动成本估算
. 成本基准
输入
工具和技术
• 自制-外购分析
• 专家判断
• 合同类型
采购计划
• 采购管理计划
• 合同工作说明书
• 自制-外购决策
• 请求的变更
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO采购计划编制
理解为什么想要采购产品和服务，及制定采购计划编制需要哪些输入很重要。
• 例1：企业信息化项目中如需采购ERP软件
• 例2：IT项目的外购对象往往不只是某个硬件或软件
自制-外购决策分析
自制：在执行组织内部进行某一项目工作；
外购：从执行组织外部获得产品或服务
• 它是用于决定是在组织内部制造某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买
这些产品或服务的一种管理技术。
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO采购计划编制
工具和技术
输入
自制的理由 外购的理由
生产成本低 外购成本低
无合适供应商 保留供应商的许诺
保证充足的供应 保证供应灵活性和可替代性
发挥边际效用 生产能力不足
排除供应商间的勾结 降低存货成本
获得特殊的产品 获得技术活管理能力
维持组织的才能 互惠性
保护专利，保证质量 产品受到专利或商业秘密保护
增加企业规模 在重要商业环节享有免费管理
专家判断：经常需要专家的技术判断来评估这个过程
的输入。专家的意见可以来自任何具有某项专业知识
或经过某项专业培训的团体或个人。意见可以源于很
多渠道，包括：
• 内部专家：执行组织单位内的其他单位。
• 外部专家：咨询工程师、专业和技术协、行业集团、潜在供
应商。
不同的合同类型或多或少地适合于不同类型的采购。
按合同的支付进行分类，合同一般可分为以下三类：
固定价格合同（固定总价合同）；成本补偿合同；
单位合同
平衡点分析法
合同类型
自制 -外购决策分析
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO采购计划编制
工作范围、特殊要求、
验收标准、适用标准、可交付成果
时间表、执行期限、工作地点
SOW内容
一个好的SOW可以让买方
对买方的需求有清楚
的了解。
很多合同都包括工作说明书，
它是对采购所要求完成的工作的
描述。工作说明书足够详细地说明
了采购项目， 以使预期的卖主确定
其是否具备提供该项目
的力。详细程度
随采购项。
工作说明书
（SOW） 应说明如何管理其他采购过程（从询价计划编制到
合同收尾）。
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO采购计划编制
采购管理计划
根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正
式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的
分项。
例如：采用何种合同类型？
如果需要使用独立估算做评价标准，那么由谁、何时去做
独立估算？如果执行组织设有采购部，那么项目管理班子
自己可以采取什么措施？
如果需要标准采购文档，应从何处获取？
如何对多个卖主进行管理？
采购如何与项目的其他方面相协调？
根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的、
非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。
项目采购包含买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般项目采购
是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。
INQUIRY PLAN AND INQUIRY, NEGOTIATION
询价计划与议价
第 三 部 分
输入
1、采购管理计划
2、工作说明书
3、其他计划
输出1
1、采购文件
2、评价标准
3、工作说明书更新
工具与技术
1、招标说明会
2、广告
工具与技术
1、标准表格
2、专家判断
输出2
1、建议书
询价计划编制 询价
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO询价计划与询价、议价
1、邀请提交建议书（Request for Proposal)
用于征求潜在卖方建议书的文件。
2、报价邀请书（Request for Quotation）
依据价格选择供应商时用于征求潜在卖方报价或投标的文件。
询价就是从潜在的卖方处获得建议书或标书，寻找潜在供应商，
向其发出询价信息，及相关的需求说明书或招标文件，邀请可
能的供应商给出报价的过程。
买方询价的方式：广告、谈判、召开招标会议、小批购买或试用
询价过程最终的结果是收到建议书或投标书。
采购文件用于向可能的供应商征集建议书。
常见的两种询价文件：
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO询价计划与询价、议价
组织评标委员会
申请公证
未中标单位
收回招标文件
退还投标保证金
组织招标班子
申请批准招标
编制招标文件和标底
发布招标公告
投标资格预审
发放投标文件、收
取投标保证金
组织招标文件答疑
接收投标文件
开 标
询 标
评 标
决 标
与中标者签订合同
履行合同
组织招标班子和准备文件1
发布公告和开展资格审查2
发放招标文件和召开标前会议3
开标和评标阶段的工作4
决标与签约5
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO询价计划与询价、议价
项目采购包含买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般项目采购
是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。
SUPPLIER EVALUATION AND SELECTION
供应商评估选择
第 四 部 分
输入 工具与技术 输出
供应商建议书评价
建议1 建议2 建议3
标准 权重 分级 评分 分级 评分 分级 评分
技术手段 30％
管理方法 30％
历史绩效 20％
价格 20％
总分数 100％
• 建议书
• 评价标准
• 组织策略
• 合同谈判
• 加权方法
• 检查方法
• 独立估计
• 合同建议书
• 评价标准
• 组织策略
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO供应商的评估与选择
供应商评分表
序号
极差 差 较好 良好 优秀
0分 1分 2分 3分 4分
1 产品质量 √
2 技术服务能力 √
3 交货速度 √
4 能否对用户的需求做出反应 √
5 供应商的信誉 √
6 产品价格 √
7 短期付款期限 √
8 销售人员的才能和品德 √
9 人际关系 √
10 产品说明书和使用手册的优劣 √
供应商选择的方法
供应商评价标准
按时交货
到货状况
技术支持
培训
服 务
财务稳定性
管理
地点
公 司
质量
价格
产 品
直 接 判 断 法
评 分 法
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO供应商的评估与选择
采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析，采购成本一般包括售价、采购
费用、运输费用等各项支出的总和，同过计算分析针对不同供应商的采购成本，选择采购成本比较低的供应商。
甲供应商：200x320+200x5+200＝65200元
乙供应商：200x300+200x30+500＝66500元
eg：某单位计划需要采购某种物资200t，甲、乙两供应商供应的物资质 量均符合企业的要求，信誉也比较好。离企
业比较近的甲供应商的报价为320元/t，运费为5元/t，订购费用（采购中的固定费用）支出为200元；离企业比较远
的乙供应商报价为300元/t，运费为30元/t订购费用为500元。
试采用成本比较法，选出合适的供应商。
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO供应商的评估与选择
Eg：需求方按如下分配比例来评价本
地的供应商：产品质量占40分，价格
占35分，合同完成率占25分。根据上
期统计资料对供应商进行考评。
某物料供应商上期统计资料表
供应商 收到的商品量（个） 验收合格量（个） 单价（元） 合同完成（%）
甲 3000 2920 88 98
乙 3400 3200 86 92
丙 600 480 93 95
丁 1300 1200 90 100
如果规定得分在90~100为A级，
得分在75~90为B级，那么甲、
乙、丁为A级供应商，丙为B级
供应商。
计算得出个供应上的综合得分如下：
（2920÷3000）×40+（86÷88）×35+×25=
（3200÷3400）×40+（86÷86）×35+×25=
（480÷600）×40+（80÷93）×35+×25=
（1200÷1300）×40+（86÷90）×35+1×25=
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO供应商的评估与选择
线性权重法（加权综合评分法）
直接签订合同
长
短
持续时间
供应面窄，信任度高
时间紧迫，保密要求高
对供应商情况有清楚掌握
供应面窄，时间紧迫
涉及机密
议标
对供应商情况有所掌握
供应面较窄
有限竞争性招标
标准化、定型化程度高
透明度要求高
供应面很广高
低
高
低
强
弱
公开竞争性招标
适用透明度管理成本买方议价能力
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO供应商的评估与选择
招标法
1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负
责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组
偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
应商和淘汰的供应商。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降
低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小
型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、地方分销商愿意持有闲
置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
案 例 分 析
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO供应商的评估与选择
请结合
柯达公司的
案例思考以下
问题
柯达公司将在全球范围内选择供应
商，首先肯定对现有的控制系统供
应商进行评价，主要调查对产品、
服务、潜在的成本降低能力、全球
竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后根据对潜在的供应商进行评价，
将供应商分为3类：世界一流供应
商、首选的供应商和淘汰的供应商，
根据合作目标选择尽量少的供应商
进行合作。
采购管理是供应商管理的重要组成
部分，而对供应商的策略是采购管
理中的重要内容，在供应商管理中
要求准时采购，这就要求精选少数
供应商。
一方面，管理供应商比较方便，也
有利于降低采购成本；另一方面，
有利于供需之间建立长期稳定的合
作关系，有利于保证质量。
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO供应商的评估与选择
柯达公司在控制系统中
是怎样选择供应商的？
从柯达公司成功案例中，
我们应当在供应链管理
中如何选择供应商？
项目采购包含买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般项目采购
是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。
CONTRACT MANAGEMENT AND CONTRACT CLOSURE
合同管理和收尾
第 五 部 分
合同被定义为：”平等主体的自然
人、法人、吉他组织之间设立、变
更、终止民事权利义务关系的协议。
“具有如下法律特征：
项目合同的概念
1.合同是一种民事法律行为。
2.合同是两个以上当事人意思表示一致的
民事法律行为。
3.合同是以设立、变更、终止民事权利义
务关系为目的的民事法律行为。
4.合同是当事人各方在平等、自愿的基础
上产生的民事法律行为。
合同管理
企业的经济往来，主要是通过合
同形式进行的。企业合同管理是
指企业对以自身为当事人的合同
依法进行订立、履行、变更、解
除、转让、终止以及审查、监督、
控制等一系列行为的总称。其中
订立、履行、变更、解除、转让、
终止是合同管理的内容；审查、
监督、控制是合同管理的手段。
合同管理必须是全过程的、系统
性的、动态性的。
合同管理的内容
采购合同的实施
报告供应的实施情况
采购质量控制
合同变更的控制
纠纷的解决
项目组织内部对变更的认可
支付系统的管理
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO合同管理和合同收尾
卖方承担最高的风险。获利可能性达到最大。买方注重控制成本。适当规定的生产规范对买卖双方都是必要的。
固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）。在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，
但不是成本报销合同。
固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF)
合同
实际
备注
第一种情况 第二种情况
目标成本(Target Cost) 100 000 80 000 130 000
最高价是买方能够支付的
最大金额。在第二种情况
下，卖方可能遭受损失
（负利润）
目标利润(Target Profit) 10 000 10 000 0
分担比率(Sharing Ratio) 70:30 6 000 0
最高价(Ceiling Price) 120 000 120 000
总价(Total Price) 96 000 120 000
利润 16 000 －10 000
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO合同管理和合同收尾
固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF)
成本加成本百分比合同： 它补偿服务的成本，再加上事先
规定的成本百分比作为利润，被称为成本加费用百分比合同
这是成本报销合同最常见的一种形式。格式等同于上面
的CPPC， 只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。
成本加固定费合同
合同 实际 备注
估计成本 100 000 110 000
费用(10%) 10 000 11 000
假定规定费用是
实际成本的10%
总价
110 000
(估计价)
121 000
(实际价)
成本加成本百分比合同
合同 实际 备注
估计成本 100 000 110 000
费用(10%) 10 000 11 000
假定规定费用是
实际成本的10%
总价
110 000
(估计价)
121 000
(实际价)
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO合同管理和合同收尾
成本补偿合同 成本加固定费合同
成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee, CPIF）
合同
实际(Actual)
备注
第一种情况 第二种情况
估计成本 100 000 80 000 120 000
费用是以估计成本的10%为
基础的固定费用。
在第二种情况下，实际成本
高于估计值20000。（风险）
分担额是(-20000)的15%或(-
3000)。
费用(10%) 10 000 10 000 10 000
风险分担比率 85：15 3 000 -3 000
总价
127 000
你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。
93 000
成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee, CPIF）成本报销合同支付所有成本及事先规定的费用加奖励。
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO合同管理和合同收尾
成本补偿合同
公司里的一个职能部门对所有项目
的全部合同订立过程负责。
各项目经理控制与其项目有关的合
同订立过程。适用于项目化组织。
优点：更加经济。易于控制所有合同订立
工作。高度专业化的全同订立过程。经过
几个项目之后，可以形成固定化的订单。
合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。
缺点：如果几个项目马上需要订合同，则
合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目
的具体要求。
优点：项目经理拥有更大的控制权。合同
订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对
不同项目需求，更具体灵活性与适用性。
缺点：如果几个项目马上需要订合同，则
合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目
的具体要求。
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO合同管理和合同收尾
集中订立合同 分散订立合同
变更的含义：通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的
的法律行为
解除的含义：指消灭既存的合同效力的法律行为
符合下述条件之一：当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益
和社会公共利益；由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同；由于
一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使
项目合同的履行成为不必要；项目合同解除合同的条件已出现
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO合同管理和合同收尾
合同的变更和解除
合同变更和解除条件
• 合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关系，为合同的终止。
• 合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的义务已经完成，权利已经实
现，因而合同的法律关系自行消灭。
• 当事人双方混同为一人而终止。既然发生合同当事人合并为一人的情况，那么原有
的合同已无履行的必要，因而自行终止。
• 合同因不可抗力的原因而终止。
• 合同因当事人协商同意而终止。当事人双方通过协议而解除或者免除义务人的义务。
• 仲裁机构裁决或者法院判决终止合同。
HOM E | SERV I CE | FA Q | CON T A CT LOGO合同管理和合同收尾
合同的终止
终止原因
感谢您的欣赏
项目采购包含买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。一般
项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。
项 \目 \采 \购 \管 \理 \培 \训
讲师： X X X 2 0 2 X . X X
H O M E | S E R V I C E | F A Q | C O N T A C T
T H A N K Y O U F O R Y O U R A P P R E C I A T I O N
