汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................4
二、2023-2028 年汽车尼龙管路市场前景及趋势预测 ...............................................................................4
汽车尼龙管路行业监管情况及主要政策法规 ...............................................................................4
所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................4
行业主管部门、监管体制 ....................................................................................................5
行业的主要法律法规及行业政策 ........................................................................................5
行业法律法规和政策带来的具体影响 ................................................................................7
（1）推动汽车产业节能减排技术发展 ........................................................................................8
（2）促进汽车产业能源结构转型升级 ........................................................................................8
（3）节能减排政策的影响 ............................................................................................................8
（4）乘用车技术路线变革的影响 ................................................................................................9
我国汽车尼龙管路行业主要发展特征 ...........................................................................................9
进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................9
（1）客户认证壁垒 ........................................................................................................................9
（2）技术与人才壁垒 ..................................................................................................................10
（3）生产工艺壁垒 ......................................................................................................................10
（4）资金壁垒 ..............................................................................................................................10
（5）管理经验壁垒 ......................................................................................................................11
行业的技术水平 ..................................................................................................................11
行业的技术特点 ..................................................................................................................11
行业特有的经营模式 ..........................................................................................................12
行业的周期性、区域性和季节性 ......................................................................................12
（1）行业周期性 ..........................................................................................................................12
（2）行业区域性 ..........................................................................................................................12
（3）行业季节性 ..........................................................................................................................12
本行业与上下游行业的关系 ..............................................................................................13
2022-2023 年中国汽车尼龙管路行业发展情况分析....................................................................14
汽车尼龙管路的发展 ..........................................................................................................14
我国汽车尼龙管路市场空间 ..............................................................................................14
我国汽车尼龙管路行业发展趋势 ......................................................................................14
（1）节能减排推动汽车尼龙管路市场的发展 ..........................................................................15
（2）本土企业成本及服务优势凸显，逐步形成国产替代 ......................................................15
（2）新能源汽车发展将提升冷却管路需求 ..............................................................................15
（4）参与整车厂商的设计开发，同步研发能力愈发重要 ......................................................15
行业主要产品的供求状况及变化原因 ..............................................................................16
行业利润变动趋势及变动原因 ..........................................................................................16
2022-2023 年我国汽车尼龙管路行业竞争格局分析....................................................................17
行业竞争格局 ......................................................................................................................17
（1）市场化竞争程度呈现一定的区域化格局 ..........................................................................17
主要企业的基本情况 ..........................................................................................................18
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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企业案例分析：标榜股份 .............................................................................................................19
公司市场占有率 ..................................................................................................................19
公司的竞争优势 ..................................................................................................................20
公司的竞争劣势 ..................................................................................................................22
2023-2028 年下游汽车行业发展分析及趋势预测........................................................................23
汽车行业发展概况 ..............................................................................................................23
（1）全球汽车行业概况 ..............................................................................................................23
（2）我国汽车行业情况 ..............................................................................................................23
（3）我国汽车行业发展趋势 ......................................................................................................24
汽车零部件行业发展概况 ..................................................................................................25
（1）全球汽车零部件行业概况 ..................................................................................................25
（2）我国汽车零部件行业情况 ..................................................................................................26
2023-2028 年我国汽车尼龙管路行业面临的机遇与挑战............................................................27
行业面临的机遇 ..................................................................................................................28
（1）产业环境支持汽车行业发展 ..............................................................................................28
（2）节能减排的需求刺激 ..........................................................................................................28
（3）国产化替代的发展推动 ......................................................................................................28
（4）新能源汽车市场的扩容 ......................................................................................................28
行业面临的挑战 ..................................................................................................................29
（1）宏观经济形势的影响 ..........................................................................................................29
（2）乘用车技术路线变革 ..........................................................................................................29
（3）汽车产业全球分工格局重构下“走出去”的挑战...............................................................29
三、汽车尼龙管路企业供应链建设和优化解决方案................................................................................30
汽车尼龙管路企业供应链亟待升级 .............................................................................................30
供应链整合是核心竞争力 ..................................................................................................30
供应链才是企业的核心竞争力 ..........................................................................................30
供应链系统帮助企业节约四大成本 ..................................................................................31
当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境 .....................................................................................32
产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力 ..........................32
市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大.................................................33
全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大 ..............33
越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力 .....................................................33
多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出 ..........................................................34
流程不合理和操作不够规范 ..............................................................................................34
缺乏有效统一的物流评估体系 ..........................................................................................34
年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。 ..................................34
数字化建设带来的问题与挑战 ..........................................................................................35
优化供应链管理可降低企业成本 .................................................................................................35
采购模式数字化的形成 ......................................................................................................35
供应链中的产品设计 ..........................................................................................................36
生产网络的构建 ..................................................................................................................36
供应链中的流程优化 ..........................................................................................................36
供应链策略有哪些 .........................................................................................................................37
建立库存和产能缓冲区 ......................................................................................................37
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制造网络多元化 ..................................................................................................................37
多重寻源 ..............................................................................................................................37
近岸外包 ..............................................................................................................................38
平台、产品或工厂的一致性 ..............................................................................................38
生态系统伙伴关系 ..............................................................................................................38
优化供应链的方法和路径大全 .....................................................................................................38
供应链优化（Supply Chain Optimization） ......................................................................38
什么是供应链优化？ ..........................................................................................................39
供应链优化的必要性 ..........................................................................................................39
供应链优化目标 ..................................................................................................................40
供应链常用的优化方法 ......................................................................................................41
供应链优化的十大步骤 ......................................................................................................43
供应链优化之准确诊断 ......................................................................................................46
供应链优化之项目实施 ......................................................................................................46
如何打造数字化供应链 .................................................................................................................47
数字化供应链的内涵 ..........................................................................................................48
数字化供应链的特征 ..........................................................................................................48
制造业数字化供应链的建设思路 ......................................................................................49
案例分享：上汽通用的数字化供应链转型 ......................................................................49
应对制造供应链中三项新挑战的策略 .........................................................................................50
不可预见的中断 ..................................................................................................................51
运营成本上升 ......................................................................................................................52
劳动力短缺 ..........................................................................................................................52
四、汽车尼龙管路企业《供应链建设和优化策略》制定手册................................................................54
动员与组织 .....................................................................................................................................54
动员 ......................................................................................................................................54
组织 ......................................................................................................................................55
学习与研究 .....................................................................................................................................55
学习方案 ..............................................................................................................................55
研究方案 ..............................................................................................................................56
制定前准备 .....................................................................................................................................57
制定原则 ..............................................................................................................................57
注意事项 ..............................................................................................................................58
有效战略的关键点 ..............................................................................................................59
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................61
战略结构组成 ......................................................................................................................61
战略制定流程 ......................................................................................................................62
具体方案制定 .................................................................................................................................63
具体方案制定 ......................................................................................................................63
配套方案制定 ......................................................................................................................65
五、汽车尼龙管路企业《供应链建设和优化策略》实施手册................................................................66
培训与实施准备 .............................................................................................................................66
试运行与正式实施 .........................................................................................................................66
试运行与正式实施 ...............................................................................................................66
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实施方案 ..............................................................................................................................67
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................67
增强实施保障能力 .........................................................................................................................68
动态管理与完善 .............................................................................................................................69
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................69
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................70
一、前言
供应链对于汽车尼龙管路行业来说意义非凡，在经营初期时，或许简单的人工统计进销存就可
以满足平时的进货等需求，但当品牌逐渐做大、门店迅速扩张之时，也许致胜的关键就在于供应链
的管理上了。
在我国，供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等三种
服务模式，但不论采取哪种服务模式，有行业人士指出，原材料生产体系对供应服务的要求很高，
都需要从源头确保标准化供应，而这也大大的考验汽车尼龙管路对供应链的把控能力。
那么，当前我国汽车尼龙管路供应链现状如何？
都有哪些供应模式？
最重要的，供应链建设和优化解决方案是什么？
下面，我们先从汽车尼龙管路行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年汽车尼龙管路市场前景及趋势预测
汽车尼龙管路行业监管情况及主要政策法规
所属行业及确定所属行业的依据
按《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2011），汽车尼龙管路同时属于第 36类大类“汽
车制造业”中的“C3670汽车零部件及配件制造”行业和第 29类大类“橡胶和塑料制品业”中的
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“C2922塑料板、管、型材制造”行业。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012
年修订），汽车尼龙管路属于“汽车制造业”，行业分类代码为 C36。
行业主管部门、监管体制
汽车尼龙管路所处行业的管理体制是在国家宏观经济政策调控下，遵循市场化发展模式的市场
调节管理体制，采用政府宏观调控和行业自律管理相结合的管理方式。
具体行业管理体制如下：
行业的主要法律法规及行业政策
汽车产业为国民经济中的支柱型产业，我国政府历来重视汽车及汽车零部件产业发展，相继推
出各项政策措施以促进其良性有序发展，具体如下：
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行业法律法规和政策带来的具体影响
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（1）推动汽车产业节能减排技术发展
为了推动汽车产业节能减排技术发展，实现汽车产业的健康可持续发展，工信部于 2019年先
后公布《乘用车燃料消耗量限值》（征求意见稿）、《乘用车燃料消耗量评价方法及指标》（征求
意见稿）、《乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车积分并行管理办法》（征求意见稿），调整
了车型燃料消耗量限值的评价体系、降低了车型燃料消耗量目标值。在一系列节能减排的政策引导
下，汽车行业相关企业为了在产业转型的浪潮中抢占市场制高点，纷纷加大节能减排领域的相关研
发投入，整个行业步入了节能减排的健康发展之路。
（2）促进汽车产业能源结构转型升级
我国新能源汽车发展早期从高额补贴起步，随着国家对新能源汽车各项扶持政策的推出，国内
新能源汽车产业早期发展势头强劲。近年来，国家陆续出台了《关于完善新能源汽车推广应用财政
补贴政策的通知》、《关于新能源汽车免征车辆购置税有关政策的公告》、《新能源汽车产业发展
规划（2021-2035年）》等政策，一方面通过税收优惠等形式刺激新能源汽车的消费需求，另一方
面通过补贴退坡、提高补贴精度、强化资金监管等方式促进新能源汽车行业的优胜劣汰，引导新能
源汽车行业向高质量发展。
汽车尼龙管路及连接件等系列产品目前已广泛用于“国六”标准发动机，此外，公司在新能源
车领域的产品应用正逐步拓宽，公司已量产应用于 PHEV车型的电池冷却管，并获得大众 MEB电动
汽车平台多项电池冷却管及连接件定点信。因此国家现阶段出台的产业政策将对公司未来业务发展
起到一定积极影响，对公司经营资质、运营模式、行业准入门槛和竞争格局等持续经营能力方面未
产生不利影响。
（3）节能减排政策的影响
根据我国环境保护部发布的《轻型汽车污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）》，2020
年 7月 1日起“国六”汽车排放标准将全面替代原有的“国五”排放标准。同时，近年来由于低碳
经济的提出和节能减排的号召，我国对大气污染治理力度持续加强，对汽车排放标准亦日趋严格，
节能减排已成为汽车行业发展的主旋律，国家也相继出台《乘用车燃料消耗量评价方法及指标》
《乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车积分并行管理办法》《关于修改〈乘用车企业平均燃料
消耗量与新能源汽车积分并行管理办法〉的决定》《乘用车燃料消耗量限值》（GB19578—2021）
等政策规定，调整了车型燃料消耗量限值的评价体系、降低了车型燃料消耗量目标值。
在汽车排放标准升级、乘用车燃耗管理日趋严格的政策背景下，为达到更为严格的“国六”排
放标准，整车厂商纷纷研发生产符合“国六”标准的新车型或新发动机，同时也加大节能减排领域
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的相关研发投入，发动机高效化、燃耗低碳化、汽车轻量化的技术发展趋势逐步呈现。
（4）乘用车技术路线变革的影响
根据中国汽车工程协会 2020年 10月发布的《节能与新能源汽车技术路线图 》，未来我国
汽车技术路线的发展愿景与目标主要包括：1）节能汽车一定时期仍是市场主力，技术呈现出发动
机高效化、机电耦合低碳化、变速器多档化、轻量化等趋势；2）至 2025年，混合动力乘用车占传
统车销量的 50%以上，新能源汽车占总销量的 20%以上；3）至 2025年，乘用车（含新能源）新车
平均油耗分别达到 2035年，燃油乘用车整车轻量化系数降低 25%，纯电动乘用车整
车轻量化系数降低 35%。
乘用车技术路线的变革既是机遇，也是挑战，作为汽车产业链的中游产业，若汽车尼龙管路制
造行业能够契合汽车产业发展新趋势、新方向，则将迎来快速发展阶段。反之，若公司产品技术未
能及时跟随乘用车技术路线的演变，则将面临产品业务转型的挑战。
从中长期来看，在节能减排的政策背景下，节能汽车未来将逐步发展成为市场主力之一，混合
动力汽车、纯电新能源汽车未来将替代部分传统燃油车的市场份额，虽然这将导致公司配套下游传
统燃油车型的产品市场规模有所减少，但汽车尼龙管路在混合动力汽车、新能源汽车领域的下游应
用市场规模广阔，公司已积极参与整车厂在上述节能汽车领域的同步开发，未来业务发展具备可持
续性。
我国汽车尼龙管路行业主要发展特征
进入本行业的主要壁垒
（1）客户认证壁垒
整车厂在对供应商的选择过程中，建立了一整套完善且非常严格的认证体系。通常，行业内企
业进入整车厂的供应商体系，首先需要通过国际组织、国家或地区汽车协会组织的质量管理体系评
审，获得相关质量管理体系认证后，成为候选零部件供应商。其次，企业还需接受整车厂全方位严
格审核，通过采购管理、生产工艺、物流管控、技术研发、成本控制、安全环保和质量控制等各个
方面进一步评审后，才能成为其合格供应商。最后，合格供应商还需配合整车厂进行产品的开发，
在经历开发设计、工艺调试、样品试制和检验、整车试验等多个环节后，才可以进入批量供货阶
段。
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由于汽车整车厂对供应商的认证过程较为复杂、周期较长，因此汽车尼龙管路制造企业作为整
车厂的上游供应商，需要投入大量的资金、人力和时间成本才能成为合格供应商，而在双方一旦建
立配套生产关系，将会长期稳定合作。因此，汽车整车厂商的认证体系对行业新进入者形成较高的
壁垒。
（2）技术与人才壁垒
汽车尼龙管路的制造涉及模具设计、自动化控制、材料成型等多领域技术，且精密程度要求严
格，这一特征要求尼龙管路生产企业具备较强的产品技术开发及质量保障能力。另一方面，汽车厂
商在市场竞争日益激烈、节能减排要求不断提高、汽车轻量化进程的加快的行业环境下，车型开发
周期逐渐缩短，使得汽车零部件供应商需要针对新车型及时响应并开发适配零部件产品。
因此，行业内企业只有经过多年的技术积累，培养一批高素质的研发人员、富有经验的技术人
员，才可具备专业化的研发能力和同步响应能力，在行业取得较好的发展。新进入企业在缺乏一定
技术积累的情况下，只能涉及少数类别零部件产品的开发及生产，且产品质量及性能难以满足客户
需求，因此，行业新进入企业进入汽车尼龙管路行业具有较高的技术与人才壁垒。
（3）生产工艺壁垒
汽车流体管路安装在汽车中，要长期经受行驶条件下各种环境因素的影响，必须具有一定的承
受高低温、压力、所传输液体的侵蚀和渗透及机械振动的能力。因此，对汽车流体管路的生产工艺
要求较高。由于尼龙材质的硬度、熔点、温度敏感性等物理特性与金属、橡胶材质不同，其生产工
艺与其他材质生产工艺呈现一定差异。主要体现在以下方面：一是产品的生产对热成型中温度及压
力、冷却环节的温度、使用模具的规格等参数均需要精细化控制，需要企业积累生产经验、不断优
化生产工艺；二是行业中缺乏尼龙管路及连接件的标准生产设备，生产企业需要根据不同的材质特
性和产品特征，定制专用设备，以提升生产的适用性，保证产品的质量和性能；三是尼龙管路生产
企业需要根据整车厂的图纸确定具体的技术参数，而后进行相应的工装、模具设计与开发。
因此，工艺参数设定、生产设备调试、模具开发设计等均需要行业内企业多年的研究开发和工
艺经验的积累以生产出具备质量稳定、符合客户需求的产品，从而形成较高的壁垒。
（4）资金壁垒
汽车尼龙管路制造行业的生产需要持续投入设备及资金，具有资金密集性特点。尼龙管路生产
企业为保证自身的利润空间，需达到一定的生产规模，利用规模效益实现盈利。同时，随着汽车整
车厂对汽车尼龙管路的生产材料和产品性能不断提出新的要求，对新进入厂商的资金能力提出了较
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高的要求，要求零部件企业增大研发投入，配备更加精密的生产及检测设备，建立符合整车企业要
求的先进实验室，并根据零部件设计结构花费大量资金购置或开发对应的模具。因此，行业竞争者
若不具有较强的规模或资金实力，很难获得整车厂认可。这对行业新进入者形成了较高的壁垒。
（5）管理经验壁垒
由于汽车零部件行业具有多品种、交货周期短、质量要求高等特点，尼龙管路生产企业需在原
材料采购、生产加工、市场开拓等方面加强综合管理、提高运营效率，以应对库存及经营风险。一
方面，通过良好、持续的系统化管理，企业可以更好地保证产品质量、及时供货以满足客户需求；
另一方面，基于精益化的管理，企业能有效发挥规模优势控制生产成本，获取并持续保持竞争优
势。先进的管理模式是生产企业在长期的生产经营活动中不断积累形成的，对于拟进入本行业的新
企业，管理经验上的差距是其难以在短时间内突破的重要壁垒。
行业的技术水平
由于我国汽车尼龙管路行业起步较晚，一段时期以来，行业内对于技术研发的投入不足，大多
数国内企业不具备基础开发、同步开发、系统开发和超前开发能力，整体技术实力偏弱，与国外汽
车零部件龙头企业存在一定差距。
经过多年的发展，部分先行企业由于进入行业较早，积极向欧美同行业企业引进技术并消化吸
收，逐步积累了大量汽车尼龙管路制造工艺技术，并有能力在研发上不断投入，从而在产品品质、
工艺技术等方面已能够媲美国际先进水平，满足欧美发达国家严格的产品质量标准，与国外同行业
企业的技术差距愈来愈小。包括公司在内的部分企业已拥有较强的技术水平与同步开发、规模生产
能力，已成功跻身合资车企零部件供应链体系。
行业的技术特点
1）工艺要求严格
汽车尼龙管路的生产过程工艺涉及较多工序环节，因此先进成熟的工艺是保证产品质量和产品
一致性的关键，也是提高生产效率、减少浪费和控制成本的有效手段，而科学成熟的制造工艺需要
企业经过多年工艺摸索和经验积累，并在生产实践中不断培养形成。
2）协同开发创新能力要求高
随着下游汽车市场需求愈发多元化、产品车型生命周期逐步缩短、产业政策不断推陈出新，整
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车厂为适应产业政策的调整以及终端消费市场需求的快速变化，新车型开发周期逐渐缩短，对新品
研发的系统整体性、快速响应性提出了更高的要求，因此对汽车尼龙管路制造企业的协同开发创新
能力要求较高。
行业特有的经营模式
自上世纪 90年代以来，随着专业化分工和精益生产模式的推广，整车厂纷纷剥离零部件业
务，由传统的纵向一体化的生产模式转向以设计、核心部件制造、整车组装为主的专业化生产模
式，逐渐降低零部件自制率，零部件主要向外部独立的专业制造企业采购。
在这一模式中，整车厂与零部件供应商之间日益形成稳定的供应链合作关系。零部件供应商在
为整车厂提供产品配套前，需要经过整车厂的供应商资质认定程序，以确保配套的零部件企业技术
先进、质量可靠、管理高效、成本较低，也保障供货的稳定性。为整车厂配套的零部件行业集中度
较高，进入难度大，形成了“以销定产、以产定购”的经营模式。汽车尼龙管路行业作为零部件的
细分领域亦呈现相同的经营模式。
行业的周期性、区域性和季节性
（1）行业周期性
作为汽车产业链的中游，汽车尼龙管路行业与汽车产业存在着密切的联动关系，而汽车产业与
国民经济的发展密切相关，因此汽车尼龙管路行业受国民经济周期波动、下游整车行业波动的影响
而具有一定的周期性。宏观经济处于上行阶段，汽车产业发展迅速，汽车产销量增长，带动汽车尼
龙管路产销量上升；反之，随着宏观经济下滑，汽车产业发展放缓、汽车消费增长减缓，进而影响
汽车尼龙管路行业的产销量。行业内部分规模较小、以内资品牌汽车整车厂客户为主的企业，受宏
观经济波动影响较大；规模较大、以合资或外资品牌整车厂客户为主的企业则市场表现相对稳定。
（2）行业区域性
汽车零部件行业具有一定的区域性特征。由于汽车零部件行业主要面向整车市场，而我国乃至
全球的汽车工业发展均呈现出集中化、规模化的行业发展趋势。汽车尼龙管路生产工厂区位的选择
通常以客户分布为依据。经过多年的发展，我国汽车工业现已初步形成长三角、珠三角、东北、京
津、华中、西南六大产业集群，因此我国汽车尼龙管路企业也主要集中于上述产业集群地区。
（3）行业季节性
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汽车零部件行业的季节性与汽车行业基本一致。由于汽车的生产销售除受春节等节假日影响
外，无明显的季节性特征，汽车零部件企业一般会根据下游汽车行业的需求在全年均衡安排生产和
销售，因此作为汽车零部件细分行业之一的汽车尼龙管路行业不存在明显的季节性特征。
本行业与上下游行业的关系
汽车尼龙管路属于汽车零部件，其上游为阀泵等功能件、塑料件、塑料粒子、橡胶件等生产企
业，下游则主要为汽车整车厂商，同时，基于汽车产业的专业化分工体系，公司亦向部分零部件配
套供应商销售产品。
从上游原材料价格的波动来看，汽车尼龙管路行业原材料需求主要为阀泵等功能件、塑料件、
塑料粒子、橡胶件等。其中，塑料粒子与基础化工等市场价格存在一定的相关性，该等基础化工产
品价格的波动，会对汽车尼龙管路行业企业的生产成本及生产经营的稳定性造成一定影响。阀泵等
功能件、塑料件、橡胶件主要为定制化产品，汽车零部件企业通常按照行业惯例，与整车厂指定的
供应商或经整车厂资质认定的供应商合作，降低了定点信产品生命周期内的原材料价格波动风险。
从下游行业来看，国内汽车尼龙管路行业的下游客户形成了以国内外汽车整车制造厂商为主、
部分零部件配套供应商为辅的格局，客户集中度较高。整车厂商大多为大型的知名汽车生产企业，
拥有较强的谈判能力；而下游零部件配套供应商主要为与汽车整车厂商保持长期合作关系的一级零
部件供应商，汽车尼龙管路企业与其合作过程中，议价能力会因产品质量及品牌影响力等因素产生
差异。部分包括本公司在内的企业因具有尼龙管路制造领域的领先优势，市场话语权与议价能力较
强。
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2022-2023 年中国汽车尼龙管路行业发展情况分析
汽车尼龙管路的发展
尼龙管路在汽车工业的应用最早开始于欧美及日本等发达国家，这些国家的汽车尼龙管路制造
业发展成熟，市场集中度高，生产企业积累了很强的综合实力及尼龙管路研发能力，诸如邦迪
TI、特科拉 Teklas、凯塞 Kayser、帕萨思 PASS、弗兰科希 Fraenkisch等汽车尼龙管路供应商，
这些企业占据了国内大部分合资品牌高端车型的配套市场。
近 20年来，随着我国汽车工业的高速发展，部分较早进入行业的汽车尼龙管路生产企业，陆
续从国外引进技术和生产设备，并凭借其地域优势和成本优势，较好地适应本土市场的竞争，逐步
转变为汽车尼龙管路制造行业的中坚力量。国内汽车尼龙管路配套供给能力逐年快速增加，产业开
始快速稳步发展。
我国汽车尼龙管路市场空间
经过百年发展，传统动力（燃油型）汽车结构与技术相对成熟。而汽车软管（以尼龙管、橡胶
管为主）属于零部件配套的基础部件，其单车用量处于相对稳定的区间。根据渤海证券研究所预
测，国内汽车软管的市场规模约为 150亿元 5。
在节能减排的产业环境下，尼龙材料因其在重量、耐油性、耐热性等多方面的优越性，备受汽
车行业的青睐，尼龙管路的应用场景也逐步拓宽。预计随着节能减排的持续推进，尼龙管路在传统
动力汽车中的渗透率将逐步提高。
另一方面，节能减排推动了汽车行业向新动力方向谋求进一步发展。自 2015年以来，我国以
电池系统作为动力源的新能源汽车发展迅猛。考虑新能源汽车动力电池及电机系统等新增冷却系统
需求增加单车软管用量，预计新能源汽车软管系统的单车价值量约 1,000元 6。同时，经《新能源
汽车产业发展规划（2021—2035年）》预计，到 2025年国内新能源汽车新车销售量将达汽车新车
销售总量的 20%左右，按照国内乘用车年销量 2,000万台测算，我国新能源汽车软管市场未来发展
空间广阔。
因此，随着汽车排放标准的不断提升与新能源汽车的发展，尼龙管路的应用比例将不断提高，
市场空间较大。
我国汽车尼龙管路行业发展趋势
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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（1）节能减排推动汽车尼龙管路市场的发展
在全球环保标准不断强化的背景下，为提高汽车发动机的燃效性能，汽车厂商正在大力推进汽
车轻量化，管路的轻量化成为重点突破领域之一。2016年 12月，我国环境保护部发布《轻型汽车
污染物排放限值及测量方法（中国第六阶段）》，该标准将于 2020年 7月 1日全面替代原有的第
五阶段，并要求部分城市提前至 2019年 7月 1日执行。为达到更为严格的“国六”排放标准，整
车厂商纷纷研发生产新车型或新发动机，汽车尼龙管路制造企业同步开发配套产品。新型发动机亦
对配套的汽车尼龙管路提出了更高的技术要求，因此成功同步开发配套产品的汽车尼龙管路制造企
业能更快的抢占市场，实现业绩增长。未来，随着汽车排放标准的不断严格，整车厂对新型汽车尼
龙管路的需求不断增加，将带动整个汽车尼龙管路市场的发展。
（2）本土企业成本及服务优势凸显，逐步形成国产替代
近年来，包括公司在内的国内部分优秀汽车尼龙管路制造企业研发技术实力、产品品质与生产
工艺水平均得到了显著提升，并凭借成本优势和本土化服务优势在细分领域形成了明显的竞争优
势，并对进口产品逐步形成替代。这些企业一方面可以通过国际整车厂商的资质认定，进入全球汽
车供应商配套体系，拓展合资品牌市场份额；另一方面可以凭借国内自主品牌整车厂的发展，不断
提高对国内自主品牌车企的供货能力，抢占国内市场。因此，伴随着汽车零部件行业国产化的不断
深化，汽车尼龙管路制造行业规模具有巨大的上升空间，特别是行业中优质企业和先发企业将在市
场竞争中快速成长。
（2）新能源汽车发展将提升冷却管路需求
由于新能源汽车的锂电池在工作时会产生一定的热效应，相比传统内燃机汽车，其散热系统的
重要性显得更加突出。因此，相对于传统内燃机汽车散热单元集中于发动机附近，新能源汽车的散
热单元包含了动力电池、驱动电机以及电控系统，在整车的分布更加分散，导致冷却管路单车使用
长度更长。根据华泰证券研究所《车用胶管龙头驶入成长快车道》，以比亚迪、小鹏纯电动车和大
众混合动力车型的管路设计开发为例，混合动力车平均冷却管路约 米，纯电动车则为 16米，
显著高于传统燃油车的 米。因此，新能源汽车的冷却管路单车使用价值明显增加。未来，随着
国家对新能源汽车消费刺激政策的推出、消费者对新能源汽车认知程度的提高以及公共充电设施的
不断完善，新能源汽车将继续保持高速发展态势，而新能源汽车发展的强劲势头会大幅拉动冷却管
路的需求。
（4）参与整车厂商的设计开发，同步研发能力愈发重要
全球化采购模式以及整车与零部件企业形成的产业分工协作格局，使得零部件供应商逐渐参与
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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到整车厂新车型的设计研发中。与此同时，汽车产业的不断发展使得每种车型的生命周期逐渐变
短，新车研发生产周期也相应缩短。因此，整车厂对于零部件企业产品研发设计、同步开发的能力
提出了更高的要求。尼龙管路制造企业必须融入整车配套体系，充分理解整车设计的理念和需求，
根据整车厂的计划和时间节点配合整车开发进度，及时同步推出汽车管路的设计方案和最终产品。
行业主要产品的供求状况及变化原因
汽车尼龙管路属于零部件配套的基础部件，对汽车产业的依存程度较高。需求方面，随着节能
减排成为汽车产业的主要方向，尼龙材料因其轻质、耐油、耐热等特性而受到汽车行业的青睐，尼
龙管路的应用场景逐步拓宽，目前已广泛应用于汽车动力、冷却、制动、转向等各个系统。未来，
在社会对保护环境要求日渐严格和汽车排放标准不断提高的趋势下，汽车尼龙管路需求将持续不断
增长。
供给方面，由于汽车尼龙管路用于连接、协调各个子系统，对汽车安全平稳运行起着重要的作
用，整车厂选择配套厂商较为谨慎。只有在生产水平、技术开发实力、生产规模、加工精度、质量
可靠等方面达到行业领先水准的零部件生产企业，才能满足整车厂的资质要求。配套零部件厂商在
批量供货之前需要通过长期且较高的资本投入参与整车厂的产品开发阶段。目前，行业内只有包括
公司在内的少数本土企业和外资尼龙管路生产厂商供给国内市场的大部分需求。此外，配套供应商
成功进入整车厂采购体系后，两者将形成较为紧密的合作关系；出于时间成本和机会成本的考虑，
一旦合作研发成功，整车厂在发动机的生命周期内便不会轻易更换配套供应商，因此市场在短期内
不会出现大量企业进入该细分市场的情形。
行业利润变动趋势及变动原因
汽车尼龙管路行业作为汽车零部件的细分领域，行业利润主要受到下游汽车整车行业的影响。
一般来说，汽车新车型开发或改型阶段，汽车尼龙管路企业因参与前期同步研发往往获得相应的大
批量采购订单，因此在这一阶段行业内企业具有较高的利润水平。但替代车型的逐步推出将会给原
有车型带来价格压力，整车厂为保证一定利润水平往往要求配套产品每年价格下浮一定比例，以此
类推，零部件配套供应体系各层级的供应商盈利空间都会受到挤压。如果零部件供应商不能紧跟整
车厂车型升级的步伐，产量和收入就会不断萎缩影响利润水平。
但在细分领域具有竞争优势的零部件企业具有一定的上游议价能力和下游成本转移能力，这些
企业一般能与客户建立长久的战略合作关系，拥有更强的需求波动抵御能力；同时可以凭借其较强
的自主开发能力和市场应变能力，适时配合原有车型更新以及新车型投放步伐，持续获得订单，同
时在开发、生产过程中精细化控制成本并进行合理的资源配置，保证其利润空间不受到较大影响，
甚至通过深耕细分市场进一步扩大利润空间。
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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2022-2023 年我国汽车尼龙管路行业竞争格局分析
行业竞争格局
（1）市场化竞争程度呈现一定的区域化格局
汽车整车厂和零部件供应商在汽车工业的发展过程中建立了科学的专业分工与协作体系，主要
合作模式包括：以“欧美系”汽车企业为代表的平行配套模式、以“日韩系”汽车企业为代表的塔
式发展模式以及以中国部分自主品牌整车企业为代表的纵向一体化模式。平行配套模式下汽车零部
件企业和整车企业均面向社会，实现全球采购市场化运作；塔式发展模式是以汽车整车厂为核心，
以零部件供应商为支撑的金字塔形多层级配套供应体系，该模式下汽车零部件企业和整车企业有着
更紧密合作关系；纵向一体化模式即整车企业既生产整车又生产一定数量的汽车零部件。
目前，全球汽车行业正逐步向生产精益化、非核心业务外部化、产业链配置全球化、管理机构
精简化的方向演化发展。受此影响，国内整车厂商正逐渐由纵向一体化模式向平行配套模式和塔式
发展模式转变。
（2）汽车尼龙管路行业外资及合资厂商占据较大市场份额
汽车厂商尤其是全球汽车品牌通常实行高标准、严要求的供应商管理。对于汽车尼龙管路行
业，少数外资及合资汽车尼龙管路制造企业长时间占据了绝大部分的市场份额，主要以邦迪 TI、
特科拉 Teklas、凯塞 Kayser、帕萨思 PASS、弗兰科希 Fraenkisch等知名汽车零部件制造企业及
其合资厂商为代表。
目前我国汽车尼龙管路行业中没有占据绝对竞争优势的制造企业。同时，汽车整车厂通常实施
严格的供应商管理制度，进入壁垒较高。因此，依靠和合资汽车厂商的密切合作，外资品牌厂商占
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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据了大量的市场份额，而国内自主尼龙管路制造企业只有包括标榜股份在内的少部分生产商能够进
入到合资汽车品牌的供应商体系。国内外主要汽车尼龙管生产商情况如下：
资料来源：根据公开信息整理。
主要企业的基本情况
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资料来源：公司官网、资信报告等公开信息。
企业案例分析：标榜股份
公司市场占有率
公司长期立足于汽车尼龙管路制造领域，系国内少数进入合资品牌整车厂供应体系的汽车尼龙
管路优势企业之一。多年来，公司通过不断的技术积累，深入参与整车厂的同步研发，在细分行业
形成了极具竞争力的技术优势、产品优势。公司与国内知名的整车厂和优秀的汽车零部件制造企业
建立了稳定的合作关系，在细分行业具有较高的品牌知名度。同时，公司积极顺应汽车行业节能减
排趋势，凭借进入品牌汽车整车厂供应体系的先发优势，以长期积累的技术经验在整车厂推出更高
标准的机型前即已参与配套零部件的开发，优先成为其新型车型零部件的指定供应商。随着汽车新
型管路的供货比例持续提高，公司产品销售规模及市场占有率不断提高。
公司在产品品质、工艺技术、响应速度等方面达到了欧美知名品牌车企的标准和要求，主要产
品已广泛配套于大众、奥迪、斯柯达、大通、福特、标致等知名品牌，覆盖了主要的热销乘用车及
众多主流车型，形成了较强的品牌影响力。
汽车零部件因种类繁多、配套体系不同，难以准确统计单一种类汽车零部件的市场规模，权威
统计部门或相关行业协会也未发布单一种类零部件市场统计数据，因此公司无法获得准确市场占有
率统计数据。公司根据动力系统连接管路、冷却系统连接管路的单车使用量，结合产品销量与乘用
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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车市场销量估算市场占有率。根据中国汽车工业协会发布的数据，2018至 2020年及 2021年 1-6
月，我国乘用车销量分别为 2,万辆、2,万辆、2,万辆和 1,万辆。
公司的竞争优势
（1）客户资源优势
公司长期致力于汽车尼龙管路制造，为细分行业内具有较强技术优势和产品优势的专业汽车尼
龙管路制造商。经过多年的技术积累和市场开拓，公司发展成为少数可直接或间接配套于大众、奥
迪、斯柯达、大通、福特、标致等知名品牌体系的内资尼龙管路及连接件制造企业之一，并与诸多
优秀汽车零部件制造企业建立了良好的长期合作关系。
公司现有主要客户包括一汽大众、上汽大众、上汽大通等整车厂以及鹏翎股份、哈金森
Hutchinson、法雷奥 Valeo、康迪泰克 Continental、中鼎股份等汽车零部件企业。
（2）技术匹配与产品研发优势
公司长期专注于汽车尼龙管路制造领域，一直以来与知名整车厂和优秀汽车零部件制造企业进
行广泛交流合作，将知名汽车厂商产品开发的技术理念运用到尼龙管路产品的开发和制造过程中。
在汽车整车厂的新产品开发过程中，公司紧密配合整车厂，能够根据产品性能和装配要求进行同步
开发，并不断按照其最新要求进行持续优化和改进，积极解决客户在新产品研发中出现的问题。
公司建有汽车尼龙管路及连接系统技术研发中心，能够自主开发尼龙管路及连接件。通过运用
CREO、CATIA等 CAD软件工具，公司能够在计算机中模拟不同的材料、尺寸等参数，凭借 3D打印
技术快速制造样品不断修改产品设计方案，持续优化生产过程和工装模具参数，并应用 PLM系统进
行协同开发、数据管理缩短开发周期，大幅提升公司产品的开发创新效率。
公司是经江苏省科学技术厅、江苏省财政厅、国家税务总局江苏省税务局认定的高新技术企
业，先后被评为江苏省科技型中小企业、江苏省民营科技企业、江阴市专精特新科技小巨人企业、
2020年无锡市瞪羚企业，公司技术中心被认定为江苏省认定企业技术中心。公司曾荣获无锡市科
学技术进步三等奖，并成功申报“国六汽车用高阻燃性管路系统项目”江苏省投资项目、“新能源
汽车用耐高低温轻质冷却管路系统的研发”、“新能源汽车热管理系统用多层复合材料管路研发及
产业化”科技创新专项资金重点项目。截至本招股说明书签署日，公司已授权境内专利 59项，境
外专利 1项，已注册软件著作权 9项。公司“轿车用耐高低温防渗漏轻质管路系统”等多项产品获
得高新技术产品认证。
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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此外，公司拥有行业内具有丰富开发经验的设计研发专家，负责专项研发小组的工作。公司通
过“高稳定高密封性防脱落分体式气管接头”、“消音降噪型轿车发动机用脉冲气流管路系统”、
“可自动检测废气排放的耐高温易定位型曲轴箱通气管路”等项目的研发，进一步提高尼龙管路在
汽车系统中的使用性能。同时，公司致力于新能源产品技术突破，成功申报了“新能源汽车用耐高
低温轻质冷却管路系统的研发”、“新能源汽车热管理系统用多层复合材料管路研发及产业化”科
技创新专项资金重点项目。目前公司已获得多个新能源冷却系统管路或连接件零件定点信，培育了
公司新的利润增长点。
（3）生产工艺优势
公司多年来在尼龙管路制造领域深耕细作，积累了尼龙材质加工的丰富工艺经验。一方面，公
司可根据整车厂的要求确定具体的技术参数，进行工装、模具设计与开发以及生产设备调试，迅速
响应客户需求，保证及时交样认可和后续批量准时供货；另一方面，公司凭借生产工艺经验的积
累，可对生产过程中热成型的温度及压力、冷却环节的温度、使用模具规格等工艺参数做到精细化
控制，保证产品质量的稳定。此外，公司拥有完备的生产试验设备，对各工艺环节进行实时检测确
保产品技术参数的可靠性和稳定性，从而满足下游客户的严格配套要求。
公司掌握的多项尼龙管路及连接件制造的核心工艺，诸如“蒸汽成型车用管路的制备方法”、
“汽车管路系统用多层管的生产工艺”、“防止高温工作环境下产生变形的工艺方法”、“直管拉
细工艺”等工艺均处于国内领先地位，形成了对行业新进入者的壁垒。
（4）产品质量优势
由于汽车行业对零部件质量要求较高，公司根据客户需求，建立了完备的质量管理制度，逐步
形成了适应市场和国际化经营的质量管理体系。
首先，公司进行全环节产品质量控制，在原材料采购、产品生产、产成品质量检验和售后服务
等多个环节，按照公司质量控制体系和客户质量要求进行管理；其次，公司进行全岗位产品质量控
制，按照岗位职责进行产品质量的严格管理，公司将产品质量管理纳入各岗位绩效考核，促进全面
质量管理理念深入全体员工；最后，公司进行内部和外部产品质量控制双结合，不仅在公司内部坚
持把控产品质量，还建立了与客户、供应商的有效沟通机制，积极探讨产品、原材料等的实际质量
状况，对发现的问题及时分析、制定解决措施，确保公司的产品质量得到持续的改进。
公司通过了 IATF16949:2016质量管理体系认证，在产品品质、工艺技术、响应速度等方面达
到了欧美知名品牌车企的标准和要求，其中动力系统连接管路部分产品的质量、性能优势显著，可
以媲美国际知名尼龙管路生产企业，实现国产替代。因此，公司获得了国内主要知名整车厂和行业
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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内优秀汽车零部件企业的广泛认可。公司曾多次荣获主要客户给予的荣誉奖励，如大众一汽发动机
2018年度和 2019年度“优秀供应商”、一汽大众 2019年度“生产保障奖”、一汽大众 2020年度
“抗疫先锋奖”、康迪泰克 Continental2020年度“优秀供应商”等荣誉，赢得了良好的市场口
碑，成为细分领域的标杆企业，形成了较强的质量竞争优势。
（5）内部精细化管理优势
作为国内汽车尼龙管路制造行业的优势企业，公司将精细化的管理理念、完善的流程控制制度
和先进的生产检测设备相结合，在不同产品的设计、制造、装配等各个环节实行专门的项目管理，
依靠丰富的管理经验，降低材料、人员、设备等损耗，高效组织生产。这一精细化管理体系为公司
产品批量化、高效化、高品质的快速交付提供了有力支持。
同时，公司拥有经验丰富、技术实力强的管理和技术团队，公司技术、质量、运营、工程、销
售等主要负责人均拥有近 20年的行业从业经验，对汽车尼龙管路生产经营具有深入的了解，有着
深厚的研发、销售、管理等能力，这成为公司业绩保持不断增长的重要保障。通过一系列内部管理
机制的优化，公司建立了高效的内部运作体制，有效保证了公司管理需求，调动了不同层级员工的
积极性并显著提升了管理效能。公司还通过不断优化人才资源配置，完善人才引进和职业发展机
制，并通过股权激励等方式大幅提高了企业的凝聚力和战斗力。
公司的竞争劣势
（1）规模相对较小，产能受到限制
与主要竞争对手相比，公司规模仍然相对较小，抗风险能力较弱。虽然公司通过增加设备投资
等措施增加产能、提高生产效率，但产能增长速度仍落后于客户需求增长速度。产能不足一定程度
上影响了公司新产品的配套和新客户的开发能力，成为制约公司发展的重要因素。
（2）融资渠道单一，制约公司发展
公司自设立以来，融资渠道主要依靠银行贷款和商业信用融资。随着公司经营规模快速扩大，
市场开发广度和力度不断加强，资金已成为制约公司进一步发展的主要瓶颈。公司完全依靠内部积
累、银行贷款和商业信用融资的方式将制约公司对技术研发的投入、生产规模的扩大，制约公司未
来的发展。
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2023-2028 年下游汽车行业发展分析及趋势预测
汽车行业发展概况
（1）全球汽车行业概况
汽车行业产业链长、覆盖面广、上下游关联产业众多，在国民经济发展中起到十分重要的作
用。经过百余年的发展和演变，凭借跨度较长的产业链以及对上下游较强的带动效应，已经成为当
今世界支柱产业之一，在国民经济和日常生活中占据着越来越重要的地位。2018年至 2020年全球
新车市场销量分别为 9,万辆和 9,万辆和 7,万辆，受“新冠”疫情等因素的
影响，2020年全球汽车销量较 2019年下降较多。
一直以来，在全球汽车消费市场中，欧美等发达国家和地区是全球汽车消费的主要市场；在
2008年金融危机之后，汽车需求增长的地理分布特征产生明显的转变，由传统的发达国家市场向
以中国、巴西、印度为代表的新兴工业化国家市场转移。汽车生产制造产业也呈现相同的特点，随
着新兴工业国家制造工艺和技术的发展、劳动力优势日益体现，汽车及零部件企业开始加速向中
国、印度、东南亚等国家和地区进行产业转移，亚太地区已成为全球汽车最主要的生产基地，其中
中国表现最为突出，已成为世界汽车产销第一的国家。根据世界汽车组织 OICA统计，2020年全球
汽车新车销量 7,万辆中，中国汽车新车销量 2,万辆，占比达 %。
（2）我国汽车行业情况
①我国汽车行业发展现状
A、经多年快速发展，我国汽车产业进入发展成熟期
随着 2001年中国加入 WTO、国家宏观经济持续向好，中国汽车行业步入快速发展时期，新车
型不断推出、消费环境持续改善、私人购车异常活跃、汽车产销量不断攀升。据中国汽车工业协会
统计，自 2009年我国首次成为全球最大的汽车市场后，连续 11年位列全球汽车市场第一，2009
年至 2017年我国汽车销量复合增长率达 %。2018年，我国汽车工业发展处于宏观经济发展增
速承压、经济结构化调整、居民消费需求下滑、中美贸易摩擦等大环境，加之行业内低排量乘用车
购置优惠政策退出。上述因素的叠加导致了当年汽车行业首次出现产销下滑局面，整个产业逐步进
入发展成熟期。
2019年，根据国务院《打赢蓝天保卫战三年行动计划》的要求，部分城市自 2019年 7月 1日
实施汽车排放“国六”标准。受上述“国五”与“国六”标准切换、国家刺激消费政策不及预期、
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国民消费信心不足等因素的综合影响，中国汽车市场需求呈现低迷状态。但对于能够积极配套“国
六”标准车型的领先汽车零部件企业，2019年亦迎来了快速成长的机遇。
2020年 2月，商务部表示，会同相关部门研究出台进一步稳定汽车消费的政策措施，因地制
宜出台促进新能源汽车消费、增加传统汽车限购指标和开展汽车以旧换新等举措，促进汽车消费。
因此，随着后续国内各地刺激性政策的落地，中国汽车销售市场表现将会逐步回暖。2020年，我
国汽车销量 2,万辆，同比增速收窄至 2%以内，继续蝉联全球第一。
从千人保有量数据看，截至 2019年末，我国千人汽车保有量为 173辆，美国千人汽车保有量
在 800辆以上，日本、欧洲也已达到 500辆以上，我国汽车普及度与发达国家相比差距仍然巨大，
因此长期来看，我国汽车行业仍然存在广阔的提升空间。
B、乘用车是拉动我国汽车行业发展的主要力量，合资品牌占主导地位
从车型来看，乘用车是拉动我国汽车行业发展的主要力量，乘用车销量自 2005年的 万
辆发展到 2020年的 2,万辆，年均复合增长率达 %。
2015年至今，乘用车市场销量一直保持在 2,000万辆以上的规模，其中 2020年乘用车市场销
量占整体汽车市场销量为 %，是汽车市场的主要力量。
我国乘用车市场，合资品牌占据主导地位。一汽大众与上汽大众作为最早进入我国市场的合资
品牌整车厂商，经过多年的发展形成了较高的品牌知名度和市场认可度，市场销量始终保持前列。
在汽车行业整体进入调整期阶段，一汽大众与上汽大众的市场销量保持稳定，2018至 2020年及
2021年 1-6月两家合计市场销量占比分别为 %、%、%和 %，市场份额处于领
先地位。
（3）我国汽车行业发展趋势
A、乘用车平均燃耗量目标要求日益严格，节能减排成为汽车行业发展方向
为了推动我国汽车产业转型升级，实现我国汽车产业的健康可持续发展，工信部于 2019年先
后公布《乘用车燃料消耗量限值》（征求意见稿）、《乘用车燃料消耗量评价方法及指标》（征求
意见稿）、《乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车积分并行管理办法》（征求意见稿），调整
了车型燃料消耗量限值的评价体系、降低了车型燃料消耗量目标值。征求意见稿编制说明指出，为
贯彻落实《中国制造 2025》、《汽车产业中长期发展规划》的重要措施，持续推动传统燃油汽车
节能降耗，最终达到我国乘用车新车平均燃料消耗量水平在 2025年下降至 4L/100km，对应二氧化
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碳排放约为 95g/km的国家总体节能目标。因此，在一系列节能减排的政策引导下，汽车行业相关
企业为了在产业转型的浪潮中抢占市场制高点，纷纷加大节能减排领域的相关研发投入。整个行业
步入了节能减排的健康发展之路。
B、受节能减排政策推动，涡轮增压汽车销量增幅明显
目前汽车整车厂所采用“节能减排”技术主要包括整车轻量化、内燃机高效化、涡轮增压技术
和自动变速器技术、混合动力技术、电子控制技术等，其中涡轮增压技术作为经济有效的“节能减
排”技术予以重点推广。涡轮增压技术的主要作用为提高发动机进气量，从而提高发动机功率和扭
矩，降低发动机能耗。研究表明，涡轮增压技术可实现发动机功率 20%~30%的提升 2。
随着汽车工业的迅猛发展，石化能源消耗增加及汽车尾气排放导致的空气质量下降、温室效应
等问题，在全球范围内引起了普遍关注。由于涡轮增压汽车具有燃油效率高、低排放等优势，美国
等成熟汽车市场以及中国和印度等汽车销量增长较快的地区正在越来越多地应用涡轮增压发动机。
根据全球汽车信息平台 Marklines数据，2018年-2020年，国内涡轮增压车型销量分别为
万辆、万辆和 万辆，市场占有率分别为 %、%、%，报告期内国内涡
轮增压车型销量及渗透率逐步提升。同时，根据霍尼韦尔发布的《全球涡轮增压市场预测》报告，
到 2021年，全球新销售车辆中将有 48%采用涡轮增压技术，我国涡轮增压发动机渗透率还有较大
提升空间。未来五年，我国涡轮增压汽车将作为全球涡轮增压汽车市场的主要推动力，继续保持高
速增长态势 3。
C、新能源汽车市场潜力巨大
我国新能源汽车发展早期从高额补贴起步，以政策推动为主导。随着国家对新能源汽车各项扶
持政策的推出、消费者对新能源汽车认知程度的逐步提高、公共充电设施的不断完善，新能源汽车
近几年发展势头强劲，成为我国汽车行业发展的亮点。2015-2020年我国新能源汽车销量复合增长
率达 %，且产销规模连续 5年位居世界第一。伴随着新能源技术快速发展，市场认可度逐步
提升、补贴适当退坡，新能源汽车将逐步进入到良性持续发展阶段，未来有望继续保持较快的发展
速度，在我国汽车市场的占比将逐渐提升。
汽车零部件行业发展概况
（1）全球汽车零部件行业概况
汽车零部件行业是汽车工业的基础，汽车零部件行业与汽车工业相互促进、共同发展。随着汽
车技术的进步、市场竞争的日益激烈，整车制造企业逐步由传统的垂直一体化的生产模式向以整车
设计、开发、生产为核心的专业化分工模式转变。汽车零部件研发生产逐渐从整车制造企业中分离
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出来，形成一个独立的行业。
全球汽车零部件行业主要由欧美、日本等汽车工业发达国家主导，发展中国家零部件企业在国
际市场的综合实力相对有限。
随着汽车零部件行业产业链的全球化拓展，中国、印度等新兴汽车市场容量大，消费增长性
强，吸引了许多国际汽车巨头在该等国家建厂布局，汽车的本地化生产给当地汽车零部件生产企业
带来发展机遇，本土企业凭借突出的成本优势和良好的服务正逐步打入国际整车厂的零部件配套体
系。
（2）我国汽车零部件行业情况
①产业规模稳定增长后进入发展平台期
自 2004年以来，我国汽车产业飞速发展，随之汽车零部件行业呈现高速发展的状态，产业规
模持续扩大。据统计，2012年至今，我国汽车零部件制造业产值占汽车产业总产值的比重保持在
40%左右。受产业政策调整及国产替代等因素的影响，2014-2017年我国汽车零部件制造企业收入
保持稳定增长态势，2018年以来我国汽车产业进入发展平台期，整体产销规模较 2017年有所下
滑，2020年我国汽车零部件制造企业收入规模 36,亿元，同比增长 %。从长期来看，汽
车市场的容量及国产替代的产业趋势将保证我国汽车零部件行业持续稳定发展。
②汽车轻量化推动塑料零部件的应用不断延伸
目前，在全球节能环保趋势下，汽车轻量化已成为行业发展方向。汽车轻量化系在保证汽车强
度和安全性能的前提下，尽可能的降低汽车自重，从而提高汽车的动力性，减少燃料消耗，降低废
气污染。这对汽车零部件供应商提出了更高的要求。
塑料零部件以其轻量化的特征，逐渐替代传统的金属零部件；同时由于塑料制品密度小，耐酸
碱及有机溶剂腐蚀，且具有良好的绝缘性、耐磨性、减震降噪性和自润滑性，可用于许多金属材料
不能胜任的场所。因此，塑料材料的应用范围及领域正在不断深入与延伸，“以塑代钢”成为了汽
车零部件行业发展的趋势。目前，国内单车塑料用量远低于欧美等发达国家。2010年国内每辆车
平均使用 120kg改性塑料，较国际 150kg/辆的水平低 20%，2015年国内用量在 150kg/辆，但仍低
于国际 200kg/辆的水平。预计到 2020年前后国外汽车塑料用量将达到 500kg/辆，占整车重量的
30%-40%。4未来，伴随着塑料零部件的应用延伸及塑料加工工艺的提升，塑料零部件企业的市场
机会将不断被挖掘，我国塑料零部件市场将存在明显的增长空间。
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③本土零部件企业专注于细分领域，市场地位不断提升
我国汽车零部件行业起步较晚，较国际零部件厂商而言，技术研发、产品设计相对落后。受此
影响，在汽车电子、发动机关键零部件等壁垒较高的核心零部件领域，国际汽车零部件巨头占领了
国内市场的主要份额，大多数内资零部件企业尚处于追赶跨国巨头阶段。
随着国内汽车市场竞争的加剧，合资整车厂基于市场份额、控制成本等多重需求下，开始推出
中低端车型，为保持利润，将成本相对较低的本土配套企业纳入其采购体系。部分优质的内资汽车
零部件企业专注于细分领域，不断提升技术实力，积累配套开发经验，凭借其高性价比的产品和良
好的服务，在细分领域实现突破，切入主流整车厂商的供应体系，形成与国际零部件厂商共同竞争
的局面。根据《美国汽车新闻》（AutomotiveNews）发布的全球汽车零部件配套供应商百强榜单，
2014至 2016年仅有两家中国企业入围，而 2020年已有八家中国企业入围，本土零部件企业入围
家数创历史新高。
2019年，“国六”排放标准逐步实施，一些本土零部件企业凭借前期新产品、新技术的布
局，抓住了产品技术更迭的市场机遇、推出并量产了多款配套“国六”标准零部件产品，充分发挥
了先发优势，实现了经营业绩逆行业增长。
④国产替代趋势显现，成为本土汽车零部件企业业绩增长新动力
自 2015年以来，我国乘用车市场竞争激烈，整车企业加强成本控制，对零部件采购价格的敏
感度加强。在这一背景下，由于人力成本低廉，原材料供应充足，本土汽车零部件企业相较国际零
部件厂商具备成本优势及服务响应优势，使得越来越多国内汽车零部件厂商把握住了机遇，进入此
前被国际厂商所垄断的细分领域，实现了关键零部件的国产替代。
根据中国汽车工业协会数据显示，目前国内汽车零部件市场，外商及港澳台投资企业占比
%，但其市场份额却高达 70%以上，汽车电子和发动机关键零部件等高科技含量领域，外资市
场份额高达 90%。因此，在《中国制造 2025》、《汽车产业中长期发展规划》等一系列政策的支持
和引导下，我国汽车零部件企业的规模还有很大的上升空间，并且在高、精端领域积累技术实力，
逐渐提高相关产品的国产化替代率。
2023-2028 年我国汽车尼龙管路行业面临的机遇与挑战
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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行业面临的机遇
（1）产业环境支持汽车行业发展
综合分析我国汽车保有量、人均可支配收入水平以及近年来汽车工业的发展趋势，我国的汽车
消费市场已进入稳步发展期。从中长期趋势看，中国经济增长的深厚潜力、城乡及地域发展的梯度
差异、不断增强的居民购买力，为中国汽车市场提供了长期发展的巨大空间。
汽车工业作为国民经济发展的支柱产业之一，我国立在培育一批具有国际竞争优势的零部件生
产企业，使其进入国际汽车零部件采购体系，力争成为世界汽车零部件的供应基地。国家先后制定
了《汽车产业中长期发展规划》、《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》、《中国制造
2025》等一系列产业政策，鼓励汽车行业和汽车零部件行业的发展。汽车尼龙管目前已广泛应用于
动力系统、冷却系统、制动系统、转向系统和车身附件系统等场景，在政策红利驱动下拥有良好的
市场发展环境。
（2）节能减排的需求刺激
近年来，由于低碳经济的提出和节能减排的号召，我国对大气污染治理力度持续加强，对汽车
排放标准亦日趋严格，节能减排和新能源汽车已经成为汽车行业发展的主旋律，促使汽车零部件行
业不断进行技术革新，带动行业的持续良性发展。轻量化技术、涡轮增压技术、新能源技术的迅速
发展，催生了相关汽车及零部件产品市场的新需求。尼龙管路由于在管体重量、内壁粗糙度、耐油
耐高低温等方面具有优越性，得到汽车整车厂的青睐，促使尼龙管路的应用场景不断增加，从而对
整个汽车尼龙管路行业的发展产生了积极的影响。
（3）国产化替代的发展推动
汽车行业市场竞争激烈，整车厂力图通过控制成本维持利润率，对于原先进口的零部件，在产
品质量和性能相同的情况下，逐渐开始选择具备价格优势的本土供应商，汽车零部件的国产化替代
趋势不断加快。汽车零部件国产化的浪潮为具备先进制造能力的本土企业提供了历史性机遇。本土
企业凭借本土化和成本等方面的优势以及所积累的先进行业技术，有望进入合资汽车品牌的供应商
体系，获得更多客户资源，进而扩大市场影响力，促进本土企业的规模化发展。
（4）新能源汽车市场的扩容
近年来，我国已经将发展新能源汽车产业作为汽车行业产业升级和战略转型的重点，政府不断
推出多项政策积极推动新能源汽车应用和推广。随着“双积分政策”的出台，各大传统车企纷纷加
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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速转型、培育和发展新能源汽车，这推动了汽车产业可持续发展。相对于传统能源汽车，新能源汽
车不仅在整体重量要求轻质化，同时其动力系统由动力电池替代原有发动机系统，其散热单元分布
更为分散，单车管路使用量明显增加。在这一市场机遇下，汽车尼龙管路契合汽车产业发展新趋
势、新方向，将迎来行业的快速发展。
行业面临的挑战
（1）宏观经济形势的影响
我国汽车及汽车零部件行业的发展与宏观经济走势密切相关。2020年 1月起，新型冠状病毒
疫情开始蔓延，受国内疫情影响，2020年全国居民人均消费同比下降 %，相应国内乘用车
2020年产销量分别为 1,万辆和 2,万辆，同比下降 %和 %。未来，随着我国
宏观经济增长由高速转向中高速，汽车整体产销规模将受到影响，导致整车行业的增长速度放缓，
这将直接传导至汽车尼龙管路制造行业。
（2）乘用车技术路线变革
目前国内乘用车仍以传统燃油车为主，在汽车行业节能减排的发展趋势下，新能源和电气化技
术在汽车产业中的发展与运用逐步成熟，未来新能源车型的销量占比将逐步提升。乘用车技术路线
的变革既是机遇，也是挑战，作为汽车产业链的中游产业，若汽车尼龙管路制造行业能够契合汽车
产业发展新趋势、新方向，则将迎来快速发展阶段。反之，若公司产品技术未能及时跟随乘用车技
术路线的演变，则将面临产品业务转型的挑战。
（3）汽车产业全球分工格局重构下“走出去”的挑战
中国汽车工业协会常务副会长付炳锋在 2020中国汽车人才高峰论坛上指出，汽车产业“十四
五”规划的重点方向之一为“打造世界级汽车企业、提高全球化经营能力”。从汽车尼龙管路产品
供给端看，以邦迪 TI、特科拉 Teklas、凯塞 Kayser、帕萨思 PASS等为代表的国际企业仍占据全
球汽车中高端市场的主要配套份额。我国汽车尼龙管路行业整体起步较晚，存在研发投入不足、高
级技术人才匮乏、创新能力有限等问题，虽然近年来发展迅速，但国内厂商自主研发能力整体偏
弱，核心技术与国际先进汽车零部件企业存在较大差距，产品附加值相对较低。国内厂商整体上仍
面临许多有待突破的技术瓶颈及工艺改进空间，在自主研发的财力、人力、物力投入以及技术标
准、模具设计上与国际领先水平仍有较大差距。
目前国产汽车尼龙管路多应用于国内乘用车市场，在汽车产业全球分工格局重构的大背景下，
未来国内汽车尼龙管路企业将在国际舞台上与国际企业同台竞争，国产汽车尼龙管路产品实现“走
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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出去”亦将面临较大的挑战。
三、汽车尼龙管路企业供应链建设和优化解决方案
汽车尼龙管路企业供应链亟待升级
供应链管理涉及很多环节，它不仅是连接供应商到消费者的物料链、信息链、资金链，更是一
条增值链。从企业角度看，通过各种方式，培育和优化供应链是实现新口味、新产品的基础，也是
创新发展的趋势。
供应链整合是核心竞争力
消费需求在升级，而供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理被成熟
的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材行业也
不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩张的。
以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消
费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一
的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对
供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合
约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。
国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应
链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化
中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财
力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。
供应链才是企业的核心竞争力
中国的市场很大，但企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为连锁
企业的核心竞争力。
供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多么发达、器官多么健
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康，都将无济于事。随着社会的不断发展，企业的经营成本也水涨船高，无论是店铺的租金还是员
工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法解决的。租金贵可以租
小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或多用临时工。但是，材
料购买成本、运输成本的提高却是无数企业抓破脑袋也无法解决的难题，无论你如何改变，没有充
足、优质的原材还希望能够发展，那就真是巧妇难为无米之炊了。
所以，很多企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。
但是，这样做却又容易掉进坑里。
以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多企业拿到融资后都投入到供应
链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能力，这
个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少爷”作为
新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的供应链能
力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入行业的人并不能完全弄懂，如果企业在这个行业没有
非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。
可能有读者看到这里会感到非常疑惑，一方面我说供应链是非常重要的，一方面又在说这里有
太多的坑，那怎么解决这个问题呢？其实很简单，近年来，有很多专业的供应链公司在为企业提供
相关服务。比如正大、蜀海供应链（海底捞子公司）、新希望六合等都属于这个领域里非常专业的
公司。当然，现在美团点评也投入巨资在做“快驴送货”，目的也是为了能高效率、低成本地解决
中小企业的食材采购问题。
供应链系统帮助企业节约四大成本
采购成本
这个成本的节省是最直观的。一般来说，企业都是批量采购，是厂家或者一级批发商的价格，
特别是常用并且消耗较大的一些材料，不同的供货商，价格会有很大的差别，所以相对于自己采购
来说，使用供应链会直接降低采购成本。
人员成本
一般企业均配有专业的采购人员，采购人员经常会去了解市场的价格及波动。雇佣采购人员，
投入的资金成本也是一笔不小的开支，因为现在人力的成本支出越来越高，还要考虑人员去留的风
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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险，所以科学的使用供应链系统，只需要安排专人收货便可。
库存成本
一般来说，企业都有一定数量的库存及自身或大或小的库房，就算没有专职的库管人员，也会
派兼职人员管理库房。
而使用了供应链之后基本上对原材料可以做到当天下单，次日送货等标准流程，而需要库存的
只有一些货品，所以可以节省出一定的库房空间及一定数量的库存。当然也不再需要人去管理库房
了，这对企业来说，也是节省了不小的成本。
隐形成本
做企业的人应该都知道，浪费也是隐形的成本支出。采购从数量、质量等方面都需要严格的把
关，库存不当会造成材料的浪费现象。这些成本很多老板知道，但是并没有找到合理的解决方法，
而科学的供应链系统可以帮助老板们解决这一大难题。
当前，供应链竞争在企业竞争中的重要性日益凸显，成为企业发展布局的重要内容。供应链就
像企业的血管，虽然外面看不出来，但暗中保障着企业运转。未来的竞争，供应链必然将成为核
心。且依托大数据和技术供应链会越来越趋于完善。
企业的竞争最终也会变成数据、技术、资源和渠道的竞争。在只有供应链中抢先建立优势，才
可能在未来的竞争中胜出。
当前供应链管理面临的 9 个挑战与困境
产品技术更新加快，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力
价格已经很低了，客户还要求你再降价。因为你不降，别人已经比你出更低价，质量不比你
差。怎么办？
这也是为什么近年来众多的企业把“采购降本”作为必考的绩效考核项目的一个原因之一。多
数的工业产品，材料成本占了其总成本的 60%以上。要想产品有竞争力，价格是一个重要的手段。
而要想价格有竞争力，首要材料成本要有竞争力。
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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市场需求多变与营销预测不准，PMC 业务操作难度大
市场预测是业务人员经常做的事情，但是也是最困难的事情。因为预测是世界上最难的事情。
犹如买彩票要中奖。
再加现在市场变化莫测，产品更新迭代加快，所以业务部门预测不准也就成了大概率的事。预
测不准带来的后果大多由公司来承当。而直接的经办部门是供应链系统。所以最后最麻烦的还是供
应链部门。
例如业务成品备库预测不准生产了一大堆成品一直出不了货；或者是原材料或者半成品准备生
产为成品，也是一直在库待生产。
这些东西占用公司资金不说，还占用了大量的库容，并且还要去管理维护。时间一久，有的就
成了呆滞库存甚至废料。
有时，又是预测偏少或者偏保守，搞得没有前期准备，大量订单一来生产/库存都很紧张。特
别是一些紧急订单，更是让紧张的生产负荷更加紧张，而且还容易忙中出错，出现品质或者其他问
题。
全球能源价格暴涨、部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理
难度大
能源价格一涨，原材料价格立即跟涨。供应商垄断，强势，企业对供应商依赖较大，导致供应
商管理难度加大，甚至对供应商考核与管理沦为一句空话。
对供应商管理与考核都困难，怎么保证原材料的准时交货率呢？
越来越短的订单交付周期/订单交期竞争带来的压力
客户的交货周期要求越来越短，越来越苛刻。没办法，竞争激烈，你做不到，别人能做到。必
须面对。
而材料周期基本没变。怎么办？只能挖掘生产潜力，加大投入提高生产产能，挖掘管理潜力，
直面竞争。
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出
多品种，小批量，柔性生产，及时生产，机管理和成本都带来很大挑战。特别是物流成本。特
别在管理初期，对管理方法，体系吃不透，生搬硬套，甚至错误执行，加大了混乱，加大了各方面
的管理成本。
这是一个必须长期面对的问题。工厂到底适不适合这样的生产方式？应该怎么导入？要不要请
顾问公司？花多久时间？公司允许多久的混乱期？投入与产出效益比如何？这些问题都要考虑清
楚。
特别是在这种管理模式下，供应链如何应对？如何变革？如何坚持？坚持哪些？变革哪些？
流程不合理和操作不够规范
跨部门协调和沟通不畅；采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影
响生产。
这些，都是问题。解决方案可以搜索参阅作者之前的文章《计划物控部应该制定哪些流程》；
《企业流程稽核的重要性浅谈》；《计划物控部的岗位设置和各岗位工作难点》等文章。
缺乏有效统一的物流评估体系
各工厂产品/行业/具体情况不一，原材料物流，成品送货/交付物流方式也五花八门，千差万
别。
现代的供应链管理体系，物流运输管理是其中的重要因素和组成部分。所以应该结合本公司实
际，制定出切实有效，详细可操作性强的物流评估/供应商考核/绩效考核体系，建立流程文件，长
期推进执行优化固化，以应对日益激烈的供应链竞争。
年青一代越来越不愿意从事供应链管理，计划物控管理工作。
这是一个比之前问题更严重的问题。年轻人不愿意进工厂，从事制造业；刚入职场的大学生大
多不愿意从事又累又烦工资不高压力不小的计划员，物控员，供应链管理等工作，而宁愿从事压力
较小工资稳定的文职类，技术类工作。
这是这一行业后继无人的问题，更令人担忧。
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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数字化建设带来的问题与挑战
企业之前已经上了 ERP。有的效果不错，有的不理想，有的甚至有的如同鸡肋；后来可能又上
了 APS（高级计划与排程系统），现在又准备要上 MES（制造业生产执行管理系统），PLM（产品生
命周期管理系统）；今后可能还要上 SCM（供应链管理系统），CRM(客户关系管理系统），OMS
（订单管理系统），VMI（供应商管理系统），WMS（仓储管理系统）……
光是听听名称/概念都让人眼花缭乱；先不说投入成本，光是每上一次，对企业来说就是一次
伤筋动骨，敲墙扒瓦的大折腾，大变革，大建设；企业能否承受得了这么多变革？这些系统之间如
何对接？如何避免冲突？如何产生效益……
这些过程，变革，很多工作都是落在生产计划，物料控制，供应链管理系统岗位身上，而且最
终效果/效益还不可知，这也是如今供应链系统面临的一大挑战。
个人认为中小企业的信息化系统，除了功能偏办公行政事务审批管理的 OA系统外，所有的系
统不要超过 4个（含研发管理系统）。否则反而起到反作用了。
优化供应链管理可降低企业成本
任何企业都是围绕产品和服务进行市场竞争的，而通过供应链优化可以有效降低产品在设计、
生产、组装、配送、交付等各环节的运营成本，提升市场响应速度和运转效率，提高企业服务水平
和经济效益。
互联网时代下，电子商务的兴起引发了企业营销、管理、生产以及物流方式的深刻变革，也给
供应链管理带来了创新，电商供应链管理利用互联网的快捷、不受地域限制的优势，让供应链管理
变得更加科学和高效。
采购模式数字化的形成
第一个区域是采购模式数字化的形成。
在工业制造业领域的传统采购模式下，一家大中型企业的供应链管理动辄牵涉数十万级 SKU，
需要对接的供应商成百上千家，不仅让企业供应链管理负担过重，且流程环节过多也让企业对供应
链品质管理方面存在较大风险。
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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而通过云计算、大数据分析和人工智能等技术的驱动，供应链平台不仅仅能够提供商品，更能
够通过互联网将数以万计的供应商和服务商能力加以整合，建立起统一高效的互联网供应链协同平
台。
让众多供应商的寻源、询价报价、招投标、商业谈判、采购执行等一系列复杂的采购程序集成
化，最终简化为网络寻源、网上比价、网络下单等简单的操作流程，进而高效率的完成采购工作。
而这个集成和统一的过程，便是企业降低成本、提高效率、创造价值的过程。
供应链中的产品设计
第二个区域是供应链中的产品设计。这一区域涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。
比如有些产品和服务要求相关供应商在设计阶段就紧密配合。供应链伙伴初次建立合作关系时
的交易成本将在这一部分成本中占绝大部分，特别是一些需要供应商协同开发的产品，在初期可能
需要对这类供应商进行战略投资，从而产生非常高的交易成本。
但由于彼此建立了长期紧密的关系，该投资将在后期合作中通过作业成本和交易成本的降低来
获得回报。
另一方面，在产品设计中采用不同类型的器件亦会涉及到成本的不同，比如使用专有器件，与
供应商之间的沟通成本和采购作业成本可能相对较小，但将来售后维修服务成本高，而且采购风险
较大。
因此，在产品设计中要综合考虑所涉及的成本来进行器件的选择。
生产网络的构建
第三个区域是生产网络的构建。
这主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局，这其中涉及了制造商与供应商、代工
伙伴之间的沟通和信息交流的交易成本，管理供应和生产流程的作业成本及元器件与服务价格等直
接成本。
供应链上的每个厂商都试图将自己的生产基地布局在既靠近主要客户，又靠近重要供应商的位
置上，同时期望能保持较低的生产成本。
要实现这些目标，制造商应基于产品的特点，根据位置远近、技术要求复杂度、原材料供应获
取难易程度和客户需求反应等因素综合分析总成本。
供应链中的流程优化
第四个区域是供应链的流程优化。包括采购流程、生产流程和价格流程等的优化。这一部分主
要强调成本削减措施，包括降低直接成本和作业成本。
分析供应链整体的生产流程和库存最佳点，分析导致废品率较高的原因，重新设计生产流程或
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优化公司与供应商之间的订单履行等，这些举措有助于找出供应链的薄弱环节。
我国制造业在转型升级的过程中面临一系列问题，只有更加重视服务于生产端的服务业发展，
创新供应链服务模式和体系构建，才能推动实体企业的变革和制造业转型升级，为培育新的经济结
构、强化新的发展动力提供有效途径。
供应链策略有哪些
供应链策略包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。供应链策略确定原材料的获
取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链有哪些策略
呢？
建立库存和产能缓冲区
无论是生产设施的部分闲置还是超量的安全库存，这些不同形式产生的缓冲都是提高韧性的直
接方式。这一策略的挑战在于建立缓冲能力成本高昂，供应链领先企业可能很难向管理层证明其合
理性。
领先企业通过缓冲能力可以应对激增的新产品投放或扩张到新的增长领域的需求。企业也可以
通过战略性地利用外包制造商来为激增的需求创建缓冲能力。
制造网络多元化
为了应对美中贸易战，许多公司已经开始寻求采购和生产基地的多元化。对一些公司来说，这
意味着转向中国以外的新供应商或要求现有的合作伙伴从亚洲其他地区或墨西哥等其他国家供货。
约翰指出，“在过去几年，供应链的运转所遭受的扰乱愈演愈烈。这意味着保留多个供应点所
产生的开支必须更多地被视为一种经营成本，而不应视为一种低效能。”
多重寻源
2011年，日本和泰国发生的重大自然灾害扰乱了世界各地的供应链，从而暴露出了企业对单
一货源的依赖。在汽 车行业，几近完工的汽 车由于缺少一些通常很便宜的零部件而无法发运给客
户。多重寻源显然是减轻这种风险的一种方法。
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为了实现多重寻源，供应链领先企业必须详细了解自身的供应商网络，并且在事件发生时能够
不仅根据支出，而且可以根据其对收入的影响来对供应商进行分类。多元化的寻源可以通过将业务
授予其他供应商或与现有的能够在多个地点进行生产的单一或唯一供应商合作来实现。
近岸外包
除了多重寻源之外，一些公司希望在全球供应链网络中降低对地域的依赖，缩短成品周期。地
方或本地的供应链成本可能更高，因为其在生态系统中增加了更多参与者和复杂性，但同时又能使
得库存更易掌控并使产品的位置更接近终消费者。
平台、产品或工厂的一致性
供应链网络的区域化程度越高，工厂技术就必须越一致才能让产品在网络中无缝移动。
用于多种产品的标准化部件，特别是那些客户看不见或不重要的部件，是另一种形式的一致。
这一方面简化了采购策略，另一方面也创造了在多个供应商中放置大量零部件的机会，从而提高韧
性。
生态系统伙伴关系
新冠疫情表明需要采取多元化的寻源战略。而与此同时，与原材料战略供应商和外部服务伙伴
的合作，对于更好的筹备未来以及建立韧性同样至关重要。对于自身规模无法支持多个地点的企
业，与外包制造商及全球第三方物流的建立强大合作对于多样化生产及销往不同的国家至关重要。
以上是关于制造业供应链策略有关介绍。数夫供应链管理系统为家居企业供应链管理提供专业
一体化解决方案，采购下单、供应商接单、送货、对账，供应商绩效考核，优化供应商、制造商、
零售商业务效率，提高企业竞争优势，优化整个作业流程。
优化供应链的方法和路径大全
供应链优化（Supply Chain Optimization）
即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类
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型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来
检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，
此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。
什么是供应链优化？
供应链优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。
决策变量是需要做的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商中订购原材料；何时
生产；何时把产品交给客户、交多少。
目标函数是经济上或其它方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大；供应链成
本最低、生命周期最短；客户服务质量最高；延误最短；产量最大；满足所有客户需求等。
约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力；生
产线每天工作的时间、负荷；配送中心的处理收据等能力。
供应链优化的必要性
随着现代物流和技术的发展，生产和供应链规划日益复杂。
供应链的发展具有如下趋势：
客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求；
大规模产品定制；
生产线和在库产品增加；
经营全球化，包括采购、生产、销售和市场；
制造外包；
第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如 VMI和持续补充计划；
实施敏捷制造；
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实施供应链集成理念；
公司兼并、收购和重组。
由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程。
供应链优化目标
一般来说，优化目标是从私营企业和公共组织两种完全不同的角度来考虑。
（1）私营企业的目标
供应链管理系统中的优化目标的定义有很多种形式，如“优化是 ROI（投资回报率）达到最高
的关键，它的目标包括成本最低、顾客服务水平最高、生产周期最短”。
然而，在讨论库存链优化时，有人认为最大 ROI的目标是“在增加利润的同时，提高顾客服务
水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”；“ROE （资产回报率）最大或竞争力提高”；
“公司盈利最大，市场份额最大”等。
如果把这些目标用于决策模型中，这些目标必须转换成明确的、可以衡量的目标。更具体的目
标通常是利润及其衍生物－成本和收入，其中成本包括资本、生产运营成本、仓储和运输、库存持
有成本、行政管理成本、IT成本和包装成本；收入受公司可提供服务质量的影响，包括准时性、
产品可得性等。
成本因素（最低）和客户服务质量（最大）通常是矛盾的，为了能相互比较，必须转换成同一
量纲，把所有的目标转成一个总目标。成本最低包含许多不同的成本因素。客户服务通常用收入来
表达，这样它可以和成本一起用利润最大来衡量。如果不是所有目标都能转换成和金钱有关的因
素，必须使用权重，权重反映了不同目标的相对重要程度，这样问题就成为一个单目标规划。目
前，可以用一些复杂的方法得出权重，也可以运用一些软件提供可视化的权重设置。另一种方法是
先定义这些目标的优先级，然后再优化。
（2）公共组织的目标
追求了商业利润，同时，我们也应该注重公共利益。最近几年已经有专家提出了一些基本目
标，1987年世界环境与发展委员会提出“发展要满足当前的需要，但不能以牺牲后代需求为代
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价”。如果要有相关实施政策，必须要明确、详细地解释这些目标。
公共目标主要有 3方面的因素：经济、环境和社会。每一方面都能对供应链设计产生影响。私
营企业目标是设施和运输成本最低，而公共组织的目标不同。
环境：设施建设、交通运输会对环境造成影响，环境对人类身体和下一代有影响，主要包括：
当地空气质量（对人有影响，威胁健康）；区域空气质量（对庄稼、树木不利）；噪音；长期危害
（能量危机、臭氧层变薄、温室效应）等。
经济：主要和经济系统的改进有关，包括：提高国家竞争力（包括减少工业运输成本）；支援
不发达地区；增强区域联系，扩大外延；市场标准化（标准的、开放的）；提高就业、改革和出口
的经济绩效。
社会：主要和居民、员工有关，包括：工作场地和运输中的活动安全；经营工作条件；关注残
疾人；社会资产的改变（收入分配的影响）。
私营企业在决策中不一定要考虑以上因素，然而政府必须要考虑。现在多方已经达成共识：必
须制订相关环境标准。当然，单个组织在决策过程中也尽量要考虑这些标准。
另一方面是通过支援低收入地区和不发达地区来增强它们的凝聚力。例如，欧洲社会基金会实
行假期培训和就业援助，区域发展组织通过鼓励投资、基础设施和小商业等形式来实施这些标准。
这些政策的实施导致投资减少或劳动力素质高。因此，私营企业认为这些政策反映了市场地位和产
品、服务的价格。
运输行业的定价机制也是如此，它的目标是确保运输决策包含所有的成本。当前，外部成本在
价格体制中没有体现，然而通过税收，价格体制就能够完全反映外部成本。这样，从私营企业的角
度来考虑，公司对环境的关注会集成到目标成本和利润中。如果公司没有把环境成本考虑到外部成
本中，公司决策时依然可以按照原计划实施。
供应链常用的优化方法
基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百
甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统
不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。
线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策
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变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。
约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条
件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。
遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然
而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问
题，如非线性函数。
以上是只是一些常用优化方法，并未包括所有的优化方法。
供应链的不同优化层次
对规划过程中的不同程度的优化作了比较分析之后，可以得出，供应链有 3种优化层次：
·战略层，即高层规划，周期通常为长期；
·战术层，即中层规划，周期通常为一季或一月；
·经营层，即底层规划（规划、再次规划和实施），周期通常为 1周、1天或 1班。
供应链的四种分析
·战略分析：用于分析获取资源和其它决策，如新设施的建立，新产品供应链的设计；
·长期战术分析：决策公司一年内的整个供应链的供应/制造/配送/库存计划；
·短期战术分析：包括物流优化、生产计划优化系统；
·经营分析：包括生产规划优化系统、配送优化系统。
尽管上面描述了不同的计划层次，然而它们没有完全解释不同决策对其它决策的影响，如战略
决策优化必须假定战术和经营规划最优。下面将详细描述各种不同层次的优化问题。
战略
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供应链管理战略决策主要根据链的网络设计来决定车间、配送中心和供应商的地点、规模和数
目，如“每一车间、配送中心和客户的采购和部署计划”。战略决策检测网络设计，同时也考虑供
应链中的物流。一般认为，库存管理是战术决策，然而，仓库选址属于战略决策。
战术
战术优化是“给定供应链结构的供应计划、物流设施优化”：
·供应链网络已经有如下实体：供应商、车间、配送中心和运输路线；
·供应计划基于时间缓冲理念（供应链计划一般是 1月或 1周）；
·供应计划集成考虑车间生产计划和产品原料计划；
·考虑开工和改建周期，但不是制造设施的影响；
经营
经营层供应链规划可以理解如下：
·生产规划，包括人员、设备和材料的分配；
·运输路线和规划；
·此类规划实施频率高，需要定期规划以适应机器失效、物料库存、其它延误等。
供应链优化的十大步骤
最佳供应链实践一般具有灵活性强、成本高的特点，并且难以实现。首先需要采购像设备、自
动化装置和软件系统这样的有形资产，通过供应链实践，收回它们的成本，同时，需要以改进顾客
服务和传递股东价值的形式，回报投资者。
财务角度看供应链优化
在供应链实践中，有一些项目不能以财务指标来衡量，如业务蓝图、管理规程和战略愿景，除
此之外的所有项目，则必须考虑财务的回报。
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单从财务的角度出发，实施供应链项目的最终目标，就是追求利润最大化。那么，就需要增加
销售收入，或者减少当期的各项开支，以降低成本。因此，我们通常用两个方法来衡量一项投资的
ROI，即成本的减少或收入的增加是否超过该期的现金流量。
ROI十步分析法
产生一个项目或一个投资的设想，往往来源于以下因素：市场压力、成本因素、安全的需要、
顾客的需求或自发产生。但不管该项目是出于什么样因素的考虑，要想验证你这种想法的正确性，
就必须经历下列步骤。
第一步：明确任务
作为 ROI评估过程中最重要的一步，你的任务不是去验证该项目的可行性，而是争取让你公司
的资源得到充分的利用。明确这一目标对于整个分析过程是非常重要的。
第二步：明确计划的周期
在确定计划周期时，需要结合项目相关固定资产的使用年限、公司未来发展的规划，经济的预
期和环境的稳定性等因素进行考虑，若上述因素无法确定，可以选择十年作为计划的周期。
第三步：提出目标
详细阐述进行这项投资的原因，并牢记在心。在评价的过程中，你也许会发现一些支撑项目投
资的新内容，不过重点还是善于发掘一些潜在的因素。只有这样，才能使得提出的供应链项目的目
标系统化，而且会让投资回报率分析的内容更加具体。
第四步：确定备选方案
这一步看似简单，传统的观点是在“投资与不投资”之间做出选择，这是不正确的。在这里，
你必须通过集体讨论，列出一些目前可能实现的方案(它们的成本和收益都有不同程度的差异)，直
至你找出最好的方案。
例如：对是否建立一个新的自动化仓库进行决策时，就可以考虑以下方案：改建现有的仓库、
建设新的自动化仓库、建立一个半自动化的仓库、与第三方物流合作来管理库存等。
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第五步：估计每个备选方案的现金流
这是很重要的一步。为每一个方案进行详细的计划，对近期公司的现金流进行相关的记录。这
项工作需要从运作和财务的角度出发，涵盖公司中所有可能从该项目获益的相关部门。只有这样，
才能最终形成完整的数据，为顺利进行评价分析过程提供有力的保证。
第六步：设定通货膨胀系数和资金成本
这一假定将影响内部收益率的计算，并可能导致预期的经济回报发生一定改变。因此在设定
时，尽量结合一些被普遍认可的指数。
第七步：比较备选方案
在得到现金流的数据以后，对投资回收期、内部收益率、投资回报率等方面的结果进行比较。
若有两个或两个以上的备选方案，就选取其中数据较有把握的方案，再将其他的方案与之比较。
例如，托盘搬运技术的比较分析，包括叉车、单轨悬链、托盘输送带、自动引导小车(AGV)
等。
第八步：进行灵敏度分析
在这里，需要对你不太有把握的输入数据进行适当的调整，通过试验，测试最终结果是否会对
其中一两个因素特别敏感。
第九步：选择最佳方案
根据之前设立的各项目标，模拟出一个满足所有目标的最佳方案，它是不是一个在任何投资回
报率的条件下都必须实施的项目？是否有其他项目的投资能够获得比该方案更好的投资汇报率？回
答了以上问题，你的工作小组就应该去申请相应的权利来做这个决策。
第十步：检验结果
当你确定下来并投入实施后，需要适时地将实际的结果与开始设定的预期进行比较，并检查一
下几个方面的问题：成本的降低或销售收入的增加是否达到预期水平？实际的现金流在哪个时点没
有与估计值相吻合，为什么出现差异？这一步骤往往被人忽视，但是它能够帮助你改进供应链的流
程，并积累相关的经验，在下一次的工作中取得更大的成功。
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供应链优化之准确诊断
每次到企业调研，都会从各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求
变化快；采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁；销售部门埋怨生产部门
不能满足销售计划；物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等；企业总是存在各种各
样的问题，且这些问题是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何
判断业务部门反映的问题是根本还是表象呢？这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。
找到影响供应链效率的核心问题：在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象。
找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的，比如，对于制鞋行
业，原料采购与生产周期大约需要 30天，而一双鞋的销售周期可能只有 30天，由于生产周期相对
长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可
能出现产品积压。但是目前企业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购
生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显著地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以
把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，这个问题就是当前可以解决的问题了。
制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业要明确解决问题所要达
到的目标，目标要清晰、可度量、无歧义；其次，分析问题解决思路、制定详细工作计划、确保计
划的可分解、可执行；最后，估计资源需求，需要投入多少人、多少时间、多少资金等，人员怎么
参与工作，这些都需要作出详细计划。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的
认可和支持。
供应链优化之项目实施
通过对供应链的诊断，对要解决什么问题、解决思路、改进计划都非常清楚了。接着就是执行
改进计划，这一步的难点就在于供应链改进项目的过程控制。确保项目按照预定的目标前进。企业
最好组建项目组来推进供应链优化工作，因为供应链的优化会跨越部门边界，需要更多的协调，需
要高层授权，通过组建跨部门团队可以有效推进项目工作。
在项目推进过程中，要注意时刻关注项目对企业的价值，要以价值为导向来推进供应链优化。
一个项目能够获得高层、项目组成员以及其他员工的支持，是因为其本身能够对企业产生价值，同
时对于参与的成员来说，供应链管理也是一个新的领域，项目的成功，对于他们来说，也是职业阅
历上的重要部分。因此项目的推进还要考虑项目对相关人员的价值，确保项目成员的积极性。但是
企业内部及外部环境都在不断变化，原来对企业有价值的事情，在新的环境下就可能没有价值，需
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47
要对原有的项目范围内容进行变更。为确保项目走在正确的轨道上，需要不断检查每一项项目工作
对企业的价值，确保项目对企业价值最大化。
针对现今供应链优化的现实情况，有如下重要问题影响优化效果。
量化的战略决策：
供应链优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，客户的战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的
决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战
略意义，用量化的结果告诉合作伙伴的利益所在，证明未来举措并非零和游戏。
如果仅仅提供文档去描述客户存在的问题或者定性地判断重构方案的好处，客户将不会接受这
样的成果物。
动态的战略决策：
在激烈变动的商业环境下，供应链网络决策的可维护性极为重要。如果优化方案是静态的，无
法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。
客户更希望优化方案是一个架构精巧的数学模型，使其在商业环境变化后或者企业战略变化
后，仍能够从中找到答案。
战略方案的可操作性：
供应链网络优化咨询既是战略层面的咨询，又与战术层面的操作密切相关。不管是采购的集中
化或者 VMI/X-DOCKING/DSD等策略的实现，都与客户具体的作业密切相关，客户的资源或者供应链
上的话语权受限，决定了客户的实施过程不是快速和短暂的。
如何打造数字化供应链
近年来，全球制造业掀起了新一轮竞争浪潮，中国制造业在《中国制造 2025》战略引领下开
启了转型升级的“加速跑”，智能工厂与智慧物流探索持续深入，数字化供应链已然成为了制造企
业变革热点。在此背景下，洞察当下制造产业发展态势，结合行业变革、市场需求，以及企业自身
发展情况制定升级战略，探究实施路径，寻求创新科技赋能，对于制造企业重塑或保持竞争优势来
说变得尤为迫切。
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数字化供应链的内涵
参考《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》及各
地人民政府关于《推进制造业数字化转型发展若干措施的通知》等文件，综合国内外学者和专家的
研究成果，有研究者将数字化供应链的内涵界定为：
为满足复杂多变的市场需求，通过综合运用 5G、云计算、人工智能、工业大数据等数字化技
术，激发供应链的各业务环节的数据要素创新潜能，使其更加快速高效、低成本。
数字化供应链的特征
1. 数字技术与供应链高度融合
我国是世界上少见的数字经济大国和数字基础设施领先国家，在数字化技术的加持下，铁路、
公路、航空、水路等干线物流与邮政、快递、配送等加速与数字化技术深度融合。
2. 数字技术与供应链高度融合
大数据、人工智能、物联网、区块链成为供应链生产、经营、设计、决策、执行等在系统功
能、结构形式、空间分布、运营模式环节进一步发展演化的新动力。
3. 数字化供应链具有重组资源、重塑市场参与主体的作用
由于数字化的互联互通，社会上的物流资源将改变原有的分散、分化局面，在更大程度上实现
资源的相互连通与共享。同时一些非传统市场主体如平台型企业以及一些掌握数据资源的企业有可
能通过整合社会资源，重新为供应链赋能，从而跃升为市场的重要参与者，甚至是新阶段产业发展
的引领者。
4. 数字化供应链具有一定的示范效应
相关部门支持企业建立适应数字时代发展特征的智能工厂、智能车间，建立以制造执行系统为
核心、以关键设备联网为基础的职能化系统，通过有效采集和连接生产、运输、仓储等模块资源信
息，实现对整个制造流程的网络化监视和可视化管理。整个数字化智能节点的建设与运行在全国范
围均具有示范意义。
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制造业数字化供应链的建设思路
1. 培育数字化企业
培育数字化企业，即用数字技术赋能业务层，通过传感器、物联网、5G等技术搭建获取、采
集、传输和执行命令的数据，重塑企业的业务模式。
2. 构建数字化供应链产业链
在企业数字化转型的基础上，构建自主、完整、竞争力强的供应链产业链，是制造业数字化供
应链建设的关键。
3. 打造数字化生态系统
在数字技术的支撑下，产业链上下游以数据为关键要素，释放价值，对工业互联网、智能制
造、物联网等一系列新兴产业进行全方位的改造和提升。
4. 加快制造业与服务业的深度融合
在数字技术环境下加快制造业服务化，能够更加高效地让企业界定产品的全寿命周期阶段，定
义产品的需求、设计、规格、实现、使用等的融资、运营、维修服务，而不再仅仅关注企业的核心
制造能力，通过数字技术，实现企业与企业之间、企业与用户之间的信息传递，使用户参与设计、
云设计、无实物设计、开放式设计、协同设计等成为可能。
案例分享：上汽通用的数字化供应链转型
在当前阶段，打造数字化供应链，实现供应链高效协同；建设智能工厂，提升生产效率已经成
为了制造企业供应链与物流升级的两大方向，头部制造企业们已经率先展开了实践，积累了相关经
验。
2021年，陈智杰先生在《2021第五届全球制造业供应链与物流技术研讨会》详细分享了上汽
通用的数字化转型经验。上汽通用五年前就开始规划与布局从产销存、排产、供应链一体化、入
厂、生产到整车的各个方面的数字化。其中包括六大方面：
1. 实现产销存一体化
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结合生产、市场数据进行预测，并基于数据对实际产销存进行分析。
2. 数字化智能排产
主机厂微小的改变对整个供应链就会带来非常巨大改变，数字化智能排产能够帮助主机厂如何
在各种各样约束条件下取得最优。
3. 供应链一体化平台
通过供应链一体化平台向供应链分享主机厂的长期、短期预测，共享主机厂的订单、库
存、以及将来的订货策略等；供应商调查也通过平台进行分发互动；同时，开放了很多数据接
口给供应商进行实时交互。
4. 入厂物流智能集成平台
入厂物流智能集成平台
5. 工厂人机料一体化
通过系统对人、机、料进行绑定，提升厂内效率。
6. 整车物流智能集成平台
出厂平台整合了很多整车分拨中心以及整车运输，这一平台的应用大幅提升了整车交付能力。
此外，他还分享了上汽通用在物流全局数字化实践过程中的心得：一是，要保证用业务来主导
整个数字化，知道应用场景在哪里，在这个基础上精确梳理逻辑，最后再用算法来进行匹配，嵌入
到数字化当中。二是，数字化转型要整体重塑，一定要有变革的勇气。
应对制造供应链中三项新挑战的策略
在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。本文介绍了最紧迫的三个挑战以及可以解
决这些挑战的策略。
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如果没有可靠的供应链，制造行业将无法有效运作。如果制造商希望变得更加灵活、获利或具
有全面竞争力，他们必须从这里开始。克服普遍的供应链挑战对于各行业领域的长期成功至关重
要。
在过去的几年，制造业供应链出现了几个重大障碍。以下是其中最紧迫的三个挑战以及可以解
决这些挑战的策略。
不可预见的中断
新冠疫情给供应链带来惨痛的教训：供应链中断可能来自任何时间和任何地点。如果企业没有
对应对不可预测的、不可预见的事件做好准备，可能会造成巨大的连锁反应。
新冠疫情导致的劳动力短缺、停工和需求变化凸显了制造业供应链的波动性。截止到 2021年
10月，生产材料的平均交货时间达到 96天，这是自从 1987年以来的最长记录。虽然制造商无法
预测此类中断，但他们可以做出改变以减轻它们的影响。
（1）分布式采购
提高应急准备的第一个策略是摆脱单一采购模式。虽然从单一供应商处获取零件或材料可以降
低成本，但它的波动性太大。如果不可预见的中断减慢或暂停一些供应商的运营，整个制造过程也
必须同样放缓甚至停止。
建立分布式采购网络有助于缓解这些危机。拥有多个零件和材料来源可确保一个中断不会产生
如此严重的影响。如果制造商在新冠疫情发生时还有其他的供应商供应材料，他们的业务可能不会
如此显著放缓。
这种策略的一个警告是，它比替代的精益制造模式成本更高。但是，在意外的紧急情况下，它
可以带来可观的成本节省。
（2）回流和近岸
同样，许多制造商正在选择重组其供应链，以支持更紧密的供应商。虽然将一些组件外包给国
际供应商通常具有成本效益，但它使供应链更容易受到破坏。在新冠疫情强调这一点之后，83%的
接受调查的托运商表示他们计划重新平衡区域和国内供应商。
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当制造商离他们的供应商更近时，他们可以更快地对即将到来的变化或潜在的延迟做出反应。
如果确实出现中断，他们可以更快地恢复，这要归功于更短的运输时间和更少的障碍。随着越来越
多的制造商意识到这些好处，该行业将看到越来越多的回流和近岸运动。
运营成本上升
制造业供应链面临的另一个新挑战是成本上升。这些较高的费用来自各种来源。例如，新的环
境法规要求一些生产商投资 6亿美元用于可持续生产和运输。在其他情况下，政治动荡导致运费和
进口税增加。
过去两年的中断加剧了这些成本。如今上海和洛杉矶之间的产品运输成本是 2020年 5月的六
倍。导致这些价格的许多因素不在制造商的控制范围内，但企业可以减轻其影响。
（1）供应链即服务
应对这一挑战的一个潜在解决方案是采用一种新的供应链运营商业模式。供应链即服务
(SCaaS)已经成为一种从未充分利用的资源中实现利润最大化的方式。例如，拥有专有车队的制造
商可以将多余的卡车或司机租借给其他公司，从而产生额外收入。
鉴于不断变化的需求和广泛的中断，一些制造商发现自己的供应链容量超出了他们的需要。提
供 SCaaS选项可以帮助他们利用原本会浪费的东西，并为需要它的小型制造商提供低成本的解决方
案。供应商受益于额外的利润，而用户则受益于更具成本效益的物流服务。
（2）优化的维护策略
在成本上升的情况下减轻运营费用的另一种方法是解决设备维护问题。车辆和仓库机械总是需
要维修，因此降低这些成本可以随着时间的推移节省大量资金。优化这些费用的最有效方法之一是
通过数据分析。
预测分析可以分析设备性能数据，以判断机器何时需要维修。这减少了不必要的维护停机并防
止故障。随着时间的推移，这些见解可以为更优化的维护计划提供信息。
例如，汽车板簧通常是重型车辆最先需要更换的部件之一。维护数据的趋势可以根据企业的具
体用途揭示何时执行此操作。然后，企业可以提前准备和安排此维护。
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53
劳动力短缺
与其他几个行业一样，制造业供应链也面临着劳动力短缺日益严重的问题。尽管制造商已基本
从新冠疫情时代的低谷中恢复过来，但员工短缺仍然是一个关键问题。到 2030年，该行业可能有
多达 210万个空缺职位，使美国经济损失高达 1万亿美元。
制造业面临劳动力持续短缺的挑战，而供应链面临风险。2021年 7月，美国仓储和运输业的
空缺职位达到创纪录的 49万个，行业专家预测这一差距将进一步扩大。以下是制造供应链如何适
应以缓解此问题的策略。
（1）仓库自动化
解决劳动力短缺问题最直接的答案是在更大程度上采用自动化。使用机器人和自动化技术来增
加现有劳动力，可以帮助供应链在不增加员工的情况下处理增加的需求。
最近的一项调查表明，75%的制造商和分销商仍然使用 Microsoft Excel作为他们的主要运营
计划工具。企业不应依赖这些人工解决方案，而应转向机器人流程自动化(RPA)。通过自动化重复
的、以数据为中心的后台任务，设施让他们的员工有更多时间专注于其他更有价值的工作。
随着技术的进步，自动化可以完成的事情越来越多。如果制造业供应链现在投资它，他们可以
避免未来的劳动力危机。
（2）灵活的调度选项
工人流失在劳动力短缺中也起着重要作用，尽管它受到的关注较少。制造商可以通过采用更灵
活的时间表来解决供应链中的周转问题。提供更多休假、提供弹性时间作为福利或类似变化可以鼓
励现有员工留下来，缓解劳动力短缺。
生产设施可以使用季节性员工来弥补这种灵活性引起的人员短缺问题。提供更多的福利也将吸
引新员工，以寻求更多地控制他们的工作安排。
供应链必须为这些挑战做好准备
这三个挑战代表了制造业供应链的一些最重要的发展趋势。如果企业希望在未来几年内取得成
功，就必须为这些趋势做好准备。否则，他们可能很快就会落后于竞争对手。
汽车尼龙管路企业供应链建设和优化策略研究报告
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采用这些策略或类似方法可以帮助供应链克服最紧迫的障碍。这些挑战似乎令人生畏，但只要
方法正确，没有什么问题是不可克服的。
四、汽车尼龙管路企业《供应链建设和优化策略》制定手册
在明确“供应链建设和优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成
员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方
案。
动员与组织
在决定制定“供应链建设和优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设
计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对
行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同
组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提
供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而
有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“供应链建设和
优化策略”
召开专门会议就推行“供应链建
设和优化策略”作出决定
动员
2
成立公司“供应
链建设和优化策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“供应链建设和优化策
略”建设小组的人员及分工。公
司应当在设立战略委员会，或指
定相关机构负责公司发展战略管
理工作，履行相应职责。
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3
进行建立“供应
链建设和优化策
略”思想动员
召开公司建立“供应链建设和优
化策略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
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1
组织相关人员参
加“供应链建设
和优化策略”班
学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“供应链建设和优化策略”的
意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
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57
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
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件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
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59
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“供应链建设和优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场
定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差
异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企
业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“供应链建设和优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基
础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的
具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条
件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客
户的需求。
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60
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
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61
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“供应链建设和优化策略”的有效措施, 主要包括产品的创
新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占
市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
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62
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“供应链建设和
优化策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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63
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“供应
链建设和优化策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“供应链建设和
优化策略”方案
的研讨和修订定
稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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64
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、汽车尼龙管路企业《供应链建设和优化策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
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后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“供应链建设和优化策略”工作
实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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构建执行与推进体系
构建“供应链建设和优化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“供应链建设和优化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，
才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
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战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
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人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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