价值战略：以客户为中心的战略设计.ppt

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何谓价值战略 价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。这种方法要求决策者从外部环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向。 价值战略的意义 掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提。企业核心价值的变化要求思维观念的创新，这正是当今时代竞争的关键。新的思维模式应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后的转移方向和速度。 XXX价值战略的五个元素 □系统论 □经营理念 □信仰 □思维模式 □愿景 这是一种心灵的转变，从将自己与世界分开，转为与世界连接。 站的高才能看的远，“原来条条道路通罗马”。 价值战略的五个元素 □系统论 □经营理念 □信仰 □思维模式 □愿景 深植于组织内部的经营理念。 消费者看到的仅是露出水面的冰山。 组织内部的体系与程序。 经营理念、目标对企业的影响 目标 经营理念 勇往直前的理念 功成名就的目标 经营理念对品牌、产品的影响 经营理念 不断增值的品牌 推陈出新的产品 第一代产品 第二代产品 第三代产品 第四代产品 第五代产品 价值战略的五个元素 □系统论 □经营理念 □信仰 □思维模式 □愿景 送货：成为信仰的经营理念 比萨饼的经营理念 不断改进的送货生意 不断改进的送货生意 不断改进的送货生意 为消费者提供优秀的送货生意 价值战略的五个元素 □系统论 □经营理念 □信仰 □思维模式 □愿景 XXX思维模式---愿景引导 愿景在哪里？ 愿景什么样？ 愿景 XXX思维模式---愿景引导 我要……..？ 我为愿景做些什么 XXX思维模式---愿景引导 未来在过去的延长线上吗？ 过去 现在 未来？ 未来 价值战略的五个元素 □系统论 □经营理念 □信仰 □思维模式 □愿景 我们的愿景是这样的，为了 我们的愿景，我们应该这样做。 □局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件 传统战略思维的困境 XXX企业发展战略态势图 以计算机业为例 从一体化到专业化 大型 计算机 系统 软件 小型 计算机 □局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件 传统战略思维的困境 橡皮筋反弹力图解 橡皮筋反弹力图解 橡皮筋反弹力图解 □局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件 传统战略思维的困境 □局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件 传统战略思维的困境 □局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件 传统战略思维的困境 传统战略思维的局限性 设计部 销售部 我的工作难以 找到失误！ 我的 工作能找 到失误 吗？ XXX价值战略思考图 愿景 开 发 部 市 场 部 运 输 部 人 力 部 生 产 部 供 应 部 技 术 部 财 务 部 采 购 部 销 售 部 我能为组织愿景做些什么工作？ □局部的、当时的环境去找原因 □盲目干预的后果可怕 □传统的解决方案往往无效 □不能轻信对策 □归罪于外 □专注于个别事件 传统战略思维的困境 专注个别事件的危害性 价值流 现金流 以成本战略为例 □获得很高的市场份额，利润就会接踵而来； □保持高增长率，利润也将增加。 传统战略观念的误区 传统战略观念的误区导致的结果 对外降低价格 对内降低成本 无利润区 市 场 以市场为中心，销售量越大越好。 以市场为导向，市场越大越好。 传统战略观念的误区导致的结果 资金的投入，增加的 仅是产量和市场面积 经济黑洞 市 场 市场做得越大，产品销售的就越多。 产品价格越低，市场就做得越大。 XXX战略与传统战略观念对比 1、客户最看中什么 2、在何处可以获利 3、如何在该处获得 市场份额 1、获得市场份额 2、利润将随之而来 XXX 价值战略观念 传统的 市场份额观念 决定价值转移的四个元素 总裁生命周期与价值转移 总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。 决定价值转移的四个元素 经营策略与价值转移 经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。 决定价值转移的四个元素 产品生命周期与价值转移 众所周知，任何一个产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，无疑为企业指明了死亡之路。 决定价值转移的四个元素 消费者需求偏好与价值转移 消费者需求片好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就向盲人走路，不知前进的方向。 价值转移的方式：行业间的转移 价值流入 稳 定 价值流出 塑料业 钢铁业 价值转移的方式：企业间的转移 价值流入 稳 定 价值流出 甲企业 乙企业 价值转移的方式：策略间的转移 价值流入 稳 定 价值流出 IBM系统集成 IBM主机系统 价值转移的三个阶段 流入阶段 稳定阶段 流出阶段 有限的竞争 高成长 高利润 竞争平缓 市场稳定 利润稳定 竞争激烈 销售下降 利润低 利润 时间 高瞻远瞩 关注价值转移 □经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。 □价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。 XXX的价值战略观 坚持以客户为中心的战略设计 坚持以利润为中心的战略控制 XXX的价值战略设计四要素 客户模型 战略控制 价值获取 经营业务 战略 1 2 3 4 XXX的客户模型研究步骤 XXX客户模型确定 XXX客户偏好研究 XXX客户需求延伸系统 如何为客户带来价值 XXX客户需求决策系统 产品 功能 价格 社会影响 商品化程度 成本 渠道 ······ XXX的客户模型研究步骤 XXX客户模型确定 XXX客户偏好研究 XXX客户需求延伸系统 如何为客户带来价值 XXX的客户模型研究步骤 XXX客户模型确定 XXX客户偏好研究 XXX客户需求延伸系统 如何为客户带来价值 整个客户经济系统 产品 产品 本身 产品的 延伸与 扩展 XXX客户需求延伸系统 客户需求与客户偏好 1）需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求； 2）偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利； 3）产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。 XXX的客户模型研究步骤 XXX客户模型确定 XXX客户偏好研究 XXX客户需求延伸系统 如何为客户带来价值 XXX的价值获取方式研究 价值获取方式 价值获取是为确定的客户模型创造价值，并得到回报的形式。 XXX的价值控制理论 发现利润区域 XXX战略控制模型 XXX战略控制强度 战略与战略控制手段 XXX的价值控制理论 发现利润区域 XXX战略控制模型 XXX战略控制强度 战略与战略控制手段 XXX价值战略控制模型-概念模型 核心概念 核 心 资 产 的 应 用 XXX价值战略控制模型--服务模型 0 利润 时间 XXX的价值控制理论 发现利润区域 XXX战略控制模型 XXX战略控制强度 战略与战略控制手段 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战略控制手段 强 弱 XXX的价值控制理论 发现利润区域 XXX战略控制模型 XXX战略控制强度 战略与战略控制手段 五个为什么 寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。在做营销战略设计时，对所有的问题都应该问五个为什么。 案例一：五个为什么 为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险丝断了。 为什么会超负荷? 轴承润滑不够 为什么轴承润滑不够？ 润滑油机工作不充分 为什么它工作不充分？ 润滑油机的轴磨坏了。 为什么轴磨坏了？ 没有过滤器，碎金属进来了。 如果不 问五次为什 么，保险或 轴承可能被 换。 如果不 装上过滤器， 问题将再次 出现。 为什么信息技术部门不能开发 我们所需要的应用程序？ 因为它有一个3年的定货。 为什么它有这么大的定货？ 因为应用程序开发要花费较长的时间。 为什么它要花费较长的时间？ 因为编码和消除COBOL错误 占据了大部分的工作。 为什么要用COBOL语言？ 因为没有人具有操作代码 发生器的技能。 为什么没人具有这些技能？ 因为花在信息技术教育上的钱不够。 1 2 3 4 5 为什么供应的部件不相配？ 因为它已经超过了容限。 为什么？ 因为供应商的机器不支持这个容限。 为什么？ 机器操作员训练不够。 为什么？ 员工们总是离职去找别的工作。 为什么？ 因为这个工作太吵，也没有挑战性。 解决办法：降低噪声鞭策工人不断改 进工作过程。 最终原因经常是一个组织的问题。 1 2 3 4 5 XXX问题解决阶梯图 我为什么要开理发店？ 让人们生活的更美满 为什么让人们工作的好？ 为什么让人们的心情好？ 为什么让人类更美丽？ 1 2 3 4 5 SWOT分析 SWOT分析是营销战略设计时环境分析用的一个工具，主要指 1、机会（Opportunities） 2、威胁（Threats） 3、优势（Strengths） 4、劣势（Weaknesses） SWOT分析 优势和劣势指的是公司及其产品，而威胁和机会则是指公司所无法控制的因素。 SWOT分析主要指理解和分析你的优势和劣势，辨认对你的业务的威胁以及市场机会。 SWOT分析的目的 SWOT分析可以尽力开发你的优势，克服你的劣势，抓住你的机会，抵御外部威胁。这是设计营销战略过程中最重要的部分。 传统的SWOT结构 通常将优势、劣势、机会和威胁列在同一张纸上，将一张纸分为四个部分，上面两个部分分别是优势和劣势，下面两个部分分别为机会和威胁。 优势 劣势 机会 威胁 S W O T 分析图 如何使用SWOT 如何使用SWOT，取决于你的营销战略所涉及的范围。你应该对你公所及其组织进行SWOT分析，也应该对竞争对手、你的产品、地理区域、以及细分市场进行同样的分析。 XXX的SWOT分析 XXX在SWOT分析的基础上，将企业价值链上的诸元素按照战略设计路线的顺序进行分析，逐步推出。 顾 客 3 1 2 7 6 4 8 5 9 10 11 6 5 4 3 2 1 7 11 10 9 8 顾客需求 XXXSWTO分析图 （A） （B） （C） （D） 顾客 顾客需要 战略愿景 影响因素 企业目标 XXX战略设计展开图 威胁 战略组合中的各种元素 XXXSWTO分析图 XXX愿景规划法 愿景规划就是针对行业、整个经济发展趋势进行分析，提出企业未来十年、二十年的愿景，在此基础上进行分析，设计企业的发展战略。 愿景规划的步骤 愿景规划的步骤是：首先进行愿景描述，然后分析现状，符合愿景的保留；不符合的改造后符合的，进行改造保留；没有能力改造使它符合愿景规划的，就坚决舍弃。 理想状态 应 有 状 态 现 实 状 态 XXX整体化营销思维流程 统一中原 匡复汉室 三 国 初 期 的 理 想 状 态 东吴 荆州 曹操挟天子 以令诸侯 孙权兵强地广 西进蜀地，三分天下 许昌 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 XXX全心全意为中国企业服务 XXX头脑风暴会议守则 1、讨论大事，忽略小事 9、带有感情色彩的争论 2、删除不必要的举例 是时间的浪费 3、轮流发言，节省时间 10、离开议题，浪费时间 4、全是赢家没有输家 11、心领神会的学习 5、人人作出贡献，人人 12、一有疑问，立即提出 一视同仁 13、长时间兜圈子是思想 6、产生是一致意见，而 混乱的表现 非多数意见 14、离席而去具有破坏性7、秘而不宣的日程表是 15、不必要的重复意味着 每个人的损失 丧失记忆 8、沉默是金 XXX头脑风暴会议平台 1、两人行，必有我师 2、大家都是有道德的人 3、大家都是有专业的人 4、我们的目标是一致的 5、 我们的利益是一致的 制定战略愿景 识别受影响因素 确定企业目标 研究营运流程 确定价值控制模型 开发利润集结区 列出愿景目标 列出受影响因素 列出企业目标 确定营运流程 确定企业经营战略 确定利润集结区 顾 客 偏 好 设计项目 设计过程 XXX价值战略设计路线图 XXX价值战略设计三部曲 三部曲的概念不仅是对战略设计者说明战略管理的方法，也是整个战略设计过程中的统一概念。对每一个战略过程都使用三部曲的同样步骤：策划、控制和改进。 XXX价值战略设计三步曲 战略设计 战 略 控 制 得到的教训 0 20 40 原利润控制区 新的利润控制区 长期低利润 战略改进 亏损发生 XXX价值战略设计三部曲 横轴表示时间，纵轴表示战略缺陷的百分比。设计人员确定谁是顾客，以及他们的需求是什么。于是设计人员提出能满足这些需求的战略。最后，设计人员把这一计划转化为操作计划。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 XXX全心全意为中国企业服务 XXX战略控制指数强度表 10 建立行业标准 9 控制价值链 8 领导地位 7 良好的客户关系 6 品牌、版权 5 2年的产品提前期 4 1年的产品提前期 3 10-20%的成本优势 2 具有平均成本 1 成本劣势 强 度 战 略 控 制 手 段 强 弱 经营业务 战略控制 价值获取 客户选择 创新后 创新前 XXX价值战略设计创新表 XXX价值战略案例库 深圳光明发光材料应用研究所 价值战略的设计过程 □基本情况 □困境 □解决思路 □模型设计 □实施效果 XXX价值战略模型-服务方案模型 0 利润 时间 服务方案模型 为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。 产品解决方案 产品 经营业务 法律：专利 商业秘密 品牌/市场领先 战略控制 发光材料 产品 价值获取 制造商 消费者 客户选择 创新后 创新前 光明发光的价值战略创新 XXX价值战略案例库 湖北康富抗癌股份有限公司 价值战略的设计过程 □基本情况 □困境 □解决思路 □模型设计 □实施效果 XXX价值战略模型-概念模型 核心概念 核 心 资 产 的 应 用 概念模型 概念模型是指对某一种产品或某一产品形象、或某一服务创造出概括性的概念，以此概念为基础，重复的收获利润。对于拥有优秀概念的公司来说，概念模型是一个强有力的赚钱机器。 产品概念 药品 经营业务 品牌 品牌/市场领先 战略控制 药品 销售药品 价值获取 患者 医院 客户选择 创新后 创新前 康富抗癌的价值战略创新 XXX价值战略案例库 浙江红旗管道股份有限公司 价值战略的设计过程 □基本情况 □困境 □解决思路 □模型设计 □实施效果 XXX价值战略模型-行业标准模型 利 润 市场份额 行业标准模型 行业标准模型最让人感兴趣的是规模收益性。这个模型的关键是创造正的规模收益，大量的竞争者被吸入到标准持有人的引力场。进入到这个场的人越多，价值就越高。 寻求合作伙伴 产品 经营业务 法律：专利 商业秘密 市场领先 战略控制 配件 销售产品 价值获取 管道生产商 业主/承包商 客户选择 创新后 创新前 红旗管道的价值战略创新 XXX价值战略案例库 黑龙江新光建材股份有限公司 价值战略的设计过程 □基本情况 □困境 □解决思路 □模型设计 □实施效果 XXX价值战略模型-配电盘式模型 利润区 用 户 供应商 配电盘模型 在某些行业，许多厂商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介服务。这种服务的作用像一个神经中枢机构，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。 销售网络 产品 经营业务 销售体系 品牌 战略控制 建筑材料 建筑材料 价值获取 业主/承包商 业主/承包商 客户选择 创新后 创新前 新光建材的价值战略创新 XXX价值战略案例库 山东佳诺心康股份有限公司 价值战略的设计过程 □基本情况 □困境 □解决思路 □模型设计 □实施效果 XXX价值战略模型-价值链模型 价值链模型 在许多行业，利润集中在产业价值链的某些环节，而其它环节利润极少。选择利润集中的区域进行战略控制，将使你赢得新产业龙头老大的地位。 心脏健康产业 产品 经营业务 品牌 品牌/市场领先 战略控制 特许权 产品 价值获取 心脏病患者 医院 客户选择 创新后 创新前 佳诺心康的价值战略创新 XXX价值战略案例库 云南科利笔业股份有限公司 价值战略的设计过程 □基本情况 □困境 □解决思路 □模型设计 □实施效果 XXX价值战略模型-价值链模型 设备/基础产品 耗材/后续产品 利 润 基础产业模型 改变某些产业的基本规则，创造一个基本产业，虽然它的销售额和利润并不高，但是其后续产品的利润却大的惊人。 经营业务 战略控制 价值获取 客户选择 创新后 创新前 科利笔业的价值战略创新