泓域咨询/关于成立妇女发展监测评估公司可行性研究报告
关于成立妇女发展监测评估公司
可行性研究报告
xxx(集团)有限公司
泓域咨询/关于成立妇女发展监测评估公司可行性研究报告
报告说明
妇女发展监测评估
根据谨慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资
万元,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项
目总投资的 %;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元,综合总成本费用
万元,净利润 万元,财务内部收益率 %,财务净
现值 万元,全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力,其财务净现值良好,投资回收期合理。
本项目生产所需的原辅材料来源广泛,产品市场需求旺盛,潜力
巨大;本项目产品生产技术先进,产品质量、成本具有较强的竞争力
,三废排放少,能够达到国家排放标准;本项目场地及周边环境经考
察适合本项目建设;项目产品畅销,经济效益好,抗风险能力强,社
会效益显著,符合国家的产业政策。
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,
并依托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
目录
泓域咨询/关于成立妇女发展监测评估公司可行性研究报告
第一章 项目概述....................................................................................................8
一、 项目概述...........................................................................................................8
二、 项目总投资及资金构成...................................................................................8
三、 资金筹措方案...................................................................................................8
四、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................9
五、 项目建设进度规划...........................................................................................9
六、 研究结论...........................................................................................................9
七、 主要经济指标一览表.....................................................................................10
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 发展规划..................................................................................................12
一、 公司发展规划.................................................................................................12
二、 保障措施.........................................................................................................13
第三章 市场营销和行业分析..............................................................................16
一、 女性发展的自身优势.....................................................................................16
二、 妇女参与社会发展的意义.............................................................................22
三、 妇女发展存在的问题.....................................................................................22
四、 妇女在可持续发展中的作用.........................................................................24
五、 我国妇女权益保障的现状.............................................................................26
六、 妇女发展趋势.................................................................................................28
七、 女性发展的自身优势.....................................................................................29
八、 市场细分战略的产生与发展.........................................................................35
九、 妇女参与社会发展的意义.............................................................................38
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十、 妇女发展存在的问题.....................................................................................39
十一、 保护现有市场份额.....................................................................................41
十二、 妇女在可持续发展中的作用.....................................................................45
十三、 关系营销及其本质特征.............................................................................46
十四、 我国妇女权益保障的现状.........................................................................48
十五、 品牌资产增值与市场营销过程.................................................................50
十六、 妇女发展趋势.............................................................................................51
十七、 营销组织的设置原则.................................................................................52
十八、 市场与消费者市场.....................................................................................54
十九、 营销调研的方法.........................................................................................55
第四章 企业文化分析..........................................................................................59
一、 企业伦理道德建设的原则与内容.................................................................59
二、 企业文化投入与产出的特点.........................................................................64
三、 企业文化管理的基本功能与基本价值.........................................................66
四、 企业文化的整合.............................................................................................75
五、 技术创新与自主品牌.....................................................................................80
六、 建设高素质的企业家队伍.............................................................................82
第五章 运营管理模式..........................................................................................93
一、 公司经营宗旨.................................................................................................93
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................93
三、 各部门职责及权限.........................................................................................94
四、 财务会计制度.................................................................................................98
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第六章 公司治理分析........................................................................................105
一、 董事及其职责...............................................................................................105
二、 董事会及其权限...........................................................................................110
三、 公司治理的框架...........................................................................................115
四、 债权人治理机制...........................................................................................119
五、 管理层的责任...............................................................................................123
六、 监督机制.......................................................................................................124
七、 公司治理原则的概念...................................................................................129
第七章 SWOT 分析...........................................................................................131
一、 优势分析(S) ............................................................................................131
二、 劣势分析(W) ...........................................................................................133
三、 机会分析(O)............................................................................................133
四、 威胁分析(T) ............................................................................................134
第八章 经营战略管理........................................................................................138
一、 人力资源的内涵、特点及构成...................................................................138
二、 市场定位战略...............................................................................................142
三、 企业人力资源战略的类型...........................................................................146
四、 企业经营战略的层次体系...........................................................................159
五、 人力资源战略的概念和目标.......................................................................164
六、 企业经营战略实施的基本含义...................................................................168
七、 企业经营战略环境的概念与重要性...........................................................168
第九章 项目经济效益........................................................................................170
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一、 经济评价财务测算.......................................................................................170
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................170
综合总成本费用估算表........................................................................................171
固定资产折旧费估算表........................................................................................172
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................173
利润及利润分配表................................................................................................174
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................175
项目投资现金流量表............................................................................................177
三、 偿债能力分析...............................................................................................178
借款还本付息计划表............................................................................................179
第十章 投资计划................................................................................................181
一、 建设投资估算...............................................................................................181
建设投资估算表....................................................................................................182
二、 建设期利息...................................................................................................182
建设期利息估算表................................................................................................183
三、 流动资金.......................................................................................................184
流动资金估算表....................................................................................................184
四、 项目总投资...................................................................................................185
总投资及构成一览表............................................................................................185
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................186
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................186
第十一章 财务管理分析....................................................................................188
一、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................188
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二、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................190
三、 现金的日常管理...........................................................................................192
四、 对外投资的目的与意义...............................................................................196
五、 企业财务管理目标.......................................................................................197
六、 财务可行性要素的特征...............................................................................205
七、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................205
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第一章 项目概述
一、项目概述
(一)项目基本情况
1、项目名称:关于成立妇女发展监测评估公司
2、承办单位名称:xxx(集团)有限公司
3、项目性质:技术改造
4、项目建设地点:xxx(待定)
5、项目联系人:潘 xx
(二)项目选址
项目选址位于 xxx(待定)。
二、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
三、资金筹措方案
(一)项目资本金筹措方案
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项目总投资 万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限
公司计划自筹资金(资本金) 万元。
(二)申请银行借款方案
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
四、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入(SP): 万元。
2、年综合总成本费用(TC): 万元。
3、项目达产年净利润(NP): 万元。
4、财务内部收益率(FIRR):%。
5、全部投资回收期(Pt): 年(含建设期 12 个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP): 万元(产值)。
五、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。
六、研究结论
本项目生产线设备技术先进,即提高了产品质量,又增加了产品
附加值,具有良好的社会效益和经济效益。本项目生产所需原料立足
于本地资源优势,主要原材料从本地市场采购,保证了项目实施后的
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正常生产经营。综上所述,项目的实施将对实现节能降耗、环境保护
具有重要意义,本期项目的建设,是十分必要和可行的。
七、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
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7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 发展规划
一、公司发展规划
根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、
人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的
快速发展,公司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大
经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规
划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上
都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、
营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高
管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。
公司将采取多元化的融资方式,来满足各项发展规划的资金需求
。在未来融资方面,公司将根据资金、市场的具体情况,择时通过银
行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案
,进一步优化资本结构,筹集推动公司发展所需资金。
公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养,同时加大对人才的
资金投入并建立有效的激励机制,确保公司发展规划和目标的实现。
一方面,公司将继续加强员工培训,加快培育一批素质高、业务强的
营销人才、服务人才、管理人才;对营销人员进行沟通与营销技巧方
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面的培训,对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面,不
断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才,要加大引进力
度,保持核心人才的竞争力。其三,逐步建立、完善包括直接物质奖
励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制,充分调动员
工的积极性、创造性,提升员工对企业的忠诚度。
公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作,
持续完善公司的法人治理结构,建立适应现代企业制度要求的决策和
用人机制,充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用
。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度,强化各项决策的
科学性和透明度,保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观
条件和自身业务的变化,及时调整组织结构和促进公司的机制创新。
二、保障措施
(一)完善扶持政策
进一步完善民营经济发展有关政策。针对民营企业在载体建设、
创建品牌、引进人才、挂牌上市、设立研发机构、进口自用设备、融
资等方面需求,完善扶持政策。加大政策宣传、执行和落实力度,健
全民营经济政策落实第三方评估机制和监督检查机制,组织力量开展
明察暗访,及时发现、坚决纠正政策执行和落实环节中的突出问题,
全力推动各项政策举措落实到位。
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(二)增强人才智力储备
推进人才特区建设,吸引高端领军创新人才和高层次创业人才集
聚。推动区域人才一体化发展,加快人才和人才牵引驱动的技术、资
本、产业等创新要素跨区域流动和对接融合,以人才一体化促进区域
协同。充分利用国际人才市场,通过聘请顾问、合作研究、共同开发
等形式扩大国际合作与交流。
(三)激发市场主体活力
充分发挥市场在资源配置中的决定作用,建立公平开放透明的市
场规则。推动各类市场主体参与产业发展。
(四)强化知识产权
加强产业企业的知识产权创造、运用、保护和管理能力,支持企
业发展名牌产品和创品牌活动,进一步加强对产业企业知识产权创造
和保护的扶持力度。不断完善知识产权保护相关法规,研究制定适合
产业发展的知识产权政策。推进高新技术企业实施知识产权战略,建
立产业企业知识产权预警机制,积极开展应对知识产权侵权、国际知
识产权保护等问题的研究。
(五)加快项目建设
对重点项目和重点企业,建立和实施重大项目跟踪服务机制。各
地区要结合当地社会经济发展总体规划,对产业发展统一安排,加强
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调度协调,推进重点项目的建设,确保项目建设质量和按期建成投产
。
(六)着力推进简政放权
进一步深化制度改革,规范审批行为,减少、简化、整合产业重
大项目投资的前置审批及中介服务,降低企业的制度性交易成本;加
强配套监管体系建设,强化事中事后监管。进一步简化企业境外投资
核准程序。运用大数据、云计算、物联网等信息化手段,提升部门服
务管理效能。认真落实各项政策,积极解决企业在转型升级和调整疏
解过程中遇到的困难与问题。
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第三章 市场营销和行业分析
一、女性发展的自身优势
(一)相对于男性而言,女性有基本素质优势
1、自然素质
包括观察能力、记忆能力、理解能力、表达能力,相对于不少男
性的粗心、马虎,细心、认真则是女性的特点与优点;相对于男性抽
象思维优势,形象思维则是女性思维的优势;相对于男性来说,记忆
力与理解能力是女性的强项;口齿伶俐、吐词清晰、表达流畅更是女
性表达能力的长处之所在,也是女性相较于男性的优势;可见,女性
的自然素质具有天然优势,不仅不比男性差,而且较男性有优势,女
性真的不应该自卑。
2、精神素质
指追求事业的动力和毅力,动力就是事业心,毅力是为事业献身
的精神与责任感。传统观念的文化环境或压力影响要求男人追求事业
,挣钱养家糊口,由此形成男性追求事业的动力一般强于女性。说到
毅力,即克服困难的精神和耐受力,女性往往好于男性,无论在生活
中还是在事业发展中,女性都具有坚韧的毅力和惊人的经受困难的忍
耐力。
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3、心理素质
包括心理、情感和调适能力,女性心理细腻,善于察言观色,能
及时了解掌握对方的心理、变化与要求,领会他人意图。而这一点男
性往往大不如女性。这种能力在经商、营销、公关以及人际关系处理
、担任企业领导中都具有重要实践意义。女性比男性具有更丰富的情
感,喜怒哀乐变化迅速。这种感情特征使女性具有较好的心理调适能
力,女性遇到不顺会哭泣,随着发出哭声与流出泪水,心中的悲和痛
、苦和仇会一起流出,从而得到心理调适,减轻心理负荷。而男儿有
泪不轻弹,心理调适能力差,如名人白岩松、崔永元都抑郁过。人的
一生中会遇到很多不顺,情感的宣泄与调适对人生及事业的发展极为
重要。可见,女性的心理素质在一定意义上优于男性。
(二)相对男性而言,女性有社交优势
女性喜欢与人打交道,善长人物定向,感受性、直观性思维能力
较强,易于从他人的语言、动作、表情中体察和辨别他人。女人有直
觉意识,甚至某种事物一发生她就看透了。这一点是许多男性不可比
拟的。女性叙述事件绘声绘色,常带浓厚的感情色彩,口头表达能力
好,语音清晰,听来悦耳,这些男性远不能及。女性相较于男性注重
仪表,引人悦目,善于公关。相反,男性喜欢与物打交道,善长物体
定向,男性在社交中往往不如女性。社交能力已经成为现代社会取得
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事业成功的重要因素与条件,客观公正地看,女性社交优势比男性多
。交友是现代社会一项重要的社交活动。朋友多不仅会有益于事业发
展,也有益于心理健康。西方有句谚语:无友的人,虽在在世上,犹
如在旷野。下面的研究显示,两性交友有很大的差异,交友受性别的
影响。
(三)相较男性而言,女性有管理优势
女性具有细腻的心理、丰富的情感,具有较强的亲和力。同时,
历史上长期处于弱者地位形成了她们谦让谨慎的品质,她们会更加尊
重他人、感谢他人。女性富有人情味,擅长人性化管理,这一点远远
优于男性;女性勤于工作、善于节约;女性的奉献精神一旦用在事业
追求上,其优势是许多男性无法相比的。从这些优势上看,女性的管
理才能好于男性,不少研究表明,女性管理的企业的效益好于男性管
理的企业,女性扭亏为盈的能力强于男性。约翰.斯图尔特.穆勒指
出:女人善于选择人才去管理。女皇在挑选人才上有很强的能力。妇
女的直观洞察力,具有同等经验和一般能力的妇女,对于眼前立即出
现的事物,通常比男人要明白得多。在今天高度发展的信息社会里,
善于团结、发挥团队精神是事业成功的极其重要的因素。
(四)相较男性,女性在智力方面有优势
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女性思维与记忆能力较男性有很大优势,女性智力优势表现在记
忆能力强,有人将它称做机械记忆,加以贬低,认为不如抽象思维能
力品质高,而后者被认为是男性的优势。其实,就算是机械记忆,对
创新与发明来说,同样是重要的思维活动,没有对前人知识的记忆,
怎么能有超越前人的新思考、新发明呢?机械记忆能力是非常重要的
一种能力,是创新的基础。相较男性,女性的脑子也灵活些。约翰.
斯图尔特.穆勒指出:假定妇女的思想生来就比男人的灵活些,很少
能长时间地坚持作同样继续的努力,更适合把能力分散在许多事情上
,而不是只沿着一条道路走到可能达到的最高点;现在就她们而言,
可能是真的,可能说明妇女落后于男人的最高等级的原因。可是这个
差别只能影响其卓越的种类而非卓越的本身或其实际的价值。但是,
女性的这一优势,即灵活些、更适合把能力分散在许多事情上被人类
有意无意地忽视了。妇女有种更为可贵的能力也被人类遗忘了。妇女
的头脑虽然可能只被一些小事所占据,但很少允许它闲着,而一个男
人,如果他没有思考他认为是他一生的事业时,脑子则常常是闲着的
。妇女的日常生活的任务是平凡的事情,但像世界的运转一样,很难
停止。同样,女性的头脑很少允许它闲着的优势也被人类所掩饰。
(五)从大脑构造上的性别差异来看女性智力优势
1、大脑结构两性的性别差异
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胼胝体是连接大脑左右半球的一大束神经纤维,它是两侧大脑半
球之间的最重要的联系,起着沟通和协调两侧大脑半球的作用。女性
胼胝体尾部呈球状,与体部相比,显著增宽。相反,男性胼胝体尾部
大致呈圆柱形,其宽度和体部相差无几。也即女性的胼胝体较男性的
大。这就决定了女性沟通与协调两侧大脑半球的能力要优于男性。因
此,女性脑子灵活些,女性更适合把能力分散在许多事情上,女性能
同时做五件事。由于两性胼胝体差异和大脑侧化差异,男女大脑功能
或使用大脑的方式也就产生了差异。当男性运用大脑时,他所启用的
是大脑中某个特定区域里的神经细胞。而女性的脑细胞则全方位地兴
奋起来,形成无数个兴奋亮点。女性的胼胝体比男性的要厚,因而可
以在负责直觉与情感的右半球和负责理性与感觉的左半球之间进行更
为紧密的对话。所以,有人把女性这一特点称为情感智力形式,也有
人直接称之为女人的直觉。
2、大脑内容物的两性差异
(1)男女大脑中分泌的内容物有所不同
生活中为什么女人比男人更容易感到沮丧呢,因为男女大脑中分
泌的内容物有所不同,而且大脑对这些物质的反应是不一样的。女性
大脑分泌的血清素比男人少,但女人大脑对血清素含量变化的感应要
比男人敏锐得多,而血清素的含量变化是由雌性激素进行调节的。
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(2)女性的大脑中主管人类思维的灰质比起男性要多出 15%
但男女在智商测试时,分值整体上又为什么不相上下呢?这也许
是男人的脑袋通常大于女人的缘故。男人的脑袋里含有更多的白质,
它主要负责脑细胞之间的联络以及神经冲动在大脑和四肢与躯干之间
的传递所以男人对空间的认知力往往更胜一筹。空间知觉是女人的弱
项。同时,男人的大脑里面有更多的液体,可以起到缓冲的作用。但
是,随着年龄的增长,男性脑组织的流失也更快一些,到了 80 岁非常
明显,中年男人比起同龄女人自控能力要弱得多。80 岁的太婆能自立
,但 70 岁的老头不能自理是普遍现象。左脑理性,右脑情感;左脑科
学,右脑艺术,这是大脑功能侧化的理论。女性大脑皮质的功能组织
似乎不像男性那么侧化。女性的语言中枢平均分布在左右半球的趋势
较明显。男性大脑功能侧化,女性并不明显,这也就形成进入某些领
域高端的男性多一些的缘故。
(3)女性比男性更长寿
各国统计的数据表明,女性比男性一般长寿 57 岁。也许有这样一
些原因:女人 70 岁时仍可拥有 20 岁的心脏;女人的长寿也与疾病有
密切关系,人类免疫调节基因存在于 X 染色体中,女人的 X 染色体大
大多于男性;女人抗外界干扰能力强,睡眠品质好,这无疑是女人比
男人长寿的又一个原因;雌性激素作用在女人的血管或骨骼上,可以
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让皮肤变得娇嫩,使人变得年轻;同样的物质活动,女性基础代谢率
更低,能量消耗也就会更少;女性分娩和月经定期失血也能作为一种
生理刺激作用;女性少沾烟酒的良好生活习惯也使女性比男性健康。
二、妇女参与社会发展的意义
妇女参与社会既有利于社会发展,也是自身解放与发展的必由之
路。一方面,充分肯定妇女是社会发展的重要力量。妇女在推动中国
乃至世界社会发展和人类进步方面发挥了不可替代的作用,做出了不
可磨灭的贡献。另一方面,强调未来社会发展需要妇女进一步发挥作
用。妇女是‘半边天’,全面建成小康社会,实现‘两个一百年’目标和中
华民族伟大复兴,需要共同努力。在同全国妇联新一届领导班子集体
谈话时又指出,必须充分发挥我国妇女伟大作用,为实现‘两个一百年’
奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦而奋斗,面临的任务更加
繁重,面向的目标更加远大,更需要我国广大妇女贡献智慧和力量。
推动妇女参加社会和经济活动,能极大提升社会生产力和经济活力。
这就意味着,妇女在国家社会发展战略目标实现的过程中应该是参与
者和建设者,而不是旁观者。在参与社会中,妇女自身也得到发展。
三、妇女发展存在的问题
(一)女性受教育水平的城乡差距有所拉大
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无论受教育年限还是受教育年龄上,随着女性总体受教育水平的
不断提高,山东省男女两性差异正逐渐减弱,但仍存在着城乡差距;农
村女性受教育程度仍然偏低,尤其是城乡女性的受教育年限差距有所
拉大。在专业技术职称和职业资格等级证书的取得上,城乡均存在男
多女少和男高女低的性别差异。城乡经济水平、文化观念的差异成为
影响男女两性求学与升学的重要原因。
(二)女性就业率降低
随着市场经济的不断深化,经济增长方式由粗放性向精细化、集
约性转换,加上全球化带来的经济、社会风险的扩散,山东省就业压
力也在不断加大,女性作为就业弱势群体面临更高的就业风险。尽管
女性主动选择市场化就业比率已经高于男性,但实际就业率有所降低
。女性不但在就业数量上,而且在就业质量上有待提高。没有工作或
收人,女性最主要是受家务所累。无论城乡,由于料理家务而未工作
的女性的比例达 77.8%其中城镇女性为 70.2%,农村女性为 823%都
远远高于城乡男性的 3.3%和 214%而未工作的男性则主要是因为在校
学习(25%)丧劳动能力(22.2%)。
(三)女性收入水平低于男性
调查显示,山东省女性劳动报酬收人最高的行业两个行业为房地
产业和租赁商务服务业,这两个行业的女性人均劳动报酬都明显超过
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男性,但是,在这两个行业就业的女性占女性在业总人口的比例仅为
1%。99%的女性主要在其他行业就业,其人均劳动报酬都明显低于男
性。从总体人均水平来看,在业女性人均劳动报酬收入仅相当于男性
的 54%。造成收入差距扩大这种不平等的原因,除了女性就业率比男
性低之外,一个重要的原因是女性相对较多地集中于收入偏低的职业
,而在收入高、层次高的职业中分布很少。数据显示,女性中属于中
、高层管理人员的仅占 5.8%比男性低近 6 个百分点其中,城镇女性
的中高层管理者占比更低,仅为 5.4%比城镇男性低 7.4 个百分点。
此外,在拥有专业技术职称的女性中,拥有中、高级职称的仅占 10.
6%,比男性低 9.7 个百分点其中,城镇女性拥有中、高级职称的 10
.9%比城镇男性低 117 个百点。
(四)农村女性失业保险覆盖面窄
失业保险的低覆盖使从业人员在遭遇失业经历时享有相关待遇的
机会较少。尤其是农村女性失业人员,享有领取失业保险金、免费就
业指导和咨询服务相关机构的职业介绍待遇的均不超过 5%,享有免费
职业技能培训的也只有 12%。
四、妇女在可持续发展中的作用
(一)妇女发作用的环境日益优化
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将妇女儿童工作发展的目标纳入到了十一五规划中,为漳州妇女
儿童事业的发展提供了强有力的保障。各有关部门及妇联一起建立了
促进城乡妇女发展、维护妇女权益、文明家庭建设、平安家庭建设和
家庭教育工作的协调小组,倡导红颜尊重妇女、支持妇女工作的社会
风尚。专家学者密切关注妇女发展的热点和难点问题,积极建言献策
。社会各界热心参与妇女工作,是妇女参与经济社会建设的环境日趋
优化。
(二)妇议力明增强
改革三十多年来,广大妇女的主体意识、参与意识、发展意识不
断增强,参与社会事务管理日益广泛。工商联女会员认真履行职责,
关注国计民生问题,积极围绕改革建设和人民群众关心的重大问题,
提建议、出主意、献良策,参政议政水平不断提高。随着全是培养选
拔女干部工作的加强,女性人才脱颖而出,一大批优秀女性走上各级
领导岗位,表现了较强的领导才能和执政水平。
(三)妇女参与经济建设的作用得到很好发挥
广大妇女发挥聪明才智,成为州市经济建设的重要力量。妇女就
业领域越来越宽,就业人数不断增加。就业层次逐步提高。在机关团
体、科教文卫、金融保险等领域,女性从业比重有了明显提高,在信
息传输、计算机服务和软件业比重大幅度上升,广大女职工满腔热情
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投入改革开放和现代化建设,爱岗敬业,拼搏进取,下岗失业妇女顾
全大局、艰苦创业,实现了自身进步和企业发展。
(四)引领妇女参与构建和谐社会取得新进展
以爱我漳州、推进和谐家庭建设为主题,积极开展美德在农家、
学习型家庭、廉洁家庭、绿色家庭等系列文明家庭创建活动,引导广
大农村家庭积极投入婚育新风进万家、廉政文化进家庭、十佳孝顺子
女和美德在农家示范点评选等活动,推动健康向上、科学文明家庭文
化氛围的形成。主动参与家园清洁行动,动员广大妇女美化环境,治
理脏乱差,建设整洁新农村。
五、我国妇女权益保障的现状
(一)我国妇女权益保障法的基本框架
我国妇女权益保障法采用总则、分则和附则的编纂体例,共九章
五十四条,涵盖了妇女享有的文化、教育、劳动、财产、人身以及婚
姻家庭等六个方面的基本权利,第一次以法律的形式确认妇女在经济
的、文化的、社会的和家庭的生活等各方面享有与男子平等的权利,
使切实保护妇女的权益有法可依,且落到实处。与妇女权益保障法相
关的法律主要有:《中华人民共和国刑法》、《中华人民共和国婚姻
法》、《中华人民共和国劳动法》以及相关的法律法规。譬如刑法第
160 条规定:聚众斗殴、寻衅滋事、侮辱妇女或者其他流氓活动,破坏
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公共秩序情节恶劣的处七年以下有期徒刑、拘役或者管制。流氓集团
的首要分子,处七年以上有期徒刑。我国婚姻法第 34 条规定:女方怀
孕期间、分娩后一年内或者中止妊娠后六个月内,男方不得提出离婚
。第 39 条规定:离婚时,夫妻的共同财产由双方协议处理;协议不成时
,由人民法院根据财产的具体情况,照顾子女和女方权益的原则判决
。我国劳动法根据妇女的生理及身体特征对保障妇女劳动权利作了专
门的规定。该法规定,国家保护妇女享有与男子平等的劳动权利,实
行男女同工同酬,并保障妇女在经期、孕期、产期和哺乳期受到特殊
保护。形成了我国以《宪法》为基础,以《妇女权益保障法》为主体
,包括一批法律、行政法规、地方性法规和规章在内的维护妇女权益
,促进男女平等的法律体系。
(二)我国现行妇女权益保障法的作用
侵害妇女人身权利的各种犯罪活动受到严厉的打击,社会丑恶现
象受到明显的遏制。这充分说明我国妇女权益保障法实施以来,妇女
在国家的经济、文化以及家庭等各方面的地位有明显的提高,保障妇
女合法权益的社会环境有了明显的改善,同时,随着妇女维权的不断
深入,妇女自身的维权意识也在不断地觉醒,越来越多的妇女正在拿
起法律的武器捍卫自己的合法权益。可以说,我国妇女权益保障法的
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颁布实施,吹响了我国妇女维权的号角,它在推动我国妇女维权运动
的发展和深入的过程中的作用无以替代,功不可没。
六、妇女发展趋势
(一)将性别平等纳入社会发展和决策主流
在 1995 年北京举行的第四次世界妇女大会上,联合国将其作为推
进性别平等的全球战略,简称为社会性别主流化。使妇女和男人能平
等受益,等不再延续下去。它的最终目的是达到社会性别平等。
(二)各国承诺贯彻执行联合国的三个重要文献
文献一:《消除对妇女一切形式歧视公约)《公约》明确规定了妇
女享有的与男子平等的所有权利,1980 年中国签署了该《公约》,至
今已经向联合国消歧委员会递交了六次执行报告。
(三)赋予妇女权力
赋权是指人,女性和男性,能支配自己的生活:制定自己的生活议
程,获得技能建立信心,解决问题,能够自立。它不仅是集体的、社
会的过程,而且还是个人的过程。它不仅是一个过程,也是一种结果
。
(四)建立积极的伙伴关系
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社会伙伴:多种支持系统:跨部门合作等,男性伙伴:没有男性的参与
和改变,不可能实现性别平等。
(五)加强能力建设
参与意识和能力,主体意识和能力,学习意识和能力调查分析意
识和能力(公共政策分析、社会性别分析),倡导意识和能力,组织
协调意识和能力等。
七、女性发展的自身优势
(一)相对于男性而言,女性有基本素质优势
1、自然素质
包括观察能力、记忆能力、理解能力、表达能力,相对于不少男
性的粗心、马虎,细心、认真则是女性的特点与优点;相对于男性抽
象思维优势,形象思维则是女性思维的优势;相对于男性来说,记忆
力与理解能力是女性的强项;口齿伶俐、吐词清晰、表达流畅更是女
性表达能力的长处之所在,也是女性相较于男性的优势;可见,女性
的自然素质具有天然优势,不仅不比男性差,而且较男性有优势,女
性真的不应该自卑。
2、精神素质
指追求事业的动力和毅力,动力就是事业心,毅力是为事业献身
的精神与责任感。传统观念的文化环境或压力影响要求男人追求事业
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,挣钱养家糊口,由此形成男性追求事业的动力一般强于女性。说到
毅力,即克服困难的精神和耐受力,女性往往好于男性,无论在生活
中还是在事业发展中,女性都具有坚韧的毅力和惊人的经受困难的忍
耐力。
3、心理素质
包括心理、情感和调适能力,女性心理细腻,善于察言观色,能
及时了解掌握对方的心理、变化与要求,领会他人意图。而这一点男
性往往大不如女性。这种能力在经商、营销、公关以及人际关系处理
、担任企业领导中都具有重要实践意义。女性比男性具有更丰富的情
感,喜怒哀乐变化迅速。这种感情特征使女性具有较好的心理调适能
力,女性遇到不顺会哭泣,随着发出哭声与流出泪水,心中的悲和痛
、苦和仇会一起流出,从而得到心理调适,减轻心理负荷。而男儿有
泪不轻弹,心理调适能力差,如名人白岩松、崔永元都抑郁过。人的
一生中会遇到很多不顺,情感的宣泄与调适对人生及事业的发展极为
重要。可见,女性的心理素质在一定意义上优于男性。
(二)相对男性而言,女性有社交优势
女性喜欢与人打交道,善长人物定向,感受性、直观性思维能力
较强,易于从他人的语言、动作、表情中体察和辨别他人。女人有直
觉意识,甚至某种事物一发生她就看透了。这一点是许多男性不可比
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拟的。女性叙述事件绘声绘色,常带浓厚的感情色彩,口头表达能力
好,语音清晰,听来悦耳,这些男性远不能及。女性相较于男性注重
仪表,引人悦目,善于公关。相反,男性喜欢与物打交道,善长物体
定向,男性在社交中往往不如女性。社交能力已经成为现代社会取得
事业成功的重要因素与条件,客观公正地看,女性社交优势比男性多
。交友是现代社会一项重要的社交活动。朋友多不仅会有益于事业发
展,也有益于心理健康。西方有句谚语:无友的人,虽在在世上,犹
如在旷野。下面的研究显示,两性交友有很大的差异,交友受性别的
影响。
(三)相较男性而言,女性有管理优势
女性具有细腻的心理、丰富的情感,具有较强的亲和力。同时,
历史上长期处于弱者地位形成了她们谦让谨慎的品质,她们会更加尊
重他人、感谢他人。女性富有人情味,擅长人性化管理,这一点远远
优于男性;女性勤于工作、善于节约;女性的奉献精神一旦用在事业
追求上,其优势是许多男性无法相比的。从这些优势上看,女性的管
理才能好于男性,不少研究表明,女性管理的企业的效益好于男性管
理的企业,女性扭亏为盈的能力强于男性。约翰.斯图尔特.穆勒指
出:女人善于选择人才去管理。女皇在挑选人才上有很强的能力。妇
女的直观洞察力,具有同等经验和一般能力的妇女,对于眼前立即出
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现的事物,通常比男人要明白得多。在今天高度发展的信息社会里,
善于团结、发挥团队精神是事业成功的极其重要的因素。
(四)相较男性,女性在智力方面有优势
女性思维与记忆能力较男性有很大优势,女性智力优势表现在记
忆能力强,有人将它称做机械记忆,加以贬低,认为不如抽象思维能
力品质高,而后者被认为是男性的优势。其实,就算是机械记忆,对
创新与发明来说,同样是重要的思维活动,没有对前人知识的记忆,
怎么能有超越前人的新思考、新发明呢?机械记忆能力是非常重要的
一种能力,是创新的基础。相较男性,女性的脑子也灵活些。约翰.
斯图尔特.穆勒指出:假定妇女的思想生来就比男人的灵活些,很少
能长时间地坚持作同样继续的努力,更适合把能力分散在许多事情上
,而不是只沿着一条道路走到可能达到的最高点;现在就她们而言,
可能是真的,可能说明妇女落后于男人的最高等级的原因。可是这个
差别只能影响其卓越的种类而非卓越的本身或其实际的价值。但是,
女性的这一优势,即灵活些、更适合把能力分散在许多事情上被人类
有意无意地忽视了。妇女有种更为可贵的能力也被人类遗忘了。妇女
的头脑虽然可能只被一些小事所占据,但很少允许它闲着,而一个男
人,如果他没有思考他认为是他一生的事业时,脑子则常常是闲着的
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。妇女的日常生活的任务是平凡的事情,但像世界的运转一样,很难
停止。同样,女性的头脑很少允许它闲着的优势也被人类所掩饰。
(五)从大脑构造上的性别差异来看女性智力优势
1、大脑结构两性的性别差异
胼胝体是连接大脑左右半球的一大束神经纤维,它是两侧大脑半
球之间的最重要的联系,起着沟通和协调两侧大脑半球的作用。女性
胼胝体尾部呈球状,与体部相比,显著增宽。相反,男性胼胝体尾部
大致呈圆柱形,其宽度和体部相差无几。也即女性的胼胝体较男性的
大。这就决定了女性沟通与协调两侧大脑半球的能力要优于男性。因
此,女性脑子灵活些,女性更适合把能力分散在许多事情上,女性能
同时做五件事。由于两性胼胝体差异和大脑侧化差异,男女大脑功能
或使用大脑的方式也就产生了差异。当男性运用大脑时,他所启用的
是大脑中某个特定区域里的神经细胞。而女性的脑细胞则全方位地兴
奋起来,形成无数个兴奋亮点。女性的胼胝体比男性的要厚,因而可
以在负责直觉与情感的右半球和负责理性与感觉的左半球之间进行更
为紧密的对话。所以,有人把女性这一特点称为情感智力形式,也有
人直接称之为女人的直觉。
2、大脑内容物的两性差异
(1)男女大脑中分泌的内容物有所不同
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生活中为什么女人比男人更容易感到沮丧呢,因为男女大脑中分
泌的内容物有所不同,而且大脑对这些物质的反应是不一样的。女性
大脑分泌的血清素比男人少,但女人大脑对血清素含量变化的感应要
比男人敏锐得多,而血清素的含量变化是由雌性激素进行调节的。
(2)女性的大脑中主管人类思维的灰质比起男性要多出 15%
但男女在智商测试时,分值整体上又为什么不相上下呢?这也许
是男人的脑袋通常大于女人的缘故。男人的脑袋里含有更多的白质,
它主要负责脑细胞之间的联络以及神经冲动在大脑和四肢与躯干之间
的传递所以男人对空间的认知力往往更胜一筹。空间知觉是女人的弱
项。同时,男人的大脑里面有更多的液体,可以起到缓冲的作用。但
是,随着年龄的增长,男性脑组织的流失也更快一些,到了 80 岁非常
明显,中年男人比起同龄女人自控能力要弱得多。80 岁的太婆能自立
,但 70 岁的老头不能自理是普遍现象。左脑理性,右脑情感;左脑科
学,右脑艺术,这是大脑功能侧化的理论。女性大脑皮质的功能组织
似乎不像男性那么侧化。女性的语言中枢平均分布在左右半球的趋势
较明显。男性大脑功能侧化,女性并不明显,这也就形成进入某些领
域高端的男性多一些的缘故。
(3)女性比男性更长寿
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各国统计的数据表明,女性比男性一般长寿 57 岁。也许有这样一
些原因:女人 70 岁时仍可拥有 20 岁的心脏;女人的长寿也与疾病有
密切关系,人类免疫调节基因存在于 X 染色体中,女人的 X 染色体大
大多于男性;女人抗外界干扰能力强,睡眠品质好,这无疑是女人比
男人长寿的又一个原因;雌性激素作用在女人的血管或骨骼上,可以
让皮肤变得娇嫩,使人变得年轻;同样的物质活动,女性基础代谢率
更低,能量消耗也就会更少;女性分娩和月经定期失血也能作为一种
生理刺激作用;女性少沾烟酒的良好生活习惯也使女性比男性健康。
八、市场细分战略的产生与发展
市场细分是 1956 年由美国营销学者温德尔,斯密于《产品差异和
市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中,在总结西方企
业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论,
而且具有很强的实践性,顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市
场转化为买方市场这一新的形势,是现代企业营销观念的一大进步。
从总体上看,不同的市场条件和环境,从根本上决定企业的营销战略
。
市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。
(一)大量营销阶段
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早在 19 世纪末 20 世纪初,即资本主义工业革命阶段,整个社会
经济发展的中心和特点是强调速度和规模,市场以卖方为主导。在卖
方市场条件下,企业市场营销的基本方式是大量营销,即大批量生产
品种、规格单一的产品,并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。
在这样的市场环境下,大量营销的方式降低了产品的成本和价格,获
得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求,市场细分战略也不
可能产生。
(二)产品差异化营销阶段
20 世纪 30 年代,发生了震撼世界的资本主义经济危机,西方企业
面临产品严重过剩,市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营
销向产品差异化营销转变,即向市场推出许多与竞争者在质量、外观
、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种
进步,但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力,忽视对顾
客需求的研究,缺乏明确的目标市场,因此产品营销的成功率依然很
低。由此可见,在产品差异化营销阶段,企业仍然没有重视对市场需
求的研究,市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。
(三)目标营销阶段
20 世纪 50 年代以后,在科学技术革命的推动下,生产力水平大幅
度提高,产品日新月异,生产与消费的矛盾日益尖锐,以产品差异化
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为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是,
市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式,由产品差异化营销转向
以市场需求为导向的目标营销,即企业在研究市场和细分市场的基础
上,结合自身的资源与优势,选择其中最有吸引力和最能有效为之提
供产品和服务的细分市场作为目标市场,设计与目标市场需求特点相
互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。
市场细分理论的产生,使传统营销观念发生根本性的变革,在理
论和实践中都产生了极大影响,被西方理论家称之为“市场营销革命”
。
市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初,随着“以消费
者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来,企业
把市场不断细分,从而出现超市场细分理论(即一对一营销理论)。
人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求,只要通过增强企业产
品的竞争力便可提高利润率。但是 20 世纪 70 年代以来,能源危机和
整个资本主义市场不景气,使不同阶层消费者的可支配收入出现不同
程度的下降,人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过
度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益,于是反市场细分理
论应运而生。营销学者和企业家认为,应该从成本和收益的比较出发
对市场进行适度的细分,这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市
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场细分理论新的内涵,使其不断地发展和完善,对指导企业市场营销
活动具有更强的可操作性。
20 世纪 90 年代,在全球营销环境下,适度细分理论又被赋予了更
新的内涵,适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别
和满足世界各国消费者的共同需求,并希望以此获得更广阔的市场和
更低的成本。而且,全球营销对于“需求”的理解更为深刻,它不是简
单、一味地识别和满足消费者的现有需求,而是更为关注挖掘潜在需
求,或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时,全球营销
同样注意到各个国家和地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界
200 多个国家和地区的全球消费者,拥有不同的语言和肤色,不同的风
俗习惯,不同的宗教信仰,不同的行为方式。事实上,没有一家企业
已经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的优势
和劣势,寻求全球市场上的机会,选择那些能够比对手更好地提供产
品或服务的细分市场作为目标市场,并与之建立互惠互利的交换关系
,在满足其需求的同时求得自身发展壮大。
九、妇女参与社会发展的意义
妇女参与社会既有利于社会发展,也是自身解放与发展的必由之
路。一方面,充分肯定妇女是社会发展的重要力量。妇女在推动中国
乃至世界社会发展和人类进步方面发挥了不可替代的作用,做出了不
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可磨灭的贡献。另一方面,强调未来社会发展需要妇女进一步发挥作
用。妇女是‘半边天’,全面建成小康社会,实现‘两个一百年’目标和中
华民族伟大复兴,需要共同努力。在同全国妇联新一届领导班子集体
谈话时又指出,必须充分发挥我国妇女伟大作用,为实现‘两个一百年’
奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦而奋斗,面临的任务更加
繁重,面向的目标更加远大,更需要我国广大妇女贡献智慧和力量。
推动妇女参加社会和经济活动,能极大提升社会生产力和经济活力。
这就意味着,妇女在国家社会发展战略目标实现的过程中应该是参与
者和建设者,而不是旁观者。在参与社会中,妇女自身也得到发展。
十、妇女发展存在的问题
(一)女性受教育水平的城乡差距有所拉大
无论受教育年限还是受教育年龄上,随着女性总体受教育水平的
不断提高,山东省男女两性差异正逐渐减弱,但仍存在着城乡差距;农
村女性受教育程度仍然偏低,尤其是城乡女性的受教育年限差距有所
拉大。在专业技术职称和职业资格等级证书的取得上,城乡均存在男
多女少和男高女低的性别差异。城乡经济水平、文化观念的差异成为
影响男女两性求学与升学的重要原因。
(二)女性就业率降低
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随着市场经济的不断深化,经济增长方式由粗放性向精细化、集
约性转换,加上全球化带来的经济、社会风险的扩散,山东省就业压
力也在不断加大,女性作为就业弱势群体面临更高的就业风险。尽管
女性主动选择市场化就业比率已经高于男性,但实际就业率有所降低
。女性不但在就业数量上,而且在就业质量上有待提高。没有工作或
收人,女性最主要是受家务所累。无论城乡,由于料理家务而未工作
的女性的比例达 77.8%其中城镇女性为 70.2%,农村女性为 823%都
远远高于城乡男性的 3.3%和 214%而未工作的男性则主要是因为在校
学习(25%)丧劳动能力(22.2%)。
(三)女性收入水平低于男性
调查显示,山东省女性劳动报酬收人最高的行业两个行业为房地
产业和租赁商务服务业,这两个行业的女性人均劳动报酬都明显超过
男性,但是,在这两个行业就业的女性占女性在业总人口的比例仅为
1%。99%的女性主要在其他行业就业,其人均劳动报酬都明显低于男
性。从总体人均水平来看,在业女性人均劳动报酬收入仅相当于男性
的 54%。造成收入差距扩大这种不平等的原因,除了女性就业率比男
性低之外,一个重要的原因是女性相对较多地集中于收入偏低的职业
,而在收入高、层次高的职业中分布很少。数据显示,女性中属于中
、高层管理人员的仅占 5.8%比男性低近 6 个百分点其中,城镇女性
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的中高层管理者占比更低,仅为 5.4%比城镇男性低 7.4 个百分点。
此外,在拥有专业技术职称的女性中,拥有中、高级职称的仅占 10.
6%,比男性低 9.7 个百分点其中,城镇女性拥有中、高级职称的 10
.9%比城镇男性低 117 个百点。
(四)农村女性失业保险覆盖面窄
失业保险的低覆盖使从业人员在遭遇失业经历时享有相关待遇的
机会较少。尤其是农村女性失业人员,享有领取失业保险金、免费就
业指导和咨询服务相关机构的职业介绍待遇的均不超过 5%,享有免费
职业技能培训的也只有 12%。
十一、保护现有市场份额
占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时,还必
须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是
发动最有效的进攻,不断创新,永不满足,掌握主动,在新产品开发
、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱,持续增加
竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻,至少也要加强防御
,堵塞漏洞,不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵
地,必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守,哪些阵地可以放
弃而不会带来太大损失,将资源集中用于关键之处。防守战略的基本
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目标是减少受到攻击的可能性,或将进攻目标引到威胁较小的区域并
设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。
1、阵地防御
阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线,
根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制
定自己的预防性营销战略,并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和
业务阵地。阵地防御是防御的基本形式,是静态的防御,在许多情况
下是有效的、必要的,但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视
症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海
尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场,而是积极从事多元化经营,
开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品,
成为我国电器行业著名品牌。
2、侧翼防御
侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己
的周边和前沿,并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品
市场占据统治地位,但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐
业的蚕食,在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此
,超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐
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业的蚕食,推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退
折扣商店的进攻。
3、以攻为守
以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进
攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的
防御,公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳,以免贻误战机。有
的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时
发起进攻,有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢
先发动进攻,如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张
旗鼓的促销活动,压倒竞争者。
公司先发制人的方式多种多样:可以运用游击战,这儿打击一个
对手,那儿打击一个对手,使各个对手疲于奔命,忙于招架;可以展
开全面进攻,如精工手表有 2300 个品种,覆盖各个细分市场;也可以
持续性地打价格战,如格兰仕微波炉曾数次率先降价,使未取得规模
效益的竞争者陷于困境;还可以开展心理战,警告对手自己将采取某
种打击措施而实际上并未付诸实施。
4、反击防御
反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注
意选择反击的时机,可以迅速反击,也可以延迟反击。如果竞争者的
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攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降,可采取延迟反击,弄清
竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击,不
打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。
(1)正面反击。即与对手采取相同的竞争措施,迎击对方的正面
进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动,市场领导者凭
借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动
可以有效地击退对手。
(2)攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公
司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额,但是洗衣机的质
量和价格比竞争者占有更多的优势,于是对洗衣机大幅度降价,使对
手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。
(3)钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如,竞争者
对电冰箱削价竞销,则本公司不仅电冰箱降价,洗衣机也降价,同时
还推出新产品,从多条战线发动进攻。
(4)退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却,避免
正面交锋的损失,待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻,收复
市场,以较小的代价取得较大的战果。
(5)围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主
要市场区域,迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。
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5、机动防御
机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务,还要扩展
到一些有潜力的新领域,以作为将来防御和进攻的中心。
6、收缩防御
收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出,将力量集中于实
力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域,并且由于力量过于
分散而降低资源效益的时候,可采取这种战略。其优点是在关键领域
集中优势力量,增强竞争力。
十二、妇女在可持续发展中的作用
(一)妇女发作用的环境日益优化
将妇女儿童工作发展的目标纳入到了十一五规划中,为漳州妇女
儿童事业的发展提供了强有力的保障。各有关部门及妇联一起建立了
促进城乡妇女发展、维护妇女权益、文明家庭建设、平安家庭建设和
家庭教育工作的协调小组,倡导红颜尊重妇女、支持妇女工作的社会
风尚。专家学者密切关注妇女发展的热点和难点问题,积极建言献策
。社会各界热心参与妇女工作,是妇女参与经济社会建设的环境日趋
优化。
(二)妇议力明增强
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改革三十多年来,广大妇女的主体意识、参与意识、发展意识不
断增强,参与社会事务管理日益广泛。工商联女会员认真履行职责,
关注国计民生问题,积极围绕改革建设和人民群众关心的重大问题,
提建议、出主意、献良策,参政议政水平不断提高。随着全是培养选
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广大妇女发挥聪明才智,成为州市经济建设的重要力量。妇女就
业领域越来越宽,就业人数不断增加。就业层次逐步提高。在机关团
体、科教文卫、金融保险等领域,女性从业比重有了明显提高,在信
息传输、计算机服务和软件业比重大幅度上升,广大女职工满腔热情
投入改革开放和现代化建设,爱岗敬业,拼搏进取,下岗失业妇女顾
全大局、艰苦创业,实现了自身进步和企业发展。
(四)引领妇女参与构建和谐社会取得新进展
以爱我漳州、推进和谐家庭建设为主题,积极开展美德在农家、
学习型家庭、廉洁家庭、绿色家庭等系列文明家庭创建活动,引导广
大农村家庭积极投入婚育新风进万家、廉政文化进家庭、十佳孝顺子
女和美德在农家示范点评选等活动,推动健康向上、科学文明家庭文
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化氛围的形成。主动参与家园清洁行动,动员广大妇女美化环境,治
理脏乱差,建设整洁新农村。
十三、关系营销及其本质特征
约翰•伊根认为对关系营销目标最好的描述是:“在适当情况下,识
别和建立、维持和增进同消费者和其他利益相关者的关系,同时在必
要时终止这些关系,以利于实现相关各方的目标;这要通过相互交换
及各种承诺的兑现来实施。”菲利普•科特勒认为:“关系营销致力于与
主要顾客建立互相满意且长期的关系以获得和维持企业业务。”
关系营销是以系统论为基本思想,将企业置身于社会经济大环境
中来考察企业的市场营销活动,认为企业营销乃是一个与消费者、竞
争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程。
关系营销将建立与发展同所有利益相关者之间的关系作为企业营
销的关键变量,把正确处理这些关系作为企业营销的核心。关系营销
奉行的黄金法则是:同等条件下,人们将和他们认识、喜欢并且信任
的人做生意。
关系营销的本质特征包括以下几点:
(1)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有
机渠道,良好的关系即是渠道畅通,恶化的关系即是渠道阻滞,中断
的关系则是渠道堵塞。交流应该是双向的,既可以由企业开始,也可
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以由营销对象开始。广泛的信息交流和信息共享,可以使企业赢得更
多、更好的支持与合作。
(2)战略过程的协同性。在竞争性的市场上,明智的营销管理者
应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。这可以
是关系一方自愿或主动地按照对方要求调整自己的行为;也可以是关
系双方都调整自己的行为,以实现相互适应。各具优势的关系双方,
互相取长补短,联合行动,协同动作去实现对各方都有益的共同目标
,可以说是协调关系的最高形态。
(3)营销活动的互利性。关系营销的基础,在于交易双方相互之
间有利益上的互补。如果没有各自利益的实现和满足,双方就不会建
立良好的关系。关系建立在互利的基础上,要求互相了解对方的利益
要求,寻求双方利益的共同点,并努力使双方的共同利益得到实现。
真正的关系营销需要达到关系双方互利互惠的境界。
(4)信息反馈的及时性。关系营销要求建立专门的部门,用以追
踪各利益相关者的态度。关系营销应具备一个反馈的循环,连接关系
双方,企业可由此了解到环境的动态变化,根据合作方提供的信息,
以改进产品和技术。信息的及时反馈,使关系营销具有动态的应变性
,有利于挖掘新的市场机会。
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十四、我国妇女权益保障的现状
(一)我国妇女权益保障法的基本框架
我国妇女权益保障法采用总则、分则和附则的编纂体例,共九章
五十四条,涵盖了妇女享有的文化、教育、劳动、财产、人身以及婚
姻家庭等六个方面的基本权利,第一次以法律的形式确认妇女在经济
的、文化的、社会的和家庭的生活等各方面享有与男子平等的权利,
使切实保护妇女的权益有法可依,且落到实处。与妇女权益保障法相
关的法律主要有:《中华人民共和国刑法》、《中华人民共和国婚姻
法》、《中华人民共和国劳动法》以及相关的法律法规。譬如刑法第
160 条规定:聚众斗殴、寻衅滋事、侮辱妇女或者其他流氓活动,破坏
公共秩序情节恶劣的处七年以下有期徒刑、拘役或者管制。流氓集团
的首要分子,处七年以上有期徒刑。我国婚姻法第 34 条规定:女方怀
孕期间、分娩后一年内或者中止妊娠后六个月内,男方不得提出离婚
。第 39 条规定:离婚时,夫妻的共同财产由双方协议处理;协议不成时
,由人民法院根据财产的具体情况,照顾子女和女方权益的原则判决
。我国劳动法根据妇女的生理及身体特征对保障妇女劳动权利作了专
门的规定。该法规定,国家保护妇女享有与男子平等的劳动权利,实
行男女同工同酬,并保障妇女在经期、孕期、产期和哺乳期受到特殊
保护。形成了我国以《宪法》为基础,以《妇女权益保障法》为主体
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,包括一批法律、行政法规、地方性法规和规章在内的维护妇女权益
,促进男女平等的法律体系。
(二)我国现行妇女权益保障法的作用
侵害妇女人身权利的各种犯罪活动受到严厉的打击,社会丑恶现
象受到明显的遏制。这充分说明我国妇女权益保障法实施以来,妇女
在国家的经济、文化以及家庭等各方面的地位有明显的提高,保障妇
女合法权益的社会环境有了明显的改善,同时,随着妇女维权的不断
深入,妇女自身的维权意识也在不断地觉醒,越来越多的妇女正在拿
起法律的武器捍卫自己的合法权益。可以说,我国妇女权益保障法的
颁布实施,吹响了我国妇女维权的号角,它在推动我国妇女维权运动
的发展和深入的过程中的作用无以替代,功不可没。
十五、品牌资产增值与市场营销过程
品牌资产增值是市场营销活动的重要结果。品牌存在于顾客的心
智之中。营销者在建立强势品牌时面临的挑战是:他们必须保证提供
的产品和服务能针对顾客的需求,同时能配合市场营销方案,从而把
顾客的思想、感情、形象、信念、感知和意见等与品牌关联起来;而
基于顾客的品牌资产就是顾客品牌知识所导致的对营销活动的差异化
反应。品牌资产来源于以往对此品牌的营销投资。营销者在长期实践
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中创造的品牌知识,决定了该品牌的未来方向。消费者是基于其品牌
知识进行品牌选择的,这意味着“顾客会认为品牌应该与营销活动或文
案如影随形。”“品牌资产可以提供更多的注意力和领导能力,并给营
销者提供一个途径,以解释他们过去的营销业绩以及对未来营销方案
的设计。公司所做的一切都可能会增强或破坏品牌资产”。正所谓营销
做来做去做品牌,品牌资产增值的主要表现是溢价。
与此相对,强势品牌也自然产生市场营销优势,如“对产品性能的
良好感知”“更高的忠诚度”“受到更少的竞争性营销活动的影响”“受到更
小的营销危机的影响”“更大的边际收益”“顾客对涨价缺乏弹性”“顾客对
降价富有弹性”“更多的商业合作和支持”“增强营销沟通的有效性”“有特
许经营的机会”“具有品牌延伸的机会”等。
十六、妇女发展趋势
(一)将性别平等纳入社会发展和决策主流
在 1995 年北京举行的第四次世界妇女大会上,联合国将其作为推
进性别平等的全球战略,简称为社会性别主流化。使妇女和男人能平
等受益,等不再延续下去。它的最终目的是达到社会性别平等。
(二)各国承诺贯彻执行联合国的三个重要文献
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文献一:《消除对妇女一切形式歧视公约)《公约》明确规定了妇
女享有的与男子平等的所有权利,1980 年中国签署了该《公约》,至
今已经向联合国消歧委员会递交了六次执行报告。
(三)赋予妇女权力
赋权是指人,女性和男性,能支配自己的生活:制定自己的生活议
程,获得技能建立信心,解决问题,能够自立。它不仅是集体的、社
会的过程,而且还是个人的过程。它不仅是一个过程,也是一种结果
。
(四)建立积极的伙伴关系
社会伙伴:多种支持系统:跨部门合作等,男性伙伴:没有男性的参与
和改变,不可能实现性别平等。
(五)加强能力建设
参与意识和能力,主体意识和能力,学习意识和能力调查分析意
识和能力(公共政策分析、社会性别分析),倡导意识和能力,组织
协调意识和能力等。
十七、营销组织的设置原则
企业的具体情况各异,营销机构不可能、也无必要都按一种模式
。但有一些共性原则需要注意和遵循:
(一)整体协调和主导性原则
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协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意:
(1)设置的营销机构能够协调企业与环境,尤其是和市场、顾客
之间的关系。满足市场、创造满意的顾客,是企业最根本的宗旨和责
任;能比竞争者更好地完成这一任务,也是组建营销部门的基本目的
。
(2)设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调,在服务
顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。
(3)营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调,
充分发挥营销职能的整体效应。
总之,营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业,面
对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相
互适应的弹性,是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的
组织基础。
(二)精简以及适当的管理跨度与层级原则
组织建设要“精兵简政”,切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因
职设人,人员要精干;二是内部层级不宜太多。内部层级少,信息流
通快,还能密切员工之间关系,利于交流思想、沟通情感,提高积极
性和工作效率。
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最佳的机构是既能完成任务,组织形式又最为简单的机构。这涉
及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度,指领导
者能够有效地直接指挥的部门或员工数量,是一个“横向”的概念;管
理层级又称管理梯度,指一个组织属下不同层级的数目,是一个“纵向
”的概念。管理的职能、范围不变,一般来说,管理跨度与管理层级是
互为反比关系的:管理跨度越大、层级越少,组织结构越扁平;反之
,跨度越小,则管理的层级越多。通常情况下,管理层级过多容易造
成信息失真与传递过慢,可能影响决策的及时性和正确性;管理跨度
过大,超出领导者能够管辖的限度,又会造成整个机构内部的不协调
、不平衡。
营销部门要真正做到精简,在设置机构时能否把握营销工作的性
质和职能范围,是十分重要的前提。
(三)有效性原则
效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高,说明结构
合理、完善。直观地讲,“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的
工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内,完成规定的任务;能
否以最少的工作量,获取最大的成果;能否很好地吸取,过去的经验
教训,业务上不断创新;能否维持机构内部的协调,及时适应环境、
条件的变化。
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十八、市场与消费者市场
1、市场
市场是多门学科的研究内容,不同学科有不同的解释。在市场营
销学中,市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个
定义指明了市场必须具备一个要素:一是购买者群体,二是有购买愿
望,三是有货币支付能力,可用公式表示为:市场=人口+购买力+购买
愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。
2、消费者市场
消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成
的市场。生活消费是产品和服务流通的终点,因而消费者市场也称为
最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以
某种组织为购买单位的购买者所形成的市场,购买目的是为了生产、
销售或履行组织职能。
十九、营销调研的方法
(一)确定调查对象
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调查对象的代表性直接影响调查资料的准确性。根据调研的目的
及人力、财力、时间情况,要适当地确定调查样本的多少和确定调查
对象。
1、普查和典型调查
普查是对调查对象进行逐个调查,以取得全面、精确的资料,信
息准确度高,但耗时长,人力、物力、财力花费大。典型调查是选择
有代表性的样本进行调查,据以推论总,体。只要样本代表性强,调
查方法得当,典型调查可以收到事半功倍的效果。
2、抽样调查
当调查对象多、区域广而人力、财力、时间又不允许进行普查时
,依照同等可能性原则,在所调研对象的全部单位中抽取一部分作为
样本,根据调查分析结果来推论全体。常用的抽样方法有:
(1)纯随机抽样。完全不区别样本是从总体的哪一部分抽出,总
体中的每个单位都有同等机会被抽取出来。如采用抽签法或乱数表法
。
(2)机械抽样。遵照随机原则,将全部调查单位按照与研究标志
无关的一个中立标志加以排列,严格按照一定的间隔机械地抽取调查
样本。由于样本在总体中分配较均匀,样本代表性也较大。
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(3)类型抽样。实行科学分组与抽样原理相结合,先用与所研究
现象有关的标志,把被研究总体划分为性质相近的各组,以减低各组
内的标志变异度,然后在各组内用纯随机抽样或机械抽样的方法,按
各组在总体中所占比重成比例地抽出样本。这种方法也叫类型比例抽
样,样本代表性更大,可得到较纯随机抽样或机械抽样更精确的结果
。
(4)整群抽样。上述方法都是从总体中抽取个别单位,整群抽样
则是整群地抽取样本,对这一群单位进行全面观察。其优点是比较容
易组织,缺点是样本分布不均匀,代表性较差。
(5)判断抽样。由专家判断而决定所选的样本,也称立意抽样。
(二)收集资料
调查收集第一手资料的方法,主要有以下几种。
1、固定样本连续调查
用抽样方法,从母体中抽出若干样本组成固定的样本小组,在一
段时期内对其进行反复调查以取得资料。调查技巧可采用个别面谈、
问卷调查、消费者日记或观察记录调查。固定样本连续调查能掌握事
项的变化动态,分析发展趋势。但如持续时间长,被调查者会感到厌
烦。所以,对一般问题的调查,往往采用一次性调查,其方法包括观
察法、实验法和询问法。
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2、观察调查
由调查人员到现场对调查对象的情况有目的、有针对性地观察记
录,据以研究被调查者的行为和心理。这种调查多是在被调查者不知
不觉中进行的,除人员观察外,也可利用机械记录处理。如广告效果
数据,国外多利用机械记录器来收集。直接观察所得的资料比较客观
,实用性也较大。其局限性在于只能看到事态的现象,往往不能说明
原因,更不能说明购买动机和意向。
3、实验法
在给定的条件下,通过实验对比,对营销环境与营销活动过程中
某些变量之间的因果关系及其发展变化进行观察分析。如通过一项推
销方法在特定地区及时间的小规模实验,并用市场营销原理分析其是
否值得大规模推行,即销售实验。
4、询问调查
按预先准备好的调查提纲或调查表,通过口头、电话或书面方式
,向被调查者了解情况、收集资料。口头询问不仅能当面听取被调查
者的意见,还可观察其反应,发现新问题,能在较短时间内获得可靠
的资料;缺点是花费时间和人力较多,调查结果还会受调查人员的询
问技巧及主观因素影响。电话调查取得信息最快,回答率也较高,而
且同城电话费用也较低;不足之处是被调查对象限于通电话者,对问
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题只能得到简单的回答,有时不易得到被调查者合作。通信调查一般
是将所要收集的资料设计成问卷,其调查面宽,能深入城乡各地,被
调查者也有充分时间考虑;主要缺点是回收率低、周期长,有时因误
解问卷或不愿认真回答造成误差较大。
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第四章 企业文化分析
一、企业伦理道德建设的原则与内容
(一)企业伦理道德建设的原则
《中共中央关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出:
我国还处在社会主义初级阶段,不但必须实行按劳分配,发展社会主
义的商品经济和竞争,而且在相当长历史时期内,还要在公有制为主
体的前提下发展多种经济成分,在共同富裕的目标下鼓励一部,分人
先富起来。在这样的历史条件下,全民范围的道德建设,就应当肯定
由此而来的人们在分配方面的合理差别,同时鼓励人们发扬国家利益
、集体利益、个人利益相结合的社会主义集体主义精神,发扬顾全大
局、诚实守信、互助友爱和扶贫济困的精神。党的十七大报告指出:
大力弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想,以增强诚信意识为重
点,加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设,发挥道德
模范榜样作用,引导人们自觉履行法定义务、社会责任、家庭责任。
十分明确地揭示出社会主义伦理道德建设的经济基础和它的基本原则
。
对于现代企业而言,伦理道德建设的重要原则表现为以下几点。
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1、集体主义原则
企业是一个由出资者、经营者、管理者和员工组成的命运共同体
。只有在坚持集体主义原则基础上,协调好个人目标与整体目标、个
人利益与整体利益之间的关系,才能使企业在“一体化”愿景下,创造
最高效率和最佳效益。
2、诚实原则
日本山一证券的创始人小池曾指出,做生意成功的第一要诀就是
诚实。诚实是树木的根,如果没有根,树木就别想有生命了。对于企
业而言,坚守诚实的道德原则主要包括:遵守口头的或书面的协议和
合同;承认产品的缺陷,并尽可能予以纠正;为所得工资付出诚实的
劳动;为劳动者付给适当的工资;在合理但不过高的利润限度内,规
定诚实的价格;根据价值提供尽可能高质量的产品,尤其是关系人们
健康和生命的产品更应如此;在同意提供劳务产品与付给报酬方面说
实话;在雇主和雇员关系中不说谎;不对股东隐瞒企业状况;做广告
时说实话;经常检查各级企业活动,确保及时发现并消除不诚实和不
道德的现象。
3、公正原则
企业道德领域的公正主要有三种类型:交易公正、分配公正和社
会公正。交易公正是指涉及对所提供的劳务或生产、销售的产品做出
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的补偿要公正;分配公正是指企业总利润在企业股东、经理、员工之
间的分配要公正;社会公正是指企业及其成员对待消费者和全体社会
公众要公正。
(二)企业伦理道德建设的内容
2006 年 3 月 4 日胡锦涛在全国政协民盟民进联组会上提出“八荣八
耻”荣辱观,即坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻,以服务人民
为荣、以背离人民为耻,以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻,以辛勤
劳动为荣、以好逸恶劳为耻,以团结互助为荣、以损人利己为耻,以
诚实守信为荣、以见利忘义为耻,以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻
,以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻”。“八荣八耻”荣辱观成为企业伦
理道德规范的基本内容,其中既包含企业在处理内部关系时遵从的伦
理道德规范,也包含企业在处理对外关系时遵从的伦理道德规范。企
业伦理道德规范建设的具体内容有如下五个方面。
1、企业与员工之间的道德规范
企业与员工的关系,其实就是集体与个人之间的关系。一方面,
集体要承认员工个体价值的存在,为个体价值的实现和全面发展服务
。一个合格的企业应该有如下的道德观念和道德规范:一是确保员工
职业安全,保护员工生命价值;二是承认个人利益,尽力满足员工合
理的且有实现可能的要求;三是尊重员工的个性、专长、价值与尊严
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,为员工得到全面发展和聪明才智的充分发挥创造良好的环境条件;
四是确保员工在企业中的主体地位和政治地位、人格地位的平等,为
员工广泛参与管理创造条件。另一方面,员工个体也不能离开集体。
员工要加强自我修养,自觉遵守符合集体主义要求的个人行为规范。
这些行为规范包括爱国家、爱集体、爱公物、爱岗位、爱科学、爱劳
动;讲诚信、讲责任、讲纪律、讲协作、讲勤俭、讲奉献。以主人翁
精神,竭力为企业做出贡献,成为企业利益共同体、命运共同体、理
想共同体和情感共同体中的合格一员。在现代企业制度下,构筑员工
行为规范的理念基础:一是契约与忠诚,即只要与一个企业签订劳动
合同,其行为就要符合企业利益的根本要求,不能背叛;二是承认差
别,即承认能力、职务与权力差别,承认劳动报酬的差别。
2、管理者与普通员工之间的道德规范
管理者和普通员工都是构成企业生产力的不可缺少的因素。管理
者与普通员工的关系是否协调,直接影响到企业凝聚力的强弱。通过
一定的道德规范调整彼此行为,协调相互关系十分必要。为此,首先
要求管理者树立“以人为本”的管理思想和服务思想,以自己良好的品
德、渊博的知识、超群的能力把员工聚合在自己的周围,率先垂范,
科学管理,充分依靠员工和善于激发员工的劳动积极性、主动性和创
造性。同时,要求普通员工对管理者的工作给予尊重、理解和支持,
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主动参与管理,做好本职工作。使管理者和普通员工在实现企业目标
的轨道上保持一致,形成良好的相互支持和相互推动的关系。
3、员工之间的道德规范
在企业内部,员工之间存在着个性、气质、性格、能力上的差异
,存在着学历、经历、经验上的差别,所在的岗位、履行的职责不同
,归属的群体也不同,因此,相互之间存在着复杂的工作协作关系和
情感关系。要发挥企业整体效应,必须正确认识和处理企业内部错综
复杂的人际关系,以“平等、团结、友爱、互助”为基本道德规范,使
全体员工在集体主义原则和企业共同愿景引导下,平等相处,协作互
助,共创财富,共享物质与精神成果,共享和谐及工作与生活的快乐
。
4、企业与股东之间的道德规范
企业与股东的关系主要体现为出资人与经营者之间的关系。双方
在处理相互关系时,要严格履行各自的义务,遵循各自的道德规范。
资本是企业存续的基础,为了确保企业的注册和持续经营,股东承担
着按公司章程规定的提供经营资本的责任,股东对自己所提供的经营
资本只有转让或出售的权利,而不能随意抽回。股东应通过股东会和
董事会等形式关心企业经营,支持经营者有效地进行资本运作和业务
经营。作为经营者,必须有效地运用企业的资本,遵纪守法,创新经
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营,科学管理,正确处理好股东、企业和员工的利益关系,处理好企
业眼前利益和长远利益的关系,防止“内部人控制”,努力为股东创造
最大利润回报。
5、企业与社会之间的道德规范
企业与社会公众的关系是否协调、和谐,关系到企业的生存与发
展。企业在处理与社,会公众关系时必须有道义上的自律,遵守一定
的道德规范(一般称为职业道德)。例如,企业在处理与客户、合作
者、金融机构、媒体及国家税务机构、行政管理等部门关系的问题上
,必须受一定的道德规范的约束和调节。正确处理企业与社会公众的
关系,应坚持“平等、互助、互利”的伦理道德规范。例如,在处理与
客户关系时,要始终坚持以客户为中心,讲质量,讲信誉,自觉维护
客户利益;在处理与合作者关系时,要做到诚实守信、互利互惠;在
处理同金融机构的关系时,坚持信用至上,绝不赖账;在处理与媒体
的关系时,坚持实事求是,绝不作假;在处理与国家税务及行政管理
部门的关系时,坚持照章纳税,服从法律、服从管理,主动承担责任
,把国家利益与企业利益统一起来,维护企业的正当利益要以服从和
服务于国家利益为前提。
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二、企业文化投入与产出的特点
为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系,有必要
首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。
(一)投入与产出比特点
企业文化管理需要投入,自然也会有产出,而且这种投入与产出
比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。
以前很多人认为企业文化管理的投入是成本,是一种管理成本。
本书认为,企业文化管理的投入不是成本,而是投资。投资与成本的
概念不一样,投资是追求回报的,是讲效益的;而成本是要压缩的,
是需要节省的。从成本观出发,企业文化管理投入越少越好,不花钱
才好;但从投资观出发,为了加强企业文化管理,应当加大投资,在
特殊时期,当企业文化严重滞后于企业发展需要时,还要追加投资。
当然,在企业文化管理上的投资,不光是物质方面的,更重要的是精
神方面的,如情感、智慧的投入等。
(二)投资回报周期特点
在企业文化管理上的投资,其产出(回报)不是立竿见影的。这
种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们
对企业文化管理价值的正确判断。有些人说,抓经营管理是实的,马
上能见成效;抓企业文化是虚的,无法衡量其具体效果,因此没有建
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设企业文化的积极性,不少企业只是在宣传部门挂一块牌子,企业文
化管理成为一种部门职能,不把企业文化管理放到应有的“一把手工程
”的战略地位上。
(三)产品特点
企业文化管理的投入,其产出包括两部分:一是精神产品,如正
确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效
的工作作风和积极向上的精神风貌等。二,是物质产品,即经济效益
。通过企业文化管理带来的经济效益,需要通过一定的通道。比如,
促使企业按经济规律办事,提高经营效率;调动人的工作积极性,产
生精神变物质的效应;提高企业商誉,增加品牌价值等。但这种周期
往往比较长,且较难测量。美国管理学家约翰•科特所著的《企业文化
与经营业绩》一书,通过对大量企业文化成功案例的分析论证,使人
们坚信文化就是生产力,文化就是无形资产,文化就是财富。在企业
文化管理上舍得投入,加上对这种投资进行科学管理,一定会获得理
想的产出。
三、企业文化管理的基本功能与基本价值
(一)基本功能
企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多
传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。
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1、凝聚功能
企业文化管理体现着强烈的群体意识,可以改变以个人价值观为
本位的一盘散沙状态,成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带
,把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起;像磁石一般,将
分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理
方法相比,企业文化管理本能地具有一种内在聚合力和感召力,使每
个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这
种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。
2、导向功能
企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对
企业主体行为,即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整
体价值观是企业多数人的“共识”,因此它的导向作用对多数人来讲是
建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对
照企业价值观进行检查,纠正偏差,发扬优点,改正缺点,使自己的
行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲,这种
导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风
气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。如企业所培育的价值观始
终把顾客放在第一位,这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产
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品和服务;如其中强调创新意识,它就会引导员工在工作中不畏风险
,不怕失败,勇于打破旧框框,实现产品和技术的革新。
3、激励功能
管理的核心是人,管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动
充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人,相信每一个人,凡
事都以员工的共同价值观念为尺度;员工在企业中受到重视,参与愿
望能够得到充分满足。因此,企业文化管理能够最大限度地激发员工
的积极性和首创精神,使他们以主人翁的姿态,关心企业的发展,贡
献自己的聪明才智。实际上,在优秀企业文化的激励下,员工积极工
作,将自己的劳动投入到集体事业中去,共同创造,分享企业的荣誉
和成果,本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足,从中
受到激励。所以,企业文化管理具有良好的激励功能,能够使员工士
气步入良性循环轨道,并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”
,即强调在一个目标轨道上,每节车厢(个人)都有动力,这样的列
车,就像今天的“动车组”,动力强劲,速度就快。这种理论比单纯强
调“火车头”的作用更科学。
4、约束功能
企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文
规定和硬性要求,但它以潜移默化的方式,使组织形成一种群体道德
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规范和行为准则(非正式规则),某种违背这些群体道德规范和行为
准则的言行一经出现,就会受到群体舆论和感情压力的无形约束,同
时使员工产生自控意识,达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊
重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我
控制有机融合在一起,实现了外部,约束和自我约束的统一。
5、协调功能
通过企业文化管理,使得企业员工有了共同的价值观念,对众多
问题的认识趋于一致,增加了相互间的共同语言和信任,使大家在较
好的文化氛围中相互交流和沟通,减少了各种摩擦和矛盾,使企业上
下左右的关系较为密切、和谐,各种活动更加协调,个人工作也比较
心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色,而且
也能够把企业与顾客、合作者,企业与社会的关系调试到最佳状态。
6、维系功能
企业文化管理像一根无形的“纽带”,维系一个企业的正常运行。
应该说,维系一个企业的正常运行有三根“纽带”,即资本纽带、权力
纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中,文化管理纽带是韧性最强
、最能突出企业个性的纽带,同时也是维系企业内部力量统一、维系
企业与环境良好关系,保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。
7、教化功能
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人的素质是企业素质的核心,人的素质能否提高,很大程度上取
决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化
。具有这种文化的集体是一所“学校”,为人们积极进取创造良好的学
习、实践环境和条件。所以,企业文化管理具有提高人员素质的教化
功能。它可以使人树立崇高理想,培养人的高尚道德,锻炼人的意志
,净化人的心灵,使人学到为人处世的艺术,学到进行生产经营及管
理的知识、经验,提高人的能力,有助于促进人的全面发展。
8、优化功能
通过企业文化管理,企业铸就一种优秀的企业文化,就会内生出
一种无形的力量,这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用
。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时,它可以自动加以纠正
;当企业组织机构不合理或运转失灵时,它可以自动地进行调节;当
领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时,它可以自动地加
以监督和矫正。实际上,企业文化管理的优化功能,不仅体现在“过程
”之后,即对错误结果进行修正,而且也体现在“过程”之前和“过程”之
中,对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
9、增誉功能
通过企业文化管理,企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务
特色,这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触
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,包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活
动,甚至凝结在企业制造的每一件产品中,向社会大众展示着本企业
良好的经营管理状态和积极的精神风貌,从而给企业带来良好的声誉
和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产,企业文化管理则是
这项无形资产的开发者和维护者。
10、免疫功能
有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于
顺境时,企业文化表现为推动力;当企业处于逆境时,企业文化则表
现为一种“免疫力”。如果把 2008 年开始蔓延全球的金融危机比作一场
瘟疫,那么,文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”,不但能顺
利度过“严冬”,甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展,而文化相
对落后的企业,免疫力就差,就会受到较大的冲击。企业文化管理既
要着眼于增强企业文化发展力,培育积极向上、拼搏进取的精神,同
时也要注意增强企业文化的免疫功能。
(二)基本价值
1、经济价值
优秀的企业文化作为企业的一种精神财富,具有一种神秘的力量
,这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一
郎指出,思想比金钱更多地主宰世界,好的思想可以产生金钱,当代
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人的格言应该是:思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。
文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规
范及传统、习惯等精神产品,但对企业物质财富的增长起着极大的促
进作用,即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向
经济力转化的根本方法,具有重要的经济价值。
企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面:
(1)引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物,企业
文化的形成受到市场经济发展的制约;市场经济的客观规律和法则往
往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此,企业文化管
理能够引导企业按照市场经济规律办事,保证企业在市场经济的舞台
上稳扎稳打,避免受到经济规律的惩罚。
(2)提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管
理特色,体现着企业,对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通
过各种传播媒介向社会扩散,逐渐形成企业的商誉。企业的商誉高,
能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持,就会兴旺发达;企业的商
誉低,失去了顾客和社会各界的信赖与支持,就会衰落、萎缩。商誉
是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量,能够提高企业
的增值力,给企业带来高于一般水,平的利润。对企业文化进行有效
管理,终究能够促进企业商誉的提升。
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(3)增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计
、生产、销售与服务,注入美的品质,提升文化品位,增加附加值。
在优秀的企业文化引导下,对某些社会文化资源的开发与利用,如植
入商标于产品设计、品牌宣传推广当中,也可以直接转化为经济价值
。
(4)开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想
,体现着对员工心理及行为规律的尊重,体现着对企业员工共同利益
和共同价值的尊重,因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约
束作用,使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性,并积极参与管理,
提合理化建议,提高劳动效率,最终给企业带来较高的经济效益。
(5)引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一
盏精神灯塔,照亮企业前进的方向,引导企业进一步深化改革,完善
组织结构和经营机制,促使企业采用新的经营方式和科学管理方法,
从而带来组织效率和经济效益的大幅度提高。
2、社会价值
企业文化管理的价值,远远超越企业的界限,服务于社会,具有
社会价值。这种价值不仅仅表现在企业文化管理能够促进企业经济效
益的提高,进而带来整个社会物质财富的增长上,而且它还表现出对
社会文化的继承和发展的重大作用。具有远见卓识的企业家不仅看到
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了企业文化管理的这种价值,而且把企业文化的发展自觉地同人类文
明的前途联系在一起。日本的企业经营之神松下幸之助就曾提出“为社
会经营”、“为社会生活的改善以及世界文化的进步做贡献”的经营哲学
。中国长虹集团公司也把振兴民族工业作为自身崇高的价值追求。
企业文化管理的社会价值主要通过以下两个方面体现出来:
(1)体现和弘扬优秀传统文化。成功的企业文化管理,在企业文
化成长发育过程中,要善于吸收和借鉴传统文化的精华。日本的企业
文化管理就注重吸收了日本传统文化的家族主义和集体精神;美国的
企业文化管理就注重体现了美国文化的个人能力主义和创新精神。日
、美企业文化的成功说明了本民族文化的生命力,也是他们的企业对
弘扬本民族文化精华的贡献。中国具有灿烂的民族传统文化,也应该
通过企业文化管理,对中国民族传统文化自觉地加以扬弃,吸收其中
的精华,把传统文化与现代经济伦理有机结合起来,这不仅能够使企
业发挥本民族的文化优势,创造自身的文化特色,而且能够使中华民
族优秀的文化遗产得以继承和弘扬,这不能不说是企业文化管理的一
种重要社会价值。
(2)催生新的社会文化。企业是现代生产力的集结点,而生产力
在社会发展中是最活跃的因素。这就决定了企业往往创造新的价值观
念和行为方式,从而在社会文化的缓慢发展中走在前列,源源不断地
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为社会文化的发展输送新的营养。企业文化的这种超前性决定了它能
成为新的社会文化的“生长点”。企业文化管理是通过促进企业文化创
新,利用产品的制造、销售以及与外界的信息交流,把本企业先进的
价值观念、追求、道德风尚等传播给社会,通过建设进步的企业精神
文明为整个社会精神文明的提高做出贡献,体现其巨大的价值。当前
,在经济全球化和知识经济快速发展的条件下,企业文化管理的这种
社会价值已经非常突出地显现出来,企业不断向社会传导竞争观念、
创新观念、效益观念、服务观念以及尊重科学、尊重人才的意识,给
传统文化带来了强大的冲击,使社会文化出现了很多新的“生长点”,
这些新的文化因素将成为社会文化的重要组成部分,从而推动社会文
化不断向前发展。
四、企业文化的整合
(一)企业文化整合的含义
企业文化在发展中不仅具有排异性,也具有整合性。企业文化整
合是指企业内部或来源于企业外部的具有不同特质的文化,通过相互
接触、交流进而相互吸收、渗透,融为一体的过程。当不同特质的企
业文化共处于某一时空环境中,经过传播、冲突、选择的过程,必然
发生内容、形式上的变化,以原有的企业文化特质为基础,吸收异质
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文化,构成新的体系。企业文化整合实际上就是不同文化的重新组合
与融合。
企业文化整合的前提条件是企业文化传播,企业文化整合的直接
条件是企业文化冲突与选择。没有异质文化之间的传播和相互冲突以
及选择,就谈不上企业文化整合。企业文化整合不仅受企业内部不同
特质文化本身因素的影响,还受社会环境,如社会政治、经济、科技
、文化等若干因素的影响。
企业文化整合的过程是不同文化彼此协调、相互适应的过程,也
就是企业占主导地位的文化与来自于企业内部或外部的异质文化经过
一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和
模式的过程。这个过程是双向运动的。经过整合,占主导地位的文化
既失去了一些特质,又从某些异质文化中吸收了一些新的特质,从而
融合为一种新的企业文化体系。这种经过整合以后的新文化体系在价
值追求、传统、惯例、行为规范等方面都会表现出一些新的特征。一
个企业文化体系融合的异质文化越多,其内容越丰富、体系越完善,
也就越具有适应性和生命力。
(二)企业文化整合的方式
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一般来说,企业文化整合是分层次进行的,或者说,企业文化整
合事实上是在不同层。次上展开和完成的。概括起来,企业文化整合
有五种方式。
1、同化式整合
即企业主流文化对企业内新生或外来的文化特质加以同化。例如
,海尔通过对中国企业管理特点与传统、美国科学管理思想和日本团
队精神的研究,根据社会化大生产的规律,成功地剔除外国管理学说
和管理文化中不适应于中国企业实际的一面,吸收其有益的一面,创
立了体现海尔文化特点、适合海尔生产需要的 OEC 管理法。
2、综合式整合
即企业对内生的或引进的文化特质进行重组、再造后,形成企业
某一方面文化的综合。例如,日本第二次世界大战后在麦克阿瑟将军
的参与和干预下,解散财团,分割大企业,引进西方的市场自由竞争
文化和科学管理文化。但日本企业在引进这种文化时,并不是全盘照
搬,而是进行了适于自身的改造,融进了家族精神和“和”的文化,因
而形成了,自身的团队文化特色。
3、改造式整合
即企业结合自身文化优势,对外来的趋于成熟的企业文化风格与
规范进行的改造与加工完善。例如,企业质量管理文化源自美国,后
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迅速传入日本,经过日本企业的整合达到某种近乎至美至善的境界,
然后开始在全球流行。
4、变革式整合
即企业伴随着企业管理革命,对企业文化特质进行较为彻底的吐
故纳新、多方位的整治和变革。例如,19 世纪 40 年代美国铁路企业在
不懂技术的老板管理下发生了列车对撞事件,从而引发了企业所有权
和经营权分离的企业管理革命,导致了经理体制的确立。从此,便开
始了企业组织文化、决策文化、动力文化及管理文化的一系列新的文
化变革与整合。
5、创新式整合
即企业内部剧烈的文化冲突与文化危机,促使企业根据新的背景
和起点进行企业文化创新整合。例如,洛克菲勒在其合伙的石油企业
正欲乘势扩大规模之时,原最高决策层的“三驾马车”之间出现了巨大
的分歧,最后只好约定把企业卖给出价最高的人。老洛克菲勒与另一
位合伙人买下了企业后,按其经营意向和宗旨对企业进行了改造,创
新了经营哲学。
(三)企业文化整合的规律
企业文化整合既有具体地、个别地体现在企业各个层次上的文化
整合,也有抽象地、一般地伴随着社会进步而发生的企业文化整体整
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合。前者表现出来的多是一种积极的、能动的、富有主观选择性的文
化整合,后者本质上则更像一种无意识的社会自然历史过程。显然,
无论是主动的企业文化整合,还是被动的企业文化整合,都遵循着择
优趋善的规,律,整合的总趋势是积极的、进步的,结果多半具有明
显的进步色彩。
企业文化整合过程具有择优趋善规律,绝不意味着任何时期、任
何层次、任何一次企业文化整合都具有进步意义。正像先进民族征服
落后民族时所发生的民族文化的同化和整合总是包容一些落后的成分
一样,先进企业文化与落后企业文化共处一体,在整合时也时常发生
先进文化特质同落后文化特质拉平的现象。例如,中国有些企业从发
达国家引进先进的目标管理和全面质量管理方法和文化,同自身长期
奉行的计划思想和自上而下层层控制、监督的管理文化相结合,不但
没有整合出一种更先进的文化,反而使引进的先进文化中有关参与管
理、主动管理、结果管理等优秀文化成分黯然失色,甚至经过不正确
的整合,被淘汰掉了。因此,在主动进行企业文化整合时,企业必须
遵循择优趋善的规律和原则,避免拉平式整合现象的发生。
企业文化管理不只是表现在企业文化特质的创造上,更为重要的
是通过有效途径,对各种异质的、不同形态的企业文化进行整合,达
到合意的、理想的文化状态。随着社会经济的发展,人们的劳动观、
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价值观发生了深刻变化,一些传统的企业文化特质不再具有新质文化
属性,企业文化整合就愈加困难。福特汽车公司在享利•福特时代,企
业文化还普遍停留在对员工的管理依靠棍棒、饥饿加金钱引诱的水平
上,当时公司吸收流水线作业规范这一很具先进性的企业技术与管理
新质文化,对自身文化进行整合并不困难。但到了 20 世纪 80 年代末
,企业文化背景、员工文化心态已远非从前。这时企业生产流水线作
业建立在现代半自动化、自动化柔性生产体系和充满人情味、人性化
的作业环境的基础之上。因此,福特公司这时进行企业文化整合就不
那么顺利,企业成员提出了更高的要求,迫使企业在文化整合时吸收
更为先进的文化特质。
企业文化整合的结果就是形成各个层次、各种类型的企业文化体
系。如果把企业文化特质比作是企业文化的原料、元素,那么企业文
化整合的结果就是企业文化的成品、半成品,就是企业文化的组合件
、系统件,甚至就是企业文化体系本身。然而,由于受各种各样条件
的限制,绝大多数企业文化整合的结果,达不到上述的理想状态,仅
仅具有局部的意义。因此,企业文化整合就像企业文化特质的创造一
样,需要遵循客观规律和正确的原则,需要智慧和技巧。同任何管理
一样,企业文化整合既是科学又是艺术。
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五、技术创新与自主品牌
(一)面向未来的技术创新
“科学技术是第一生产力”的科学论断,从微观层面看已经并正在
被企业发展实践所证实,在新的世纪将得到更充分的证实。随着知识
经济的发展,新技术不断涌现,产品的生命周期不断缩短,企业未来
成长对技术创新的要求越来越迫切。
技术创新是新技术研究、开发、生产到首次实现商业化全过程的
经济技术活动,这种经济技术活动的本质是实现企业的科技创造与市
场高新技术需求的结合。未来企业的竞争力从一定意义上讲取决于技
术创新的能力大小和技术管理水平的优劣。因此,有竞争意识的企业
都在努力增加自己的研究与开发费用,面向现实的、尤其是潜在的市
场需求开发新技术、新产品。世界上不少知名公司的研究开发费用已
经超过营业收入的 10%,不少公司一年创新产品已经达到 50%以上。
微软公司把“不断淘汰自己的产品”作为公司口号,柯达公司则提出“站
在传统与未来之间”的开发技术方案。不少企业还通过征取“风险资金”
来加大技术创新的力度。美国 20 世纪 90 年代所创造的经济持续增长
的神话,主要是企业技术创新带来的。
(二)技术创新是永恒主题
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企业技术创新活动不是一时之举,它应是一个永恒的主题,因此
对企业文化的影响是持久的。企业只有树立持续创新理念,完善技术
创新机制,推动技术合作与交流,善于借鉴和“综合”,才能用较小代
价实现技术不断创新;只有树立产业化和商品化意识,面向市场需要
,明确重点,才能逐渐形成独特技术和核心技术,才能使创新的技术
有生命力。同时,把技术创新作为永恒主题,也要求企业树立正确的
人才观,视人才为最佳资产、最大投资,坚守能力本位的用人文化,
建立完善的人才招聘、选拔、培养、使用与激励机制,形成技术创新
的人才高地。
(三)创造自主品牌
在品牌经济时代,只有加大科技投入与自主创新,把技术创新的
成果应用于品牌当中,创造具有独立知识产权的自主品牌,企业才能
赢得持久的竞争力和附加利益。就我国企业来讲,创造自主品牌是分
享经济全球化成果的重要筹码,是未来经营战略的必然选择。
六、建设高素质的企业家队伍
企业家作为时代的精英,是不发达经济环境中最稀有的资源;企
业家作为企业的掌舵人和文化的领航员,也是发育不成熟的企业最宝
贵的资源。培养企业家精神,造就职业企业家队伍是企业文化管理的
重要任务。
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(一)企业家的职业素质和能力
企业家素质是指企业家本来的品质、特征、知识素养及在创新活
动中表现出来的作风和能力的综合。企业家的职业是一种既需要一定
天赋又需要一定专业修养的、具有高度创造力的职业。对一个优秀的
企业家来说,需要哲学家的思维、经济学家的头脑、政治家的气魄、
外交家的纵横、军事家的果敢和战略家的眼光。企业家是一种不可多
得的商业人才,对从事这一职业的人应有很高的职业素质和能力要求
。
1、各国对企业家职业素质和能力的总结
美国青年企业家马丁•J•格伦德通过对自己创业经历的叙述和成功
经验的总结,撰写了《成功企业家的 9 大素质》一书,这九大素质是
:
(1)选择爱好;
(2)制定目标;
(3)拿着薪水学习;
(4)与成功者为伍;
(5)相信自己;
(6)重点在以己之长发财致富;
(7)敢于提问;
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(8)不循规蹈矩,不墨守成规;
(9)工作越努力,运气就越好。
美国企业管理协会曾经调查了 4000 名职业经理人,从中选出成功
的 1800 人,总结出他们良好的素养与能力,主要表现在四个方面:
(1)特征方面:工作效率高,有进取心;
(2)才能方面:逻辑思维能力强,创造性强,判断力强;
(3)人际关系方面:有较强的自信心,能指导他人的工作,以身
作则,善于使用个人权力,组织动员力强,善于交际,善于建立密切
的人群关系,乐观,和大家一起干;
(4)成熟个性方面:有自制力,主动果敢,客观,有正确的自我
批评,工作有灵活性。
日本对成功的企业家总结出十个方面的素质与精神特征:
(1)使命感——完成任务要有不折不挠的坚强信念;
(2)信赖感——同事、上下级都要信赖,相互支持;
(3)诚实——在上下左右关系中都要以诚相待;
(4)忍耐——不随意在群众面前发脾气;
(5)热情——对工作热情,对下级体贴;
(6)责任感——对工作高度负责;
(7)积极性——工作主动,有主人翁态度;
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(8)进取心——事业上进,不满足现状;
(9)公平——对人对事秉公处理,不徇私情;
(10)勇气——有向困难挑战的勇气。
德国把优秀经理人的条件,归纳为以下六条:
(1)受过良好教育,具有渊博的专业知识;
(2)具有丰富的想象力、创造力;
(3)仪表好,待人亲切、得体;
(4)衣冠整洁;
(5)品质好;
(6)领导有方。
不少中国学者认为,企业家应具备的素质是“智、信、仁、勇、严
”五个方面。智是指智谋高超;信是指赏罚有信;仁是指爱护士卒;勇
是指勇敢坚定;严是指明法审令。
2、企业家的基本职业素质和能力
综上所述,本书认为,企业家应具备的基本素质和能力表现在以
下五个方面:
(1)职业追求。即企业家用积极行动争取成为企业经营管理专家
的志向和抱负。一个真正的企业家,其职业追求应该是只求办实业,
在企业界大显身手,把整个身心同企业联系在一起,不为各种荣誉所
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动心,不为各种仕途所吸引,把走实业道路作为一生最高尚的。追求
。回顾世界各国企业家的成长道路,大凡成功者都有这种抱负和秉性
。如果一个人只把办企业当成一个台阶,一有机会就另走他途,或者
从内心不喜欢这一职业,存在着应付差事的思想,他就不会有强烈的
实现目标的欲望,也不会有强烈的责任感,这样的“企业家”尽管其本
身的其他条件很好,也只能是徒有其名,无所作为。
(2)职业修养。即企业家胜任自身的职业所必需的思想水平、专
业知识水平及由此决定的职业品质特征等,它是企业家素质的重要基
础。中国企业家的职业修养应包括:其一,政治坚定。具有强烈的政
治责任感和社会责任感,自觉遵纪守法;具有服务精神,热爱本职,
廉洁自律,乐于奉献。其二,品德高尚。即诚实,正直,襟怀坦白,
作风正派,大公无私;言行一致,以身作则,团结和依靠群众,谦虚
谨慎,有自我批评精神。其三,博才识广。善于博览群书,取百家之
长,避诸士之短,做聪颖智明之人;在知识结构上愿做“杂家”,熟练
掌握经济学、市场学、管理学、哲学、创造学、政治学、社会学、心
理学及法律、金融、财会等方面的知识,做到博学多识,点金破石,
善于提出新点子。其四,眼光敏锐。既富有人文社会科学工作者的想
象力,又具备自然科学工作者的周密与严谨。面对知识经济的挑战和
经济全球化竞争的考验,学会一手拿着望远镜,预见未来,以创造性
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和开放性的思维,高瞻远瞩,把握时机,推进经营;一手拿着显微镜
,从纷繁复杂的事物中分辨出主流和支流,以敏锐的眼光和多方位的
触角,准确地发现问题,总结经验,修正失败行为。其五,坚韧不拔
。有远大的志向,认准一个目标、作出一项决策、选择一条道路就敢
于坚持,有不达目的不罢休的气质,不怕风险,不怕挫折,不畏阻力
,不怕吃苦。其六,身心健康。精力充沛,胜任繁重的脑力和体力劳
动;具有高度的自制力,可以承受来自各个方面的压力甚至折磨,不
会遇到一点困难就畏缩不前,不因一时得利而沾沾自喜,也不因一时
失利而惊恐失策。既给人以认真、亲切、可信赖的感觉,又能给人以
沉着老练、自信、有毅力的强者形象。
(3)职业意识。即企业家从事事业开拓和经营管理职业应具备的
基本观念或指导思想。企业家的职业意识除了企业家精神中所蕴涵的
创新、冒险和竞争意识外,具体还包括:其一,发展意识。不像街头
商贩和手工作坊那样单纯地追求一次性的眼前利益,而是具有强烈的
谋求发展、扩张意识,立足长远,追求战略利益。其二,客户意识。
即坚持客户第一的理念,把为客户提供优质产品和服务作为经营的最
根本指导思想。其三,负债经营意识。即敢于承担风险,承担压力,
追求多投入多产出。其四,盈利意识。即在依法经营的前提下,追求
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利润最大化。其五,信誉意识。即把信用作为自身道德的底线,视信
誉为自身的最佳资产。
(4)职业能力。即企业家胜任复杂的经营管理工作的特殊本领。
由于企业家从事的是一种比较特殊的社会实践活动,除了需要具备一
般的如记忆、观察、想象、抽象概括和表达等能力外,还需要具备一
些特殊的技能和本领。具体表现为:其一,预见能力。即作为一个出
色的战略家,能洞察内外环境变化,眼光盯着未来,审时度势。其二
,开拓能力。即在强烈的创新意识推动下,广开思路,善于想象、假
设,进而开创新局面,寻找制胜途径。其三,决断能力。即在明辨是
非,准确分析判断的基础上,决策勇敢果断,不拖泥带水,不优柔寡
断。其四,组织指挥能力。即善于用人,善用人的一技之长;善于激
励人,挖掘每个人的聪明才智;善于统御、控制,以自身的权力和威
信,把个人意志、决策变成广大员工的行动,以科学的管理实现既定
的目标。其五,商业交往能力。即能协调,善表达,能说服人,在频
繁的商业交往活动中,具备与不同的人相处的随机应变的艺术,善于
发展同社会各界的关系,并能给人留下深刻而良好的印象。其六,反
省能力。即对自身的所作所为能够反思、反省,及时总结经验教训,
不断完善和提高自己。
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(5)职业精神状态。即企业家在工作中表现出来的习惯、风格与
精神面貌等。其一,充满激情的工作乐趣。热爱自己的工作,永远精
神振奋,激情满怀。寓事业心于成就感之中,对公司的业绩的追求、
偏爱、向往,犹如政治家热心于“功名”与政绩,将军向往和醉心于辉
煌的战例与战绩,明星热心于知名度和“爱出风头”,科学家追逐真理
、热爱发明一样,甚至有过之而无不及。其二,理性的头脑与果敢的
行动。处事冷静、思路开阔。当判定和审核投资机会、投资方向、投
资项目时,可能理智得像个机器人;一旦下定了决心,描准了机会时
,又会冲动、忘我地投入,勇敢地前行。其三,跳跃式的思维。善于
摆脱日常琐事的干扰活动,能把注意力集中在那些战略问题上,经常
提出出人意料的思路和见解。其四,幽默感与亲和力。善于以幽默感
与亲和力赢得下属的好感,爱开玩笑,爱说皮话,以缓和紧张气氛、
松弛思想,创造轻松、愉快的氛围。这种幽默感还能常常感染员工,
从而使整个企业呈现出健康向上的精神状态。
(二)培养企业家的有效机制
市场经济是企业家诞生和成长的摇篮。从根本上讲,提高企业家
的素质与素养,强化企业家精神,造就职业企业家队伍,依赖于市场
经济的充分发展。一个企业家没有经历过市场上你死我活的竞争洗礼
,正像一个军人没有参加过实战就不能成为一名骁勇善战的将军一样
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,也不可能成为出色的企业家。当然,企业家自身的自觉学习、修炼
以及实践锻炼是不可缺少的。此外,还需要创造以下条件和机制。
1、制度创新与产权变革
现代企业制度与清晰、多元化的产权结构,是企业家成长的最好
平台。在推进企业制度创新过程中,应厘清资本所有权与经营权的关
系,取消企业的行政级别,使企业真正成为市场主体;加速产权的流
动,推进股权多元化的进程;保证企业家能在遵守法规和市场规则的
情况下自主决策、自主经营;积极探索企业家与管理层持股问题,强
化企业家的长期战略行为和履行对企业资产保值增值的责任。
2、形成与评价机制的变革
现代企业制度建立以后,要改变企业家的形成与评价机制。伴随
着企业家市场的不断发育,应尽快实现企业家择业的市场化、流动的
市场化、评价的市场化和收入的市场化。除少数国有独资企业以外,
多数企业家的产生不能由国家任命,只能凭自己的能力从竞争中脱颖
而出;同时取消企业家的行政级别和待遇,改变过去由国家考核企业
家的做法。企业家是否称职,在他不违法的前提下,在企业内部应主
要由股东、董事会、监事会来评价,由企业员工来评价;在企业外部
主要由市场来评价,由用户来评价,由合作伙伴来评价。
3、激励与约束机制的建立。
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企业家在市场经济条件下是最稀有的市场“资源”,其收入应体现
市场供求规律。要重视对企业家的激励,形成有效的激励机制。在保
护他们的地位、名誉的同时,其物质利益应与市场供求关系相联系,
与他们所处的地位、贡献和所承担的风险相结合,与企业的经济效益
挂钩。企业搞好了,应承认企业家的贡献,通过股票期权等形式在物
质利益上给予充分体现。同时要通过科学的治理结构,形成有效的约
束机制,约束企业家的行为。企业没搞好,要使企业家承担责任,付
出代价。当然,从总体来讲,要注意爱护企业家,热忱地支持企业家
在改革中探索前进。不能因为出现了由于经验不足而造成的一时失误
,就一损俱损,挫伤他们的积极性。
4、社会文化氛围的营造
在中国历史上漫长的封建社会中,由于商品、货币处于枯萎状态
,商人阶层十分脆弱,而且没有地位。在人们的传统观念中,“学而优
则仕”、“官本位”和“轻商”思想是根深蒂固的,这些影响了中国人的职
业选择和对企业家成就的评价。同时,受中国传统中“出了头的椽子先
烂”的中庸思想所影响,很多人在实业上不敢成就大业,这些都不利于
企业家的成长。为此,必须为企业家成长营造良好的社会文化氛围,
在社会舆论上摒弃陈旧观念,倡导经商光荣、崇尚财富的社会风尚,
使企业家这一职业得到全社会的尊重。
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5、培训的强化
企业家素质的提高离不开专业培训。大专院校和专门教育机构应
积极引进发达国家培养 MBA(工商管理硕士)、培训职业经理人的做
法和经验,探索教育和培训规律,创造行之有效的教育和培训模式,
力争在较短的时间内使中国的企业家尽快熟悉和掌握市场运行的规则
、新的法律法规及现代经营管理的知识,掌握国际贸易知识、惯例等
,为他们驾驭企业、参与国际竞争奠定良好的基础。
6、企业家精神的发扬
企业家精神是企业家基本素质的升华,是企业家群体赖以生存的
价值取向和精神支柱。只有大力倡导这种精神,才能使企业家产生巨
大的内驱力,自我激励,自我约束,自我完善,自我发展。同时,把
这种精神传导给企业,有利于形成积极进取的企业文化;把这种精神
传播到社会,可以促使整个社会价值观念与市场经济文化的融合,改
变社会风气,促进社会文明的进步。
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第五章 运营管理模式
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向,立足主业,引进新项目、开发新技术、开辟
新市场,以求高信誉、高效率、高效益,为用户提供一流的产品和服
务,为股东和投资者获得更多的利益,实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求,制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、根据国家法律、法规和行业有关政策,优化配置经营要素,组
织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强市场竞争力,促进
区域内行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是,资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配原则:公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报,以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨,保持利
润分配的连续性和稳定性,并符合法律、法规的相关规定;
(2)利润分配决策程序:
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订,董事会审议现金分红方案时,应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定,结合公司实际经营
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情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见,利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后,方可提交股东大会审议;
股东大会审议现金分红方案时,公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流,充分听取中小股东的意见和诉求
,及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的,董事会应当做出详细说明,独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时,公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外,公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因,未用于分红的资金留存公司的用途;
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督,对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议,并经过
半数监事通过,在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见;
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出,董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过,独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
;公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时,应当由出席
股东大会的股东(包括股东代理人)所持表决权的三分之二以上通过
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;对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的,应当满足公司章
程规定的条件,经过论证后履行相应的决策程序,并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过;
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策,应以股东权益保护为出发点,详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见,经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
(3)现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润(即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润)为正值,并且现金流充裕,实施现金分红不影响公
司的持续经营;
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
;
(4)现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
并按照公司章程规定的程序,提出差异化的现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%;
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的,可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过,达到以下情形之
一:
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上;
①交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上,且绝对金额超过 3000
万元;
①交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上,且绝对金额超过 300 万元
;
①交易的成交金额(包括承担的债务和费用)占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上,且绝对金额超过 3000 万元;
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上,且绝对金额超过 300 万元。
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满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
(5)利润分配时间间隔:在满足上述第(四)款条件下,公司每
年度至少分红一次;
(6)现金分红比例:公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围;公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%,最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%;
(7)存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所
分配的现金红利,以偿还其所占用的资金。
(8)公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定,进行利润分配时,现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
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3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第六章 公司治理分析
一、董事及其职责
(一)董事的概念
董事是指由公司股东大会选举产生的具有实际权力和权威的管理
公司事务的人员,是公司内部治理的主要力量,对内管理公司事务,
对外代表公司进行经济活动。
占据董事职位的人可以是自然人,也可以是法人。对于这个问题
不同的国家(地区)给予了不同的规定。例如,美国、德国、奥地利
、瑞士等国家规定,董事须是自然人,法人不能担任董事,而英国、
比利时、荷兰以及我国香港、台湾地区规定,法人可以担任董事,但
须指定一名有行为能力的人做其常任代表。董事是董事会成员,是公
司重大决策的制定与参与者。董事是公司财产的受托人,但董事不以
自己的名义,而是以公司的名义持有受托财产,而且是以冒商业风险
、以盈利为基本原则托管公司财产。
股份有限公司的董事由股东大会选举产生,可以由股东或非股东
担任。董事的任期,一般都是在公司内部细则中给予规定,有定期和
不定期两种。定期把董事的任期限制在一定的时间内,但每届任期不
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得超过 3 年;不定期是指从任期那天算起,满 3 年改选,但可连选连
任。董事被解聘的原因有:任期届满而未能连任;违反股东大会决议
;股份转让;本人辞职;其他,如董事会解散、董事死亡、公司破产
、董事丧失行为能力等。
董事可分为内部董事、外部董事与执行董事、非执行董事。其中
,(1)内部董事是指那些同时也是公司职员的董事。(2)外部董事
是指那些不属于公司职员的董事。(3)执行董事是指同时兼任公司高
级管理人员的董事,他们既参与董事会的决策,同时也在其管理岗位
上执行董事会的决策。显然,执行董事都是内部董事。总经理是必然
的内部董事,因为他是具体经管公司日常业务的关键人物。内部董事
中还可以有几位常务副总经理,这些公司经理人员参加董事会有助于
外部董事直接接触经理人员,深入评价管理工作的成效。内部董事在
董事会中所占的比例不一。日本大部分企业的董事会都是由内部董事
组成的。(4)非执行董事是指公司从外部聘请的在战略管理、金融、
投资、财务、法律、公共关系等方面具有专长的知名人士。他们通常
是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长,只参与董事会
决策而不参与高层管理和决策的执行。非执行董事明显包括了外部董
事。除此之外,那些兼任公司中低层管理人员或一般职员的董事,也
视作非执行董事。
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在实践中,由于中低层管理人员或一般职员担任董事的情况比较
少见,因此,一般而言,内部董事与执行董事、外部董事与非执行董
事含义几乎一致。
(二)董事的人数、任期与资格
1、董事的人数
《公司法》第四十五条规定:有限责任公司设董事会,其成员为 3
~13 人;同时在第五十一条中指出:股东人数较少或者规模较小的有
限责任公司,可以设一名执行董事,不设董事会。执行董事可以兼任
公司经理。
两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立
的有限责任公司,其董事会成员中应当有公司职工代表;其他有限责
任公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
《公司法》第一百零九条规定:股份有限公司的董事会成员为 5~
19 人。董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公
司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
2、董事的任期
董事任期由公司章程规定,但每届任期不得超过 3 年。董事任期
届满,连选可以连任。董事任期届满未及时改选,或者董事在任期内
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辞职导致董事会成员低于法定人数的,在改选出的董事就任前,原董
事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行董事职务。
3、董事的任职资格
(1)积极资格
积极资格就是按照法律、行政、法规及其他有关规定,应具备的
任职资格情形。作为公司的董事,其可以是股东,也可以不是股东;
可以是自然人,也可以是法人;除董事长外,董事可以具有本国国籍
,也可以没有本国国籍;除董事长外,董事可以在国内有住所,也可
以在国内没有住所。
(2)消极资格
消极资格就是不能担任的情形。不得担任公司董事的情形有:无
民事行为能力或者限制民事行为能力;因犯有贪污、贿赂、侵占财产
、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾
5 年,或因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾 5 年;担任因经营不善
破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业,
的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三
年;担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有
个人责任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年;个人
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所负数额较大的债务到期未清偿;国家公务员、军人、公证人、律师
等不得兼任公司的董事;监事不能兼任同一公司的董事。
(三)董事的选任
自 2014 年 3 月 1 日起施行的《中华人民共和国公司法》第一百零
五条规定:股东大会选举董事、监事,可以依照公司章程的规定或者
股东大会的决议,实行累积投票制。所谓累积投票制,是指股东大会
选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的
表决权,股东拥有的表决权可以集中使用。
(四)董事的权限
董事的权限主要包括业务执行权、董事会参与权、公司代表权和
董事的权利等。
业务执行权是指董事对董事会决定议事的重大问题具体执行、对
日常事务的议事决定并具体实施自己所决定的议事的具体执行权。董
事可以出席董事会并对决议事项投票表示赞成或反对的权限。董事一
般没有代表公司的权限,但除代表公司向政府主管机关申请进行设立
、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各项登记
的权限,申请募集公司债、发行新股审核的代表权,在公司证券(股
票、公司债券)上签名盖章等特殊情况。董事的权利主要包括向公司
请求预付处理委任事务的必要费用的权利;向公司请求偿还因处理委
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任事务所支出的费用及自支出时起的利息的权利;向公司请求代其清
偿因处理委任事务所负担的必要债务,未至清偿期的,请求公司提供
担保的权利;向公司请求赔偿其处理委任事务时,因非可归责于自己
的事由所导致的损害的权利。
二、董事会及其权限
(一)董事会的定义及形式
1、董事会及其形成
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定,按公司或企业章
程设立并由全体董事组成的业务执行机关。董事会是公司的执行机构
,贯彻公司股东大会的决议,对内管理公司事务,对外代表公司。此
外,董事会也是股份有限公司的必设机构它既是公司的执行机构,又
是公司的集体领导机关,其领导水平对公司的稳定和发展举足轻重。
董事会由股东大会选举产生,按照《公司法》和《公司章程》行
使董事会权力,执行股东大会决议,是股东大会的代理机构,代表股
东大会行使公司管理权限。作为公司董事会,其形成有资格上、数量
上和工作安排上的具体要求,也有其具体职责范围。
(1)从资格上讲,董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在
股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子称为董事会
。
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(2)从人员数量上说,董事的人数不得少于法定最低限额,因为
人数太少,不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多
,以避免机构雁肿,降低办事效率。因此公司应在最低限额以上根据
业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构董事会
最终人数一般是奇数。
(3)从人员分工上,董事会一般设有董事长、副董事长、常务董
事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长,由董
事会成员过半数互相选举产生,罢免的程序也相同。
(4)在董事会中,董事长具有最大权限,是董事会的主席。
2、董事会的类型
我国董事会包括法定董事会和临时董事会两种。股份有限公司的
董事会每年度至少召开两次会议,每次会议应当于会议召开十日前通
知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上
董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到
提议后十日内,召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议,可以
另定召集董事会的通知方式和通知时限。
(二)董事会会议
1、董事会会议的召集
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董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由副董事长召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
2、董事会会议的出席
董事会会议应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委
托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名或盖章。
董事未出席,也未委托代表出席董事会会议的,视为放弃在该次
会议上的投票权。董事连续两次未能亲自出席,也不委托其他董事出
席董事会会议,视为不能履行职责,董事会应当建议股东大会予以撤
换。
3、董事会会议的举行
董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。
(三)董事会权限
董事会权限包括普通事项和特别事项。
1、普通事项
普通事项包括:负责召集股东大会,并向大会报告工作;执行股
东大会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财
务预算方案、决算方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的
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基本管理制度;管理公司信息披露事项;向股东大会提请聘请或更换
为公司审计的会计师事务所;听取公司经理的工作汇报并检查经理的
工作;法律、法规或公司章程规定,以及股东大会授予的其他决定非
特别事项的职权。
2、特别事项
特别事项包括:制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订
公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案;拟订
公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案;在股东
大会授权范围内,决定公司风险投资、资产抵押及其他担保事项;公
司董事长的选任、解任及报酬;聘任或者解聘公司经理、董事会秘书
;根据经理的提名,聘任或者解聘财务负责人等高级管理人员,并决
定其报酬事项和奖惩事项;制订公司章程的修改方案。
(四)董事会的决议
为了保证董事会会议所形成的决议代表大多数股东的利益,各国
公司法一般都明确规定了参加董事会会议的法定人数。也就是说如果
参加董事会会议的董事人数没有达到法定人数,此次董事会不合法所
形成的决议无效。
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我国《公司法》规定董事会会议应由二分之一以上的董事出席方
可举行;而一些国家的公司法规定,董会会议的法定人数可低于董事
人数的二分之一,但不得少于董事总数的三分之一。
董事会决议的计票原则采用按人数计算,也就说每一位董事平等
地享有一个表决权,不以其所代表的股票数为据。
董事会的决议一般也采用多数通过的原则。按照《公司法》规定
,董事会做出的决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议表
决,实行一人一票。不过,公司章程可以另行约定对特殊事项决议的
通过条件,但是不能低于《公司法》规定的过半数通过。
一些国家还依据决议的具体事项,将董事会决议分为普通决议和
特别决议。普通决议适用于简单多数原则。即由过半数的董事出席会
议并由出席会议的董事过半数同意即可;特别决议适用于绝对多数原
则,由三分之二的董事出席会议并由出席会议的董事过半数同意才算
过。换句话说,普通决议的通过最少需要公司董事的四分之一以上同
意,特别决议的通过至少需要公司董事的三分之一以上同意。
对于董事会决议,应特别注意决议无效的情形,决议无效主要包
括两种情形:第一,决议成立的过程无效。这是指召集程序或决议方
法违反法律或章程规定。第二,决议的内容无效。即决议内容违反法
律或章程的规定。对于上述两种无效的决议,利害关系人可以在任何
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时候、以任何方法提出无效的主张,不必以诉讼的方法,可以以抗辩
的方法。
三、公司治理的框架
公司治理主要包括治理结构和治理机制两部分(见本书第二章、
第三章的内容),根本目的是提高治理效率。治理结构是从静态考虑
,公司治理是一种政治化、法律化的安排,具有制度性和结构性的特
点,具体表现为:有关收益和风险的制度安排,有关权力分立和制衡
的结构安排和组织安排。治理机制是从动态考虑,指公司治理系统中
持续互动的管控关系、功能和运行原理,包括监督机制、激励机制、
决策机制和外部治理,表现出系统的无限开放性。
按照机制设计或实施所利用资源的来源,公司治理可以简单区分
为公司外部治理系统与公司内部治理系统。
(一)外部治理系统
外部治理系统指的是尽管机制的实施超出了公司资源的计划范围
,但仍然可以用于实现公司治理目标的各种公司治理机制的总称它包
括公司治理的法律和政治环境、公司控制权市场、产品和要素市场、
外部代理人市场。主要目的在于权力制约和平衡,实现利益相关者利
益最大化。
1、公司治理的法律和政治环境
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公司治理是一个经济问题,但它同时也是一个法律和政治问题。
公司治理的法律途径在公司治理机制中处于基础性位置。各国在股权
结构、资本市场和公共政策上的差异与投资者在法律上所受到的保护
程度密切相关。在市场经济国家,公司治理的政治途径多是借助法律
途径来实现的。
2、资本市场和公司控制权市场
资本市场不仅为投资者提供了一种分散风险的保险机制,还为投
资者提供了关于公司业绩状况的信号。随着市场流动性的提高,其监
督功能也加强,当然,资本市场对公司治理的最重要的贡献是创造了
控制权市场。从该理论可以推知,公司并购后,被收购企业的管理者
将被更换,然而经验表明并非如此。接管市场的存在将限制公司总经
理忽视利润和所有者回报的行为,从而会约束总经理营造公司帝国的
梦想。接管市场的批评者认为,接管的收益来自享受的税收优惠,与
原公司经理人、雇员终止合同,以及非效率的资本市场在价值评估中
的错误。
3、产品和要素市场
产品市场是指供人们消费的最终产品和服务的交换场所及其交换
关系的总称。要素市场也即生产要素市场包括生产资料市场、金融(
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资金)市场、劳动力市场、房地产市场、技术市场、信息市场、产权
市场等。
产品(要素)市场竞争不仅是市场经济条件下改善整体经济效率
的十分强大的力量,同时,它在公司治理方面也发挥着重要作用。但
是正如 Jensen(1996)所指出的那样,产品和要素市场的监督力量对
于新的和存在大量经济租或准租的活动而言十分微弱。
4、外部代理人市场
尤金•法玛认为,如果一个企业被看成一组合约,那么企业的所有
制就不重要了,完善的经理人市场可以自动约束经理人的行为,并解
决由所有权和控制权的分离而产生的激励问题。Gibbon 和 Murphy(
1992)研究了当工人关注未来职业时最优的激励合约设计。他们证明
,最优的激励合约将最大化包括来自职业关注的隐性激励和来自报酬
合约的显性激励在内的总的激励。
(二)内部治理系统
内部治理系统指的是机制的设计或实施在一个企业资源计划范围
内用来实现企业治理目标的各种治理机制的总称。它包括所有权结构
与公司治理、董事会、大股东治理、激励报酬合约等。
1、所有权结构与公司治理
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代理成本的存在否定了 MM 定理的合理性。债务的代理成本会产
生两种相反的效应,第一种效应主要表现为债券会导致经理倾向于投
资高风险高收益的项目;另一种效应表现为,由于从声誉角度出发考
虑问题,公司或经理倾向于选择相对安全、能保证还清债务的项目,
而不是真正价值最大化的项目。
2、董事会
董事会可以理解为一个内生决定的用来缓解代理问题的制度安排
,成为仍处在发展早期的董事会理论文献中揭示董事会存在原因的正
式模型。按照上述模型,董事会的有效性受到其独立性的影响,而董
事会的独立性则取决于已有的董事与 CEO 在关于 CEO 薪金与增补董
事会人选等问题上的讨价还价。
3、大股东治理
法律不能给小股东以有效的保护时,大股东能获得有效的控制权
,所以在世界各国大股东持股很普遍。大股东会牺牲其他投资者的利
益来满足自己的偏好,尤其是当他们掌握的控制权大于其现金流量权
时更是倾向于追求控制权的私人收益,或“准租金”。因此,在理论上
应研究大股东特征、大股东监督、大股东侵害行为、大股东控制权及
合作关系问题。
4、激励报酬合约
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在激励报酬合约的实际设计过程中需要注意以下两个问题。第在
强调合约的绩效衡量的可证实性时,不要忽视关系性合约。第二,当
经理人的努力是多维,且对经理人绩效的衡量不完备时,如何协调不
同激励方向的冲突问题。协调激励冲突的一般原则是,在提高某种任
务的激励时,可以增加该项任务本身的回报,或者通过降低另一种任
务的回报实现。
四、债权人治理机制
(一)债权人的概念
当企业发展到一定规模时,就要进入资本经营阶段,企业必须借
助融资才能更好地发展壮大。在融资方式上,主要有负债融资和所有
者权益融资。在当前我国企业的融资结构中,负债融资发挥着巨大的
作用。
债权人是公司借入资本即债权的所有者。理论上讲,由于债权人
要承担本息到期无法收回或不能全部收回的风险,因此债权人和股东
一样,在公司治理上,有权对公司行使监督权。债权人可以通过给予
或拒绝贷款、信贷合同条款安排、信贷资金使用监管、参加债务人公
司的董事会等渠道起到实施公司治理的作用,尤其是当公司经营不善
时,债权人可以提请法院启动破产程序,此时,企业的控制权即向债
权人转移。
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由于我国资本市场发展的时间较短,企业资金主要来源于银行体
系。因此,我国上市公司的主要债权人为银行部门。
(二)债权人治理机制的类型
债权人对公司治理的作用形成了特殊的债权人治理机制。债权人
治理机制主要通过以下方面作用于公司治理。
(1)激励机制。债权人可以通过影响经营管理者的经营管理水,
平和其他行为选择,通过施加压力促使经营者努力工作。
(2)控制权机制。债权人作为公司资本的投入者,决定着公司收
益去向,规定着公司剩余控制权的分配。
(3)信用机制。如果经理班子制定了损害债权人利益的政策和发
生此类行为时,债权人可以对公司的管理层进行控告和起诉,这将降
低公司的债券评级,引起中介机构(如外部审计)的介入以及机构投
资者的关注。
(4)监督机制。债权人可以通过债务的期限安排,对企业进行频
度适当的审查。
(三)债权人参与公司治理的途径
债权人可以通过多种途径参与公司治理。根据权利来源不同,可
以分为约定参与和法定介入。约定参与包括信贷契约、人事整合、重
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大决策时的债权人会议等。法定介入是指具体制度由法律加以规定如
重整制度和破产制度。具体而言有如下途径。
1、信贷契约
建立企业与主要往来银行的信贷联系。通过建立信贷联系,加强
企业与主要往来银行的存贷款关系,加强银行对企业的了解和监控。
银行以债权人的身份,密切掌握公司经营和财务动态,以保持对公司
事实上的监控。然而,信贷契约并不足以保护贷款人利益,主要因为
信贷契约的不完全性、信息不对称、资产的专用性。
2、资本参与
信贷联系虽然是银行控制企业的有力手段,但在本质上还不是资
本的结合关系,一旦银行向企业持股则为银行参与企业治理提供了实
质性的前提条件;银行持有企业的股份,并有权派员参与企业的财务
管理。
3、人事结合
银行与工商企业的人事结合,即向对方派遣董事使得通过信贷和
持股所建立起来的银行对企业之间的渗透得以进一步强化。银行以股
东的身份进入公司董事会,参与公司重大经营决策的制定。
4、债权人会议和重整制度
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债权人在监督过程中发现公司业绩下滑,首先是采取非正式磋商
。如果这不能解决问题,债权人可能提起破产程序。
破产重整制度是指对存在重整原因、具有挽救希望的企业法人,
经债务人、债权人或其他利害关系人的申请,在法院的主持下及利害
关系人的参与下,依法同时进行生产经营上的整顿和债权债务关系或
资本结构上的调整,以使债务人摆脱破产困境,重获经营能力的破产
清算预防程序。依法申报债权的债权人为债权人会议的成员,享有会
议表决权,债权尚未确定的债权人不得行使表决权,对债务人的特定
财产享有担保权的债权人,未放弃优先受偿权利的,对于通过和解协
议和破产财产分配方案两种事项不享有表决权。重整制度是债务人具
备破产条件在进入破产程序前有债务人或者债权人申请法院对债务人
进行重整。
5、债转股
债转股作为一种资本结构调整的手段为建立和改进公司治理创造
了条件和机遇,从而能够促使企业通过重组来摆脱困境,也使金融资
产转劣为优。从资本结构调整和强化治理机能的角度,债转股问题的
实质是针对经营不善的内部人控制企业,银行通过债权转股权,对企
业治理机制进行彻底调整,在股份多元化的基础上最终建立股东主导
型的经济型治理体系。目前我国实施转股的对象主要有两类企业,—
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类是经营不善但还有发展前景的企业;另一类是资本金不足,资产负
债率过高的企业。债转股的真正意义在于调整资本结构、强化治理机
制,以促使企业实现经济型治理。
五、管理层的责任
(一)公司治理的管理职能
因为存在信息不对称、潜在的利益冲突、经济理性和机会主义行
为,股东缺少信任管理层的理由。管理层可能具有不同于股东的动机
,并受诸如财务报告与其他公司治理参与者(董事)的关系等影响,
当有机会时,管理层就可能不按公司和股东的最佳利益行动,而采取
有利于自己私利的行为。因此,公司治理的一个重要任务就是建立和
维护治理机制以协调管理层和股东的利益冲突,减少机会主义行为和
信息不对称的程度。
管理层在董事会和监事会的监督下对所有的管理职能负全部责任
,包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关
信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略等。
(二)管理层的能力和尽职
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公司管理层的任务包括完成上述管理框架中的使命和任务,那么
管理层能否自觉有效地完成这些任务呢?答案是不肯定的。当管理层
没有能力的时候或不尽职的时候,都不能做好这些工作。
在现代公司治理框架中,特别强调管理层的激励和监督,原因之
一就是在企业的损失中,由于管理层不尽力的损失是最为严重的损失
。企业很多问题,重要原因就是管理层无能,或者是管理层有能力但
不尽职所致。
管理者不尽职的情况,主要是指公司的实际控制者为了一己私利
,损害投资者利益的情况。具体来说,虽然职业经理追求自身利益最
大化的行动,可以是与投资者受益的最大化相一致的。但在很多情况
下,职业经理的利益最大化往往会与投资者的收益最大化目标完全不
同。于是,管理者就会利用手中所掌握的资源为自己牟利,而不为投
资者的权益努力工作,甚至以损害投资者利益的方式为自己牟利,这
种情况被称为“管理腐败”。
六、监督机制
(一)监督机制的概念
监督机制是指公司的利益相关者针对公司经营者的经营成果、经
营行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与督导的行动
。公司内部权力的分立与制衡原理是设计和安排公司内部监督机制的
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一般原理。公司内部的监督机制包括股东大会和董事会对经理人员的
监督和制约,也包括它们之间权力的相互制衡与监督。
(二)公司内部监督机制的设计原理
现代公司作为所有权与控制权分离的典型企业组织形式,其最大
特点就是公司财产的原始所有者远离对公司经营者的控制。
为了保护所有者的利益,现代公司以法律的形式确立了一套权力
分立与制衡的法人治理结构,这种权力的相互制衡实际上是权力的相
互监督。公司内部权力的分立、监督与制衡原理主要应当包括以下几
个方面。
首先,由于所有权与控制权的分离,作为财产的最终所有者的股
东不能直接从事公司经营管理。股东远离公司的直接治理而又不能不
关心公司经营绩效,作为出资者表达其意志的公司权力机关—一股东
大会的成立旨在对公司管理层进行约束与监督,确保股东利益。
其次,股东大会在保留重大方针政策决策权的同时,将其他决策
权交由股东大会选举产生的董事组成的董事会行使,这样公司治理权
力出现第一次分工。董事会在公司治理结构中权力巨大,对内是决策
者和指挥者,对外是公司的代表和权力象征。当董事会将公司具体经
营业务和行政管理交其聘任的经理人员负责时,董事会作为经营者的
权力出现了分离,公司权力出现了第二次分工。董事会为了保证其决
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策的贯彻,必然对经理人员进行约束与监督(包括罢免经理人员),
防止其行为损害和偏离公司的经营方向。
最后,尽管董事会拥有任免经理层的权力,但经理层的权力一旦
形成,可能会事实上控制董事会甚至任命自己为董事长或 CEO。此外
,还可能存在董事与经理人员合谋的道德风险问题。因此有些公司成
立了出资者代表的专职监督机关一监事会,以便对公司董事会和经理
层进行全面的、独立的和强有力的监督。
(三)公司内部监督机制的主要内容
1、股东与股东大会的监督机制
(1)股东的监督。股东的监督表现为“用手投票”和“用脚投票”两
种形式。用手投票,即在股东大会上通过投票否决董事会的提案或其
他决议案,或者通过决议替换不称职的或者对现有亏损承担责任的董
事会成员,从而促使经理层人员的更换。用脚投票,即在预期收益下
降时,通过股票市场或其他方式抛售或者转让股票。
股东的监督具有明显的局限性:一方面,股东的极端分散性使得
众多中小股东的个人投票微不足道,任凭大股东操纵董事会;另一方
面,由于众多小股东从证券市场获取信息成本高昂,他们往往对公司
经营及财务报告不够关心,“用脚投票”时往往带有很大的盲目性。
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(2)股东大会的监督。股东大会是公司的最高权力机构,股东大
会的监督是公司最高权力机构的监督,理论上说具有最高的权威性和
最大的约束性。但是,股东大会不是常设机关,其监督权的行使往往
交给专事监督职能的监事会或者部分地交给董事会,仅保留对公司经
营结果的审查权和决定权。
具体地说,股东大会对公司经营活动及董事、经理的监督表现为
:选举和罢免公司的董事和监事;对玩忽职守、未能尽到受托责任的
董事提起诉讼;对公司董事会经理人员的经营活动及有关的账目文件
具有阅览权,以了解和监督公司的经营,此即知情权和监察权;通过
公司的监事会对董事会和经理层进行监督。
2、董事会的监督机制
董事会和股东大会在职权上的关系,实际上是代理与被代理、被
委托与委托关系。董事会是公司的权力常设机构,而股东大会只是在
特定时间召开,也就是说,股东大会只有在特定时间才会行使权力。
股东大会委托董事会对公司进行管理,董事会委托经理、副经理等具
体执行公司日常管理事务。董事会所做的决议必须符合股东大会决议
,如有冲突,要以股东大会决议为准。股东大会可以否决董事会决议
,直至改组、解散董事会。
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董事会的监督表现为董事会对经理层的监督。董事会对经理层的
监督表现为一种制衡关系,其通过行使聘任或者解雇经理层人员、制
订重大和长期战略来约束经理层人员的行为,以监督其决议是否得到
贯彻执行以及经理人员是否称职。
但由于董事只是股东的受托人,有些董事本身是股东,而有些董
事不是股东,而且由于董事会和经理人员分享经营权,因此可能存在
董事人员偷懒,或与经理人员合谋损害股东利益等问题。因此,董事
会对经理的监督是有限度的。
3、监事会的监督机制
监事会是公司专事监督职能的机构,监事会对股东大会负责,以
出资人代表的身份行使监督权。监事会以董事会和经理层人员为监督
对象。监事会可以进行会计监督和业务监督,可以进行事前、事中和
事后监督。多数国家的公司法规定,监事会列席董事会议,以便了解
决策情况,同时对业务活动进行全面的监督。
一般认为,监事会的监督机制具体表现在:通知经营管理机构停
止违法或越权行为;随时调查公司的财务情况,审查文件账册,并有
权要求董事会提供情况;审核董事会编制的提供给股东大会的各种报
表,并把审核意见向股东大会报告;当监事会认为有必要时,一般是
在公司出现重大问题时,可以提议召开股东大会。
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从理论上说(也有国家在立法上如此规定),在出现特殊情况下
,监事会有代表公司的权力,如当公司与董事之间发生诉讼时,除法
律另有规定外,由监事会代表公司作为诉讼一方处理有关法律事宜;
当董事自己或者他人与本公司有交涉时,由监事会代表公司与董事进
行交涉;当监事调查公司业务和财务状况及审核账册报表时,代表公
司委托律师、会计师等中介机构,所发生的费用由公司承担。
七、公司治理原则的概念
广义的公司治理原则包括有关公司治理的准则、报告、建议、指
导方针和最佳做法等,它通过一系列规则建立一套具体的公司治理运
作机制,维护投资者和其他利害相关者的利益,促进公司健康发展实
现公司的有效治理。公司治理原则可以帮助政府对本国公司治理方面
的法律、制度和管理机制框架进行评估、改进,也可以为上市公司(
甚至是非上市公司)建立良好的公司治理提供指导、借鉴,还对股票
交易所、投资者和其他在建立良好的公司治理中起作用的机构提供了
参考和建议。
公司治理原则不具有强制约束力,其目的不在于制定详细的国家
立法,而是为人们提供某种参考。比如政策制定者在审查并制定反映
本国特定的经济、社会、法律和文化环境特色的有关公司治理的法律
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和监管框架时,可以公司治理原则为参考;再如市场参与者,可以参
考公司治理原则制定自身的公司治理制度。
公司治理原则是不断发展的,因此应根据环境的重大变化不断重
新对其进行审查。为了在这个不断变化的世界中保持竞争地位,公司
必须不断创新并使自己的公司治理状况适应变化了的环境,这样才能
使公司不断满足新的需求,抓住新的机遇。同样,政府有义务制定一
个有效的规范框架,保持足够的灵活性,使市场能够有效地发挥作用
并能对股东和利益相关者的期望做出反应。政府和市场参与者可以根
据成本与收益的比例,自己决定是否采纳这些原则。
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第七章 SWOT 分析
一、优势分析(S)
(一)自主研发优势
公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构
建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创
新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品
结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升级技术,充
分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水
平。在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产
权的保护。
(二)工艺和质量控制优势
公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为
产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外,公司是行业内较
早通过 ISO9001 质量体系认证的企业之一,公司产品根据市场及客户
需要通过了产品认证,表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求,
而且部分产品能够与国际标准接轨,能够跻身于国际市场竞争中。在
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日常生产中,公司严格按照质量体系管理要求,不断完善产品的研发
、生产、检验、客户服务等流程,保证公司产品质量的稳定性。
(三)产品种类齐全优势
公司不仅能满足客户对标准化产品的需求,而且能根据客户的个
性化要求,定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列,
完备的产品结构,能够为客户提供一站式服务。对公司来说,实现了
对具有多种产品需求客户的资源共享,拓展了销售渠道,增加了客户
粘性。
公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势,在国内市
场起到了逐步替代进口产品的作用。
(四)营销网络及服务优势
根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点,公司营销覆盖
了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域,并在欧美、
日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络,及时了解客户需求
,为客户提供贴身服务,达到快速响应的效果。
公司拥有一支行业经验丰富的销售团队,在各区域配备销售人员
,建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多
维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期,公司多
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名销售人员具有研发背景,可引导客户的技术需求并为其提供解决方
案,为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。
公司与经销商互利共赢,结成了长期战略合作伙伴关系,公司经
销网络较为稳定,有利于深耕行业和区域市场,带动经销商共同成长
。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力相对不足
近年来,随着公司订单迅速增加,生产规模不断扩大,各类产品
市场逐步打开,公司对流动资金需求增大;随着产品技术水平的提升
,公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式,转向利用多种融资方式相结合模
式,以求增强资本实力,更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
(二)规模效益不明显
历经多年发展,行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比,公司的规模效益
仍存在提升空间。因此,公司拟通过加大优势项目投资,扩大产能规
模,促进公司向规模经济化方向进一步发展。
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三、机会分析(O)
(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游
客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。
(二)国家政策支持国内产业的发展
近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健
康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析(T)
(一)市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高,因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入,以及技术的不断成熟,产品可能出现一定程度的同
质化,从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力,与之相比,
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势,但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新,持续优化产品结
构,巩固发展自己的市场地位,将面临越来越激烈的市场竞争风险。
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(二)新产品开发风险
多年来,公司始终坚持以新产品研发为发展导向,注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证,使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势,导致研发的新产品不能获得
市场认可,公司已有的竞争优势将可能被削弱,从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
(三)核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系,并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力,不依赖于
个别核心技术人员,但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密,将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
(四)原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高,因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
,主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产,并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
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动,将引起公司产品成本的大幅变化,则可能对公司经营产生不利影
响。
(五)产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外,行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧,或者
行业主要竞争对手调整经营策略,公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
(六)毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧,或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本,则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
(七)税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整,将面临所得税优惠变化风险,可能对
公司盈利水平产生不利影响。
(八)产能扩大后的销售风险
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如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进,公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
(九)公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景,但发行人的成长受到多方面因素
的影响,包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化,将会影响到发行人的盈利能力,从而无法顺
利实现预期的成长性。因此,发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第八章 经营战略管理
一、人力资源的内涵、特点及构成
(一)人力资源的内涵
人力资源,又称劳动力资源或劳动力,一般是指能够推动整个经
济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
人力资源有三个层次的含义:
一是指一个国家或地区内,具有劳动能力人口的总和;二是指在
一个组织中发挥生产力作用的全体人员;
三是指一个人具有的劳动能力。
对人力资源概念的界定,各国不尽一致,主要是因为各国的社会
经济条件不同,对劳动年龄的规定不尽相同。如规定起点工作年龄是
16 岁或 18 岁,退休年龄是 55 岁或 60 岁甚至是 65 岁或 70 岁等。一般
国家把劳动年龄的下限规定为 15 岁,上限规定为 64 岁。由此,凡 16
~60 岁中具有劳动能力的人,就构成社会的人力资源。一定数量的人
力资源是社会生产必要的先决条件。一般说来,充足的人力资源有利
于生产的发展,但其数量要与物质资料的生产相适应,若超过物质资
料的生产,不仅消耗了大量新增的产品,且多余的人力也无法就业,
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对社会经济的发展反而产生不利影响在现代科学技术飞跃发展的情况
下,经济发展主要靠经济活动人口素质的提高,随着生产中广泛应用
现代科学技术,人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作
用。
就企业而言,其人力资源主要是指那些具有一定生产经验、劳动
技能和科学知识,在企业的现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的
人。
(二)人力资源的特点
人力资源作为社会生产的最基本的要素、最具特色的资源,有以
下特点:
(1)生物性。与其他任何资源不同,人力资源属于人类自身所有
,存在于人体之中是一种“活”的资源,与人的生理特征、基因遗传等
密切相关,具有生物性,存在着生存的需要,要解决衣、食、住、行
。
(2)能动性。指人力资源是体力与智力的结合,具有主观能动性
,具有不断开发的潜力。这是人区别于自然界的其他生物的显著特点
。人具有思想和情感,在长期的同自然界的斗争中能够利用工具改造
自然,能够创造新的工具征服自然。人具有主观能动性,在长期有目
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的的劳动中从动物分离出来,能发挥其主观能动性,有意识地改造自
然,改造客观世界,同时能够能动地改造人类自身。
(3)时效性。人是有生命周期的。作为有生命力的肌体,能够从
事劳动的有效时间主要限定在人的生命周期的中间一段,这段时间是
人的劳动年龄阶段,精力最旺盛、发明创造的最佳年龄时段主要集中
在 25—40 岁。因此,应高度重视在人的劳动年龄阶段充分发挥其主观
能动性和创造性,使之对社会做出最宝贵的贡献。人在有效劳动的时
段,如果不受重用是人力资源的最大浪费。
(4)智力性。人在长期的生产劳动中,在改造世界的斗争中变得
聪明起来,创造发明了很多生产工具、劳动手段,制造出了机器和机
器体系,从而使人体器官得以等效延长使人类自然的功能迅速扩大。
人类在征服自然、改造世界中变得聪明起来,智力也不断得到增长、
继承、积累、延续和增强。
(5)再生性。人力资源是可再生资源,即随着人类的繁衍,一代
一代地再生出来。很多矿藏,特别是金属矿和很多非金属矿,开采得
很多,其贮藏量逐年减少,不可再生。而人类作为再生资源不断繁衍
下去,能够保证社会方方面面对人力资源的需要。
(6)社会性。人的本质就在于人的社会性,即任何人不可能孤立
存在,不能独善其身,必须群体性地开展生产劳动和其他经济活动。
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在人类社会的生产经济活动中,人类始终是进行群体性的劳动。因此
,从本质上讲,人力资源是一种社会资源,应归社会所有人力资源应
在社会范围内加以优化配置。
(7)个体差异性。人力资源的个体差异性表现为性别、年龄、文
化程度、专业、技能、价值观、兴趣、性格、智力、资历等的不同。
这种差异性为人力资源的不同运用方向、优劣区分、针对性的开发奠
定了基础,也为不同开发对策的提出提供了依据。研究差异性,找出
规律性,是人力资源开发工作的重要任务。
(三)人力资源的构成
人力资源的构成从基本方面看包括体力和智力,从现实的应用形
态来看,则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
根据对企业人力资源内涵的理解,从发挥不同劳动功能来看,企
业人力由两部分劳动者组成:
一是体力劳动者,即直接操作生产工具从事物质资料生产的人。
二是脑力劳动者,即指那些没有直接操作生产工具,但在生产经
营过程中担负着决策、计划、组织、指挥、协调职能的生产经营管理
者;对新产品进行设计、研制、对生产工艺进行革新的工程技术人员
;在生产经营过程中对生产和市场信息进行收集、储存、传递以及对
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电脑程序进行编制和控制的人员;对劳动者的劳动技能进行培训的教
育者。他们的智力劳动也推动着生产经营过程的不断进行。
二、市场定位战略
企业确定目标市场之后,还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节,也是制定营销战略的重要依据。
(一)市场定位的概念
市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念,应注意以下要点:
1. 市场定位的对象
市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识,因此,市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义,其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性,塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些
产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
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定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手,因此企业在
进行市场定位的过程中,不仅要分析目标消费者的消费心理,还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较,从而明确自身的特点。
4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象,从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时,由于不同消费者在购买及
使用同类产品与服务时,常常会侧重产品的不同方面,一个特殊产品
在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样,所以,了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
(二)市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略,显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同,竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况,有以下四种市场定位战略可供选择:
1. 避强定位战略
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避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒,选择那些不被强大
对手注意的目标市场,投放本企业的产品,宣传和树立本企业产品的
形象,站稳脚跟,扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后,如果发现企业所面
临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间,而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡,这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
采用避强定位战略,必须具备以下条件:
(1)本企业有满足这个市场所需要的货源;
(2)该市场有足够数量的潜在购买者;
(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能;
(4)企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略,指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上,同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说,当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时,可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争,肯德基与麦当劳的竞争,就是迎头定
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位战略的例子。由于竞争对手实力很强,且在消费者心目中处于强势
地位,因此,实施迎头定位战略有一定的市场风险,这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力,而且需要企业在知己知彼的基础上,清醒估
计自己的实力,实施差异化竞争。
实施迎头定位战略主要有两种情况:
(1)本企业实力可以同强大竞争对手较量,敢于在同一目标市场
上竞争;
(2)目标市场的需求量很大,即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要,因此,无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略,这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位,也没
有填补市场空白的机会或能力时,可根据自己的条件,通过营销创新
,在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色,在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略,公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行,有无足够的市场容量,能否为公司带来合理而持续
的盈利。
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4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显,继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时,及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
当企业的目标市场发生下列变化时,就需要考虑重新调整定位的
方向:
(1)当竞争者的销售额上升,使企业的市场占有率下降,企业出
现困境时;
(2)企业经营的商品意外地扩大了销售范围,在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时;
(3)新的消费趋势和消费者群的形成,使本企业销售的商品失去
吸引力时;
(4)本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之,当企业和市场情况发生变化时,都需要对目标市场定位的
方向进行调整,使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则,从
而取得良好的营销利润。
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三、企业人力资源战略的类型
人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动,它使人力资源管
理的活动之间能够有效地互相配合。因此,不同的人力资源战略必然
会影响到人力资源的管理活动。
(一)舒勒对人力资源战略的分类
美国人力资源管理学者舒勒和沃克将人力资源战略分成三种类型
:
1. 累积型的战略
累积型的战略指以长远观点看待人力资源管理,注重人才的培训
,通过甄选来获取合适的人才;以终身雇佣为原则,公平对待员工,
员工晋升速度慢;薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工
工资差距不大。
2. 效用型的战略
效用型的战略指用短期观点来看待人力资源管理,较少提供培训
。企业职位一有空缺随时进行填补,非终身雇佣制,员工晋升速度快
,采用以个人为基础的薪酬。
3. 协助型的战略
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协助型的战略是介于积累型和效用型战略之间的,强调个人不仅
需要具备技术性的能力,同时在同事间要有良好的人际关系。在培训
方面,员工个人负有学习的责任,公司只是提供协助。
企业在不同的情况下会选择不同的人力资源战略类型。当企业将
人力资源视为一项资产时,就会提供较多的培训,更倾向于累积型战
略;而当企业将人力资源视为企业的成本时,则会提供较少的培训以
节约成本,更多采用效用型战略。
(二)依据企业人力资源战略的内容分类
企业的人力资源战略,涉及人力资源管理的各个方面,如甄选、
录用、培训绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等。概括起来主要体现
在三个方面:人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略
。每一类战略中又有多种战略方案可供选择。
1. 人力资源开发战略
人力资源开发是指企业提供给员工一个教育或学习的计划来帮助
员工提高技能,并改变他们的态度和行为,这个过程使个人和企业都
得到提升。
人力资源开发战略,就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源
,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划与方略。可
供选择的人力资源开发战略方案有:
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(1)引进人才战略。一般主要是指从国内外企业或科研机构、高
等院校、设计院所,引进企业所需的各种专家和高级技师,帮助企业
掌握从国外引进的硬件技术和软件技术。这个战略实质上是一种同硬
件和软件技术引进相配套的智力引进战略,通过外部专家的帮助指导
,使企业技术人员和技术工人熟悉和掌握所引进的技术,使企业管理
人员能够管理好所引进技术的生产过程,充分发挥引进技术的效益。
(2)借用人才战略。这是指企业缺乏某方面或某些方面的人才,
而通过各种正当的途径和有效形式,从其他企业或科研单位、大专院
校、设计院所暂借所需人才的战略。这是中小型企业,尤其是严重缺
乏人才的乡镇企业普遍采用的人才战略。“借才发财”,关键是走正当
途径,利用有效形式。例如小型企业与大型企业搞专业化协作生产,
取得大型企业扩散出来的零件或部件的协作生产权,因而就容易获得
大型企业派出专家在技术和管理上进行的具体指导;通过与科研院所
、高等院校进行科技开发的合作,签订联合开发协议,或者购买其技
术成果,都能从拥有科技开发优势和掌握科技成果优势的单位“借”到
专家进行指导,促进本企业人才的成长。此外可以从退休的老专家、
老教授、老工程师中,退休的高级技师、技工中,“借”到极为宝贵的
人才,充分发挥他们的余热,攻克企业的技术难题,在他们的热心帮
助下,掌握新技术,开发出适销对路的新产品。
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(3)招聘人才战略。这是指企业根据生产经营活动发展的需要,
对所缺人才通过在社会上公开招聘,择优录用所需人才的战略。这一
战略的特点:一是公开性,对所需人才的专业、条件、人数、年龄等
,都公之于世;二是广泛性,在社会范围内,不论在什么单位工作的
个人,只要符合招聘条件,都可以前来应聘;三是竞争性,即需要通
过笔试、口试或答辩等多种形式,择优录用。任何企业都可以实施这
一战略,从社会上招聘企业所需人才。实施这一战略的关键在于企业
在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力,或是待遇优
厚,或能施展才智、实现抱负。没有一定的吸引力,是很难招聘到企
业急需的理想人才的。
(4)自主培养人才战略。这是企业根据中长期发展规划对各方面
人才的需要,有针对性地采用多种形式,自主地进行培养的战略。例
如企业自办职工大学或业余大学,培养一批具有大专和本科学历的人
才;通过自己办学,解决所需要的技术员一级的人才;通过自办技校
,解决所需的技术工人后备队伍。自主培养人才的战略的特点在于:
一是具有针对性,缺哪方面的人才,就有的放矢地选拔一批职工进行
培养和提高,以解决企业事业发展对人才的需要;二是具有实用性,
缺什么学什么,并结合企业实际进行学习,理论联系实际,解决企业
产品开发和生产过程中的技术难题,学了就能用,见效快;三是人才
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队伍的稳定性,自主培养的人才,土生土长,容易与企业同呼吸、共
命运,风雨同舟,和衷共济。实施自主培养人才战略关键在于企业要
形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍,以及对所培养
的人才进行有效使用和正确的激励。
(5)定向培养人才战略。在企业缺乏教学条件、未建培训中心的
情况下,或企业有培训中心,但对某些高学历、高学位人才缺乏培养
条件,可与有关院校签订定向培养合同,把具有大学本科学历的专业
人员送到高校攻读硕士学位,把具有硕士学位的专业人员送去攻读博
士学位,把具有高中、中专学历的人员送到高校攻读大专或本科学士
学位;把具有初中毕业水平的工人送到技校或中专进行学习。总之,
将有培养前途的人员送到有关学校进行学历或学位教育,解决企业当
前和长远发展所需的有关专门人才。实施这一战略的特点主要在于:
能够解决好人才的知识更新和进一步的提高;有利于发挥和利用专业
院校的教学优势,促进企业人才的成长。实施这一战略的关键在于企
业领导者应有远见,敢于进行智力投资,放手让人才出去见世面、长
见识,使他们学有所得,如虎添翼,回到企业后发挥更大的作用,做
出更多的贡献。
(6)鼓励自学成才战略。企业总有相当一部分人,由于各种原因
未能上大学,较早地进入社会,走进企业。但他们不灰心、不丧志,
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根据工作需要,奋发图强,走自学成才之路。企业领导者要善于发现
并充分调动他们勤奋学习的积极性,引导他们按照企业发展的需要,
选择所学专业,并创造条件支持他们完成学业。职工自学成长之路十
分宽广,如参加高等教育自学考试,参加有关高校成人教育学院的函
授学习,进夜大学、业余大学学习。他们通过严格的有关考试,获得
了国家承认的高等教育学历,企业应根据他们所学专业,恰当地调整
他们的工作,充分发挥他们的专长,促进他们健康地成长。鼓励自学
成才战略的主要特点在于企业花钱少,却能促进很多职工自觉地刻苦
学习,走成才之路;企业也从中获得不少宝贵的人才。实施这一战略
的关键在于领导要积极支持,并妥善解决好工学矛盾,安排好工作时
间,使他们在不影响工作的情况下,专心致志地学习,完成学业;对
成绩突出者给予奖励,以激励更多的青年职工走自学成才、岗位成才
之路。
2. 企业人才结构优化战略
企业需要很多人才,但每个方面的人才应有一个恰当的比例,各
个方面的人才应形成一个合理的结构。因此,客观上存在着人才结构
的优化决策问题。可供选择的企业人才结构优化战略方案有:
(1)企业人才层次结构优化战略。这主要是指企业管理层次所需
的各级管理人才应形成合理结构的战略。管理层次,也称组织层次,
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是指从企业最高到最低管理层所划分的组织等级,形成一个管理层次
结构。每级管理层次都需要配备相适应的管理人才,如高层需配备战
略决策人才,中层应配备专业管理人才,基层应配备作业管理人才。
高层人才需精干,中层人才需要量较多,基层人才需要量很多。应根
据工作需要,形成合理的金字塔形人才层次结构,以便保证高层战略
的顺利实施。
(2)企业人才学科结构优化战略。企业的生产经营过程,需要挑
选不同学科、不同专业特长的人才,其中包括研究开发、原材料采购
、生产、销售和售后服务以及管理工作等人才,人才学科结构优化战
略就是要根据学科和专业特长的不同,将多种学科的人才结合在一起
,形成合理的人才学科结构,构建一支互补性、创新性很强的员工队
伍,以保证生产技术活动和生产经营管理活动对各种学科人才的正常
需要。
(3)企业人才职能结构优化战略。人才职能结构的优化,主要是
指企业应该具体分析内部的不同岗位和职能,然后对应配备不同的专
业人才,将之合理安排到企业所需要的岗位中,使之相互匹配,形成
合理的结构。与此同时,根据企业经营战略目标的要求,本着精干、
统一、效能、节约的原则,合理地确定各职能管理人才的比例,充分
地发挥各种职能人才的作用,提高管理的整体效能。
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(4)企业人才智能结构优化战略。智能是指运用知识分析问题和
解决问题的能力,—个人的智能表现在多方面,即思维能力、想象能
力、创造能力、决策能力、组织能力、指挥能力、协调能力、信息处
理能力、交际能力等。这些能力在某一个人身上不可能都强,只是在
某一方面或某几个方面强,而某些方面较弱。作为企业领导班子的各
个成员并不要求他们在各个智能上都强,但要求进入领导班子的成员
各有较强的突出的智能,即有的决策能力突出,有的创新能力突出,
有的组织、指挥能力突出,有的协调能力、交际能力突出,各有强项
,才能够优势互补,使整个领导班子的智能结构合理,整体功能大于
个体智能简单相加之和。实施人才智能结构优化战略,就能保证企业
领导班子真正担当战略角色的重任,领导企业走向成功。
(5)企业人才能级结构优化战略。能级结构是指人才的专业职称
结构,即具有高级职称的人才、中级职称的人才和初级职称的人才各
占的比例。企业人才能级结构优化战略就是指各个等级的职称人才比
例合理化,向金字塔形结构优化。企业每个领域或专业都有一个或一
个以上具有高级职称的技术或业务带头人(如高级工程师、高级经济
师、高级会计师等),然后配备 3—5 个具有中级职称的专业人才(工
程师、经济师、会计师),再配备较多的初级职称专业人才(技术员
、经济员、会计员),这种能级结构不仅使高级专业人才能集中精力
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在专业技术上向深度和高度发展,而且有利于培养人才,使企业的发
展后继有人。
(6)企业人才年龄结构优化战略。在企业人才结构优化的过程中
,离不开对员工年龄的调整和搭配,这是因为员工的年龄与其能力之
间存在着一定联系。因此,要从企业不同部门的需要和现状,来进一
步确定员工平均年龄的高低。例如,在需要更多从业经验的部门中,
配备年龄较大的员工,因为往往年龄较大的员工具有更多经验;而在
需要更多创新精神的部门中,配备年轻员工,因为年轻员工的创新、
探索意识更强一些,更适合这些部门,当然这又不是绝对的。因此,
企业实施人才年龄结构优化战略,主要应形成:45 岁以上年龄较大的
高级人才引路;30~45 岁的中青年专业人才为骨干,起中流砥柱作用
;20 几岁的青年人冲锋陷阵,勇于探索,使企业人才辈出,兴旺发达
。
总之,人才结构优化战略,最重要的原则在于建设优势互补、层
次合理的员工队伍,只有打造出这样的人才结构,其整体功能才能远
远超过个体的能力,这也是企业人力资源管理之路走向成功的重要保
证。
3.使用人才战略
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选才用人是管理者的基本职能,也是实现决策目标的根本保证。“
只有无能的管理,没有无用的人才”,“垃圾是放错了位置的资源”,管
理学的这些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此,企业
如何发挥人才的作用,是一个重大战略问题。
(1)任人唯贤战略。这是指在人才的选拔和使用上必须坚持德才
兼备的战略,既要重才,更要重德。“任人唯贤”与“任人唯亲”是两种
不同的用人原则,人才使用中绝不能提拔那些阿谀奉承、唯唯诺诺、
平平庸庸的无德无才的人,也不能提拔那些虽有才但无德的人。对于
那些工作十分认真、富有创造精神、敢于探索、勇于提出不同意见和
方案,但工作方法生硬、得罪了一些人,包括得罪了某些领导的人,
要善于帮助他们,使他们得到提高。对于他们坚持真理、大胆创新的
实践要积极支持、表扬和鼓励,更要敢于提拔他们,让他们去为企业
发展打开新的局面,做出更大的贡献。
(2)岗位轮换使用战略。岗位轮换又称职务轮换,是指企业有计
划地按照大体确定的期限,让员工或管理人员轮流担任若干种不同工
作的做法,从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。
岗位轮换为员工所创设的多样化实践平台,对人才潜能的激发、才智
的共享和人事结构的活力散发有着不可低估的促进作用。一是不同岗
位的工作锻炼,有助于发现不同员工的潜在优势,有助于塑造复合型
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人才;二是采用一定频率的岗位轮换方式,使相关人员在不同部门间
起了一种非正式桥梁纽带的作用,人际交往更频繁,配合更顺畅,有
助于企业效率的提高。以阿里巴巴集团为例,2012 年春天,集团 22 位
中、高层管理岗位进行了大轮换,成为阿里巴巴史上最猛烈的一次人
事变动,也被认为是阿里巴巴接下来的 3 年中管理及运营战略升级的
第一步,意义重大。实践证明,这次岗位轮换,在为诸多职位注入新
鲜血液、全面锻炼管理干部能力的同时,有力地支持了企业战略调整
,有效地维护了阿里体系的成长性,使阿里巴巴得以始终朝着良性方
向发展。所以,岗位轮换是促进人才健康成长的正确战略。
(3)台阶提升使用战略。这是在正常情况下对骨干人才逐级提拔
到领导岗位的使用战略,即在众多的人才中,有一部分杰出的人才或
称骨干的人才做出了显著的成绩,根据企业事业发展的需要,应把他
们提拔到各级行政指挥系统的领导岗位,或提拔到各级职能管理系统
的负责岗位上。但这种提拔在正常情况下,应逐级提拔,即一个台阶
接着一个台阶地上,即先上低级领导岗位,做出了成绩,再提拔到中
级领导岗位;经过一定时期的锻炼又做出了显著的成绩后,才提拔到
高级领导岗位。每一级领导岗位还有一个由副职提拔到正职的台阶。
总之,逐级提拔,脚踏实地,逐步锻炼,这有利于干部人才的健康成
长,也能保证各级领导岗位的工作质量。
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(4)职务、资格双轨使用战略。这是对准备提拔担任某种职务的
人才,首先使他们取得任职资格,经过一段时期的考察,根据工作需
要,再正式任命其担任某种职务的战略。这一使用战略实质上是建立
后备干部队伍的战略,也就是实际工作中所说的第三梯队。凡准备培
养和提拔的人才,需要使他们通过培养和工作实践,通过考试和考核
等多种形式,取得担任某一职务的资格,如车间工段长的任职资格、
车间主任任职资格、分厂厂长任职资格、营销处处长任职资格等。在
某一职务空缺后,就可从具有该职务任职资格的人才中挑选。例如,
某工段长调离或提拔之后,该工段的工段长职务就出现空缺,就可从
具有工段长任职资格的人才中挑选,谁被选中,那他就承担起工段长
的职务。
在干部选拔中搞确立任职资格的制度,有利于调动人才的积极性
,在未提拔到某一职务的领导工作岗位之前,促进他们努力工作,先
使自己具有担任某一职务的资格,并奋发进取,随时接受领导的挑选
。职务资格制度为各级领导岗位准备了接班人的队伍,保证企业生产
经营事业后继有人。
(5)权力委让使用战略。这是上一级领导把本职范围内的某些工
作及其相应的权力,委让给下一级领导,使之承担更重的任务,得到
更大的锻炼,发挥更大作用的一种使用战略。一般来说,每一级管理
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层次都有它本身固有的职责、权力和相应的利益。但为了使每一级管
理干部能站在更高一级的管理层次上处理问题,即学会从全局的高度
处理好局部与全局的关系,也为了使每一级的干部在未提拔到高一级
管理层次担任领导工作之前,熟悉高层的某些工作,并做好这些工作
。一旦得到提拔,就能比较快地进入角色,把新的领导岗位的工作承
担起来。这一战略的一个重要特点是委让权力给下一级领导,但不下
放责任。也就是说,下一级干部工作中如果出现差错,不由他们承担
责任,而仍由上一级领导承担全部责任。目的是放手让下级干部大胆
探索,勇于开拓,闯出新路;使他们放下思想包袱,解除顾虑,不怕
出错,即使工作中出现差错,有领导承担责任。实施这一战略的关键
在于权力委让要适当,即交给下级承担的任务要适当,一般以略大于
他们的能力,使工作具有一定的挑战性为好。如果交给的任务大大超
过他们现有的能力,压力过大,反而挑不起来,工作做不出成绩,容
易使人垂头丧气。
(6)破格提拔使用战略。对于企业人才队伍中非常出类拔萃、做
出杰出贡献的中青年人才,可实施越级提拔、放到更高层次加以重用
的战略。多数人才的成长规律,一般说来是一个渐进的过程,即一个
台阶接着一个台阶逐级提升。但对于少数中青年人才,特别是青年人
才来说,成长很快,才华横溢,贡献突出。因此,应打破论资排辈的
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传统做法,敢于破格提拔他们,放在重要岗位锻炼成长,使他们能较
快地承担更重大的责任,充分地发挥他们的聪明才智,为企业的长远
发展做出更大的贡献。
四、企业经营战略的层次体系
企业经营战略是一个庞大复杂的大系统,在企业使命与愿景的前
提下,可以分解为不同层次的子系统。一般对大型企业来讲,企业经
营战略包括三个层次:第一层次是公司层经营战略,也称总体经营战
略;第二层次是业务层经营战略;第三层次是职能层战略。
企业使命,是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展
和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。企业使命反
映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务
和目标市场。正确地确立企业使命意义重大,它是企业经营战略决策
的首项内容,关系着企业的生存和发展。
愿景是指与使命保持一致的企业未来的目标。一般来说,它所指
的是较长时期内企业追求的重要目标,而非一般性的业务发展上的具
体指标。
(一)公司层经营战略
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公司层经营战略是企业最高层次的战略,往往由企业最高管理层
制定,是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务
的情况下,公司层经营战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略
。公司层经营战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,
协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业
资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面
的问题:
一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变
化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如
何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。
公司层经营战略可以从不同的角度进行分类,每一个分类都可以
拟定多种可供选择的总体战略方案。
(1)按照企业所处的经营态势不同,有发展型战略、稳定型战略
、紧缩型战略三个方案供选择。
(2)按企业经营领域的不同,有专业化经营战略、多元化经营战
略供选择。
(3)按企业制定经营战略的主客观条件不同,有保守型战略、可
靠型战略、风险型战略供选择。
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(4)按企业资源配置和增长方式不同,有粗放型经营战略和集约
型经营战略等可供选择。
(二)业务层经营战略
业务层经营战略又称经营单位战略,主要是大型企业或总公司中
的二级经营单位的经营战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营
业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部
门,这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别
是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同
,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营
单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战
略。
业务层经营战略是经营单位在公司层经营战略的指导下,为实现
总体战略目标,对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划
与方略。它是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于
战略结构体系中的第二层次。业务层经营战略着眼于企业中某具体业
务单元的市场和竞争状况,相对于总体经营战略有一定的独立性,同
时又是企业经营战略体系的组成部分。业务层经营战略主要回答的问
题是:在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具
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体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势;等等。其侧重点在
于以下几个方面:贯彻使命;业务发展的机会和威胁、优势与劣势的
分析;业务发展的总体目标和要求等。
业务层经营战略可以从不同角度分类,一般可分为经营单位的产
品定位战略、投资战略、竞争战略、合作战略等类型,
(三)职能层经营战略
职能层经营战略,是按照公司层战略或业务层战略对企业内各方
面职能活动进行的谋划,或者是为贯彻、实施和支持公司层战略与业
务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层经营战略
主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题重点是提
高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。其内容比业
务层经营战略更为详细、具体,其作用是使公司层经营战略与业务层
经营战略的内容得到具体落实,并使各项职能之间协调一致。比如,
企业的公司层经营战略确立了差异化的发展方向,要培养创新的核心
能力,企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励,要重视培训,
鼓励学习,把创新贡献纳入考核指标体系,在薪酬方面加强对各种创
新的奖励。职能层经营战略是公司层战略、业务层战略与实际达成预
期战略目标之间的一座桥梁。
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一般而言,职能层经营战略可分为市场营销战略、产品战略、财
务战略、技术创新战略、人力资源战略、企业文化战略等。
综上所述,三个层次的经营战略侧重点各不相同。公司层经营战
略倾向于总体价值取向,以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者
制定;业务层经营战略就本业务部门的某—具体业务进行战略规划,
主要由业务部门领导层负责;职能层经营战略主要涉及具体执行和操
作问题。三者之间一起构成了企业经营战略体系,由此,各个层次之
间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次的战
略提供方向,并构成下一层次的经营战略环境;每层战略又为上一级
战略目标的实现提供保障和支持。所以,企业要实现其总体经营战略
目标,必须将三个层次的战略有效地结合起来。
需要特别强调的是,由于中小型企业没有二级经营单位,有的企
业虽然叫公司,但只有一个经营单位,在这种情况下,企业的公司层
经营战略与业务层经营战略就合二为一了,这类企业只有两个层次,
即公司层经营战略与职能战略层次。对于只经营一种业务的小企业,
或者不从事多元化经营的大型组织,业务层经营战略与公司层经营战
略也是合一的。
五、人力资源战略的概念和目标
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(一)人力资源战略的概念
所谓企业人力资源战略,是指根据企业总体战略的要求,为适应
企业生存和发展的需要,对企业人力资源进行管理,提高职工队伍的
整体素质,从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划
与方略。具体来说是企业为实现战略目标而在雇佣关系、甄选、录用
、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做的决策的总称
。
企业通过科学地分析预测未来环境变化中人力资源的供给与需求
状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保企业
在需要的时间和需要的岗位上,满足对人力资源在数量上和质量上的
需求,使企业和个人不断获得发展与利益,这是企业发展战略的重要
组成部分。因此,企业人力资源战略在企业战略体系中处于核心地位
,是企业总体战略的重点之一,其战略意义体现在:
1. 人力资源战略是企业战略的核心
在企业竞争中,人才是企业的核心资源,人力资源战略处于企业
战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定,企业的战
略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定,而最终起决定作用的
还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应
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的管理和专业技术人才,最大限度地发掘他们的才能,可以推动企业
战略的实施,促进企业的飞跃发展。
2. 人力资源战略可提高企业的绩效
员工的工作绩效是企业效益的基本保障,企业绩效的实现是通过
向顾客提供有效的企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的
重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动,并通过这些活动
来发挥其对企业成功所做出的贡献。在当今经济发展从资源型经济向
知识型经济过渡的情况下,企业人力资源管理必须实行战略性的转化
,从重视以活动为宗旨的管理转向考虑人力成本和需求。从企业战略
上讲,人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效
。人力资源战略与企业经营战略结合,能有效推进企业的调整和优化
,促进企业战略的成功实施。
3. 有利于企业形成持续的竞争优势
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化,很难有
哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争
优势后,经过不长的时间被竞争对手所模仿,从而失去优势。而优秀
的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以,正确的
人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战
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略的目标就是不断增强企业的人力资本的总供给,扩展人力资本,吸
引更多的优秀人才,形成持续的竞争优势。
4. 对企业管理工作具有指导作用
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自
身的发展,建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变
化确定人力资源的长远供需计划;根据员工期望,建立与企业实际相
适应的激励制度;用更科学、先进、合理的方法降低人力成本;根据
科学技术的发展趋势,有针对性地对员工进行培训与开发,提高员工
的适应能力,以适应未来科学技术发展的要求;等等。一个适合企业
自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平,提高人力
资源质量,从而使人才效益最大化。
人力资源战略是实现企业战略目标,获得企业最大绩效的关键。
人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略,企业在企业战略
形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素,二者只有达到相互一致
、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。
(二)人力资源战略的目标
人力资源战略是为实现企业总体战略目标服务的,因此,必须以
企业总体战略的要求,来确定人力资源战略的目标。这些目标包括:
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(1)根据企业中长期发展的要求,预测企业中长期人力资源需求
和供给,保证对人力资源数量与质量的需要。
(2)合理规划和控制各专业人力资源发展规模,优化人力资源结
构,形成合理的人才结构,满足企业各层次、各专业对人才的需要。
(3)提高每个劳动者的素质,使之与其岗位工作的要求相适应;
提高职工队伍的整体素质,发挥人力资源的整体效能。
(4)努力把人力转化为人才,促进每个劳动者都能成才,发挥他
们的积极性、进取性和创造性,为企业发展和社会进步做出应有的贡
献。
(5)规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势。
(6)提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水
平。
六、企业经营战略实施的基本含义
企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列
活动,它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略
行为的实践过程。
企业经营战略的实施十分重要,这是因为经营战略的制定是为了
实施,只有依靠广大员工的切实行动,才能把企业高层领导者确定的
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使命、目标、方案转变为现实,其正确与否也必须通过实施才能得到
评价和验证。从某种意义上讲,战略的实施比战略的制定更难、更复
杂也更重要。
七、企业经营战略环境的概念与重要性
(一)概念
经营战略环境是指影响企业全局的客观条件。任何企业都是在一
定环境中从事活动的,任何经营活动也都要在一定的环境中进行,这
个环境就是经营战略环境。企业经营战略环境就是指影响企业经营活
动的各种力量和条件因素的集合。
企业经营战略环境分析是经营战略管理过程的第一个环节,也是
制定经营战略的开端与基础,其目的是使企业的发展目标与环境变化
和企业能力实现动态平衡。企业经营战略环境分析就是指通过对企业
自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现机会和威胁,确
定企业自身的优势和劣势,从而为制定与实施企业经营战略提供指导
的一系列活动。
(二)重要性
正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条
件。企业经营战略环境的特点制约和影响着企业经营活动的方向、内
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容及方式。企业经营战略环境的变化要求企业经营战略随之改变,以
便更好地利用机会,趋利避害,开展各项经营活动。企业只有不断地
与环境进行能量和信息交换,把投入转变为产出,才能生存发展,从
而实现企业的战略目标。
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第九章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行,
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年份经
营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成本
万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
(四)税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
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项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率(采用基
准收益率 ic=%),计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税