2021-2025 年中国硬质合金刀具行业
可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国硬质合金刀具行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业可持续发展战略概述 ................................................................................................................9
第一节 硬质合金刀具行业可持续发展战略研究报告简介 ................................................................9
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义 ..................................................................................10
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................10
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................11
三、是企业目标得以实现的重要保证 ........................................................................................11
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................11
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................11
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................12
七、是执行层行动的指南 ............................................................................................................12
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用 ..................................................................................12
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................12
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................13
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................13
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................13
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................13
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化 ............................................................................14
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................14
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................14
第四节 企业可持续发展战略的特性 ..................................................................................................15
一、全局性 ....................................................................................................................................15
二、纲领性 ....................................................................................................................................15
三、长远性 ....................................................................................................................................15
四、导向性 ....................................................................................................................................15
五、保证性 ....................................................................................................................................15
六、超前性 ....................................................................................................................................16
七、竞争性 ....................................................................................................................................16
八、稳定性 ....................................................................................................................................16
九、风险性 ....................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2020-2021 年中国硬质合金刀具行业市场深度调研................................................17
第一节 硬质合金刀具概述 ..................................................................................................................17
第二节 我国硬质合金刀具行业监管体制与发展特征 ......................................................................17
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................18
二、行业主管部门和管理体制 ....................................................................................................18
三、行业主要法规政策及其对企业经营发展的影响 ................................................................18
第三节 2020-2021 年中国硬质合金刀具行业发展情况分析............................................................22
一、硬质合金刀具背景 ................................................................................................................22
二、全球切削刀具市场稳定增长，硬质合金刀具占主导地位 ................................................25
三、国内刀具市场消费恢复性增长，硬质合金刀具占比仍有上升空间 ................................26
第四节 2020-2021 年我国硬质合金刀具行业内的主要企业............................................................26
一、欧美刀具企业 ........................................................................................................................27
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（1）山特维克（SANDVIKAB）...............................................................................................27
（2）伊斯卡（ISCARLTD）.......................................................................................................27
（3）肯纳金属(KENNAMETALINC).........................................................................................27
二、日韩刀具企业 ........................................................................................................................27
（1）三菱综合材料(.) .............................................................27
（2）京瓷(.).........................................................................................................28
（3）特固克(TAEGUTECLTD.)..................................................................................................28
（4）克洛伊（KORLOYINC.）..................................................................................................28
三、国内刀具企业 ........................................................................................................................28
（1）株洲钻石切削刀具股份有限公司（简称“株洲钻石”）...................................................28
（2）厦门金鹭特种合金有限公司（简称“厦门金鹭”）...........................................................28
（3）恒锋工具股份有限公司（股票代码：300488） ..............................................................29
（4）北京沃尔德金刚石工具股份有限公司（股票代码：688028） ......................................29
（5）株洲欧科亿数控精密刀具股份有限公司（简称“欧科亿”）...........................................29
第五节 企业案例分析：华锐精密 ......................................................................................................29
一、华锐精密产品或服务的市场地位 ........................................................................................29
二、华锐精密技术水平及特点 ....................................................................................................30
三、竞争优势与劣势 ....................................................................................................................32
3、华锐精密取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ......................................................34
第六节 2021-2025 年硬质合金刀具行业上下游发展分析及趋势预测............................................36
一、行业上游情况 ........................................................................................................................36
（1）碳化钨粉 ..............................................................................................................................36
（2）钻粉 ......................................................................................................................................36
二、行业下游情况 ........................................................................................................................36
（1）模具行业 ..............................................................................................................................37
（2）汽车行业 ..............................................................................................................................38
（3）通用机械 ..............................................................................................................................38
（4）航空航天 ..............................................................................................................................38
（5）其他行业 ..............................................................................................................................39
第七节 2021-2025 年我国硬质合金刀具行业发展前景及趋势预测................................................39
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................39
（1）国内数控刀具市场规模持续快速增长 ..............................................................................39
（2）在中高端刀具领域，国产刀具将逐步实现进口替代 ......................................................40
二、硬质合金刀具行业发展趋势 ................................................................................................40
（1）刀具消费占机床消费比例提升 ..........................................................................................40
（2）数控机床市场渗透率提升，精密高效刀具扩容 ..............................................................41
（3）国产刀具向高端市场延伸，进口替代速度加快 ..............................................................42
三、硬质合金刀片行业未来技术发展趋势 ................................................................................42
（1）刀具基体新材料方面 ..........................................................................................................42
（2）涂层技术的发展方向和应用 ..............................................................................................43
（3）刀具槽型结构的创新设计 ..................................................................................................43
第三章 企业可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................44
第一节 硬质合金刀具企业可持续发展战略内涵 ..............................................................................44
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系 ......................................................................................44
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一、企业增长与企业发展的关系 ................................................................................................44
二、企业发展与企业可持续发展的关系 ....................................................................................45
三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系 ................................................................46
四、结束语 ....................................................................................................................................47
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................47
一、创新可持续发展战略 ............................................................................................................47
二、文化持续发展战略 ................................................................................................................47
三、制度持续发展战略 ................................................................................................................47
四、核心竞争力可持续发展战略 ................................................................................................47
五、要素可持续发展战略 ............................................................................................................48
第四节 企业可持续发展战略核心内容 ..............................................................................................48
一、打造自身优势，获得发展动力 ............................................................................................48
二、可持续发展战略中的决策竞争力 ........................................................................................48
三、可持续发展战略中的员工竞争力 ........................................................................................48
四、可持续发展战略中的组织竞争力 ........................................................................................49
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略 ..................................................................................49
一、衡量你的影响 ........................................................................................................................49
二、准确定义你的战略 ................................................................................................................49
三、看到机遇 ................................................................................................................................50
四、关于市场可持续性战略 ........................................................................................................51
第四章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据 ..................................................................................53
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则 ..................................................................................53
一、科学性 ....................................................................................................................................53
二、实践性 ....................................................................................................................................53
三、前瞻性 ....................................................................................................................................53
四、创新性 ....................................................................................................................................53
五、全面性 ....................................................................................................................................54
六、动态性 ....................................................................................................................................54
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据 ..................................................................................54
一、国家产业政策 ........................................................................................................................54
二、行业发展规律 ........................................................................................................................54
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................55
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................55
第三节 影响可持续发展战略的主要因素 ..........................................................................................55
一、影响可持续发展战略的主要因素 ........................................................................................55
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素 ............................................................................56
三、企业可持续发展战略规划需规避的误区 ............................................................................57
第四节 企业可持续发展战略规划主要的分析工具 ..........................................................................58
一、PEST 分析..............................................................................................................................58
二、SCP 模型 ................................................................................................................................59
三、SWOT 分析............................................................................................................................59
四、波特五力模型 ........................................................................................................................60
五、价值链分析 ............................................................................................................................60
六、7S 分析 ...................................................................................................................................61
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七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................62
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................63
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................64
十、层面论分析 ............................................................................................................................64
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................65
第五章 企业制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................68
第一节 公司制定可持续发展战略规划要点与准备工作 ..................................................................68
一、公司制定可持续发展战略规划要点 ....................................................................................68
二、规划企业可持续发展战略前的准备工作 ............................................................................68
第二节 公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ..........................................................................69
一、公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ........................................................................69
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................70
三、企业可持续发展战略规划包含的不同内容 ........................................................................71
第三节 构建可持续发展战略研究体系 ..............................................................................................72
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................72
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................72
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................73
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................73
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................73
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................74
第四节 科学制定可持续发展战略规划 ..............................................................................................74
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................74
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................75
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................75
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................76
五、科学制定可持续发展战略 ....................................................................................................76
六、降低风险 ................................................................................................................................76
第四节 制定可持续发展战略需注意事项 ..........................................................................................77
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................77
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................78
三、制定可持续发展战略规划的注意点 ....................................................................................78
四、制定可持续发展战略规划容易犯的错误 ............................................................................79
五、不同阶段企业可持续发展战略的规划 ................................................................................80
六、制定企业可持续发展战略要考虑的不同方面 ....................................................................81
第六章 2021-2025 年中国硬质合金刀具企业可持续发展战略探讨与建议............................................82
第一节 可持续发展是硬质合金刀具行业发展方向 ..........................................................................82
一、可持续发展面临多方面挑战 ................................................................................................82
二、低碳转型是可持续发展必然趋势 ........................................................................................82
三、环境保护在可持续发展议题中的重要性提升 ....................................................................83
第二节 创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路 ..............................................................83
一、创新是可持续发展的根本保证 ............................................................................................83
二、环境变化要求企业持续不断地创新 ....................................................................................84
三、“创新”可使企业基业长青 ..................................................................................................84
四、自主创新是硬质合金刀具企业可持续发展的必由之路 ....................................................85
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五、创新战略是企业生存和可持续发展的基础 ........................................................................86
六、组织管理创新与技术创新缺一不可 ....................................................................................87
七、技术创新是可持续发展的主要途径 ....................................................................................88
第三节 2021-2025 年中国硬质合金刀具企业可持续发展战略........................................................88
一、用可持续发展理念重塑公司发展战略 ................................................................................88
二、可持续发展理念深刻融入公司运营管理 ............................................................................88
三、参与公益项目实现业务运营和谐共同发展 ........................................................................89
四、推进透明度建设，获得市场的支持和认可 ........................................................................89
五、强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象 ................................................................89
六、全面风险管控是可持续发展的措施保障 ............................................................................89
第七章 2021-2025 年中国硬质合金刀具企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨 ..........90
第一节 构建可持续发展战略推进体系：稳准推进公司可持续发展战略实施 ..............................90
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................90
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................90
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................90
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................91
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................91
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................91
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................91
四、积极促进硬质合金刀具企业的集约化建设 ........................................................................92
五、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................92
六、高度重视环境问题，主动开展环境管理 ............................................................................92
七、重视环境管理并外延企业可持续发展内涵 ........................................................................92
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................93
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................93
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................93
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................93
四、创新经营模式 ........................................................................................................................94
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................94
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................95
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................95
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................95
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................96
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................96
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................97
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................97
四、依托技术进步，发展循环经济 ............................................................................................97
五、加大环保投入，积极实施环保技术改造 ............................................................................97
六、加强工艺技术研究 ................................................................................................................98
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................98
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................98
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................98
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................99
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................100
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第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................100
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................100
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................101
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................102
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................103
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................103
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................104
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................104
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................104
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................104
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................105
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................105
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................105
二、将可持续发展理念融入企业管理理念 ..............................................................................105
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................106
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................106
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................107
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................107
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................107
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................108
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................108
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................108
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................109
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................109
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................109
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................110
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................110
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................111
一、确立可持续发展战略人才队伍建设目标 ..........................................................................111
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................111
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................112
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................112
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................113
二、加强供应商管理，建立可持续供应链体系 ......................................................................113
第十二节 小结 ....................................................................................................................................113
第八章 构建硬质合金刀具企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..............115
第一节 构建可持续发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................115
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................115
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................115
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................116
第二节 构建可持续发展战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................116
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................116
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................117
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................117
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四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................117
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................117
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................117
第三节 构建可持续发展战略动态调整机制：完善可持续发展战略的主要措施 ........................118
一、完善可持续发展战略 ..........................................................................................................118
二、完善企业可持续发展战略的有效措施 ..............................................................................118
三、企业可持续发展战略创新调整的重要性 ..........................................................................119
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................120
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................120
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................121
第五节 持续变革是可持续发展战略的精髓 ....................................................................................124
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................125
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................125
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................125
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................126
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................127
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................127
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................127
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................127
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................128
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................128
六、小结 ......................................................................................................................................128
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................129
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第一章 企业可持续发展战略概述
近年来，国际政治经济环境复杂多变，中美爆发贸易战，全球经济和贸易形势不明，世界经济
正在进入一个深度调整和转型时期。从国内看，我国企业长期高速成长所依赖的基本条件正在改
变。我国经济增长下行压力增大，不少企业面临较大的经营困难。另外，我国正处于加快转变经济
发展方式的攻坚阶段。在新的形势下，坚定不移地贯彻落实科学发展观，提高应对复杂环境的能
力，加快转变发展方式，加快做强做优的步伐，努力实现可持续发展，已经成为摆在我国企业面前
的首要任务。
第一节 硬质合金刀具行业可持续发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究与战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用
高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本硬质合金刀具行业可持续发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国硬质合金刀具业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对硬质合金刀具行业可持续发展战略进行了全面系统的梳理，并提出了一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业可持续发展战略规划制定原则及依据
制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国硬质合金刀具企业可持续发展战略探讨与建议
企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨
构建硬质合金刀具企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
为硬质合金刀具行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
可持续发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对硬质合金刀具行业可持续发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及可持续发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
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资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义
我国硬质合金刀具企业正处在向可持续发展道路前行的转折点，面临着激烈的市场竞争，机遇
与挑战并存。硬质合金刀具企业必须树立全新的发展战略观念，从可持续发展的角度出发，分析企
业内部的优、劣势；正视发展过程中存在的机会与威胁，调整产业结构，优化生产模式；建设企业
文化，树立良好的品牌形象，努力使硬质合金刀具企业在 2021-2025时期处于竞争的有利位置，实
现可持续发展。
可持续发展战略是企业经营发展战略中一项重要的、必不可少的策略。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的
管理者不断总结经验，汲取他人之所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么？从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。另外，决定
企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者
说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失
误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。
所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。而可持续
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
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二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是实现企业快速、健
康、持续发展的需要。
三、是企业目标得以实现的重要保证
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理
性目标的前提条件和保证。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
可持续发展战略是企业长久地高效发展的重要基础。
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
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人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
可持续发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的可持续发展战略，使得所有的人都能按照
经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个
意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施可持续发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环
境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，
可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实
施可持续发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
七、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
可持续发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业
就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如
果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
可持续发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
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发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
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一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才；建立核心竞争力和竞争能力；调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与
职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定
对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织
结构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
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第四节 企业可持续发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业可持续发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
可持续发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置
的问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业可持续发展战略具有
导向作用。
五、保证性
企业可持续发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协
调企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重
要的地位。同时，可持续发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
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六、超前性
企业可持续发展战略一经确定，首先就需要通过可持续发展战略在各个职能部门之间合理调配
企业资源。因此，相比其它职能战略企业可持续发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业可持续发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确
定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业可持续发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施可持续发展战略充满风险，为了保证可持续发展战略的有
效实施，就需要通过各种措施来分散风险。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国硬质合金刀具行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业可持续发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 硬质合金刀具概述
切削工具制造属于金属工具制造行业，金属工具制造业是全面推进实施制造强国战略的重要领
域。作为制造业未来十年的行动纲领，《中国制造 2025》围绕实现制造强国的战略目标，明确了九
项战略任务和重点，将高档数控机床列为大力推动突破发展的重点领域之一，指出要开发一批精
密、高速、高效、柔性数控机床与基础制造装备及集成制造系统。而切削工具作为工业机床的“牙
齿”，是高档数控机床的重要组成部分，对于提升机床的精密、高速和高效等方面的性能有直接的
影响，硬质合金数控刀具制造业是实施制造强国战略的有利抓手。
在现代制造技术体系中，切削刀具和机床是两个相辅相成又相对独立的子系统，共同推动着现
代制造业向前发展。以高精度、高效率、高可靠性为特点的现代切削刀具已成为现代制造体系中的
关键执行部件，在机械加工中发挥着不可替代的关键作用。公司研发、生产的数控刀具从提高制造
业的劳动生产效率和降低成本等方面有利于现代制造业的发展，从而服务于可持续发展战略的实
施。
硬质合金数控刀片为是“硬质合金及制品制造（）”重点产品，所属行业为先进有色金
属材料行业,作为国家重点培育和发展的“战略性新兴产业”中的新材料产业的基础和核心产业之
一，是支撑国民经济社会发展和保障国家安全的战略性、基础性和先导性产业，也是我国进口依存
度大、亟需提升国产化水平的产业，因此受到国家多项政策法规的扶持鼓励，对国民经济健康发展
具有重要的战略意义。
第二节 我国硬质合金刀具行业监管体制与发展特征
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一、所属行业及确定所属行业的依据
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）,硬质合金刀具所处行业为“金属制品业”之
“金属工具制造”之“切削工具制造”。根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012
年修订），硬质合金刀具属于“制造业（C）”之“金属制品业”（C33）之“切削工具制造”
（C3321）。根据《战略性新兴产业分类（2018）》，硬质合金刀具属于国家战略性新兴产业之“新材
料产业”之“先进有色金属材料”之“硬质合金及制品制造（）”。
二、行业主管部门和管理体制
硬质合金刀具行业主管部门为国家发展和改革委员会；行业自律组织为中国机床工具工业协会
工具分会和中国钨业协会硬质合金分会。硬质合金刀具行业监管体制为国家宏观指导和行业自律管
理相结合的市场化监管体制。
国家宏观指导由国家发展和改革委员会承担，主要负责制定行业发展战略、发展规划及产业政
策，指导并推进行业技术创新和相关科研成果产业化。
行业自律管理由中国机床工具工业协会工具分会和中国钨业协会硬质合金分会承担。协会主要
负责开展调查研究，提出行业发展和立法等方面的意见和建议，参与相关法律法规、宏观调控和产
业政策、行业发展规划、行业准入条件的研究制定和贯彻实施；开展行业自律，制订并组织实施自
律性管理制度和职业道德准则，推动责任关怀和企业信用评价工作，促进行业诚信建设和社会责任
建设,规范会员行为，协调会员关系，维护公平竞争的市场环境。
三、行业主要法规政策及其对企业经营发展的影响
硬质合金刀具行业包括在机床工具行业之内，针对机床工具行业的政策亦适用于刀具行业，具
体产业政策如下：
序号 政策 部门/时间 相关内容
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1
《产业结构调整
指导目录》（2019
年本）
国家发展和改革
委员会，2019年
11月
鼓励“交通运输、高端制造及其他领域有色
金属新材料”“高端制造及其他领域：用于航空
航天、核工业、医疗等领域高性能钨材料及钨基
复合材料，高性能超细、超粗、复合结构硬质合
金材料及深加工产品”“高档数控机床及配套数
控系统：五轴及以上联动数控机床，数控系统，
高精密、高性能的切削刀具、量具量仪和磨料磨
具”。
2
《战略性新兴产
业重点产品和服
务指导目录
（2018）》
工业和信息化
部，2018年 11月
“硬质合金及制品制造”属于战略性新兴行
业；“切削刀片深度加工（数控刀片、焊接刀
片、普通可转位刀片等）、数控刀片（航空航
天、汽车工业、高端装备制造）”属于重点产品
和服务。
3
《关于调整部分
产品出口退税率
的通知》
财政部、国家税
务总局，2018年
10月
经镀或涂层的硬质合金制的金工机械用刀及
刀片、其他硬质合金制的金工机械用刀及刀片的
退税率提高至 16%。
4
《新材料产业发
展指南》
工业和信息化
部、国家发展和
改革委员会、科
技部、财政部，
2016年 12月
调整超硬材料品种结构，发展低成本、高精
密人造金刚石和立方氮化硼材料，突破滚珠丝杠
用钢性能稳定性和耐磨性问题，解决高档数控机
床专用刀具材料制约。
5
《“十三五”材
料领域科技创新
专项规划》
科技部，2017年
4月
“十三五”期间，材料领域将围绕创新发展
的指导思想和总体目标，紧密结合经济社会发展
和国防建设的重大需求，重点发展基础材料技术
提升与产业升级，其中包括高品质粉末冶金难熔
金属材料及硬质合金。
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6
《中国制造
2025》
国务院，2017年
2月
到 2020年，数字化研发设计工具普及率达
到 72%，关键工序数控化率达到 50%。将数控机
床和基础制造装备列为“加快突破的战略必争领
域”，其中提出要加强前瞻部署和关键技术突
破，积极谋划抢占未来科技和产业竞争制造点，
提高国际分工层次和话语权。
7
《中国钨工业发
展规划》（2016—
2020年） 中国钨业协会，
2017年 2月
大力发展精深加工和应用产品，重点发展终
端高附加值的具有自主知识产权和国际竞争力的
知名品牌产品，硬质合金新产品销售收入占硬质
合金行业营业收入的 35%以上；到“十三五”
末，高端硬质合金数控刀片产能达到 4亿片/
年，产量 3亿片/年。
8
《有色金属工业
发展规划（2016-
2020年）》
工业和信息化
部，2016年 9月
高性能硬质合金等精深加工产品综合保障能
力超过 70%，基本满足高端装备、新一代信息技
术等需求。
支持株洲硬质合金等高端精深加工产业集聚
区建设。围绕高端装备制造、战略性新兴产业以
及国家重大工程等领域需求，重点发展精密硬质
合金及深加工制品、大尺寸钨钼板箔材、核级锆
铪铍材，加快技术进步，提高产品质量，增加有
效供给。
9
《新材料产业标
准化工作三年行
动计划》
工业和信息化
部，2013年 6月
硬质合金材料：纳米晶碳化钨钻硬质合金，
超粗晶碳化钨钻硬质合金，微型刀具材料，深孔
加工工具材料，功能梯度基体刀具材料，高性能
多层复合化学涂层数控刀具材料，纳米尺度和类
金刚石物理涂层刀具表面硬质材料，精密密封环
材料，特大型硬质耐磨制品材料，硬面材料，微
型拉拔模具。
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10
《新材料产业
“十二五”发展
规划》
工业和信息化
部，2012年 1月
将硬质合金材料列入国家“十二五”发展规
划。规划提出了 6大重点发展领域，特种金属功
能材料位居其首，高纯稀有金属靶材和超细晶、
超粗晶硬质合金是特种金属功能材料中稀有金属
材料的重要组成部分。同时，大尺寸超高纯金属
靶材微观组织控制、硬质合金全致密化技术以及
涂层沉积定向控制等技术被列入特种金属功能材
料关键技术。
组织开发硬质合金涂层材料、功能梯度硬质
合金和高性能钨钼材料，新增高性能硬质合金产
能 5000吨/年、钨钼大型制件 4000吨/年、钨钼
板带材能 3000吨/年。
11
《机床工具行业
十二五规划》
中国机床工具协
会，2011年 7月
重点发展“高精度、高效率、高可靠性和专
用化”的现代高效刀具（硬质合金刀具，超硬刀
具，高性能高速钢刀具等）及工具系统。
鼓励各行业积极采购和使用国产机床工具产
品，在同等条件下优先采用国产设备，特别要鼓
励使用国产中高档产品和首台（套）产品，扩大
国产产品市场占有率。
12
《当前优先
发展的高技术产
业化重点领域指
南（2011年度）》
国家发展和
改革委员会、科
技部、工业和信
息化部，2011年
6月
高精度数控机床及功能部件为高技术产业化
重点领域，其中包含高精度数字化测量仪器、高
速切削刀具。
硬质合金刀具所处行业属于《战略性新兴产业分类（2018）》《新材料产业发展指南》《“十三
五”材料领域科技创新专项规划》等产业政策鼓励发展的新材料领域。作为高精度数控机床的关键
核心部件，符合《中国制造 2025》《产业结构调整指导目录（2019年本）》提升我国高档数控机床
及配套数控系统自主化率的产业政策。同时也符合《有色金属工业发展规划（2016-2020年）》《中
国钨工业发展规划（2016-2020年）》推进发展高性能硬质合金等精深加工产品的产业政策。
在国家政策的支持下，硬质合金刀具所处行业正迎来历史性的发展机遇。作为高端制造和智能
制造的基础，数控刀片市场规模将逐步扩大，高端产品进口替代速度加快，未来国内产业竞争力也
有望在国际市场中显著提升。
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第三节 2020-2021 年中国硬质合金刀具行业发展情况分析
一、硬质合金刀具背景
刀具行业是机械制造行业和重大技术领域的基础行业。切削加工约占整个机械加工工作量的
90%,刀具技术在汽车行业、模具行业、通用机械、工程机械、能源装备、轨道交通和航空航天等现
代机械制造领域发挥着越来越重要的作用。据统计，高效先进刀具可明显提高加工效率，使生产成
本降低 10%〜15%。刀具的质量直接决定了机械制造行业的生产水平，更是制造业提高生产效率和
产品质量的最重要因素。
刀具性能与刀具材料密切相关，目前主要的刀具材料包括硬质合金、高速钢、陶瓷和超硬材料
（PCD、CBN），各类刀具材料的特点、应用领域及行业主要生产企业如下：
刀具材料 特点 应用领域
国外主要生产
企业
国内主要生产
企业
工具钢
硬度（62-66HRC）、耐
磨性、耐热性相对差，但
抗弯强度高，价格便宜易
焊接。刃磨性能好，广泛
用于中低速切削的成形刀
具（高性能高速钢切削速
度可达 50-100m/min），不
宜高速切削。
常用于钻
头、丝锥、锯条
以及滚刀、插齿
刀、拉刀等刀
具，尤适用于制
造耐冲击的金属
切削刀具。
山特维
克、伊斯卡、
肯纳金属、三
菱综合材料、
特固克、克洛
伊
恒锋工
具、汉江工
具、哈尔滨第
一工具制造有
限公司
硬质合金
硬质合金具有硬度高
（86-93HRA）、耐磨、强度
和韧性较好、耐热、耐
硬质合金广
泛用作刀具材
料，如车刀、
山特维
克、伊斯卡、
肯纳金属、三
菱综合
株洲钻
石、厦门金
鹭、欧科亿、
华锐精密
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腐蚀等一系列优良性
能，特别是其高硬度和耐
磨性，即使在 500。。的温
度下也基本保持不变，在
1000。时仍有很高的硬
度。硬质合金的强度低于
高速钢，不适合冲击性强
的工况。
铣刀、刨
刀、钻头、镗刀
等，用于切削铸
铁、有色金属、
塑料、化纤、石
墨、玻璃、石材
和普通钢材，也
可以用来切削耐
热钢、不锈钢、
高锰钢、工具钢
等难加工的材
料。
材料、京
瓷、特固克、
克洛伊
陶瓷
高硬度、耐磨性、耐
热性、化学稳定性、摩擦
系数低、强度与韧性低，
热导率低
适用于钢
料、铸铁、高硬
材料（淬火钢）
连续切削的半精
加工或精加工
山特维
克、伊斯卡、
肯纳金属、三
菱综合材料、
京瓷、特固克
-
超硬
材料
人造金刚
石（PCD）
最高的硬度和耐磨
性，摩擦系数小，导热性
好但不耐温（耐热 800
度），切削速度可可 2500-
5000m/min，但价格昂贵，
加工、焊接都非常困难
主要用于有
色金属的高精
度、低粗糙可切
削，以及非金属
材料的精加工，
不适宜切削黑色
金属。
山特维
克、伊斯卡、
肯纳金属、三
菱综合材料、
京瓷、特固
克、克洛伊
沃尔德、
郑州市钻石精
密制造有限公
司、威硬工具
（430497）、
中天超硬
（430740）
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立方氮化
硼（CBN）
高硬度（仅次于金刚
石）及高耐热性（耐热
1400度），化学性质稳定，
导热性好，摩擦系数低，
抗弯强度与韧性略低于硬
质合金
主要用于高
温合金、淬硬
钢、冷硬铸铁等
难加工材料的半
精加工和精加
工，特别是高速
切削黑色金属
硬质合金与高速钢相比，具有较高的硬度、耐磨性和红硬性，与陶瓷和超硬材料相比，硬质合
金具有较高的韧性。由于硬质合金具有良好的综合性能，因此广泛应用钢（P）、不锈钢（M）、铸铁
（K）、有色金属（N）、耐热钢（S）和淬硬钢（H）材料的加工。根据《第四届切削刀具用户调查数
据分析报告》统计显示，截至 2018年底，我国机械加工行业使用硬质合金切削刀具占比达 53%。
数据来源：前瞻资讯《中国切削刀具制造行业产销需求与投资预测分析报告》
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数据来源：第四届切削刀具用户调查分析报告
二、全球切削刀具市场稳定增长，硬质合金刀具占主导地位
全球切削刀具产量和消费量基本保持稳步增长趋势。根据 QYResearch分析报告指出，2016
年、2017年和 2018年全球切削刀具消费量分别为 331亿美元、340亿美元和 349亿美元，预计到
2022年将达到 390亿美元，复合增长率约为 %。硬质合金刀具在全球切削刀具消费结构中占主
导地位，占比达到 63%，据此推算，2018年全球硬质合金刀具市场规模约为 245亿美元。
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数据来源：QYResearch
从消费区域来看，中、美、德、韩、日五个刀具消费大国的消费量比重占全球 70%左右，进入
2010年来，以中国为代表的亚洲刀具市场增长率排在全球刀具规模增长首位，是全球增长率的
倍。
三、国内刀具市场消费恢复性增长，硬质合金刀具占比仍有上升空间
我国切削刀具市场消费情况与我国制造业发展水平和结构调整息息相关。受国内投资增速放缓
和需求结构调整影响，2011年至 2016年刀具市场规模主要集中在 312亿元至 345亿元的区间。随
着“十三五”规划的落地，国内供给侧结构性改革的不断深化，我国制造业朝着自动化和智能化方
向快速前进，制造业转型升级推动刀具消费市场恢复性增长，2018年切削刀具行业市场规模达到
421亿元，达到历史最高水平，相对于 2016年增长 %。2019年受中美贸易摩擦以及汽车等下
游行业下行的影响，我国切削刀具消费额下降至 393亿元。
2010-2019年中国刀具行业市场规模（单位：亿元）
数据来源：中国机床工具工业协会
根据《第四届切削刀具用户调查数据分析报告》统计显示，截至 2018年底，我国机械加工行
业使用硬质合金切削刀具占比达 53%。据此推算，2018年我国硬质合金刀具市场规模约为 223亿元
左右，2019年我国硬质合金刀具市场规模约为 208亿元左右。同时，我国硬质合金切削刀具使用
比例相对于全球 63%的比例还有较大提升空间。
第四节 2020-2021 年我国硬质合金刀具行业内的主要企业
目前，国际刀具行业竞争格局大致分为三个阵营。第一阵营是以山特维克为代表的欧美刀具企
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业，欧美刀具企业定位于为客户提供完整的刀具解决方案，通过强大的研发投入、人才培养以及质
量管理体系推动其产品体系不断推陈出新，并在技术上处于持续领先的水平，在高端定制化刀具领
域始终占据着主导地位,市场呈现寡头竞争。第二阵营是以三菱综合材料为代表的日韩刀具企业，
日韩刀具企业定位于为客户提供通用性高、稳定性好和极具性价比的产品，在高端制造业的非定制
化刀具领域赢得了众多厂商的青睐。第三阵营是以株洲钻石为代表的国内刀具企业，数量众多，竞
争实力差距较大，主要通过差异化的产品策略和价格优势，赢得了较多的中低端市场份额。
一、欧美刀具企业
（1）山特维克（SANDVIKAB）
1862年设立，总部位于瑞典山特维肯市，1998年在斯德哥尔摩证券交易所上市，是全球第一
大刀具供应商。1985年，山特维克进入中国市场，其产品广泛用于汽车、工程、能源、建筑、机
械工具等领域。旗下有山特维克可乐满（Sandvikcoromant）、山高（Seco）、瓦尔特（Walter）和
万耐特（Valenit）等知名品牌。2018年，山特维克全球销售收入为 亿元,其中刀具类销售
收入 亿元，中国区域刀具类销售收入为 亿元。
（2）伊斯卡（ISCARLTD）
1952年设立，总部位于以色列特芬市，公司作为全球著名的金属切削刀具及切削技术的供应
商，其子公司及代理机构遍及全球 50多个国家。伊斯卡已拥有车、铣、镗、钻、铰等全系列刀具
产品，为航空航天、汽车、模具、能源、铁路、船舶、齿轮、轴承、机床，流体机械和医疗器械等
行业提供完整的刀具解决方案。伊斯卡 2018年全球销售收入 205-240亿元，中国区域刀具类销售
收入约 7亿元。
（3）肯纳金属(KENNAMETALINC)
1938年设立，总部位于美国宾夕法尼亚州的拉特罗比，1999年在纽约证券交易所上市。肯纳
金属公司是世界知名的硬质合金刀具制造公司，产品广泛用于汽车、航天、纺织机械、电子、道路
建设及石油开采等行业。肯纳金属 2018年全球销售收入为 亿元，中国区域销售收入为
亿元。
二、日韩刀具企业
（1）三菱综合材料(.)
1950年设立，总部位于日本东京市，1950年在东京证券交易所上市。三菱综合材料株式会社
是三菱集团核心公司之一，包括超硬产品和硬质合金烧结零部件生产和销售，是日本最大的综合刀
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具供应商。三菱综合材料 2018年金属加工业务全球销售收入为 亿元，2018年中国区域刀
具销售收入为 亿元。
（2）京瓷(.)
1959年设立，总部位于日本京都市，1972年在东京证券交易所上市。其产品覆盖工业金属机
械加工用全系列硬质合金、金属陶瓷、陶瓷、CBN、人造金刚石等材料制造的切削工具，产品广泛
用于汽车、模具加工、航空航天、轨道交通、工程机械、能源、精密加工等行业。京瓷 2018年中
国区域刀具销售收入为 亿元。
（3）特固克(TAEGUTECLTD.)
1916年设立，总部位于韩国大邱市，1977年开始涉足硬质合金刀片生产，是韩国最大的综合
刀具制造商，也是世界范围内重要的钨粉、整体硬质合金轧辊及非标工业产品的供应商。特固克产
品包括车削刀具、铣削刀具、合金钻头、整体铣刀、刀柄系统等。特固克 2018年中国区域刀具销
售收入为 亿元。
（4）克洛伊（KORLOYINC.）
1966年设立，总部位于韩国首尔市，是韩国知名的硬质合金刀具制造商，生产刀具和工具系
统，产品包括镗刀、钻头、螺纹刀、齿轮刀等切削刀具，产品广泛用于汽车、机械、铁路、造船、
模具等行业。克洛伊 2018年销售收入为 亿元，2018年中国区域刀具销售收入 亿元。
三、国内刀具企业
（1）株洲钻石切削刀具股份有限公司（简称“株洲钻石”）
2002年设立，是中钨高新（股票代码：000657）旗下子公司，总部位于湖南省株洲市，是国
内第一大刀具供应商。株洲钻石为客户提供各种标准和非标准的物理涂层、化学涂层、金属陶瓷和
超硬材料等牌号的高精度车削、铣削、镗削、钻削、切断切槽、螺纹和铰削加工的数控刀片及配套
刀具、硬质合金整体刀具及工具系统，并为机械加工制造提供整体配套解决方案，其产品广泛应用
于机床、汽车、模具、航空、国防军工、钢铁、电子等行业。株洲钻石 2019年度实现销售收入为
亿元。
（2）厦门金鹭特种合金有限公司（简称“厦门金鹭”）
1989年设立，是厦门钨业（股票代码：600549）旗下子公司，公司位于福建省厦门市。厦门
金鹭主要从事钨粉、碳化钨粉、硬质合金、切削工具等钨系列产品的生产和销售，形成整体硬质合
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金刀具、数控刀片和刀具、超硬刀具等几大门类的切削刀具，涵盖了各种金属、非金属材料的车
削、铣削、钻削和螺纹加工。厦门金鹭 2019年实现销售收入为 亿元。
（3）恒锋工具股份有限公司（股票代码：300488）
1997年设立，总部位于浙江省嘉兴市，2015年在深圳证券交易所上市。公司主要从事现代高
效刀具和量检具生产和销售，以高速钢刀具为主，产品主要应用在汽车零部件、工程机械、电站设
备、航空航天、精密机械、船舶、大型钢结构、军工等行业。恒锋工具 2019年实现销售收入为
亿元。
（4）北京沃尔德金刚石工具股份有限公司（股票代码：688028）
2006年设立，总部位于北京市，2019年在上海证券交易所上市，主要从事超高精密和高精密
超硬刀具及超硬材料制品研发、生产和销售业务，其主营产品为超高精密钻石刀轮及其配套产品、
高精密 PCD/PCBN切削刀具。沃尔德 2019年实现销售收入为 亿元。
（5）株洲欧科亿数控精密刀具股份有限公司（简称“欧科亿”）
1996年设立，总部位于湖南省株洲市，主要从事数控刀具产品和硬质合金制品的研发、生产
和销售。欧科亿是国内最大的锯齿刀片制造商，自 2011年开始涉入硬质合金数控刀具业务，其数
控刀片产品广泛用于汽车、模具、轨道交通、新能源、卫浴和工程机械等领域零部件加工。欧科亿
2019年实现销售收入为 亿元，其中数控刀具产品收入为 亿元。
第五节 企业案例分析：华锐精密
一、华锐精密产品或服务的市场地位
公司自成立以来始终聚焦于数控刀片的研发生产，已经成为国内知名的硬质合金切削刀具制造
商，公司连续多年产量位居国内行业前列。根据中国钨业协会统计、证明，公司硬质合金数控刀片
产量在国内企业中 2019年排名第三、2018年排名第二。
公司核心产品在加工精度、加工效率和使用寿命等切削性能方面已处于国内先进水平，进入了
由欧美和日韩刀具企业长期占据国内中高端市场。公司模具铣刀在国内的模具高速铣削加工领域具
有较高的知名度和影响力。2017年公司模具铣削刀片荣获“荣格技术创新奖”，2019年公司锋芒系
列硬质合金数控刀片荣获“金锋奖”（首届切削刀具创新产品奖）。
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我国严重依赖进口的刀片产品集中在航空航天、军工、汽车发动机等领域，公司目前推向市场
的绝大部分产品主要针对模具、汽车、通用机械等领域，尚不属于我国严重依赖进口的刀片产品。
二、华锐精密技术水平及特点
公司专注于硬质合金数控刀片基体材料、槽型结构、精密成型和表面涂层四大领域的研究和创
新，不断提升硬质合金数控刀片的加工精度、加工效率和使用寿命等切削性能。公司在四大领域形
成了具有自主知识产权的核心技术，其技术水平和特点如下：
序号 技术名称 技术特征 技术先进性
1
基体牌号开
发技术
根据应用需求，通过对硬质合
金基体成分和结构的研究，开发具
有独特性能的硬质合金基体。
行业内多数企业生产通用标准
基体牌号，公司已开发了 34种具有
独特配方和性能的硬质合金基体牌
号体系，增强产品系列的覆盖能
力。
2
碳含量控制
技术
通过对生产过程中碳含量变化
的跟踪和调控，实现对产品碳含量
的精准控制，碳含量波动范围越
小，产品性能越稳定。
公司同批次产品的钻磁（碳含
量测量指标）波动范围控制在
±%以内，不同批次控制在
±%以内；行业内一般控制在
±%以内。
3
晶粒度控制
技术
通过对原料、球磨、烧结等生
产过程的工艺控制，实现对基体晶
粒度大小和分布的精准控制，碳含
量波动范围越小，产品性能稳定
性、一致性越好。
公司同批次产品的矫顽磁力
（晶粒度测量指标）波动范围控制
在±
在±
在±
4
槽型结构设
计技术
根据加工材料、加工方式和加
工参数的特点，结合刀片材料本身
的特征，通过对前角、刃倾角、反
屑角等几何特征的设计，开发出针
对性的槽型结构，控制切屑流向，
提高产品切削力、断屑能力、使用
寿命。
公司针对不同加工应用设计开
发了 60多种槽型结构，覆盖了车
削、铣削、钻削等产品。以铣削刀
具加工模具钢 P20为例，通过进一
步优化设计的 FM槽型，比前一代 XM
槽型使用寿命显著提升。
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5
模具制备技
术
根据产品的槽型结构，设计出
相应的模具结构，并制备出微米级
精度的硬质合金模具。
公司能够自制刀尖圆弧半径 70
微米（呻）的模具，实现小圆弧螺
纹刀的一次成型；行业一般需要二
次磨削生产实现。
6
混合料制备
技术
通过调整混合料制备参数，实
现对料粒形貌和粒度分布的控制，
保证压制的紧密性，压制单重和尺
寸精度的一致性。
公司制备出的混合料具有良好
的流动性，稳定的松装密度，主要
颗粒粒度分布在 毫米
（mm）之间，颗粒粒度大小不一且
呈一定规律分布，可以更有效的保
证压制的紧密性、压制单重的稳定
性和压制尺寸精度的一致性。
7
压制成型控
制技术
通过对压制工艺参数的计算和
控制，保证自动化生产过程中压坯
的精度和一致性，减少压坯缺陷。
公司能够将压坯单重控制在
±%、压坯尺寸公差控制在
±毫米（mm）,达到行业精密刀
具
（E级）公差控制在±25微米
（呻）以内的精度标准。
8
烧结成型控
制技术
通过制定与基体牌号匹配的烧
结成型工艺，实现压坯在 40-50%的
体积收缩状况下，保证烧结体的均
匀收缩和尺寸的一致性
以 WNMG080404-BF刀片的烧结
成型为例，刀片内切圆直径、刀尖
位置尺寸和刀片厚度偏差尺寸控制
在土 以内。
9
PVD涂层开
发技术
通过对纳米涂层材料成分与性
能之间关系的研究，精确计算涂层
中各元素配比，开发出各项材料性
能平衡的涂层材料，建立了丰富的
PVD涂层材料和涂层结构工艺体系，
实现针对不同应用需求的涂层结构
开发，提升产品的综合使用性能。
公司成功开发了 9种纳米涂层
材料和 20种涂层工艺。以公司自主
开发的 AlTiN/AlTiSiN/TiSiN梯度
复合纳米涂层为例，相比常规的
AlTiN单层结构可以提升刀片 20%以
上的寿命。
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10
CVD涂层开
发技术
通过“驻桩粘结''技术和“针
状晶型过渡''技术，提高 CVD涂层
膜基结合力和膜膜结合力，保证 CVD
涂层刀片性能的稳定性。
公司依托“驻桩粘结''和“针
状晶型过渡''技术，根据不同的应
用需求，设计不同的涂层材料组合
和涂层材料厚度，成功开发了应用
于铸铁、钢材、不锈钢等不同加工
材料的 4种涂层工艺。
公司依托核心技术研发的具有自主知识产权的方肩铣削刀片和仿形铣削刀片，其整体切削性能
已接近或达到日韩刀具企业同类产品的水平，个别型号产品性能开始接近欧美刀具企业同类产品的
水平，公司接近欧美刀具企业同类产品性能的产品 2019年度收入为 万元。
三、竞争优势与劣势
（1）公司竞争优势
①研发优势
公司一贯秉承“集中优势、单品突破”的研发战略，不断加大研发投入，持续引进高端研发人
才和先进研发设备，始终聚焦于基体材料、槽型结构、精密成型和表面涂层四大领域核心技术和工
艺的研发创新。一方面，公司经过十余年的技术积累和人才培养，打造了一支老中青梯度合理、学
科门类齐全、专业技能扎实的研发人才队伍，公司研发技术人员 76人，占公司总人数的 %,
覆盖了硬质合金数控刀片制造的四大核心领域，特别是总工程师高荣根奠定了公司在硬质合金数控
刀片基体材料领域的领先地位。另一方面，公司建立了模拟真实应用场景的切削试验室，配备了数
控车床、加工中心、刀具跳动检测、磨损测量等先进加工检测设备，能够在新产品开发过程中对产
品切削性能快速做出准确的评价,提升研发效率。
公司已取得授权专利 33项，其中发明专利 10项，另有 10项发明专利处于实审阶段。依托公
司研发优势，公司核心产品在加工精度、加工效率和使用寿命等切削性能方面已处于国内先进水
平，进入了由欧美和日韩刀具企业长期占据国内中高端市场。
② 生产优势
公司是国内硬质合金数控刀片行业内少数具备从配料、球磨、喷雾干燥、压制成型、烧结、研
磨深加工、涂层和自动包装完整生产工序的企业，同时掌握产品槽型开发和精密模具制备能力，可
以实现由粉体原材料到最终硬质合金数控刀片全流程自主可控的生产，具体体现为：A、公司从源
头上对原材料的成分进行准确鉴定，并预先考虑到后续的压制、烧结和涂层工艺过程对关键碳成分
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的影响，设置基体材料最优成份和结构，保证产品物理性能、精度尺寸的稳定性和可靠性，提高了
产品的生产良率（直通率 95%以上）；B、高精度模具制备能力，将压制精度水平提升到研磨加工精
度水平，直接“压制-烧结一次成型”后的刀片内切圆精度控制在±毫米（mm）以内，达到
E级 21产品精度要求，极大地提高了公司的生产效率；C、依托公司完整的生产制造链，公司减少
研磨深加工工序和表面涂层工序的外协加工，缩短了生产周期并降低了生产成本。
③ 装备优势
高端的生产设备是公司先进研发成果和生产技术得以高效应用的“转化器”，使公司的研发优
势和生产优势得以充分发挥，而先进的研发设备是公司进一步提高技术水平的可靠保障，两者相辅
相成。公司通过经营积累和外部融资持续对高端生产和研发设备进行投入，推动技术和装备的有机
融合。截至 2020年 6月 30日，公司生产和研发设备价值为 21,万元，占公司总资产的
%。目前公司核心工序均引进了世界一流的生产、研发和智能化辅助设备，高端生产和研发设
备搭配严格的质量控制体系和严苛的品质管控措施，使公司在核心技术产业化、产品质量、生产成
本等方面保持竞争优势并为公司的研发活动提供了有力支撑。
④ 渠道优势
硬质合金数控刀片应用十分广泛，涵盖了模具制造、汽车及零配件、通用机械等国民经济中众
多生产制造领域，但终端用户主要以中小机械加工企业为主,普遍规模较小并且地区分散，一般通
过当地经销商进行购买。公司建立了以华东、华南、华北刀具集散市场为核心，覆盖全国市场的经
销商体系，并逐步向海外市场延伸；通过经销模式，能够利用经销商的销售渠道迅速扩大公司产品
的销售市场、提高产品的认知度和加快资金回笼。同时，利用经销商广泛的客户群体和区域优势，
公司能够针对特定区域产业集群的用刀需求开发具有特定基体牌号、槽型和涂层的产品，有效开拓
潜在客户。
通过多年技术、人才、市场的积累和产品系列的逐步完善，公司于 2018年在行业内创新性推
出专卖店模式，对门店统一标识、统一管理。截至本招股意向书签署日，公司的专卖店数量为 47
家，该模式进一步加强公司产品在终端市场的直接影响力。
⑤ 市场优势
硬质合金数控刀片作为机床工具消耗品，需求量持续增加。虽然刀具费用仅占机械加工制造成
本的 1%-4%,但作为机床执行金属切削的核心部件，直接接触工件表面，决定了加工工件精度、表
面粗糙度和合格率。因此，机械加工企业在选择刀片供应商时，通常要结合自身生产线配置、被加
工材料类型和加工工况进行反复测试和验证，一旦选定了合格的刀具供应商后不会轻易更换，具有
一定的粘性。
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公司经过多年的积累，凭借持续的研发、生产投入和经销商渠道的布局，积淀了一批较为稳定
的终端客户，在行业内拥有一定的认可度，现有的客户资源已转化为了公司的市场优势，成为了公
司业绩持续增长的有力保障。
（2）公司的竞争劣势
① 综合影响力仍待提升
国内高端刀具消费市场长期被欧美刀具企业和日韩刀具企业占据。国产刀具产品目前正处于从
低端向中高端过渡的过程中，其中一些在研发和技术持续投入的企业，已开始实现对部分进口产品
的替代，但综合影响力和市场形象仍具有较大的提升空间。虽然公司自设立以来一直致力于技术研
发和自主产品性能提升，也逐步推出了“顽石”和“哈德斯通”系列等在市场上取得了一定的知名
度和美誉度的高性价比产品，但与欧美、日韩知名企业相比，仍存在差距。
② 资金实力较弱
国内外优秀的同行业竞争对手多为上市公司或上市公司的控股子公司，与前述竞争对手相比，
公司融资渠道相对单一，资金实力较弱，制约了公司的快速发展。
③ 规模较小的劣势
公司与国内外同行业头部企业相比起步较晚，发展时间相对较短，在技术积累、研发实力、市
场渠道和产品体系等方面均处于劣势地位，若公司未来研发投入不足、技术人才储备不足及创新机
制不灵活导致公司无法完成自身技术和产品的升级，公司将在市场竞争中处于落后地位，进而对公
司市场份额和经营业绩产生不利影响。
3、华锐精密取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
公司通过多年的自主研发，已经具备了完整的自主知识产权体系，拥有了成熟的硬质合金数控
刀片生产全流程的材料和工艺技术，形成了较为丰富的车削、铣削和钻削系列产品。截至本招股意
向书签署日，公司基于核心技术形成专利技术 33项，其中发明专利 10项。公司取得的科技成果已
应用于公司核心产品。
（1）华锐精密核心技术产品收入
公司的核心技术产品是指在基体材料、槽型结构、精密成型和表面涂层四大领域均运用了核心
技术并实现量产的产品，对主营业务收入贡献如下：
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（2）华锐精密核心技术产品的生产和销售数量
报告期内，公司核心技术产品生产和销售数量情况如下:
注:核心技术产品中的铣削刀片仅包括方肩铣刀和仿形铣刀，不包括其他未量产的铣削刀片。
（3）华锐精密核心技术产品在细分行业的市场份额
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由于无法从公开渠道获取车削刀片、铣削刀片和钻削刀片的市场规模数据，以 2019年我国硬
质合金刀具市场规模约为 208亿元测算，公司 2019年核心技术产品在我国硬质合金刀具细分行业
的市场份额为 %。
第六节 2021-2025 年硬质合金刀具行业上下游发展分析及趋势预测
一、行业上游情况
硬质合金刀具上游主要为生产碳化钨粉和钻粉的企业。
（1）碳化钨粉
钨是一种稀有金属，因其硬度高、熔点高等特性广泛应用于通讯电子、机械制造、航空航天、
光电、军工等领域。钨属于中国战略性矿产资源，中国钨资源十分丰富，约占世界储量的 60%左
右，产销量一直稳居世界第一。厦门钨业（股票代码：600549）、中钨高新（股票代码：000657）、
江西钨业股份有限公司、章源钨业（股票代码：002378）、世泰科江钨特种钨（赣州）有限公司均
是生产碳化钨的大型生产厂家，国内碳化钨粉市场供应充足。
（2）钻粉
钻是一种小金属资源，因其耐高温、耐腐蚀等特性广泛应用于航空航天、机械制造、电气电
子、化学、陶瓷等领域，是制造高温合金、硬质合金、陶瓷颜料、催化剂、电池的重要原料之一。
世界钻储量主要集中分布在刚果（金）、澳大利亚，中国钻资源比较贫乏，仅占世界储量的 1%
左右。但中国的钻冶炼工艺处于世界领先水平，2015年由中国精炼的钻产量约占全球产量的
%，为全球第一大精炼钻供应国，同时随着国内如洛阳钼业（股票代码：603993）、金川集团
股份有限公司等企业加大对刚果（金）等主要钻矿资源国的投资，钻资源保障能力大大提升，进而
保证了国内钻粉正常供应。
钻粉作为大宗商品的一种，其价格受宏观经济形势、产业结构调整、全球供需状况和国际进出
口政策等诸多因素的影响，波动较大但整体价格较为透明。
二、行业下游情况
全球切削刀具按制造业板块的销售去向统计,通用机械占 35%，汽车行业占 34%，航空航天占
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12%，模具行业占 4%，其它占 15%。
（1）模具行业
在模具行业主要应用于家电、模架、汽车覆盖件、内饰模具等。模具作为工业生产中用来制作
成型物品的基础工艺装备，应用领域广泛，其制造水平已成为衡量一个国家制造业水平的重要标志
之一。模具的需求与下游电子设备、家电或汽车等行业改款和更新需要密切相关，模具市场需求庞
大。
根据中国产业信息网公布的数据显示，全球模具行业保持较快发展，市场规模稳步提升，2014
年全球模具行业市场规模首次突破 1,000亿美元，之后小幅增长，2018年全球模具行业市场规模
达到 1,200亿美元左右，同比增长 %,增长速度较快。近年来，随着模具行业产能逐渐向国内
转移，我国模具行业产量由 2011年 1,万套增长为 2019年度的 2,万套，年复合增长
率为 %，且 2019年较 2018年度同比大幅增长 %。
数据来源：智研咨询整理
切削是模具加工中最高效、最重要的加工方式，模具的制作过程会消耗大量的切削刀具。切削
刀具的加工精度、加工效率和质量稳定性对模具的精度、光洁度、使用寿命和制造周期有着非常重
要的影响。随着模具下游市场的变化，尤其电子产业的发展，未来我国模具行业将向高精密化、自
动智能化、新型化、融合化等方向发展，对精密高效数控刀具需求将会相应增加。
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（2）汽车行业
汽车的发动机（包括缸体、缸盖、曲轴、凸轮轴和连杆）、变速箱、车桥、传动轴、制动器、
轮毂等零部件制造广泛采用金属切削加工工艺，汽车零部件技术含量高，工艺复杂，整个制造过程
中分工极其细致、数控化程度较高，是金属切削刀具需求量最大的行业之一。公司产品在汽车行业
主要用于汽车轴承座、连杆、凸轮轴，活塞、涡轮壳、中间体等。
根据中国汽车工业协会的统计，2017-2019年，国内汽车产量和销量分别为 2,万辆和
2,万辆、2,万辆和 2,万辆、2,万辆和 2,万辆，产销量均有所下
滑。虽然产销量走低，但随着汽车市场需求结构的转变，我国各地区车辆购买、置换需求的增加以
及国产化相关政策的鼓励，我国汽车行业仍然有巨大的市场空间，汽车工业对于数控刀具的需求也
将持续存在。
（3）通用机械
通用机械是指具有通用性强、应用范围广等特点的各类机械，主要包括农用机械、家电卫浴、
矿山机械、电工机械等，数控刀具广泛应用于通用机械中的不锈钢法兰、阀门、液压件、流体，手
机配件等零部件的精密加工。通用机械制造业是装备制造业中的基础性产业，其发展水平反映国家
整体制造业的技术水平和能力。
通用机械下游涵盖制造业的众多细分领域，对单一行业的景气波动并不敏感,而是直接与整个
国内制造业发展相关。据国家统计局数据显示，截至 2019年末，通用机械行业规模以上企业
5,437家，全行业实现销售收入 8,亿元，同比增长 %，主要产品产量平稳增长。从宏观
经济层面看，国家经济政策对民生工程、基础建设、新能源发展、智能制造、环境治理、一带一路
和 5G的全面推广应用都将会带来产业的下一轮升级和新的市场应用领域；中美贸易摩擦、各国的
贸易保护会促进高端制造的投入和发展。伴随国内去产能、调结构的进程，通用机械制造企业也不
断加大自身研发投入，一批新型、高效、高精度的生产制造工艺在通用机械制造业中得到广泛应
用，预计 2020年通用机械行业仍将保持平稳增长，对精密高效数控刀具的需求也将不断增加。
（4）航空航天
建立强大的航空航天工业是确立大国地位的必然选择，是实现中华民族伟大复兴的必经之路，
我国政府高度重视航空航天产业的发展。
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航空航天材料多为钛合金、高温合金、高强度钢、复合材料等高性能难加工材料，结构多为深
腔、深孔、复杂曲面等弱刚性零件，使用的切削刀具通常具有高度的专业化，对长寿命、高可靠性
的高性能刀具有着迫切需求。国内航空航天业刀具市场长期被国外高端品牌所占领，在中国制造自
己的“大飞机”背景之下，提升航空航天刀具的自主保障能力迫在眉睫。航空航天产业的飞速发展
势必带动高端切削刀具需求的增长。
（5）其他行业
除上述模具、汽车和通用机械等下游行业需求和结构变化对刀具需求产生影响外，工程机械、
轨道交通、高端卫浴、能源装备及新能源等行业的发展，也将带动切削刀具需求的大幅增长。
第七节 2021-2025 年我国硬质合金刀具行业发展前景及趋势预测
一、行业发展面临的机遇
（1）国内数控刀具市场规模持续快速增长
我国刀具消费占机床消费比例呈持续增长趋势，由 2012年的 %增长到 2018年的
%。随着国内制造业生产观念逐渐从“依靠廉价劳动力”向“改进加工手段提高效率”进行转
变，以及机床市场的数控化转型升级，我国刀具消费规模将保持持续快速增长的趋势。
我国正处于产业结构的调整升级阶段，机床数控化是机床行业的升级趋势。我国金属切削机床
数控化率从 2013年的 %提升到 2018年的 %，根据《中国制造 2025》规划，预计我国关
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键工序数控化率在 2020年达到 50%，相对于国际上制造业强国机床数控化率 60%以上水平，机床数
控化率的提升将带动数控刀具市场规模的持续增长。
（2）在中高端刀具领域，国产刀具将逐步实现进口替代
随着国内刀具企业持续不断的研发投入和生产经验的逐步积累，国产中高档刀具产品品质持续
提升，在性能方面与欧美、日韩刀具的差距不断缩小；在产品品类方面，国内刀具企业开发能力不
断增强，产品线也日趋丰富；加上本土化生产带来的性价比优势和服务优势，国产刀具企业将逐步
在中高端刀具领域实现进口替代。在进口替代的大趋势下，行业未来发展获得巨大机遇。
二、硬质合金刀具行业发展趋势
（1）刀具消费占机床消费比例提升
刀具的性能很大程度上决定了机械加工质量与生产效率。德国、美国和日本等制造业强国注重
现代数控机床和高效刀具互相协调、平衡发展，每年的刀具消费规模为机床消费的 1/2左右，而中
国市场的刀具消费仅为机床消费的 18%，与发达国家差距明显。
中国机床和刀具消费额
数据来源：中国机床工具工业协会
2012年以来，我国刀具消费占机床消费比例呈现向上增长趋势，2019年达到 %，表明我
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国刀具消费在提质升级，但还远低于发达国家水平。随着国内终端用户生产观念逐渐从“依靠廉价
劳动力”向“改进加工手段提高效率”进行转变，以及机床市场的转型升级，我国刀具消费规模仍
存在较大提升空间。
（2）数控机床市场渗透率提升，精密高效刀具扩容
以硬质合金作为主要材料的数控刀具有着“高精度、高效率、高可靠性和专用化”的特点，适
应了先进制造业的柔性化发展趋势，并成为发达国家切削刀具工业发展的主流。在我国刀具产品消
费结构中，由于我国机械加工的机床数控化水平较低，传统焊接刀具占据较大比重。随着加工产品
的结构复杂化、加工精度要求的不断提高以及生产效率的提升，我国机床设备正逐步从传统普通机
床向数控机床过渡。我国高端数控机床市场渗透率的提升，必将带动数控刀具行业的蓬勃发展。
我国正处于产业结构的调整升级阶段，机床数控化是机床行业的升级趋势。我国新增机床数控
化率近年来整体保持着稳定增长，主要与产业转型升级有关。我国新增金属切削机床数控化率从
2013年的 %提升到 2018年的 %，根据《中国制造 2025》规划，预计我国关键工序数控
化率在 2020年达到 50%，相对于国际上制造业强国机床数控化率 60%以上水平，我国金属切削机床
的数控化程度的提升空间很大。作为数控金属切削机床的易耗部件，无论是存量机床的配备需要，
还是每年新增机床的增量需求，都将带动数控刀具的消费需求。
数据来源：中国机床工具工业协会
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（3）国产刀具向高端市场延伸，进口替代速度加快
近年来，国内刀具企业在不断引进消化吸收国外先进技术的基础上，研究成果和开发生产能力
得到了大幅提升，在把控刀具性能的能力不断增强的同时，部分国内知名的刀具生产企业也已经能
够凭借其对客户需求的深度理解、较高的研究开发实力为下游用户提供个性化的切削加工解决方
案。国产刀具向高端市场延伸，凭借产品性价比优势，已逐步实现对高端进口刀具产品的进口替
代，加速了数控刀具的国产化。
根据中国机床工具工业协会统计数据 6,2019年我国刀具市场总消费规模约为 393亿元，进口
刀具规模为 136亿元,绝大部分是现代制造业所需的高端刀具。2016—2019年进口刀具占总消费的
比重从 %下降至 %，一定程度上说明我国数控刀具的自给能力在逐步增强，进口替代速
度加快。
数据来源：中国机床工具工业协会
三、硬质合金刀片行业未来技术发展趋势
刀具基体新材料的研发、涂层技术的开发和应用、刀具结构的创新设计已成为现代刀具制造业
中三个至关重要的技术发展方向，具体如下：
（1）刀具基体新材料方面
刀具基体材料未来主要以开发与涂层性能匹配的基体材料、超细纳米硬质合金材料和功能梯度
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硬质合金材料为研究重点方向，各类新型晶粒抑制剂、稀有元素添加技术、粘结相强化技术等硬质
合金性能提升技术将得到持续的研究。
（2）涂层技术的发展方向和应用
随着高速、高效、高精度的现代切削加工需求不断升级以及高强度、高韧性、难切削新型材料
的不断涌现，单一涂层已无法满足现代切削对刀具综合性能要求,刀具涂层必然向复合涂层方向发
展，即通过涂层材料复合、涂层间复合以及 CVD与 PVD复合等工艺提高刀具综合性能，从而满足特
定切削要求。
涂层材料多样化是刀具涂层技术发展的另一个趋势，各种氮化物、氧化物涂层材料，以及金刚
石涂层、立方氮化硼涂层材料不断出现。针对不同的被加工材料和不同的切削条件采用不同的涂
层，并对涂层成分、元素比例、涂层结构及厚度加以调整和控制，从而提高刀具切削性能的能力变
得尤为重要。
（3）刀具槽型结构的创新设计
刀具切削过程是个非常复杂的过程，随着被加工材料和切削参数的改变，加工过程中切削力、
切屑形态和切削温度都会发生变化。未来随着计算机辅助设计和仿真技术的发展，刀具设计将受益
于计算机有限元分析技术，设计阶段就能够对刀具切削过程进行精确的分析，刀具槽型结构设计的
精确性将得到显著提高，同时也将缩短设计开发周期。
随着市场竞争的不断加剧，未来高效率和高经济性的硬质合金数控刀片将会越来越受到欢迎。
得益于硬质合金数控刀片精密成型技术的发展，多切削刃立装刀片、双面槽铣削刀片、内置冷却通
道刀片等具有特定功能的新槽型结构硬质合金刀片将会成为未来发展的重点，并逐步取代通用槽
型。这类硬质合金数控刀片由于具有特定的设计功能，能够极大地提高加工效率或加工经济性，将
成为未来硬质合金刀片的重要发展方向。
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第三章 企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 硬质合金刀具企业可持续发展战略内涵
可持续发展的战略已成为当代环境与发展关系中的主导潮流，企业作为社会生产的基本单位，
除了为社会提供产品和服务、创造价值外，还有责任减少对环境的影响。企业在为消费者提供消费
需求、美化人民生活的同时，还要关爱环境，走可持续发展之路。
企业的可持续发展由经济要素、社会要素和环境要素组成，具体表现为企业需承担的 3个方面
的责任，即经济责任、社会责任和环境责任。企业可持续发展战略内涵包括 3个方面：（1）企业
通过创造价值、追求经济利益实现企业增长的可持续性；（2）企业将提供满足社会需求的产品作
为经营理念，同时还为员工提供良好的工作条件，实现企业作为社会基本单位的社会责任；（3）
企业通过履行环境责任，尽最大努力，减少对环境造成损害，实现与环境的协调发展。其中，企业
环境责任体现在资源节约和环境保护 2个方面：从物质资源消耗角度，在产品设计、生产、使用环
节做到节约资源，减少浪费，通过“资源-产品-再生资源”的闭环发展模式，做到资源永续利用；
从环境保护角度，企业在生产及经营环节要减少废水、废气、废弃物对环境的破坏，减少能耗，节
约用水，成为环境友好型企业。
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系
随着 20世纪七八十年代开始对可持续发展的关注，相应的经济的、生态的、环境的、资源的
可持续发展研究成果也越来越多。作为经济的微观主体企业，其可持续发展的研究相对较晚一点，
但也取得了长足进展。在这里，我想就企业可持续发展能力的几组相关概念进行辨析，以期更好地
理解企业可持续发展能力的深刻内涵。
一、企业增长与企业发展的关系
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增长，在经济学中是一个数量概念，主要指社会财富的增长或社会总产值的增长。而发展属于
哲学的范畴，是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，是一种机能的变化。就经
济领域而言，传统的观点认为，发展就是增长，增长也就是发展，并无不同。与此对应，企业发展
与企业增长也不作区分，企业发展指的就是企业增长。而企业增长靠的就是通过提高企业的市场占
有率，提高企业的销售收入，进行提高企业的利润来实现。只有利润增长了，企业就增长了，就发
展了。利润最大化被当做企业的最终目标。
但是随着企业的实践，人们慢慢发现，单纯的追求利润的增长，是不能使企业长久发展下去
的。很多企业利润率不错，规模也越来越大，却未能继续发展下去，破产、清算、被收购等情形屡
见不鲜。造成此种情形的原因部分来自于人们对企业发展与企业增长的误解。其实，企业发展与企
业增长并不等同，而是两个不同的概念。企业发展侧重于企业质的改善，它不仅仅局限于利润的增
长，更强调企业盈利能力及市场竞争能力的提高，管理水平的上升、企业制度的创新等等，具体内
化为企业研发能力、决策能力、市场营销能力和组织整合能力等方面的形成和发展。
由上可见，企业增长是一个数量概念，而企业发展不仅是一个数量概念，同时还是一个质量概
念。企业增长是企业发展的前提，没有企业增长就难以实现企业发展； 而只注重企业的增长，会
使企业变得短视，从而忽略企业整体实力的增强，进而导致企业发展的停滞。企业发展是企业增长
的动因，没有企业发展也就难以实现企业增长，企业的发展有利于企业的进一步增长。
二、企业发展与企业可持续发展的关系
可持续发展是指社会、经济、人口、资源与环境的协调发展，它强调既不影响当代人的发展，
又不损害子孙后代发展的需要。可持续发展的目的是发展，关键是可持续。可持续发展作为一种发
展目标和战略思想已被社会普遍接受。
同样，企业的发展也存在一个能否持续的问题。中国的调查资料显示，中国集团公司平均寿命
7～8岁，中小企业平均 岁。企业发展之所以不可持续，是因为企业的发展受到较多内外因素
如政治、法律、环境、生态、资源、资金等的制约。有的企业不顾自身资金、管理、技术等的约
束，盲目扩张，导致一夜倒闭；有的不顾本应承担的社会责任，破坏生态、污染环境，被要求关停
并转；有的靠粗放式经营取胜，而未能与时俱进，及时转变经营方式，最终难逃被淘汰的命运。以
上情形都是企业只强调发展而忽视发展的可持续性造成的。企业可持续发展是在企业发展的前提下
强调发展的可持续性，它主要牵涉到两个维度的东西：一是空间维度，要求企业当下能超越环境、
资源、生态、法律、资金等内外因素的约束不断提高自身的各方面能力，不断超越竞争对手，做大
做强；二是时间维度，要求企业在保证市场生存的基础上尽量延长企业的生命。正如芮明杰教授所
指出的，企业可持续发展不仅要求企业今天能够发展，还要求企业明天也能够得以发展。他强调，
发展的可持续性要求企业今天的运作要为企业的明天考虑，即要求企业今天的发展不会给企业未来
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的发展制造障碍。只有这种可持续的发展，才能使企业超越生命周期中的衰退阶段成功实现企业的
蜕变而持续、快速、健康的发展下去。
由上可知，企业发展与企业可持续发展的共同点都是强调企业的最终目的是要发展，都要重视
企业由小变大，由弱变强的成长过程。但也存在较大的区别。企业发展是一个短期概念，只关注短
期内企业质与量的变化，主要指当下的发展；重视企业所有者的利益要求，而忽视对其他利益相关
者的责任。而企业可持续发展是一个长期概念，更强调企业发展的持续进行，因而要求企业在发展
的过程中不仅看到内部因素对企业发展的影响，更要处理好与环境、资源、社会的关系，做到与其
和谐相处，努力处理好与外部诸因素的关系，特别是利益相关者的关系，使企业的发展能持续进行
下去。企业可持续发展一般被当做企业的一种发展战略或者一种发展目标，是一种更高层次、更高
要求的发展。
三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系
“能力”一词最早产生于心理学，是指“使个体能在某个规定时刻完成某种特定工作的性质、
力量、胜任性、才能、精确度、聪明、天资等等”（雷伯，1996）。企业能力是指企业完成一定的任
务或者活动所需的一组资源具有的能量，是以知识为基础的一系列共同价值系统、管理者所拥有的
独立管理诀窍（Spender，1989）。企业的发展能力，也称企业的成长性，是企业通过自身的生产经
营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业可持续发展能力是在企业发展过程中表现出来的一
种综合的超常的发展能力，其内核为持续的创新能力，外化为持续的核心竞争力、持续的盈利能力
及良好的偿债能力等。核心能力作为企业协调各种不同的生产技能和有机结合多种技术的积累性学
识，是在企业长期的其发展过程中形成的，但它只是在企业发展的一定时期内存在并发生作用，核
心能力本身存在着生命周期性。在企业发展的不同时期，企业核心能力能否得以保持并实现有效的
转换，是企业能否实现可持续发展的关键。企业核心能力的保持、巩固和有效转换依赖于企业变革
与创新的能力。通过不断地变革和创新，巩固和保持核心能力，才能实现和推动企业可持续发展。
企业盈利能力，是企业信誉高低的重要标志，直接决定着企业的生存与发展。企业要实现可持续发
展，必须具有可持续的较高水平盈利能力。而如果长期亏损，企业也就失去了生存与发展的基本条
件，更谈不上实现可持续发展。同时，企业偿债能力不强，就会出现不能按时足额偿还到期债务的
情况，这不仅会影响企业的声誉，而且还会给企业带来巨大的经营风险。因此，企业要实现可持续
发展，就必须在具有较强盈利能力的同时，具有相应的偿债能力。而以上能力都源于企业的持续创
新能力。根据创新理论鼻祖熊彼特的观点，创新即意味着发展。那么，持续创新则意味着持续发
展。管理学大师德鲁克认为，企业“要么创新，要么死亡”。通过持续创新，企业可以成功的冲破
阻碍其持续发展的障碍。比如，通过原料创新可以突破自然资源、原材料的限制；通过寻求新的技
术可以使企业获得技术上的优势；通过市场创新可以使企业突破市场容量的极限。持续创新能力是
企业可持续发展能力的灵魂和本质所在。
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企业可持续发展可以看做是企业的发展战略或发展理念。那么贯彻执行这一战略、理念，就需
要有相应的发展能力作为支撑。这种发展力我们称之为企业可持续发展能力。所以，企业可持续发
展能力是实现企业可持续发展的保证。两者可以看做是目标与手段的关系：企业可持续发展是目
标，企业可持续发展能力是实现目标的手段。没有后者，前者不可能实现。
四、结束语
综上所述，企业增长是企业发展的基础，没有企业增长，就很难有企业的发展，但企业增长并
不意味着企业的发展。因为企业发展不仅关注增长问题，更强调企业整体素质的提高和整体实力的
增强。而企业可持续发展除了要求企业短期的发展外，更重视发展的长期进行，即发展的可持续
性，因而是一个长期概念，具有战略性质。而要实现企业这一战略，需要有相应的能力作为支撑，
那么，企业的可持续发展能力就是实现企业可持续发展这一战略目标的手段。
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择
企业要在经济市场中不断的拓展自身的目标市场，需要制定出自身的可持续发展战略规划体
系，使自身在长远的发展过程中清晰自身的发展方向及目标。企业可持续发展战略规划的类型有：
一、创新可持续发展战略
创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[企业的核心问题是有效益，有效益
不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也
即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
二、文化持续发展战略
文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业
发展是靠企业文化的主导。
三、制度持续发展战略
制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
四、核心竞争力可持续发展战略
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企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可
持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
五、要素可持续发展战略
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资
金、营销。
第四节 企业可持续发展战略核心内容
一、打造自身优势，获得发展动力
一是企业洞见未来的战略布局和规划能力；二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能
力，即构建起捍卫自己竞争优势的能力；三是要实现快速的盈利；四是企业商业模式创新的能力。
企业首先应当强化内部管理，筑牢稳增长的坚实根基。内因是事物发展的决定性因素，面对外
部环境的变化，唯有眼睛向下，推动管理重心下移，苦练内功，抓好基层、基础、基本功，构建起
横到边、纵到底的管理内控体系，才能强基固本。同时，我们要以人为本，强化稳增长的核心支
撑。另外，我们要促进创新，激发稳增长的内生动力。
二、可持续发展战略中的决策竞争力
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有
这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频
失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
三、可持续发展战略中的员工竞争力
不管这个企业是大还是小，它里面的大小事情，必须分配到每个员工身上。只要员工的工作能
力强，对做好这份工作充满自信心，而且对此份工作具有高倍的耐心和牺牲精神时，才能保证把工
作做好。不然，企业的决策力和执行力就会成了空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和
效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
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四、可持续发展战略中的组织竞争力
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事
务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并
且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员
相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力
从何而来。
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略
一、衡量你的影响
如果一个企业对自己的碳排放的具体数量和产生途径没有一个清楚的认知的话，那么想要减少
碳足迹是根本不可能实现的。关于碳排放的详尽数据，无论是对于小企业还是大公司，其难度都是
相当的。根据道德投资研究所（EIRIS）的报告显示，世界 300强企业中，已经有 20%披露了碳排
放情况。对于大多数公司而言，它们只披露自身运营所排放的二氧化碳量。但是 Reckitt
Benckiser，这家消费品公司已经将数据披露的范围拓展到了原料采集、顾客使用以及最后的废弃
物处理上。
二、准确定义你的战略
“小脚开始成为时髦”。当碳足迹受到关注的时候，一个关于减少碳足迹的战略是十分必要
的。我们认为对于一份减排战略而言，令人振奋的减排目标是必须的，但在这之前应当出具一份详
细的措施计划。这份措施计划甚至细致到一张餐巾纸的节约都不为过，这将帮助你顺利地实现最终
目标。在这方面，英国 BT电信的战略就做得不错，它的具体措施包括：
* 减少自身运营对环境的影响
* 通过创新的产品和服务让消费者减少他们的活动对环境的影响
* 要求供应商提供更加节能的产品和服务
* 鼓励员工在他们的上班途中减少碳足迹
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三、看到机遇
优秀的气候战略应当从气候变化中找到机遇。在向着低碳经济发展的过程中，创新的产品和服
务将找到巨大的市场和商机。BT公司目前就帮助客户通过使用新型通讯设备来减少二氧化碳的排
放。另一方面，一些企业则通过积极活动赢得支持气候保护的消费人群。例如浏览 Patagonia（户
外用品生产商）的网页就会获知，Patagonia的鞋是由太阳能制造厂生产的，每双鞋的碳排放仅有
491b.
关于利益相关方参与战略：让利益相关方参与可持续发展并非难事
有企业认为，让利益相关方参与企业的可持续发展战略并非易事，利益相关方是利益链上不可
或缺的一角，但在责任链上则并不积极。
尽管利益相关方把兴趣点更多地放在了商业成功上，但另一方面，他们也会对企业的商业成功
产生影响。这些利益相关方很有可能就住在你的工厂隔壁，他们极有可能会在媒体上对你的企业给
予评价。他们很有可能会追踪企业在人权保护上的表现，并对此予以干涉。尽管这样一个群体并不
一定是股东，但他们与股东一样，会对企业的发展产生巨大影响。
让这些利益相关方参与进来有很多途径：对话、会议、倾听、披露信息，这一切都要以公开透
明为基础。有人认为，企业应当将利益相关方的范围扩大，从而建立广泛的社会信任度。这样的发
展趋势给更多的人赋予了责任，对于企业和社会来说都是好事。对于企业而言，良好的利益相关方
参与可以为企业带来以下机遇：
* 与利益相关方成为朋友
* 影响有影响力的人
* 能够听到各种批评和赞扬的反馈
* 更好地了解在日益复杂的政策环境下该进行怎样的政策经营
* 获得精准的市场需求
在 Context公司的第八份年报中，与已往模式不同，这份年报对一些客户的问题予以了归纳和
回答，它将告诉你最优秀的可持续发展企业究竟有着怎样的战略和规划。
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四、关于市场可持续性战略
在过去，或许很难将市场行为与社会责任相联系。但是将市场的眼光放长远一些，你将发现纯
粹的商人也可以贡献于可持续发展。这里有十个方法可以将你的“品牌”提升成为符合可持续发展
理念的“绿色品牌”。
1.尽量降低经营行为对环境的影响。不要企图通过宣传而非实在的作为获得“绿色品牌”的美
名。
2.把对人权的尊重放人品牌中。一个好的全球化参与者和一个坏的参与者之间的差距成为能否
获得市场的关键因素。
3.不要只顾眼前的利益。产品的生命周期将成为消费者选择商品的重要考量因素。
4.将资源共享。将资源进行充分的共享可以降低能源的使用，从而减少对环境的影响。
5.成为你的品牌的“雷达”。一个出色的市场商人应当超越消费者对当前市场的期望而看到未
来市场需求的发展方向。
6.帮助消费者进行责任消费。等离子屏幕的电视会比 LCD的消耗更多能源，但是许多消费者并
不知道这样的知识。聪明的商家应当以身作则地为责任消费贡献力量。
7.提高商品的耐用性和可升级性。市场需求能够有助于提升产品的质量和品质，商家应当对不
断更新的产品要求保持敏锐的触觉。
8.创造“不流行”的流行。商家不应当跟着流行趋势制造产品，这样只能是鼓励我们一年换四
次衣橱的衣服。商家应当提供反流行的产品，这或许将彻底改变商家的经营模式。
9.让公众信息变得更具吸引力。通常来说，最基本的可持续生活方式的信息都来自政府，但是
这样的信息通常是比较枯燥的。企业可以利用自己的特长，以更易被接受的方式向公众传播正确的
可持续生活理念。
10.向同行和竞争者学习。
一个企业如果开始改善自身的可持续发展，那么它需要一个去除已往不良经营模式的过程。以
下介绍一些优秀企业的实际经验。
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首先，为了尽量降低对环境的影响，对生产所使用的能源、水、危险原材料和废弃物的量要进
行详尽的统计。
其次，要将可持续发展的进展呈现给利益相关方。利益相关方对企业的社会责任承诺抱有一定
的怀疑态度，它们只相信自己亲眼看到的。所以企业要把可持续发展的“证据”放到公司的网页
上。
第三，在选择合作伙伴时要多留心。对于一个品牌而言，如果企业的赞助商和合作伙伴在社会
责任方面做得很不好，那么这个品牌很难保持良好的口碑和评价。
市场是由消费者等构成的社会整体，我们的社会正在向着更加可持续的市场理念转变。而企业
能否很快地适应这一转变已经成为当前许多企业面临的一大挑战。
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第四章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业可持续发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业可持续发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响可持续发展战略的主要因素
一、影响可持续发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业可持续发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素
对于可持续发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于可持续发展战略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
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2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业可持续发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业可持续发展战略的
规划需要规避哪些误区呢？
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业可持续发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定可持续发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定可持续发展战略规划要点
科学的制定公司可持续发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司可持续发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司可持续发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司可持续发展战略
公司可持续发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响可持续发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司可持续发展战略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业可持续发展战略前的准备工作
企业可持续发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定可持续发展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定可持续发展战略规划的主要内容
一、公司制定可持续发展战略规划的主要内容
对于企业可持续发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司可持续发展战略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司可持续发展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些？
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业可持续发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业可持续发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的可持续发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建可持续发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业可持续发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
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2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为可持续发展战略研究提供支持。
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三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定可持续发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
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存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做可持续发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
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决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定可持续发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
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企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第四节 制定可持续发展战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
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二、制定发展战略注意事项
企业对于可持续发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业可持续发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定可持续发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的可持续发展战略体系。企业可持续发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
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2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定可持续发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
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3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业可持续发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
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六、制定企业可持续发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
2021-2025 年中国硬质合金刀具行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82
第六章 2021-2025 年中国硬质合金刀具企业可持续发展战略探
讨与建议
第一节 可持续发展是硬质合金刀具行业发展方向
我国是世界工厂，已经建立起门类齐全的工业发展体系，但同时也面临着严峻的资源环境挑
战。创新驱动和绿色低碳发展是我国经济转型升级、产业迈向中高端，最终促进我国经济社会可持
续发展的根本出路。
一、可持续发展面临多方面挑战
当前我国水资源、土壤、固废、大气、海洋等生态体系都存在不同程度的严重污染和破坏，有
些污染和破坏还是系统性的、全流域的，甚至是触目惊心的。
在全球气候变暖的挑战面前，中国也已经持续多年成为全球碳排放最多的国家，而且人均碳排
放也处于世界的高位，这些挑战既有历史的原因也有现实的问题，从某种程度上说，我国可持续发
展美好梦想与脱贫致富奔小康、经济现代化实践的矛盾日益突出，协调难度很大，这些都是未来我
国可持续发展出发点和重要挑战。
如果我们确实能够像十九大报告所指明的那样，通过全社会的努力，坚定走出一条中国特色的
节约、循环、低碳、生态、环境友好的可持续发展之路，
二、低碳转型是可持续发展必然趋势
低碳革命正在成为引领新一代产业革命的浪潮，中国已经错过了第一次产业革命和第二次产业
革命，面对新一代绿色低碳产业革命，中国不能再错过，创新机会难得，我们责无旁贷。
当前，无论是总量、还是人均，中国的碳排放已经处于全球前列。作为一个具有重要国际影响
力的经济大国，中国的低碳转型是一个必然趋势。2016年巴黎协定以后，中国碳排放增长的空间
已经非常有限，转型压力有增无减。
联系到这几年，由于受到低碳转型趋势影响，国内很多区域过去由于经济结构单一、高碳依
赖，经济已经出现停滞、甚至倒退的现象，很多地方经济不振都与低
