【完整版】2020-2025年中国K12在线教育行业蓝海市场战略研究报告.pdf

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（二零一二年十二月） 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业 蓝海战略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................5 第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5 第二节 K12 在线教育行业蓝海战略研究原则与方法 ........................................................................5 一、研究原则 ..................................................................................................................................5 二、研究方法 ..................................................................................................................................6 第三节 研究企业蓝海战略的意义 ........................................................................................................8 第二章 市场调研：2019-2020 年中国 K12 在线教育行业市场深度调研 .................................................9 第一节 K12 在线教育概述 ....................................................................................................................9 第二节 K12 在线教育行业进入壁垒 ....................................................................................................9 一、技术壁垒 ................................................................................................................................10 二、教育资源壁垒 ........................................................................................................................10 三、资金壁垒 ................................................................................................................................10 四、产品黏性壁垒 ........................................................................................................................10 五、综合能力壁垒 ........................................................................................................................10 六、用户规模壁垒 ........................................................................................................................11 第三节 2019-2020 年中国 K12 在线教育行业发展情况分析 ...........................................................11 一、发展与政策演进：2018 年后监管明显趋严，带来行业格局新演绎 ...............................11 二、商业模式：追求人效与体验平衡，线下小班主导，线上双师模式兴起 ........................12 三、用户规模 亿量级 .............................................................................................................14 四、题库类、教育工具类 App 受众较多 ...................................................................................15 五、晓黑板成为新晋黑马 ............................................................................................................15 六、传统教育机构用户留存率表现优异 ....................................................................................16 第四节 2020 年新型冠状病毒肺炎疫情下对 K12 在线教育行业的影响分析 ................................16 一、线上流量跟踪：站内站外齐爆发，行业爆发性增长 ........................................................16 （一）站外追踪：官媒渠道首次开放，同时观看人次最高超千万 ........................................16 （二）站内跟踪：各家产品流量暴增，下载量/日活 5-20 倍增长..........................................22 （三）学而思课程最为丰富，新东方在线持续性强 ................................................................25 二、800 份调研样本，市场反馈超预期 .....................................................................................29 （一）渗透率：课程触及到大量新客户，线下核心用户同样参与 ........................................30 （二）用户画像：免费课用户以中小学为主，城市分布均匀 ................................................31 （三）用户体验：课程整体体验较好，交互性是痛点，线下用户负面评价占比提升 ........34 （四）品牌选择：学而思网校最为受益，成功触及下沉市场 ................................................36 三、线下跟踪：转型线上，提供免费课程与线上竞争 ............................................................39 （一）疫情期间，加速线下机构线上化，OMO 加速..............................................................39 （二）春季课程价格与线下一致，推出免费课程应对线上竞争 ............................................41 四、政策跟踪：开学时间延迟，官方资源逐步上线 ................................................................46 第五节 2019-2020 年我国 K12 在线教育行业竞争格局分析 ...........................................................53 一、竞争格局：整体仍分散，但头部逐步集中，长线或趋于哑铃型结构 ............................53 二、K12 培训产业链分析：关注上游内容技术支持及中下游推广 ........................................54 三、K12 在线培训广泛兴起，本轮疫情有望带来行业全新变局 ............................................55 四、在线教育信息化龙头：产业链上游，疫情下有望迎来新的成长机遇 ............................57 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 第六节 2020-2025 年我国 K12 在线教育行业发展前景及趋势预测 ................................................58 一、空间广阔，刚需支撑，低线渗透线上联动加速龙头成长 ................................................58 二、投资建议：C 端逻辑流量加速，头部更加突出 ................................................................64 三、风险提示 ................................................................................................................................64 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................65 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................65 一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................65 （一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................66 （二）经典四步行动模块 ............................................................................................................68 二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................70 第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................70 一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................71 一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................71 二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................72 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................72 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................73 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................74 二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................74 三、跨越买方链 ............................................................................................................................75 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................75 五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................75 六、跨越时间 ................................................................................................................................75 第四节 案例：“非顾客”战略...............................................................................................................76 一、何为非顾客 ............................................................................................................................76 二、“非顾客”VS“顾客”................................................................................................................77 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................78 四、“非顾客”的三个层次.............................................................................................................79 五、如何转化“非顾客”？.............................................................................................................80 第五节 案例：“小米”的蓝海战略.......................................................................................................83 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌.............................................................................................83 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪.............................................................................................84 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达.............................................................................................86 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................87 一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................87 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................88 三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................88 四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................89 五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................89 六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................90 第四章 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业蓝海战略探讨与建议 .......................................................91 第一节 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业蓝海战略应用建议 ...................................................91 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ................................................................91 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ........................................91 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ....................................................................91 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ................................................................................92 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ............................................................................................92 六、执行蓝海战略实现新的发展 ................................................................................................92 第二节 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业应用蓝海战略具体策略探讨 ...................................93 一、推陈出新 寻求未知市场 ......................................................................................................93 二、从替代性行业中发现蓝海 ....................................................................................................93 三、从不同战略类型中去发现蓝海 ............................................................................................93 四、从客户链中去发现蓝海 ........................................................................................................93 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ........................................................................................93 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ........................................................................94 七、从未来着眼发现蓝海 ............................................................................................................94 第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ..........................................................................94 一、提供一揽子解决方案 ............................................................................................................94 二、寻找各层次产品之间市场空白 ............................................................................................94 三、改变原有定式思维 ................................................................................................................95 四、开发并满足细微的人性化需求 ............................................................................................95 五、低成本创造差异化 ................................................................................................................95 第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略”...............................................................................................96 一、广告策略中的跨界营销 ........................................................................................................96 二、广告策略中的互动营销 ........................................................................................................96 三、广告策略中的无线营销 ........................................................................................................97 四、广告策略中的情感营销 ........................................................................................................98 第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................99 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................99 一、企业失败的原因 ....................................................................................................................99 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................100 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................101 一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................101 二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................101 三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................101 四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................102 五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................102 六、小结 ......................................................................................................................................102 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................103 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 第一章 企业蓝海战略概述 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间 第一节 研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本 K12在线教育行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、 国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的 大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华 研监测数据及知识体系，在对我国 K12在线教育业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对 K12在线教育行业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为 K12在线教育行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来蓝海战 略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对 K12在线教育行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝 海战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的 决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 K12 在线教育行业蓝海战略研究原则与方法 一、研究原则 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 二、研究方法 本 K12在线教育行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研 究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对 K12 在线教育行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 第三节 研究企业蓝海战略的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营 发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 第二章 市场调研：2019-2020 年中国 K12 在线教育行业市场深 度调研 市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 K12 在线教育概述 K12最早主要在北美使用，国内主要指从小学到高中 12年级。目前来看，国内 K12培训主要 包括三大构成：学科类培训、外语类培训及素质类培训。其中，以应试为导向的学科类培训占比最 高，市场份额占比约 70%，其次为素质类培训和语言类培训，占比在 18%和 14%左右。总体来看， 学科类培训市场由于应试教育下目的性最强，最为刚需，空间最广，且学生持续时间长（从小学一 年级到高考，甚至还可以学前），而外语类培训本身兼顾应试和后续留学就业等诉求，受众也相对 较广，因此目前行业龙头如全国性的好未来、新东方以及部分以特色或区域见长的龙头如思考乐教 育、昂立教育、立思辰、高思教育、学大教育、朴新教育、精锐教育、卓越教育等多数都重点发力 上述两个培训领域，应试目的性强的培训内容是核心。 素质类培训市场相对多元化，以 STEAM教育为例，包括科学（Science）、技术 （Technology）、工程（Engineering）、人文（Arts）、数学（Mathematics）等多方面范畴，包括 机器人教育、编程教育、艺术教育、科学游学、体育教育活动等形式。但由于上述领域赛道非常多 元化，准入门槛较低，且多数相对不易标准化，艺术体育等个人家教式众多，其中仅机器人培训赛 道因教案和器械等相对有一定标准化基础。并且，在目前的高考应试教育导向下，学生在高年级 后，往往主要精力在应试教育上，对素质教育的培训需求受到较大限制，因此学生参培持续时间也 较受限制。因此在这种情况下，素质教育如仅集中某 1-2个赛道，则龙头空间相对受制，更多关注 其渠道平台基础下是否能跨赛道复制扩张，扩大规模成长天花板。从上市公司的角度，目前主要包 括盛通教育等（韩国乐博乐博机器人培训），同时其他如新东方、学而思、昂立教育等学科类培训 龙头也有所涉猎或投资布局。 第二节 K12 在线教育行业进入壁垒 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 一、技术壁垒 教育信息化服务业具有将软件和信息技术服务于教育行业的交融性特点。从事在线教育系统开 发不仅需要软件方面长期的技术积累与沉淀，还需要对提供教育应用及服务的相关行业有较为深入 的了解。例如在云计算时代，在线学习平台不再是简单的知识数据库，而要承载更多诸如大规模学 习、碎片化学习、过程监督、测评管理、大数据统计分析、学习社区建设等功能。由于教育本身不 是快消品，需要沉淀和积累的过程，对教育应用的某一个细分行业的熟悉和了解有利于缩短研发周 期、节省开发成本、提高客户和终端学员的满意度。 二、教育资源壁垒 教育信息化的一个重要构成是教育资源。教育资源包括师资、课件数量和质量、题库、解决方 案等。在知识更新速度越来越快的当下，像某些传统的、封闭性的在线教育系统那样空有学习平台 而缺乏学习内容，或者单纯把线下学习内容搬到线上，已经满足不了用户越来越广泛的培训需求。 如何更加快速、全面地获得学习培训内容，才是用户关注的重点。拥有更多学习内容、优质的师资 资源等教育资源的企业才会受到用户的关注和欢迎。 三、资金壁垒 在线教育从本质上说是一种服务。要保证用户有好的用户体验，提高用户满意度。在线教育云 服务平台的建设，不仅需要投入大量的人力、财力对软件系统进行开发，还需要投入诸如服务器、 存储、防火墙、路由器等网络硬件，同时，还需要提供网络带宽、安全防护等基础建设，投资大、 周期长。一旦某个地区细分领域的云平台系统搭建完成，将形成明显的先发优势，资金要求和冗繁 的建设周期将成为竞争者进入的一个门槛。 四、产品黏性壁垒 在线教育运营服务平台系统在相关机构客户使用的过程中会产生大量数据，具有极大的价值， 平台从初期的建设到后续的运营需要大量人力、物力、财力的投入，如果替换原产品不仅需要将现 有数据与新系统对接，对于政府机构及大型企业来说还需经过繁琐的审批流程。整个过程不仅耗时 耗力，还可能存在重要数据丢失等潜在风险，因此平台系统一旦被应用，将形成很强的客户黏性， 对竞争对手构成较高的竞争门槛。 五、综合能力壁垒 互联网思维的一个特征就是关注用户体验。对于在线学习平台，客户需要的服务包括知识资源 梳理与知识目录建设、培训课程体系规划、职业、专业、岗位能力与培训知识的匹配、平台使用辅 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 导与推广等。在知识管理方面，传统培训机构虽然具有较为丰富的服务经验，但对于如何将这种体 系化的经验移植和落实到网络平台，则需要帮助。事实上，在线教育平台要求很高的综合服务能 力，不仅需要教育培训的经验，也需要软件和互联网服务经验。此外，进行附加值服务，均需要有 相关行业的运营经验与资源积淀。如果技术及运营服务提供商缺少对行业经验和具体业务的深刻理 解，将无法将技术与行业应用进行融合，从而很难进入相关细分领域。 六、用户规模壁垒 教育信息服务行业的用户规模是行业内企业维持业务正常运营的基础要求，只有突破用户规模 的临界点，才能获取较好的收入和利润，实现公司的正常运营；只有形成较大的用户规模，才能投 入更多的资金用于产品、服务的创新和提升，实现自身的可持续发展。而要形成较大的用户规模， 需要比较长时间的经营运作，新进入者无法短时间内复制。同时，企业只有具备较大的用户规模， 才能形成较强的业务吸聚效应，降低新产品销售和叠加的边际成本。总体来说，行业的用户规模壁 垒明显。 第三节 2019-2020 年中国 K12 在线教育行业发展情况分析 一、发展与政策演进：2018 年后监管明显趋严，带来行业格局新演绎 对于教育行业而言，政策是关键，K12培训行业同样如此。在 2000年前，全国高考基本统一 命题，催生部分名校名师校外补课及课外辅导市场，此外一些高校一对一家教市场也开始有所兴 起。2000年后，一方面高考改革，各省自主命题，催生一些基于本省命题特色的 K12培训市场； 另一方面，政府希望减负，出台了相关政策，给中小学生更好地全面发展空间。但在选拔考试背景 +优质教育资源总是稀缺，无论是补差还是培优，从家长自身的角度，为了不让孩子输在起跑线， 也滋生了较多的课外辅导培训的需求，国内 K12培训机构也相应进一步发展。经过 10多年的发 展，国内 K12培训行业既出现了类似学而思、新东方等全国性的龙头，在经济较为发达的一二线城 市，也产生了众多区域性的品牌，此外中小微包括教师私人等各类课外辅导市场也广泛存在。 2015-2017年，教育部重点严查中小学在校教师有偿补课（包括校外有偿补课），这对部分依 托原有中小学在校教师尤其名师兼职为主的培训机构打击较大，但部分用于自身独立教师队伍和教 学体系的培训机构发展则相对有利，类似学而思、新东方等全国性 K12培训龙头和部分区域性龙头 继续较快发展。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 2018年开始，教育部开始严查 K12培训机构，联合多部委开始对校外培训机构进行了为期一 年多的专项治理。如上表所示，教育部等相关部委先后出台《关于加快推进校外培训机构专项治理 工作的通知》、《国务院办公厅关于规范校外培训机构发展的意见》、《关于切实做好校外培训机构专 项治理整改工作的通知》、《关于印发中小学生减负措施的通知》等，并联合各省市，对国内校外培 训机构进行逐一排查，重点审核培训机构的资质（是否无证无照办学或有执照无证办学，且不得提 前招生宣传等），场所（是否存在安全隐患）、师资（是否取得教师从业资格）、教学内容（是否超 纲教学，教学内容是否过长等）等等。对培训机构的影响主要包括以下三个方面： 1、K12培训龙头门店扩张速度受限制：一是新开门店取得相应办学许可往往需要较长审批时 间，获得新门店办学许可的难度也在增加；二是必须所有手续齐全方可招生不得提前招生宣传等， 从而影响新开门店开店及招生节奏。 2、增加一定的经营成本。由于对资质、场所、师资的严格要求，相应也增加了培训的经营成 本（需要更好地物业，且不得提前招生等前期费用也增加）。 3、清理不符合规范的培训机构，其中部分中小机构尤其承压。由于部分中小培训机构往往缺 乏系统化的教学体系和充足的合规独立师资队伍，较难获得办学许可，门店扩张受制，本身盈利空 间受挤压，甚至部分生存承压。 综合来看，2018-2019年的行业监管整顿，短期部分影响了龙头扩张速度，也在一定程度上部 分提高了其经营成本，但由于重点清理行业不合规机构等，反而有助于龙头集中度提升，因此本次 行业整顿对规范有规模支撑的 K12培训龙头中长线成长反而更为有利，其中 K12的头部效应预计会 更加突出。 二、商业模式：追求人效与体验平衡，线下小班主导，线上双师模式兴起 客观而言，从企业的角度，要追求盈利成长，最理想的商业模式为行业空间大+盈利能力强+模 式可复制。对 K12培训机构而言，教师在教育培训中影响非常关键，相应成本占比最高，且易形成 依赖。但从企业的角度，要谋求较好地复制扩张和盈利成长，必须降低对教师的依赖，通过系统完 善的教学体系，课件体系、考试体系和教师培训体系，形成系统化竞争优势。不仅可以较好培训教 师（依赖度较低），还可以依托自身完善的教学体系保证教学品质。 如下图所示，从一个传统典型的 K12培训机构的收入成本分解模型来看，人工成本占比最高， 其次租金（且随着 2018年监管趋严后，租金成本占比也有所提升），再次为销售和其他管理费用 等。不过，从好未来 2016-2018财年的财报来看，其教师薪酬占比在 23-24%，既有品牌溢价和规 模效应等因素，同时也与其完善教学课程体系支撑等相关，从而能较好地确保自身的盈利能力。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 在课外辅导领域，好未来、新东方和学大教育等龙头因为起家模式不同，创始人背景差异，在 发展中为了摆脱对名师的依赖，克服教师经常流失的困扰，各自摸索了适合自己的成长模式，并采 取了与之配套的授课模式，后续也在资本的支持下开始快速扩张。三种模式各有优劣，如下图所 示。好未来（学而思）因为奥数起家，所以相对强调标准化教材体系支持（数学本身相对容易标准 化）；新东方最早依托大平台名师等，相对大班模式偏多；学大教育本身系家教中介起家，基本一 对一为主，但师资相对平平，较为松散易复制，壁垒也不高，学习体系也相对层次不齐。与此同 时，部分区域或特色 K12培训龙头也积极兴起，我们也整理其模式特点如下表。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 线下小班模式一般能较好平衡人效与体验，故逐步占主导。一般而言，从授课模式的角度，生 师比越高，人效越高，盈利能力越强，但教师与学生的互动体验较差，而生师比越低相应人效越 低，但师生互动体验则相对更好。其中小班模式一方面可以相对较好地保证教学品质，注重客户体 验，另一方面也相对平衡人效和盈利能力问题，并且在系统化的教学体系平台支撑下师资也相对有 一定支撑，从而逐步成为 K12培训龙头线下培训的主导模式。 线上+线下联动，双师模式平衡龙头快速扩张中的人效与体验问题，助力 K12培训龙头进一步 跨区域扩张。双师模式最早始于针对成人职业教育的达内科技（IT培训），但在 K12培训兴起基本 在 2015年前后。伴随 K12培训龙头的加大二三四线城市扩张力度及在线 K12培训的兴起，优秀教 师资源毕竟有限，优秀老师瓶颈制约越来越明显。并且，本身对于三四线城市，也很难吸引有良好 教育水平的师资前往（即使有系统化教学体系培训，一般也要求本科生等）。在这种情况下，双师 模式开始出现，“名师大班线上直播，助教线下小班辅导”模式开始迅速扩张，主要包括教研、教 学、服务，营销四个体系，既可以解决名师资源瓶颈问题，且优秀教师大班授课收入提高也有助于 减少其流动率，又可以通过线下小班服务针对性辅导，从而能较好地在培训人效比与学生上课体验 中寻找平衡。如下所示，好未来、新东方、高思等在 2015-2016年后开始双师模式扩张，其中好未 来、新东方主要通过双师模式自营下沉扩张，而高思则主要通过爱学习平台 2B方式双师扩张。考 虑国内三四线城市广大市场，双师模式有望成为 K12培训龙头线上线下融合，依托优秀教师和教学 体系快速下沉扩张的重要方式。 三、用户规模 亿量级 在线 K12整体规模基本维持在 亿左右量级，2019年整体用户量相较于 2018年呈现上升趋 势，增速同期达到 80%。 Source：MobTech， 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 四、题库类、教育工具类 App 受众较多 在线 K12领域中，题库类、教育工具类 App一直受到较多关注，其中作业帮、小猿搜题、快对 作业等受众广泛，教育工具类中，安全教育平台、晓黑板等走进更多校园。 Source：MobTech， 五、晓黑板成为新晋黑马 最近一年里无论在月活量和留存率方面都表现亮眼，未来这类通过移动端连接家校关系、改变 传统互动模式的教育工具类 App，有望受到更多学校和家长青睐。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 Source：MobTech， 六、传统教育机构用户留存率表现优异 传统教育机构由于在线课程与线下课程高度协同，且具有广泛的线下学生基础，用户留存率表 现亮眼，在线教育机构中，跟谁学留存率一路飙升。 Source：MobTech， 第四节 2020 年新型冠状病毒肺炎疫情下对 K12 在线教育行业的影响分析 一、线上流量跟踪：站内站外齐爆发，行业爆发性增长 此次疫情为线上带来了大量用户流量，但是具体有多少，如何量化？这是市场非常关心的问 题。为了量化，我们采取 1）站外流量：连续多日跟踪了各家机构在央视频观看数量；2）站内流 量：整理七麦数据、易观智库、Questmobile等多家数据进行对比分析。我们发现，无论站内外数 据，均看见观看人次、下载量和日活用户数量大幅增加，整个行业享受流量红利，这次疫情极大程 度的提升了在线行业的渗透率，尤其是大幅提升了家长&学生对于在线教育的接受度。 （一）站外追踪：官媒渠道首次开放，同时观看人次最高超千万 此次疫情期间，多方渠道，包括字节系、快手、官媒渠道、OTT等全站平台均为在线教育打开 窗口，我们通过其中之一【央视频】可得的数据跟踪，发现在线教育行业流量的确迎来全民性爆发 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 增长。 头部线上教育机构响应最快，中腰部线上教育机构紧跟其后，在线教育机构无一缺席。1月 27 日教育部要求春季学期延期，随后 29日提出“停课不停学”的政策，各地教育部门开始筹备线上 教学，而早在这之前各线上机构已纷纷出台免费课程。在一月末，头部诸如学而思网校、作业帮、 猿辅导、新东方在线、网易有道先后推出了在线免费课程。中腰部线上机构布局相对较晚，陆续在 2月才推出免费课程。 官方渠道首次开放，行业内流量爆发。央视频首次为在线教育平台开放了流量入口。我们以央 视频举例，作为站外渠道流量数据分析的渠道。学而思网校、作业帮、猿辅导先后进入央视频平台 后，站外流量迅速得到爆发性增长。根据在央视频连续多日的数据统计，有以下几点结论： ⚫样本平台平均单日累计观看人次 2300万，假设单学生每日观看 3-5科，既 460-700万人 次，行业流量的确值得重视。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 ⚫站外期初流量红利期最大，随后逐步分散化。总流量初期（2月 4日）峰值达 4318万累计观 看人次/天，至月末（2月 20日）下降 623万人次，流量随站外平台的增多逐步分散化； ⚫学而思网校优势最为明显（60%）。从占比结构来分析，我们发现学而思网校占比始终稳定在 ~60%，占据累计观看人次的半成以上，从数据上可得出学而思的认可度高。其次，作业帮、猿辅导 稳定在 25%和 10%左右，这三家机构占据了全平台 95%的流量。可以看出学而思网校、作业帮、猿 辅导在在线大班直播的行业地位，尤其学而思网校。更进一步，我们认为因站外流量为免费流量， 不包括获客手段、运营转化、后期服务体验，学而思流量占比多证明其本身品牌或影响力较大。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 学而思课程内容丰富，占据平台流量 60%。我们进一步就单产品做深度分析，为什么学而思网 校可占据大部分流量？我们认为，学而思网校策略速度快+内容强+品牌力强为主要原因。1）策略 速度快。学而思网校直播课程于 2月 1日抢先开始直播（全行业最早）；2）内容强。课程内容包括 校内课、素养课、大师课、学习指导课和家长课堂。除了全新的 K12名师课之外，大师课有中科院 院士胡文瑞、港珠澳大桥总工程师林鸣等各领域专家大咖齐加入，课程内容成体系，课程设计精 细，吸引了大量用户观看；3）本身品牌力强，也得到的官媒的首推。所以结果上看，学而思绝对 领先。 观看人次上，在单日最高观看累计人次可达 4318万（2月 4日）；流量占比上，虽然流量逐日 下滑，学而思用户观看次数最终稳定在全平台的 60%，依然是免费流量的最大受益者。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 作业帮较猿辅导进入平台较早，人次略微领先。作业帮 2月 5日开始直播，当天抢占了平台 40%的流量。猿辅导在 2月 6日开始直播，迅速对作业帮的流量产生了分流的效应。对比来看，由 于作业帮进入平台较早，且课程难以产生绝对的差异化，因此凭借的先发优势，作业帮流量略微领 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 先。进入二月中旬后，作业帮/猿辅导的流量占比稳定在 25%和 10%左右。 综上所述，虽然央视频仅仅是站外流量的一个样本，但因其为官媒，流量范围大，可说明行业 趋势。通过对央视频流量的梳理，可见行业流量迎来了爆发性增长。站外渠道还有学习强国、 IPTV、各视频平台和其他应用程序等多平台分发，我们相信在线教育机构在这些平台上同样在获得 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 了巨大的流量支持和关注度。 （二）站内跟踪：各家产品流量暴增，下载量/日活 5-20 倍增长 在跟踪站外流量的同时，我们对站内流量的相关数据进行了紧密跟踪，数据源主要有三个来源 七麦数据的 ios端下载量、易观智库和 QM，通过跟踪数据我们的得出以下结论： ➢下载量：短期 ios端下载量峰值是一月平均下载量的 5-20倍。且下载量集中在 2月 1日-2 月 14日，存在明显的周期性。不同品牌启动时间不同，新东方在宣布免费课后迅速启动，其他机 构更多的在开课前下载量才开始启动。 ➢站内活跃用户：易观智库和 QM数据可以相互验证，各家 2月份站内日活较 1月份增长了 5- 8倍，说明免费直播和大规模的营销投入，此次疫情带来了大量站内流量激增。 跟踪 ios下载量数据，数据呈现明显的爆发性、周期性和品牌性。七麦数据数据显示，ios端 下载量自 1月 30日开始井喷，各家机构下载量大幅提升，近期下载量已经逐步回落到常态。从爆 发性来看，以学而思网校为例，1月 1日到 1月 30日的日均下载量 8806，而在 2月 4日下载量快 速达到峰值 179536次，增长了近 20倍，猿辅导/作业帮/高途课堂/有道精品课/新东方在线分别增 长了 21/5/16/11/7倍，同样增长显著。从周期性来看，用户下载行为主要集中在 2月上半月，1 月 30日-2月 14日学而思/猿辅导/作业帮累计下载量达到 130/116/66万，学而思累计下载量已经 接近暑期的正价人次。从品牌性来看，对比各家下载量爆发的启动时间，新东方在 27日宣布提供 免费课后下载量迅速启动，学而思和其他在线机构虽然在 2月前宣布提供免费课，但是下载量在正 式上课前 2月后才开始爆发，充分体现新东方的全国品牌的影响力。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 站内活跃用户数据同样大幅提升。易观智库和 Questmobile的数据相互印证，各家机构在宣布 提供免费课程之后，APP周日均活跃用户大幅提升。根据 QM数据显示，由于免费课程在周内每天 都安排了课程，我们选取周日均活跃用户来观察用户变化，2月份以来周日均活跃用户大幅提升， 学而思网校、作业帮、猿辅导分别为 同时可以观察到市场集中度进一步上升，周活跃用户数学而思网校、作业帮和猿辅导，从一月 初占比 75%提升到了 2月份的 88%，第一梯队市场占有率提升。根据易观智库的数据显示，学而思 网校和猿辅导的日活均值为 倍，者数据相互验证。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 基于站外和站内流量的分析，可以清楚看到在线教育机构在疫情期间享受了巨大的行业流量红 利，站外流量充分发挥了品牌宣传的作用，同期也有大量流量涌入站内渠道。尤其站内，该类免费 课流量的价值非常巨大，虽转化率肯定不如暑期低价班，但此时可观察各家分别如果运营流量、提 高转化，行业整体 CAC有所下降。各家公司人次规模有望依靠这一波极大的流量得到提升。除此之 外，我们认为学而思此次最为受益，因其可获取一批三四线流量，而新东方通过差异化的营销模 式，带来持续性更强的流量。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 （三）学而思课程最为丰富，新东方在线持续性强 课程内容会持续到疫情结束，课程从复习逐渐步入预习阶段。学而思网校于 2月 1日开课，猿 辅导和作业帮 2月 3日开课，新东方在线、高途课堂、网易有道精品课在之后陆续开课。课程内容 均是分年级的全科同步课程，由于短期辅导老师产能难以跟上，新的课程无法提供双师辅导，更多 是知识的单向传递，课程直播持续到疫情结束。学而思的课程进度较快，课程体系较全，预计直播 课第三周完成秋季复习课内容，开始春季预习课程，其他机构进度较慢，课程内容也进行了精简 （见表 5）。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 学而思课程内容更为丰富，结合线下资源提供本地化课程。各家机构提供的课程都为全国性免 费课程，但是提供内容和体系存在明显差异。对比来看，学而思网校的课程内容最丰富。从科目来 看，课程由语数外等主科课程，编程围棋通识等拓展课程，名师大家课和家长课堂构成。从教材版 本来看，学而思网校课程教材版本范围最广，课程初期课程还是全国统一版本。2月 9日开始，多 地学而思培优联合学而思网校推出本地化免费校内直播，2月 14日在原有基础上新增沪教，北 师，苏科，浙教四大课程版本（初中）。而其他机构普遍采取全国统一化课程，无论是从课程类 型，精细化程度，整体弱于学而思网校。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 新东方在线提供春季同步课程，持续时间更长。新东方在线不仅提供了同步免费课程，这类课 程与其他机构一致。而差别最大的是新东方在线同时提供了春季同步课程，课程时间从 2月 15日 至 5月 30日，贯穿整个下学期，课程形式为双师模式，配备辅导老师。这种差异化的竞争策略， 有助于新东方在线在人次上快速起量，暑期人次将充分反映公司产品的竞争力。我们也可以从新东 方在线 APP的下载量得到验证，在 2月 16日下载量迎来新一轮高峰。从七麦数据看，区别于其他 在线教育产品，新东方在线 ios下载量在后期维持在 1w/日以上，高于前期水平，不降反升。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 综上，通过多维度的数据显示在线教育迎来了一次巨大的流量爆发，而且也有大量流量转化到 了站内，后期关注的核心在于在线机构能否将此次用户进行有效转化。我们预计在线机构春暑招生 将得到大幅提升，而暑期的用户留存情况将更加反映在线大班商业模式的竞争力，我们会持续跟踪 各家正价人次的变化。 二、800 份调研样本，市场反馈超预期 为了对 K12在线大班产品的现有竞争力以及行业前景做出全面和专业的研判，感知公众对于 “在线辅导”模式的认可程度，我们开展了针对性的问卷调研（调查问卷内容见附录）。经过调 研，我们搜集到来自于全国各类城市的 800份样本，通过对该样本数据、用户画像等多维度分析， 我们得出以下核心结论： 1.免费课渗透率：免费课渗透率超预期，触及范围极广。在 800份全国样本中 76%的用户体验 过免费课程，在体验过的免费课的用户总 44%为完全没有教培经验的用户，剩下 56%的用户有过线 上付费课（春节前报名过线上双师大班课程的用户）和线下培训的经验。而根据 CNNIC，2019年 6 月的数据，在线教育渗透率为 %。而此次样本的渗透率为 76%，行业渗透率大幅提升。 2.用户画像：中小学生为在线核心主力人群、一二/三四线城市对半开。在参与免费课的用户 中以中小学生为主，小学/初中占比分别为 53%和 43%。一二线（北上广深+省会）/三四线城市（地 级市+其他地区）占比分别为 42%/58%，各地区用户都有涉及，全国性接受在线教育。 3.用户体验方面：用户整体满意免费课程，但交互性仍是线上课程核心痛点。参与免费课程的 用户整体体验较好，正面/中性/负面评价占比分别达 68%/22%/10%，有过线下课程经验或者线上付 费课程的用户负面评价占比会略有提升（高 2%）。进一步从课程内容（课程系统性|讲解细致性）、 课程交互性（互动性|专注性）、课程服务（配套服务|课程系统）三个维度进行细分，无论是整体 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 样本，还是分样本是都可以看到交互性和配套服务的负面评价有所上升。 4.品牌选择和渠道选择：学而思用户最多（占比高达 75%），站内渠道为主。在参与免费课程 的用户中，学而思/猿辅导/作业帮/新东方/高途学堂/网易有道占比分别为 75%/15%/16%/7%/6%3%，参与学而思课程的用户最多。从渠道来看，观看课程以站内为主（站内/站 外/其他:71%/8%/21%），学而思客户端和 APP是主要观看渠道，有过教培经验（参与过线上付费课 程和线下培训）学生更多使用站内工具，无教培经验的用户学习强国和央视频站外渠道占有率会上 升。 综上，调查问卷从用户侧进一步加深了我们对行业的理解，免费课程大幅提升了线上课程的渗 透率，课程触及了大量完全无教培经历的新用户。在用户体验上，在线课程整体令人满意，但是在 交互性上负面评价占比提升，而且线下用户负面评价更多，一定程度上说明当前交互性仍是在线产 品痛点，而且线下核心用户对产品互动性要求更高，线上产品不能完全满足诉求。行业中，学而思 最为受益，而且大量用户使用的是站内渠道。 （一）渗透率：课程触及到大量新客户，线下核心用户同样参与 免费课程渗透率较高，提升新用户对 K12在线教育模式认知。在所搜集到的 800份问卷中，共 有 606人在本次疫情期间参加了免费直播课活动，占比 76%，说明本次免费课活动渗透率高。此 外，在参加免费课程的 606个用户中，此前没参加过线上付费课或线下辅导班的全新用户（没有教 培经验的用户）达到 264人，占比 44%，而在此前报读过线上付费课或线下辅导班的用户（有过教 培经验的用户）则占比 56%，这反映出本次免费直播课有着不错的触新率，能够吸引到不少此前从 未体验过教培产品的新用户。此外，在参加免费课课程的用户中，有 45%的人此前参加过线下课 程，这说明本次课程也吸引了部分线下核心用户的参与。因此，本次各机构所开展的免费课活动提 升用户的覆盖面，推动 K12在线教学模式进一步推广和普及。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 （二）用户画像：免费课用户以中小学为主，城市分布均匀 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 用户年龄段分布以中小学学生为主，偏向低龄化。在所有免费课用户中，小学阶段用户占比 55%，中学阶段用户占比 43%，高中阶段用户占比 2%，用户年龄段集中分布于中小学。其中，一年 级、二年级、三年级的用户占比位列前三，各占 13%，8%和 11%，合计占总免费课人次的 32%。可 以看出，本次免费课课程用户在年龄段分布上呈现出明显的低龄化特征。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 用户地域分布整体较为均匀，各线城市均有用户参与。在所有免费课用户中，42%的用户来自 于一二线城市，58%的用户则来自三四五线城市，整体分布较为均匀。若细分一些来看，31%的用户 是来自一线城市（北上广深），11%的用户来自二线城市（省会城市），27%的用户来自三四线城市 （地级市），剩余的 31%用户则来自于其他四五城市，各个地区的用户都有所涉及，分布曲线较为 平滑，城市分布较为均衡。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 （三）用户体验：课程整体体验较好，交互性是痛点，线下用户负面评价占比提升 课程体验总体好于预期，老用户负面评价占比略有提升。根据所获取的问卷信息，我们从课程 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 内容（课程系统性|讲解细致性）、课程交互性（互动性|专注性）、课程服务（配套服务|课程系 统）三个维度，针对于免费课程的用户体验进行分析。从整体平均值来看，正面评价占比 68%，中 性评价占比 22%，负面评价占比 10%，表明用户整体上对本于次免费课程的体验和感受整体偏好。 细分来看，在有过线上课以及线下课经验用户（老用户）对于本次免费课程的评价中，其负面评价 占比为 11%和 11%，高于没有线上课、线下课经验用户（新用户）的 9%和 9%，表明这一类用户对课 程产品要求较高。验证我们之前在前期在线教育系列报告中的观点，教育人群可分层化、市场很 大，不同产品可满足不同人群需求，渗透率都有非常大提升空间。 课程交互性仍是 K12线上模式痛点。我们分析了不同类型用户对于本次免费课程不同方面的评 价，发现不论什么类型的用户，他们在交互性（互动性、专注性）方面的反馈都相对其他方面更偏 向负面。这说明，K12线上模式中，由于师生无法面对面接触，老师无法有效地对学生进行监督和 引导，导致师生的互动性与学生专注性有所缺乏，这也是 K12在线教育模式相比于线下模式的主要 劣势之一。后期各家公司若能在互动性上实现突破，在行业中将处于领先地位。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 （四）品牌选择：学而思网校最为受益，成功触及下沉市场 学而思网校用户最多，流量占比最大。从体验人数上看，在参与了免费直播课的 606人中，参 加了学而思的免费直播课程的用户占比 75%，而作业帮和猿辅导的免费课参课人数分别占比 16%和 15%，新东方、高途和有道分别占比 7%，6%和 3%，其他机构占比 24%，这说明学而思所开设的免费 课总体上最受用户欢迎。如果考虑地域分布，可以看到学而思在一二线占比略有降低，作业帮和猿 辅导在三四线占比反向提升，这与此前行业报告中提到的学而思在一二线认可度更高，而猿辅导和 作业帮在三四线认可度相对提升的结论相一致。但从样本分布来看，学而思依然占比达 70%，学而 思通过此次免费课有效触及了三四线市场。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 站内流量相比站外占比更大，与 APP下载量大幅提升向印证。从用户最常使用的收看免费课的 渠道来看，学而思系平台的用户占 65%，作业帮和猿辅导 App的用户占 4%和 2%，站内渠道合计占 比 71%；官媒方面，学习强国、央视视频分别占比 6%和 2%，站外渠道合计占比 8%；而 IPTV，网页 端等其他渠道流量合计占比 21%。这说明更多用户在了解到免费课程之后，往往还是选择站内观 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 看，这与前面看到的各家 APP下载量大幅上升相印证。 相比有教培经验的用户，新用户站外观看占比略有提升。在参加过学而思直播课的 452名用户 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 中，此前从未参加过线下课程或线上课程的用户有 181名，占比 40%，此前参加过线下课程或线上 课程老用户有 271名，占比 60%。其中，没有教培经验的用户中，使用学而思系平台作为收看渠道 的用户占比 81%，低于有过教培经验用户的 86%。同时，使用学习强国和央视频作为收看渠道的人 占比 7%和 3%，高于有过教培经验用户的 3%和 1%。因此在参加过学而思免费课的用户中，这两类用 户都以站内为主，但新用户站外流量略有提升，可以认为站外流量的确是触达新用户的有效途径。 总的来看，基于上述调查问卷的结果分析，主要结论符合我们前期的判断，以及大幅加快了我 们对行业的判断。免费课程的确扩大了在线教育的用户群，吸引了大量新用户，学而思网校在流量 中最为受益。免费课用户大多对课程整体满意，但是对于交互性负面评价有所提升，后期若如果机 构能够在互动性找到解决方案，有望打破当前行业格局。 三、线下跟踪：转型线上，提供免费课程与线上竞争 接下来，我们进一步对线下机构的应对进行了跟踪，面对线上机构免费课的强势竞争，在寒假 班线下机构仓促应对，大中型机构基本实现了学员线下转线上。而在春季课上，线下机构同样开始 推出免费课课程，通过本地化特征与线上机构竞争。 （一）疫情期间，加速线下机构线上化，OMO 加速 各家机构及时应对疫情变化，迅速完成线上化。线上转型强调“三原”原则，即原课程内容， 原授课老师，原上课时间，从而保证用户留存率。技术平台主要依托自有平台和第三方为主。新东 方、好未来等大型机构都使用了自有直播平台，而其他中型机构普遍利用 ClassIn的在线小班系 统。各家机构中，处理方式最有特点的是立思辰，立思辰将所有寒假班转为了线上大班的模式，课 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 程由 S级老师授课，课后辅导主要由原线下小班的老师和班主任负责。 为实现更好的客户留存，寒假课程普遍降价。除新东方、立思辰明确表示线上与线下价格保持 不变外，其他教培机构以折扣、补差价、赠送等方式回馈线下在册用户。好未来优惠至“在线大 班”价格，杰睿教育以 3折力度远超其他家，佳一教育和朴新教育近 5折，思考乐教育为 7折。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 （二）春季课程价格与线下一致，推出免费课程应对线上竞争 春季班延续线上模式，价格普遍与原价一致。在授课模式上，紧随寒假班的陆续结课，各机构 开始着手春季班开课以及招生工作。春季班将于 2月底～3月初开课，授课形式目前仍在线上，等 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 待疫情结束后线下课程才会恢复。在课程价格上，无论是全国化机构学而思和新东方，还是地方龙 头卓越思考乐，课程价格原则上保持线上下价格不变，分地区政策略有不同，大体为赠送课程或小 幅度返现。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 应对线上免费课浪潮，线下机构提供线上免费本地化课程。疫情爆发，线上机构反应最为迅 速，于 1月下旬陆续推出各类型免费课、公开课，并借助互联网平台进行推广。线下机构则略显迟 缓，近期推出区域免费课程，主打本地化，温故为主。各家机构于 2月 10日前后逐步推出线上免 费课。 ⚫新东方优能中学在集团和地方都提供了免费课资源。新东方于 2月 6日推出匹配全国版本， 由清北等国内外名校毕业教师授课，面向全国中小学生的全学科在线课程（含家庭教育、心理 课），2月 10日开课至疫情结束。北京、上海、杭州地区新东方，于 2月上旬推出面向当地初高中 学生全科校内同步课，基于本地课程设计，2月中旬开课至 3月初。 ⚫学而思培优则联合学而思网校共同推出本地化课程。学而思培优于 2月 7日起分城市推出免 费校内同步在线直播课程，由当地教师授课，以帮助学生巩固去年秋季校内重难点，根据当地校内 进度编写讲义，截至 2月 14日已有 64个城市公布本地化课程安排，2月 10日起开课至 2月底。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 从各家应对措施，最终落脚到对经营财务的影响。我们认为受到疫情影响，线下机构收入和利 润增速都将放缓，后期影响将在秋季逐步消除。在收入端，Q1期间各家机构相对仓促转为线上， 存在 10%以内的退费，会对学生人次增速产生负面影响。而寒假课转线上后大多进行了降价以保留 存。 Q2进入春季，课程价格没有变化，价格高于线上双师大班，预计 Q2人次难以快速复苏。在成 本端，租金为固定成本，线上化后机构要承担流量的变动成本，提供免费课程也增加了教师成本和 营销费用，预计线下机构毛利率和净利润会有所下行。综上，在疫情的负面影响下，20上半年收 入利润增速将放缓，秋季将逐步步入正轨。 四、政策跟踪：开学时间延迟，官方资源逐步上线 最后我们补充了政策相关的跟踪，整体来看，校内复课时间延迟超出我们的预期，从现在来看 已经推迟到了三月以后，后续复课时间仍不确定。同时公立学校也开始通过线上模式进行授课，但 是时间要求每日不超过两个小时。因此我们认为，正常开学的推迟，进一步延长了在线教育发展的 窗口红利期。 开学时间推迟，暑假时间缩短，对线下培训机构影响持续到暑期。全国除湖北地区新增病例进 入下降甬道，各地区教育主管部门在开学时间仍未确定，大部分省份开学推迟到 3月 1日以后。多 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 个省份已经明确表示，因延迟开学耽误的教学时间，可通过周末（周六或周日）1天时间调课、压 缩暑期假期等方式补偿。对线下教培机构影响较为显著，当前各家线下培训机构春季课程开课时间 向后推迟，我们认为开课形式依然以线上课程为主，家长对疫情担忧的短期难以消除。而由于暑假 的缩短，预计今年暑期线下培训机构的课时将有所减少，对线下机构的负面影响在秋季将逐步消 除。 公立教育资源逐步开放，定位更多为课内辅助。从 2月 17日起，国家和地方教育主管机构逐 步开放公立学校教育资源，资源形式主要包括电子版教材资源平台、国家和地区课程资源平台、电 视台课程点播。从教育部门的要求来看，延期开学期间不上新课，不得要求学生每天上网打卡，课 程学习更加强调学生的自主性，课程内容以复习巩固、素质教育为主。从上课时长来看，各地普遍 要求一天内上课时间不超过两个小时，以避免增加学生的学习负担。（各地线上安排见表 10） 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 近期有个别地区的校外培训机构在线下组织所谓的补习班、冲刺班，有的培训机构打着“响应 教育部号召”的旗号向幼儿园推广付费超纲网课，已被当地教育部门依法取缔查处。这些校外培训 机构的做法是极端错误的，当地教育部门的行动是极其果断和正确的。疫情期间，严禁开展任何形 式的线下培训，不得举办任何形式的聚集性培训活动。线上培训也要严格按照有关规定规范开展， 不得违规组织开展超前超限超纲在线教学。对顶风作案者，将给予最严厉的惩处。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 第五节 2019-2020 年我国 K12 在线教育行业竞争格局分析 一、竞争格局：整体仍分散，但头部逐步集中，长线或趋于哑铃型结构 K12培训行业由于进入门槛相对不高，行业整体仍相对分散。由于 K12课外辅导市场进入门槛 低，中小学生的人数庞大，分布广泛，不同省市选拔性考试课标、命题、教材、师资差异显著，我 国 K12课外辅导市场高度分散。早期参考艾瑞数据的统计，2009年课外辅导行业排名前十的公司 没有一家营收超过整个课外辅导市场总营收的 1%。学大教育和学而思 2009年的营收占整个行业市 场份额 %、%，非常低。经过近些年的发展，2018年，行业 TOP2好未来+新东方的合计市 场份额也不到 5%。同时，从部分上市的相关 K12培训机构来看，前 10强估算市场份额也仅不到 8%，行业整体仍然呈现较为分散的竞争格局。 目前初步形成头部相对集中，区域龙头分化格局。由于 K12教育的重要性，父母在给子女选择 K12课外辅导机构时首先注意学校的品牌、师资情况、学科的丰富性，同时，考虑 K12培训需要高 频参与，具体地理位置和价格也非常关键。因此品牌优势突出、口碑较好的 K12课外辅导机构影响 力也将日渐突出。并且，由于 K12校外辅导本身时间就非常有限，且更换成本很高，因此在培训质 量相对良好的情况下一般黏性极高。与此同时，随着好未来、新东方等龙头近几年的快速扩张，目 前行业整体 TOP2地位相对稳定，而各区域因为历史发展也产生了部分区域性的龙头，通过差异化 服务，依托区域品牌优势，也积极夯实本区域基础并周边辐射扩张，并积极寻求上市或资金支持， 以相对保持自身的竞争地位。总体而言，目前国内 K12培训行业初步形成：TOP2龙头相对稳定， 区域龙头相对分化，积极逐鹿的市场格局。 2018年以来行业监管趋严下，有助于龙头持续集中。结合前文分析，2018年以来 K12培训进 入最严监管期，由于资质、场地、师资等硬性要求，尤其办学许可审批难度明显提升，部分中小机 构相对明显承压（不仅没有进一步拓展空间，甚至原有门店的资质问题也可能导致关店）。与此同 时，宏观经济相对承压下，有的机构本身资金链也出现了一些问题，招生和营销推广、人工成本费 用等的上涨挤压生存空间，又缺乏优质的品牌课程体系支撑，更缺乏有效的资金技术投入系统资 源，线上布局欠佳，部分培训机构甚至直接倒闭或跑路，家长和学生更加倾向于品牌龙头，因此有 助于行业集中度的持续提升。与此同时，同样参考前文分析，双师模式下，一线龙头可以加速三四 线扩张，而部分区域代表龙头也可以通过部分名师和过往口碑服务积累扩大自身在当地的影响力， 对其他缺乏系统课程等的培训机构产生了更大的挤压效应。综合来看，我们认为后续 K12培训市场 集中度还有较大提升空间。其中越是排名前列的龙头，品牌优势、课程体系、师资、综合平台课程 优势会更加显著。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 长期来看，我们倾向于认为国内 K12培训机构可能呈现偏哑铃型结构。在强者越强的同时，考 虑行业进入门槛较低，部分教师因个人因素形成的类似工作室模式依托一定口碑小规模支撑，也可 能长期广泛存在。换言之，我们倾向于认为未来 K12培训机构的结构更可能倾向于哑铃型结构，即 大的越来越强走向集中，而中小型的会相对挤压，要么积极上市或争取资本支持下区域巩固扩张， 要么干脆分化其中优秀教师走向类似个人工作室等小微模式，未来可能两极分化更加显著。 二、K12 培训产业链分析：关注上游内容技术支持及中下游推广 从产业链来看，传统 K12培训机构上游主要包括经营场所提供商、教师资源、技术支持及其他 教具支持等，主要系场地、师资和技术支持，中游主要系培训机构自身课程体系和运营管理体系 等，下游即学生（家长付费）或学校等渠道。 但从在线 K12培训的角度，其产业链则更加多元化。上游除了教师资源外，核心在于技术支持 （网络、云服务和系统开发等）等，包括各类教学或学生工具开发，各类管理平台搭建，直播网络 搭建等；中游以培训机构为主体，主要包括课程内容体系搭建、服务支持及管理运营等，下游主要 包括渠道和用户，其中渠道推广包括线上（自媒体、直播、传统 BAT流量等）以及线下（纸媒、学 校）等渠道，用户包括终端消费者学生或者一些 2B业务针对部分学校等。 上游技术支持可形成一定壁垒，进一步拉开龙头与中小培训机构之间的差距。由于技术投入涉 及到各类云服务、系统开发、平台搭建等，需要相对不低的技术投入，尤其如果需要定制自身一体 化的网络系统，并提供足够直播带宽等支持，对资金等投入都有一定要求，从而形成一定资金和技 术壁垒，并存在一定的先发优势。 下游渠道推广成本高昂影响在线 K12培训行业短期盈利。从下游渠道推广角度，目前在线 K12 培训过去两年面临的最大问题在于获客成本的较高。结合知贝财经、Donews等媒体报道，2019年 10月，跟谁学创始人兼 CEO分析，行业投资人的经典算法是，一个 K12大班课 50元入口班，大概 一个获客成本是 500到 600元，行业平均转化率大概率会落在 25%，这意味着一个正价课学生，获 客成本大概率是 2000到 3000元之间。2019年暑期，学而思网校、作业帮、猿辅导等为吸引学 生，投放了大量的特价课及相关营销费用等。在这种情况下，我们也看到学而思、作业帮、猿辅导 和跟谁学等 2019年的销售费用率等明显较高，从而导致其当期盈利承压。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 三、K12 在线培训广泛兴起，本轮疫情有望带来行业全新变局 2016年，“加快推进教育信息化”和“优质教育资源共享”成为 K12领域的政策重点。结合 前文，K12培训龙头快速扩张中师资等限制，也开始加大线上布局。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 鉴于此，K12在线培训也开始较快兴起，逐步成为在线培训中的重要构成，渗透率不断提升。 结合艾媒咨询等 2019年预计，2020年中国 K12在线教育用户规模有望突破 3000万人，渗透率达 到 19%。 在线 K12培训群雄逐鹿。近几年，随着 K12培训在线的兴起，一方面传统 K12培训龙头纷纷开 始线上布局，另一方面部分专注线上 K12培训的龙头也兴起。 具体来看，如上表，新东方优能中学主要以集团在线教育平台——新东方在线（原新东方网） 的形式实现布局（2016年 7月挂牌新三板，2019年 3月港股上市），专注于 K12在线教育业务，将 新东方的 K12业务在三四线城市以虚拟课堂的方式做进一步拓展。好未来一直以来都积极重视线上 布局，2003年就尝试奥数网，2009年推出学而思网校，结合前文近几年持续加大学而思网校投放 等。与此同时，少儿英语方面的 VIPKID（外教一对一），学科辅导类猿辅导、掌门一对一，作业辅 导作业帮，题库整合猿题库等等，纷纷快速崛起。 国际对标：美国在线 K12主要包括 2C和 2B多种盈利模式。美国基础教育受政府扶持力度比较 大，2009年“全美义务教育新标准”正式发布并与全美 46个州推行，使得“混合式教学”得到了 推广。混合式教学包括以传统课堂教学为向导，并运用了多种技术表现手段（例如计算机设备、多 媒体工具、电子课本和网上教学计划等）。美国 K12学生上在线课程的人数从 2000年的 万增加 至 2011年的 400万。目前，美国 K12在线教育的营利模式主要包括：广告和平台流量营利、教学 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 营利和运营外包服务营利。其最大的在线 K12教育机构之一 K12国际教育主要以 2B业务为主，通 过不断收购整合扩张做大的做强。 本轮疫情助力在线 K12培训渗透率显著快速提升，有望带来行业成长新变局。受本次新冠疫情 影响，国内众多 K12培训机构线下业务均处于停滞状态。为了保证课程业务的接续开展，基本都需 要转向线上课程。学而思网校、猿辅导、作业帮、跟谁学、松鼠 AI、选师无忧、立思辰（中文未 来）、高思、昂立教育、思考乐教育等公司相继出台针对疫情的教学解决方案，基本上一是部分提 供免费课程（针对湖北地区或者其他获取新客户），二是原有付费线下小班课程转线上，通过一些 服务升级或折扣方式实现。毕竟，在目前疫情背景下，无论消费者此前对在线培训态度如何，但在 无法线下课程情况下，基本上都会同意转线上，因此本次疫情对于 K12培训机构具有重要意义。在 线 K12培训龙头基本在极短的时间内以远低于此前的获客成本获得了大量的有效用户，在线 K12培 训渗透率短期迅速上升。 并且，在本轮疫情带来的线上转化过程中，由于此前技术储备的差异，龙头与中小 K12培训机 构的差距进一步拉开。结合此前分析，在线 K12培训布局需要相应的技术投入，中小机构本身在这 方面配套不足，难以支撑短期内全面的线上转化（带宽体验各种技术支持等）。同时，K12培训龙 头通过其名师和技术支撑辐射，可以相对打破地理位置等约束，在一定程度上转化上述中小培训机 构客源（此前有的中小培训机构主要依托地理位置等优势获客）。在这种情况下，K12培训龙头与 中小培训机构之间，甚至 K12培训一线与二线龙头之间的差距都将进一步拉开（名师储备和技术手 段差异），从而有助于未来行业集中度的进一步提升。 当然，从本次疫情之后，如何成功有效转化和挽留这些客户成为 K12培训机构的重中之重，我 们倾向于认为有较好师资和内容资源支持、小班服务和维系支持及有效的系统支持的 K12培训龙头 在这个过程中更容易胜出。在这种情况下，我们建议持续关注学而思（网校）、新东方在线等一线 龙头的发展战略外，同时可重点关注网易有道（提供在线精品课程等）、立思辰（诸葛学堂）等新 兴龙头在在线培训领域的趋势。 四、在线教育信息化龙头：产业链上游，疫情下有望迎来新的成长机遇 在线教育信息化龙头作为 K12培训产业链的龙头，如前文所述，主要提供教育技术与平台支 持。结合此前提及 2月 12日教育部发布的《关于中小学延期开学期间“停课不停学”有关工作安 排的通知》，其中对“停课不停学”工作提出明确意见，并将开通国家中小学网络云平台和中国教 育电视台空中课堂，提供优质教学资源。 具体来看，结合上证报报道，上述平台资源包括防疫知识、红色教育资源、专题教育资源，以 及从小学至普通高中的主要学科课程资源，课程时间一般在 20分钟左右。国家中小学网络云平台 （网址：，由天喻信息提供）自 2月 17日起开通。同时，中国教育电视台 4频道通 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 过直播卫星户户通平台向全国用户传输有关课程，覆盖偏远农村网络信号弱或有线电视未通达地 区。为丰富学习资源，还组织部分省级教育部门及中小学免费向全国开放网络学习平台或网校。 从各省市来看，目前各地一是通过广播电视、网络平台等直接开展针对性符合其教学进度的在 线教学活动（录播课等为主），二是与部分第三方机构合作开展相关教学等（录播+直播等），如拓 维信息等综合在线教育系统服务商等。这不仅将短期阶段强化了对教育信息化企业的相关需求，且 中长线让教育局等相关部门认识到相关信息化投入的必要性，有助于其后续成长，其中优秀的企业 凭借技术优势等还有望迎风而上，不断提升行业集中度水平。 除了提供教育信息化基础技术服务的跨领域科技龙头外，立足于教育垂直领域的信息化龙头也 值得重点关注。 第六节 2020-2025 年我国 K12 在线教育行业发展前景及趋势预测 一、空间广阔，刚需支撑，低线渗透线上联动加速龙头成长 K12培训客群基础广阔。随着人口出生率的变化，国内 K12教育阶段人群这几年相对稳定，但 绝对量来看规模庞大。据《2018年全国教育事业发展统计公报》，2018年国内普通小学、普通初 中、普通高中各 、、亿人，合计达到 亿人，K12培训的客群基础非常可观。并 且，从小学生人数和幼儿园在园/入园人数来看，未来上述客群规模在较长时间预计仍将持续。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 选拔考试+升学压力下，K12培训需求日益刚需。虽然随着国内近十年高考扩张，国内高考整 体录取率持续上升，2018年已经达到 80%左右，但其中，本科录取率并不高，仅 40%左右，一本录 取率仅 13%，而 985高校录取仅低个位数。同时参考艾瑞等报告及广东、上海、湖南等多地报道， 我国初中升普通高中（不含职高）的毛入学率大致在 50-60%左右。换言之，初中毕业生仅 20-30% 可以本科就读，明显低于发达国家水平，也侧面体现国内升学压力。并且，从我国实际来看，至少 可以预见的将来，高考选拔性考试的格局很难改变。而选拔性考试千军万马过独木桥背景下，必然 强化学生之间的竞争和培优需求。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 在选拔考试导向催生的竞争压力下，由于个体差异，加之国人重教传统，且普通公立教育难以 完全满足学生个性化的学习需求，从而给 K12培训广阔的土壤。并且，以东亚区域类似高考模式 下，对比我国 K12培训与其他区域 K12培训的渗透率水平，可见我国 K12培训的渗透率水平还是持 续提升空间 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 高考 2020年最新改革导向下其重要性日益凸显。最新 2020年高考改革，取消自主招生改为强 基计划，强调对基础学科的重视，且高考成绩在强基计划中占比不低于 85%；同时，从各省近两年 的高考改革，基本都强化了语数外学科占比。总体来看，最新高考改革导向下高考成绩的重要性其 实更加凸显。 K12培训参培率区域分化，依托双师课堂等线上联动工具，国内三四五线城市下沉仍有较大提 升空间。如下图所示，国内参培率区域分化较大，东北部最高，整体 60%+，东部、中部、西部在 31-38%，仍有较大提升空间。与此同时，参培率城乡分化显著，城市参培率在 45%，农村仅 22% 等。与此同时，从下图可看出，国内三线及以下城市学生人数庞大，占国内中小学生总人数的近 8 成。此前，受制于优秀师资资源和三四五线城市零售网点制约，加之 2018-2019年 K12培训行业监 管趋严和网点许可获取难度加大，K12培训龙头低线下沉扩张阶段受制。 但是，本轮疫情后，随着在线 K12培训渗透的提升，一是线上方式提升广大的覆盖面，二是通 过双师课堂等方式，K12培训龙头既可以远程提供名师直播资源，又可通过当地小班服务等方式保 证体验，从而获得较好的客单价和盈利水平，并可据此较快扩张。参考跟谁学，“双师大班课”模 式更好解决了体验效果和规模盈利的平衡，2019年前三季度营收同比增长 449%。结合高思 2018年 发布的《双师课堂行业简报》，其预计在未来 5年内，双师课堂将覆盖全国所有一至六线城市，课 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 堂布局将达 50万间，学员数量可达 3000万左右，行业市场年收入将超过 2000亿。未来 OMO将形 成市场主流，终局双师课堂将占据教育行业总量 40%左右，空间广阔。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 刚需属性下预计 K12培训空间广阔，行业稳定增长，周期性不显。综合来看，在高考选拔性考 试的必然演绎下，叠加 K12本身相对刚需属性，K12培训市场空间广阔。虽然目前暂无官方权威统 计数据，但综合搜狐教育、Frost&Sullivan等的统计，2017-2018年国内 K12培训市场规模大致在 5000-6000亿元左右。具体来看，参考 Frost&Sullivan的报告数据，2013-2018年，中国 K12培训 市场同比增速基本在 11-14%左右。并且，K12培训行业增速近几年一直相对稳定，刚需属性下受经 济周期影响较小。我们认为，在日益凸显的升学焦虑和求职就业倒逼的升优质大学压力下，加之群 体竞相效应，K12培训刚需属性凸显，叠加渗透率的略有提升和稳定广阔的客群基础，我们未来预 计未来 3-5年行业规模仍有望继续保持 10%左右的增长，整体有望弱周期稳定增长。 疫情加速线上渗透，预计 K12培训行业龙头依托线上和低线渗透，有望领涨行业，市场集中度 有望持续提升。我们整体看好国内 TOP2龙头成长，兼顾部分特色化龙头。一方面，一线龙头如 TOP2好未来（包括学而思网校）、新东方（新东方在线）等有望继续强者恒强，另一方面，部分专 注某特定区域/赛道的龙头，如立思辰（中文未来）专精语文赛道做深做透特色鲜明，积极线上线 下扩张（包括线下 1+3模式直营加盟扩张），名师资源和有效课程体系有望支撑其快速成长，同时 部分区域龙头如科斯伍德、昂立教育、卓越教育、思考乐教育等龙头如果能依托资本支持和有效的 战术加强线上线下扩张，也有望获得较快成长。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 二、投资建议：C 端逻辑流量加速，头部更加突出 延续我们在《5G风起，在线教育正当时——在线教育深度系列二》深度报告的逻辑，此次深 度报告，我们进一步对 C端教培教培机构进行跟踪，更加确信了我们的前述结论。通过站内、站外 等多渠道的流量数据可以看到，此次疫情事件实实在在催化了在线教育行业发发展。以往线下大部 分用户是完全不考虑线上教育的，或者有部分家长感兴趣但对机构专业度处于犹豫期，经过此次多 方加持（政府、学校等），更容易接受在线教育。长期来看，基于上述分析，我们建议市场重点关 注线上线下优质 K12课外辅导企业： ➢对线上企业，看好通过优质内容和技术研发结合的企业，拥有自家 2C流量将其转化为收 入。此次事件其实对行业整体是利好，无论头部 or中小机构，只要目前可把内容免费化即可拉来 免费流量，后期转化后带来业绩弹性。建议关注好未来(，未评级)、新东方在线(01797，买 入)、以及产业里头部的猿辅导、作业帮。尤其好未来，因通过线上流量调研及全国近千份样本调 研，学而思网校的表现都极为突出。 ➢对于线下培训，此次事件对线下培训的影响，传统中小机构难度较大，可能加速中小教培机 构出清，同时线下机构依托自身技术优势，加速 OMO进程，后续集中度有望进一步上升。建议关注 行业龙头和区域龙头相关公司，新东方(，未评级)、立思辰(300010，未评级)、好未来 (，未评级)、卓越教育集团(03978，未评级)等全国和地区龙头公司。 三、风险提示 ➢低价班转化率不及预期 由于疫情期间线上课程为免费课程，存在用户后续付费意愿不强的可能，后期业绩弹性需要有 一定的低价转化为正价长期客户。若转化率低于预期，在线大班业绩弹性将难以得到兑现。 ➢市场格局演变不及预期 在 4G向 5G切换的时期下，网络技术依然在不断更新迭代，后续市场可能出现新进入者影响市 场格局。同时由于在线大班模式壁垒较低，存在新进入者的可能，获客成本可能会进一步提升，影 响上市公司业绩兑现。 ➢样本数据存在偏差 样本数据为手工分发，受到样本数量的限制，样本可能会出现选择性偏差，影响报告结论。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略 分析工具。 一、中国企业蓝海战略分析框架 红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不 断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有 市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱 的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需 要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略 则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客 提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转 向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海 战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减 和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王 建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重 新创造供需关系。 视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习 和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方 企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常 规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维 定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动 特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方 案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三 个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。 为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是 Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争 和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标 越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即 得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表 现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么 企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价 值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值 曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助 于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功 关键因素分析模块”的必要准备工作。 （一）企业成功关键因素分析模块 在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模 块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤： 第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目 前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试 回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服 务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产 业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海 战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术 的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排， 价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着 信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业， 没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下 个步骤。 第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了 其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在 高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策 略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这 个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择 较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实 惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威 就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能 够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略 群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场， 那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目 标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在 现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之 中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的 是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接 参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企 业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要 关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？” 针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进 入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大 多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等 同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程 度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买 客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问 题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？ 互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的 不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产 品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖 雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步 骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供 整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产 品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步 骤。 第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能 导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感 诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业 不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效 用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需 求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的， 相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要 回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性 的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那 么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略 管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略 分析进入到下个步骤。 第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即 通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增 值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化； 而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条 件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行 业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是 第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨 迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出 肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。 第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析， 有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能 够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现 价值创新。 （二）经典四步行动模块 第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其 中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买 方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和 差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消 除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的 经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现 在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。 提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几 乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素 分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延 伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将 各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创 新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等 各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综 上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价 值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。 （三）价值创新模块 在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在 以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项 目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能 真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而 产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。 在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服 务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环 节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之 中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框 架之中”，再次发掘新的价值。 第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的 不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战 略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？” 企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出 合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不 能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上 合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改 变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而 不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评 估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。 这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能 会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商 业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的 产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上 得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第 三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑 的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。 二、蓝海战略对中国企业的启示 蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有 商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创 造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买 方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领 先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。 第二节 市场空隙与蓝海战略 在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或 投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场 定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需 求，以期取得获利性增长。 对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或 需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费 需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 一、学会寻找市场空隙 在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性 缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然 后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市 场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来 说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场 竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。 市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有 的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投 资这两个基本制约因素。 一、产品需求的制约因素 产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随 这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏 好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。 收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便 利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应 适应这种变化。 产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业 寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。 产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整 其投资策略。 价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价 格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。 消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预 期心理状况十分重要。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 二、新增投资的制约因素 新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因 素的影响。 产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁 垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领 域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入 壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。 其他企业的技术水平及融资能力。 在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企 业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。 宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业 投资经营的热情。 原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投 资。 其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住 消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。 退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财 政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的 市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就 是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须 跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的 特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。 发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发 展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。 就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里 斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。 换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你 的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位 置，几乎可以决定这个产品的成败。 市场定位的关键之处可以总结为三点： 第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空 隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。 第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变 化。 第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲 目扩展。 在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作 为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的 不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格 局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红 海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺， 而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为 转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与 重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产 业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异 化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 “创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。　 蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业 把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整 个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。 “蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核 心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利 器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在 消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。 因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞 争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略 的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区 别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为 王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的， 但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。 “红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品 牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会 浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。 那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如 何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的 蓝海利润区？ 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出 所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中 力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空 间。 二、跨越战略集团的思维模式 传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野， 基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。 三、跨越买方链 不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的 目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产 业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体 移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？ 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功 能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向， 将会发现新的市场创新空间。 为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是 在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些 元素可以使之情感化？ 五、跨越互补性产品和服务项目 不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多 尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之 前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的 完善来解决顾客的烦恼。 六、跨越时间 不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。 蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。 以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力; 高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告 效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开 创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。 它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说 是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品 文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外 收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。 市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在 竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的 增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式： (1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。 (2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。 (3)决定你要影响的购买决策者是谁。 (4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸 引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。 以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企 业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔 更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。 第四节 案例：“非顾客”战略 传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的 档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市 场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思 维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。 一、何为非顾客 就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 买方大众。 在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入 考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍 藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市 场固有的安全需求，转化为“存放价值”。 在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱； 而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创 新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100 多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。 通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益， 并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争 优势呢？ 二、“非顾客”VS“顾客” 十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理 念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当 作行业发展和自身努力的方向。 举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三 四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填 写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括 赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出 的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？ 显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市 场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表 示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假 设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美 元的专利费。 既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特 别意义呢？ 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总 表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客 都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾 客”。 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。 第一、找到竞争度不高的市场空间。 房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认 为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人 盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这 样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发 现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。 第二、减少繁杂的竞争因素。 常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅， 我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航 空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自 驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航 空公司的主要竞争对手是短途客运公司。 第三、创造和满足新的需求。 依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游 戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头 投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他 们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”， 获得了惊人的市场反响。 从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠 道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此， “非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的， 有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。 四、“非顾客”的三个层次 蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用 中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次： 第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较 低，容易购买同类竞争产品。 第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需 求等原因，拒绝购买企业产品。 第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产 品，是距离最遥远的顾客。 我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾 客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们 来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。 “罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防 脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮 喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结 论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？ 中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟 籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足 他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏 草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。 因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用 油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油 作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力 转化这部分非顾客。 接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一 样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺 乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程， 基于此我们果断地将其排除掉。 根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒 绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽 油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对 “罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士 对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非 顾客。 我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送 礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲 出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能 超越产品功能，找到突破之路。 因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自 上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家 首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类 健康。” 迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上 竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认 为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量 通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！ 五、如何转化“非顾客”？ 《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报 时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次 只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核 心顾客，为企业创造更大的价值。 那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。 以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形 容一点都不过分。 在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、 户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市 场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上 的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客” 角度入手重新策划。 第一步是界定消费族群，寻找非顾客。 经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的 需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解 到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大， 但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个 层次的非顾客。 国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成 本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法 转化这部分非顾客。 事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是 由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费； 还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的 拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。 第二步，寻找共同点，创造新需求。 在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各 类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。 我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警 察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把 “云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。” 而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第 二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南 白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。 第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。 从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的 价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。 如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急 救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于 包装和设计，让产品的价值感凸显出来。 很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产 试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其 现状只能用“供不应求”来形容。 大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云 南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的 反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于 产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。 我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市 场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名 言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需 求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。 无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果 把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现 它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我 们去挖掘。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 第五节 案例：“小米”的蓝海战略 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 “小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年 第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三 星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了 %的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小 米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！ 小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追 随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌， 也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏 偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品 理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发 烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令 人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预 订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售 完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而 生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本 上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军 全球的步伐。 小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身 价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这 对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜 过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的 成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的 LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联 网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互 联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产 品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小 米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其 “饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质 与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒 体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法 则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思 维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪： 1、搜索满足中，“小米”铺天盖地 从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012 年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面 都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、 小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网 为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微 信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以 了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小 米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无 所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如 现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷 类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。 2、互动沟通中，“小米”载体多多 这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的 载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体—— “小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发 烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中 之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行； “小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深 度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发 布、产品销售的平台功能； 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 “小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧 友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发 上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任 何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。 “小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一 款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小 米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米 公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大 量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视 频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。 “小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很 快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号 登陆小米官网下单购买任何产品。 “小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠 道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技 术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的 忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又 都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置 微信的推广链接，以及微信二维码。 “小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了 “小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控 路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统 的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标 注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、 “微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。 据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每 天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎 于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一 同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志， 让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢 100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及 米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、 参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、 向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的 时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯 狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称 因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快 速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题 度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送 达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销 升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览 器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来 越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销” 中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性 的案例。 4、信息茫然中，“小米”与你邂逅 虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能 依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的 提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策 略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则 已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告 《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例： 首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1 分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了 2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这 部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞 地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐 大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此， 就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础 上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大 众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自 拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选 择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用 户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经 变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名 副其实的广阔蓝海市场。 然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉 为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一 片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发 现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用， 其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题 了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。 问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自 己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略 时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌 眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。 一、取悦现有顾客 创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念， 常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个 新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛 点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、 服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服 务满意的顾客而来的呢？ 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事， Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们 发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉 的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将 古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞 曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏 会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有 效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。 举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细 分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有 市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月 后，Song于 2006年 4月停运。 相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更 广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买 加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服 务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。 三、将技术创新混同于开创市场战略 研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这 也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客 体验的转变就基本上与沿技术创新无关。 即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之 所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷 歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技 了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应 用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更 时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提 高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。 四、将创造性破坏等同于开创新市场 熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从 而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务 会被新产品、服务不断替代。 然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏 性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没 让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供 了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新 市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是 抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和 更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。 非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不 仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费 大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其 威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与 新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。 五、将开创新市场等同于差异化策略 在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier， 在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在 生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代 价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权 衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。 当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱 颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得 差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华 性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的 高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90 汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到 降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。 六、将开创新市场等同于低成本战略 与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将 开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更 多产品价值。 多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要 价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如 iPhone。 即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客 户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无 忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时 尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异 性，又是低成本的。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91 第四章 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业蓝海战略探讨与建 议 第一节 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业蓝海战略应用建议 参照蓝海战略结合中国的实际情况，运用到市场竞争中，希望企业不仅仅只是在红海中挣扎， 而是能开拓一片属于自己的蓝海。 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 迈克尔-波特在《竞争战略》一书中通过五力模型对企业所处的市场状况进行分析，提供了三 种竞争战略，其暗含前提主要是以竞争对手为标杆为主，为顾客提供溢价和价值为辅，客观上限定 了原有产品市场，可能会引导企业对存在的市场视而不见，从而导致在某一个行业内竞争过度，利 润率下降，而企业采取各种手段争夺市场占有率陷入了红海之中。企业之间的竞争战略不应该只从 竞争对手考虑，而从为买方创造价值的角度进行，运用战略布局图，通过增加，减少，删除，创造 四步重构买方的价值曲线，来达到扩大市场产品边界。 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 实现蓝海战略首先要知己知彼，在战略布局图将自己和竞争对手的战略布局图画出。 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 按照《蓝海战略》的看法，必须通过增加，减少，删除，创造四个动作重构买方的价值曲线， 来达到扩大市场产品边界。 买方价值即消费者对产品价值的认知水平的高低。作为影响产品市场价格的重要因素的需求， 我们可以从两个方面来理解：一方面是反映消费者在一定的价格下，愿意并能够购买到的最大数 量;另一方面是指消费者在一定的购买数量下，愿意并能够付出的最高价格，这一最高价格即买方 价值的市场表现。 买方价值来源于消费者在一定需求层次下对产品整体概念的认知程度，作为产品的整体概念包 括三个层次：(1)核心产品，它是消费者购买产品的实质所在;(2)有形产品，这是核心产品的载 体;(3)附加产品，它可以更加全面地满足消费者的需求。现代营销观念所倡导的产品整体概念是建 立在“需求=产品”这样一个等式的基础之上的，企业的经营活动是为满足消费者需求的一种活 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 92 动，从而消费者对产品价值的认知程度即买方价值成为影响企业产品市场价格的重要因素。企业在 竞争中，传统上多会根据企业自身的成本和目标利润来定产品的销售价格，例如成本加成定价法、 变成本定价法、目标利润定价法等，作为一个欲拥有持久竞争力的企业，买方价值将会成为影响企 业定价的重要因素，也将是企业追求的重要目标。 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 对于填加的元素，则必须通过技术改造和市场推广来实现，虽然短期内广告费用会增加，但从 长远而言，树立起来的品牌能够对生产厂商带来长远的效益，随着市场对产品接受程度的提高，产 品的知名度和美誉度也会上升，也有利产品市场占有率的提高。 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 贯彻蓝海战略之前要先制定蓝海战略。首先，企业要重建市场边界，从硬碰硬的竞争到挖掘新 的发展领域，开创蓝海；其次、企业要注重全局，制定蓝海战略需要企业领导者伟大的战略洞察 力，有全局发展观并将蓝海战略的全程布局表现出来；再次、企业制定的蓝海战略要超越现有需 求，开扩新的领域需要消费者的认同与支持，所以洞察消费者的需求，并超越现有需求，方能得到 消费者的青睐；最后,企业在制定蓝海战略之时要遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，才 能确保把蓝海创意变为战略执行。 六、执行蓝海战略实现新的发展 企业想要成功贯彻执行蓝海战略必须完成两大方面的要求：其一、克服关键组织障碍，即要克 服认知障碍、企业上下都要有开创蓝海的认知，克服有限的资源、企业要在蓝海战略执行上投放大 量的资源，克服动力障碍、企业上下都要有开创蓝海的积极性，克服组织政治障碍、每一样新事物 的产生都会阻碍旧事物利益既得者的发展，所以企业还需克服来自这类人的压力。 其二、将战略执行作为战略的一部分，因为蓝海战略执行的行动基础是基层员工，但战略多是 由企业管理者建立的，理念和执行会有脱节的情况产生，所以为了企业上下行动的一致性，将战略 执行建成战略的一部分，让基层员工对蓝海战略的内涵与执行都有通透的了解，减短理念与执行的 磨合期，便能使员工集中精力执行战略，有利于蓝海战略的顺利实施。 蓝海战略可以帮助企业开创无人争抢的市场空间，发展潜力巨大，只要企业认真细致的制定蓝 海战略并积极执行，才可以摆脱现有困境，实现新的发展。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 93 第二节 2020-2025 年中国 K12 在线教育企业应用蓝海战略具体策略探讨 一、推陈出新 寻求未知市场 蓝海战略认为，赢得明天，不能只靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的全 新的市场空间，彻底摆脱竞争对手。而硬碰硬的竞争只能使企业陷于血腥的“红海”，将难以创造 未来的获利性增长。 蓝海概念及蓝海战略体系给我们最大的启示是，经营者必须打破传统的思维模式，完全颠覆传 统的竞争观念，不由于目前的竞争格局，建立起寻求未知市场空间的思维方式与意识。未来企业的 服务范围将不断扩大，怎样才能开创属于自己的蓝海，成为高层管理者亟待解决的问题。 二、从替代性行业中发现蓝海 企业并不仅仅是在与产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他 行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，还包括那些具有不同功能和形式，但同样达 到目的的产品或服务。跨过行业的定义，就可以看见企业的一片蓝海。 三、从不同战略类型中去发现蓝海 战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序，而现在的企业主要是关注营业额以 及市场占有率。企业过度关注自己在同行业中的地位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。例 如，企业关注客户属于高端还是低端，并且了解客户关注的是价格还是服务，但却没有关注到客户 为什么关注这些因素，在什么样的条件下客户会发生态度上的转变，而这些往往是成功的关键。 四、从客户链中去发现蓝海 企业必须注意到，产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在 着一些非常关键的影响者。每一个产品和服务不仅涉及使用者，更涉及使用者面向的对象，这些对 象直接或者间接地参与了购买决策，是企业不可忽视的角色。更多地关注客户链中容易被忽视的群 体，可能会发现一片蓝海。 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的 影响。如果能更多的考虑互补产品和服务，就能挖掘背后隐藏着的巨大价值。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 94 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 随着时间的推移，市场已经从功能导向型行业转变为情感导向型，越来越注重情感。企业应主 动挑战消费者的功能和情感诉求，没有使服务产品有本质的不同，却不可否认地刺激了新的消费需 求。 七、从未来着眼发现蓝海 企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响，企业更是离不开社会的大环境。当宏观和微 观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。但是蓝海战略的思维则要求企 业从关注市场现在的价值转到未来的价值，主动调整企业战略。企业可以分析趋势的变化如何影响 客户价值和企业的商业模式，并从这种影响中挖掘客户价值。 第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 一、提供一揽子解决方案 想客户之所想，提供一揽子解决方案可以给客户带来“急客户之所急”的心理体验，从而另辟 蹊径，避免激烈的红海竞争，增加企业的利润。例如国内知名的风电设备制造企业“金风科技”为 适应风电市场的快速增长及满足客户多元化的需求，根据不同的地理气候条件，进行差异化设计， 形成了适用于高低温、高海拔、低风速、沿海等不同运行环境的风力发电机组系列。同时，金风科 技深知风力发电机组具有需要不停运转才能给客户带来丰厚利润的特点，因此产品初始价格低是远 远不够的，必须通过提供一揽子解决方案为客户降低采购和运营中的综合成本，从而迈入无竞争的 蓝海。金风科技自主独立开发了远程登陆系统，将风电厂通讯接入机组的部分数据监测、查询、调 用并生成相应报表，方便了客户在远端了解现场金风机组及相关设备运行情况，同时金风科技在全 国建立了广泛覆盖的备件库，形成“点、线、面”的网络布局，通过 24小时服务电话可形成快速 反应机制，为客户挽回每一分钟的损失。 二、寻找各层次产品之间市场空白 这其中以王老吉开发“昆仑山”品牌矿泉水最为典型，现有红海市场中各色纯净水和矿泉水层 出不穷，搏杀激烈。现有市场之中的矿泉水大多为湖泉水，而以“昆仑山”作为品牌名则立足于雪 山水的高端产品定位，相比同类型 20元左右的西藏冰川矿泉水，法国依云矿泉水，5元的昆仑山 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 95 价格要低很多，而面对市场之上占据主流的 1-3元的矿泉水，昆仑山则要高端很多，昆仑山比成本 领先的矿泉水具有雪山水“50年以上自然过滤、小分子团水、丰富矿物质、弱碱性水”的差异化 优势，又比其他高端水具有成本领先的低价优势，2011年昆仑山成为了人民大会堂宴会用水，通 过把握各层次产品之间市场空白，昆仑山打开了广阔的蓝海空间。正如马云所说：“有很长一段时 间阿里巴巴的模式都不被看好，而正因为没有被看好大家都没有进入该市场，否则机会就不会属于 阿里巴巴了。” 三、改变原有定式思维 江苏卫视的“非诚勿扰”节目是非常典型的例子，市场之中有着大量婚恋交友节目，如浙江卫 视“为爱向前冲”、山东卫视“爱情来敲门”、东方卫视“相约星期六”、湖南卫视“我们约会吧” 等，而江苏卫视的“非诚勿扰”的成功是改变了原有婚恋节目的定式思维，走出了与众不同的路 线，原有婚恋节目都选择有丰富综艺节目经验的主持人，而江苏卫视却选择了原先主持新闻节目的 主持人孟非来主持，赋予节目理性、沉稳的气质；更重要的是，节目风格上大多数婚恋交友节目注 重的是“娱乐”，而非诚勿扰依据中国传统文化，婚姻是人一生之中神圣的大事，直奔主题，重点 直接定于男女了解、交流、评价上。非诚勿扰更注重男女之间的选择性，面对刁钻挑剔的各色女嘉 宾，信心满满、志在必得的男嘉宾能否牵手成功往往很有悬念，依据不同环节不同的结果配置音 乐，富有戏剧性、观赏性、趣味性，从而获得收视率上的巨大成功。 四、开发并满足细微的人性化需求 以万达影城为例，针对想看电影有孩子的夫妇来说，需要考虑看电影时为小孩找到临时保姆是 否方便、便宜，到了电影院周围停车是否方便，电影院是否时时都能提供可口的零食，所有这些都 影响到人们对外出看电影的主观估价。这些与看电影互补的、满足细微人性化需求的服务超越了万 达影城的传统边界，因为很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵，而实际 上这些因素却影响到顾客对他们生意的需求，如果中国企业能够很好地开发并满足这些细微需求， 将以低成本迈入无竞争的蓝海空间。 五、低成本创造差异化 以海底捞为例，餐饮的传统商业竞争要素包括：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。餐饮 行业是个低门槛低技术行业，复制性很高，如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础 性条件，海底捞能做到的，竞争对手也能做到，唯一能让海底捞迈入蓝海空间的，就只剩下服务 了。因而海底捞着重打造的是那种让顾客感觉宾至如归的体验，就是想你所想，急你所急，让你感 动，以低成本创造差异化的服务。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 96 第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” 不同于广告战略为配合企业总体营销目标而制定的长期的、全局的广告指导方针，广告策略是 为实现特定广告目标，而在不同的广告阶段采取的对策和应用的方式、方法和特殊手段，因此相比 之下，广告更注重于策略性思考。在数字时代，广告策略不仅要在遵循“5W”原则的基础上把握好 消费人群定位、产品诉求点，同时，也要在“蓝海战略”的指导下不断挖掘广告策略中的创新形 式。 一、广告策略中的跨界营销 Crossover（跨界合作）是汽车行业的专有名字，如今在潮流创意发展的今天，它不仅凝聚着 新潮的创意，并且在设计、服饰、娱乐等领域都得到了广泛的应用。在广告业中，跨界合作的推广 策略正在受到创意者们的重视，广告并不再局限于平面或是电视动态的形式，而是需要更贴近人们 的生活，与消费者之间有更多的交流。跨界营销中针对市场的重构和融合正是体现及运用了“蓝海 战略”中重构市场边界的原则——企业要从红海突围，就必须要冲破那些限制他们该如何竞争的边 界。Nike＋这一产品的出现便是跨界合作的成功范例，Nike＋是一个无缝的数据传输系统：跑鞋将 跑步者的资料转移到 iPod上，然后跑步者能将这些资料上传到 Nike＋网站。在网站上，跑步者能 将自己的情况与更多的 Nike＋用户对比，甚至跟其他人比赛。同时这个网站还提供了一些其他的 应用程序，例如使用谷歌地图帮助跑步者找到跑步路线的应用程序。电子类产品与服饰产品的跨界 合作，两大知名品牌的结合，赋予产品全新的功能，并能够给消费者带来全新的感受。两类产业的 合作也使双方市场相互融合，独一无二的新产品摆脱了与竞争对手产品的相似性，进而开拓蓝海， 跨越买方链，把关注点从购买者转移到使用者身上，因此被评为 10年最佳非电视营销活动之一。 网络世界的今天，类似跨越时间的跨界广告策略也逐步受到创意人的推崇。蓝海战略中跨越时 间是重建市场边界的路径之一，即通过跨越时间看市场，将今天市场所提供的价值移到明天的市场 可能提供的价值。创意人要能观察到很多潮流的变化，比如技术的突变，新生活方式的兴起，政策 管理或社会环境方面的变化。锁定了这种性质的潮流，我们就可以跨越时间看市场，广告作为一种 策略性的思考，创意人必须紧跟发展潮流，把握时代的需求或创造时尚。 二、广告策略中的互动营销 近年来，互动营销成为企业和广告人较为使用的营销方式。互动营销是指企业在营销过程中充 分利用消费者的意见和建议，用于产品的规划和设计，为企业的市场运作服务。互动营销注重消费 者和企业双方的沟通和交流，以吸引消费者参与的方式提高其对新产品的认知度或加强知名度。由 于社会媒体的发展，通过社会化营销手段，实现社会化的传播，与生活者形成情感或利益的结盟， 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 97 使消费者参与到营销传播之中，成为主动的推广者。与传统的单向传播相比，互动营销更应成为广 告策略中的“蓝海”。AXE作为男性洗发与造型类产品，是联合利华的品牌之一。产品在推广时建 立自身的互动网站，并选出 100个面容姣好的姑娘，用视频在网站上展现。男士们可以把自己的形 象上传到网站，立刻，大屏幕上会显示出你的样子给 100个姑娘，这时主持人会让喜欢你的姑娘站 右边 YES的地方，不喜欢你的则站在左边 NO的位置上。此创意的运用使消费者与产品之间有了更 深入的交流，更能够满足消费者对外在形象的体验，带给其真实有用的信息。 企业在利用互动营销时，必须要以消费者的立场来设计整个活动过程，要充分把握消费者的心 理情绪和行为表现，并且能够使活动更贴近现实生活，以娱乐或其他让人们容易接受的方式带给参 与互动的消费者切身利益。 三、广告策略中的无线营销 随着移动通讯技术的发展，无线营销逐渐显露头角，其利用以手机为主要传播平台的第五媒 体，直接向细分受众定向和精准地传递个性化即时信息，通过与消费者的信息互动达到市场沟通的 目标。无线营销将会是广告策略中的一片待开发的蓝海。星巴克作为遍布全球的咖啡连锁店，除了 开发新产品外，它还提供无线上网等更多的服务，使顾客可以利用自己的笔记本电脑、智能电话和 其他设备访问互联网，不仅能够在非高峰时间吸引消费者，并通过附加的服务提升企业形象。 在利用手机为平台传播信息时，由于手机所具有的隐私性，过度利用群发短信传递信息，虽然 精准到人，但却可能会引起消费者对信息的反感，乃至排斥。如分众传媒旗下分众无线制造和传播 垃圾短信，使消费者对短信营销这种方式产生了极大的不信任和排斥感。短信营销所具有的强迫性 特征，不仅没有使信息主动地传递给目标人群，相反却是使消费者一旦收到此类信息便会自主忽略 或即刻删除。 由此来看，手机无线营销需要改变传播形式，以自我主体自居，毫无互动强制性传播信息的方 法已不再受到市场的青睐。分众无线事件过去一年多后，利用手机营销的方式再次兴起。3G牌照 的发放，对于移动互联网限制最大的技术障碍正在逐渐消失，原本被局限于短信、WAP的无限营销 企业开始拓展更多的赢利渠道。苹果公司开发的 iPhone手机便是利用手机无线营销成功的案例， 它的成功并非在于技术的先进性，而关键是其为使用者搭建了一个丰富而动态更新的第三方内容服 务平台。一款 iPhone手机既兼具所有 3G时代的通讯功能，又提供了其他手机制造商所不具备的应 用程序功能。 这种体验式营销不但没有强制性的成分，还能够为消费者提供许多种选择，且其中一定会有符 合目标人群的应用程序。消费者是在主动体验程序的过程中了解信息，因此会弱化对其中的广告信 息的排斥感，如果信息恰恰能够满足目标人群的需求，那么则会加强其对产品或信息的了解和记忆 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 98 程度。苹果公司的应用程序的营销模式树立了自身与其他竞争对手的不同，开拓了利用手机无线营 销的蓝海。 四、广告策略中的情感营销 情感营销一直都是广告主或创意人运用较多的一种营销方式，它通过心理的沟通和情感的交 流，赢得消费者的信赖和偏爱，进而扩大市场份额取得优势。虽然情感营销不算是最新出现的广告 策略中的蓝海，但目前情感营销内容应用有了进一步的创新和升华。目前，单看国内大部分电视广 告，使用诉求情感方式的占多数，但却娱乐性过强，有的则过于喧嚣，脱离实际生活，并没有真正 体现出现实生活中细腻的情感，缺乏思想内涵，很难使消费者产生共鸣。狂轰滥炸式的情感诉求早 已使人们情感疲惫，感觉越来越形式化，广告中的情感越来越流于形式化，缺失了生活中细节的感 动。 一则出色并深入人心的感性广告不仅是一种艺术，而且还会得到消费者们的主动口碑传播分 享，让人们印象深刻，更重要的是能够提升企业或产品形象和美誉度。台湾购物网站 Payeasy的主 题电视广告风格独特，网站的目标群体针对女性，因此电视广告内容多以情感表达生活，向女性传 递出一种独立、有品位的思想。“你是否常常在想，什么才是最好的人生？”“自己认为最好，就是 最好”“期待下一次，不如靠自己”等一系列广告独白，将生活、工作或爱情的因素融合在一起， 走进消费者的内心，颇有思想深度和人生哲理。Payeasy电视情感广告不但赢得了消费者的心，且 口碑传播效果极佳，广告不再是强制性的推销，而成为一种艺术载体。 情感营销或许不能够带来即刻的利益，但长期的积累必定会塑造一个持久的品牌。广告主要重 建情感营销的战略观点，开拓如何将情感中的细节部署在创意过程中，以增强品牌的生命周期。 纵观市场，广告策略中的营销方式不止以上四种，其他新兴的营销方式如利用搜索引擎展开的 营销、终端媒体营销等都在各个层次传递热点讯息和活动内容。相比情感营销，跨界营销、互动营 销和无线营销随着互联网技术的发展，不断有新的开拓和延伸，在此领域也较易跨越充满竞争的 “红海”，提供给创意人更大的思考空间。因此，我们应要将其看成一个整体，并且作为广告策略 营销方式中仍有待开发的“蓝海”，把这些不同营销策略当做是产品推广过程的一个环节、整合营 销的一部分。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 99 第五章 盛世华研总结 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 一、企业失败的原因 我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时 代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。 我们发现，大部分企业： 风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死； 风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场； 行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略； 行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场； …… 殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过； 殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者； 殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准 备； 殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可 以为公司占据最有利的地位； …… 十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！ 其他失败的原因还有： 1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河 2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业 3、严重多元化，缺乏用户心智定位 4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替 5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。 6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 100 7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业 …… 通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分 析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题： 没有系统的研究方法； 行业信息没人搜集、整理； 对市场没有系统全面的调研； 对政策不了解，没有深入的解读； 对行业趋势判断不清晰； 没有成熟的战略规划； 组织管理体系混乱； …… 然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来 越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管 理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。 二、提高胜率的策略 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工 具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大， 起着越来越重要而关键的作用。 作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与 知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策 略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年 中国 K12在线教育行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场 竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理 者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定 策略。 盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 101 功企业家…… 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 一、基于“产业”的研究与决策体系 盛世华研发现，我们在开始研究 K12在线教育行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么， 有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业 的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、 当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于 “产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 二、基于“周期”的研究与决策体系 盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行 业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论 基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行 业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场 规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及 产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 三、基于“人性”的研究与决策体系 盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在 某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它 的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人 性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、 问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。 您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 102 行阅读。 四、基于“变化”的研究与决策体系 这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在 变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无 法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展 机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来 更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以 及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。 您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 五、基于“趋势”的研究与决策体系 盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来 说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动 K12在线教育行业未 来演化的主要因素有哪些？未来 K12在线教育行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机 会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研 究理论和战略决策体系。 您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进 行阅读。 六、小结 盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是 在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的 可操作性和实战成果。 此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研 究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。 后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法， 实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 103 成功企业家…… 第三节 致读者：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 104 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 105 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。 2020-2025 年中国 K12 在线教育行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 106