管理学
中国地质大学
第一章 概 述
正如一位美国学者所言，一个人不会需要管理，但当两个人抬木头时，就必须有一个人喊“一二三、扛上
肩，一二三、齐步走”。这就是管理了。由此可见，凡是在由两人及两人以上组成，且要达到一定目的的
集体活动中，就存在管理工作。
存在管理的两个必要条件
──必须是两个人或两个人以上的集体活动（包括生产的、行政的等活动）；
──有一致认可的、自觉的目标。
本章主要介绍管理的基本概念及其二重性，管理者的分类、技能要求与角色，管理学的特点和研究内容。
第一节 管理
一、管理的概念
管理活动虽然自古有之，但将之上升为一门科学加以研究和探讨，却只有一个多世纪的时间。随着时代的
发展，各种管理理论和学派呈现出林立丛生的景观，管理学者们对管理的内涵也有着不同的理解。
关于管理的定义，至今仍未得到公认与统一。如何把握管理的真谛，我们首先来看管理大师们是如何表述
的。
科学管理之父──泰勒
（Frederick W. Taylor）
Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest
way.
管理是一门艺术，这种艺术是要知道要人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方法去做。
在此，泰勒所强调的是管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法与途径！
现代经营管理之父──法约尔
（Henri Fayol）
To manage is to forecast and to plan , to organize , to command , to coordinate and to control..
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔在此强调的是管理的过程或职能。他的观点经后人几十年的研究和实践证明：除在职能的提
法上有所增减外，总的来说基本上是正确的，因此该定义成为今天我们定义管理的基础。
行为科学家们
Management is the accomplishment of results through the efforts of other people.
管理就是通过别人或他人努力，来完成工作。
行为科学家们强调以人为中心及对人指导的重要性。管理者的主要职责就是如何指导部下使其充分
发挥作用去完成工作。
西蒙 (Herbert A Simon)
著名管理学家、曾获 1978 年诺贝尔经济学奖的赫伯特. A. 西蒙(Herbert A Simon) 认为：“管理就是决
策。”他特别强调决策在管理中的作用。
美国管理学者罗宾斯（Stephen P. Robbins）
认为，管理是指在同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
南京大学周三多
南京大学周三多认为，管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
综观上述不同的定义，真可谓众说纷纭。管理大师、学者们从不同的侧面、不同的角度揭示了管理的内涵
或其某一方面的属性。在此，我们综合各家所长提出以下管理的定义，以期全面地概括管理的内涵。
（二）管理的定义
管理(Management) ── 管理者在一定的环境条件下，为实现组织预期的目标，通过实施计划、组织、领导
和控制等职能，以人为中心来协调所有资源，以提高组织的社会综合效益的过程
二、管理的特征
（一）过程性：也称职能性
管理职能(Management Functions)是回答管理究竟在一个组织中负责哪些方面的工作。对于这个问题，管理
学界颇有争议。最早提出的且较有影响力的是法约尔的论述，他将管理工作分成计划、组织、指挥、协调
和控制五大职能。目前国内外较为流行的看法是四个职能，即计划、组织、领导和控制。在本课程中，将
按这四个职能来组织课程内容。
计划(Planning) ──确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动。
组织(Organizing) ──决定需要做什么，怎么做，由谁做。
领导(Leading) ──指导和激励所有参与者，解决冲突。
控制(Controlling) ──对活动进行监控以确保其按计划完成。
上述四大职能是相互联系、相互制约的。计划是管理的首要职能，根据计划的要求和安排，确定组织的机
构、部门的设置，然后确定有效的领导方式和恰当的激励方式，最后根据计划的要求，设置控制的标准，
进行控制。
（二）有效性：
效率(Efficiency) ──是指管理活动的投入和产出关系，是使组织资源的利用成本达到最小化。它反映资源
利用的程度。
效率＝产出 / 投入
效果（Effectiveness）──是使组织活动实现预定目标的程度。它反映目标实现的程度。
效率和效果之间存在着明显的差别，效率涉及的是活动的过程、方式，效果涉及的是活动的结果。当一个
组织实现了组织的目标，我们就说是有效果的。但有效果的组织完全可能出现效率低下的情形；反之，高
效率的组织也可能是无效果的。 效益＝有效产出 / 投入，效益反映的是资源的有效利用与目标实现的程
度。既涉及活动的过程，又涉及活动的结果。
作为一个组织，管理工作不仅仅是追求效率，更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及
对社会的贡献。因此，管理工作追求高效率和好效果！即追求效益！
（三）相对封闭性：
任何组织都不是独立存在的，而是存在于一定的环境之中的。组织作为管理的“载体”，对内具有封闭性，
对外具有开放性。这就是管理的相对封闭性。
1.组织 (organization)──两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体。
尽管组织的具体形式，因其社会功能不同会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。同时组织的活动
又受到周围环境的影响，组织外部环境因素有 9 种。
2.组织内部基本要素
人──管理的主体和客体
物和技术──管理的客体、手段和条件
机构──反映管理的分工关系和管理方式
信息──管理的媒介、依据、客体
目的──宗旨，说明为什么要有这个组织
3.组织外部环境要素
7.中国人民大学杨文士
认为，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备指导和领导、控制等职能来协调
他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
(1)行业 (2)原材料供应基地 (3)人力资源 (4)资金资源
(5)市场 (6)技术 (7)政治经济形势 (8)政府 (9)社会文化
4.管理的一般环境和具体环境
环境(Environment)──是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
1.一般环境
（1）经济因素──指社会整体的经济发展形势、景气情况对组织的影响因素。如：经济发
展趋势、物价水平、财政金融政策等。
（2）政治因素──指社会政治形势、各种政治事件所构成的对组织的影响因素。如：国家
政局的稳定性、国际关系、重大国际事件的发生与发展等。
（3）社会因素──传统风俗、道德观念、价值取向、知识水平等因素的总和。
（4）技术因素──科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和应用等构成的因素。
2.具体环境
（1）供应者──向组织提供资源的单位。组织的运转需要资源，由于资源是广义的，故供
应者应包括：供应商（原材料）、银行（资金）、学校（人员），组织应力求以尽可能的低成
本保证持续、稳定的供应。
（2）顾客──组织要满足其某种需要的服务对象。组织能否成功，关键在于能否让顾客满
意。
（3）竞争者──能够提供相同或可以替代产品的组织，相互成为竞争对手。竞争主要表现
在：市场、资源上。
（4）政府机构──其制定的政策、法规对组织目标的实现有直接的影响。
（5）利益集团──指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织。如：工会、消费者协
会、环境保护组织等。他们会通过宣传工具等影响组织的活动。
（四）管理的核心
管理不是个人的活动，而是在一定的组织中实施的。对于管理者而言，管理意味着要在其职责范围内，
协调下属人员的行为，要让别人同自己一道去完成组织目标。然而在组织中，任何事情都是靠人来处理的，
所以管理者既管人又管事，而管事实际上也是管人，因为管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打
交道的，而且管理中除了人以外的所有资源、管理的各个环节都是靠人去运筹帷幄的，所以说，管理的核
心是处理组织中的各种人际关系。
三、管理的二重性
任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监
督劳动。由于生产过程具有两重性--既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。因此，对生产
过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性；一种是与生
产关系、社会制度相联系的管理社会属性。这就是管理的二重性（管理的性质）。它是马克思关于管理问
题的基本观点。
（一）自然属性
管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。由共同劳动的性质所产生，是合理组织生产力
的一般职能。
（二）社会属性
管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。由生产关系的性质和社会制度所决定，是维护和
完善生产关系的职能。
（三）管理的二重性对比 表 1-1 管理的二重性对比
项目 自然属性 社会属性
1、产生条件 协作（共同劳动）
生产资料所有制形式
（公、私）
2、管理中作用 集中表现在“指挥的意志上” 监督
资：出于剥削的需要
社：维护人们的利益，增加社会财富的需要
3、职能 一般职能： 特殊职能：
合理组织生产力 维护和完善生产关系
4、性质 “生产”劳动
监督
劳动
资：剥削
社：增加社会财富
5、决定因素
生产力水平
（社会化大生产程度）
生产关系
（社会制度）
四、管理的科学性与艺术性
管理是一门科学还是一门艺术？这个问题曾引起过较大的争议，经过一百余年的探索、研究，其主要观点
有：
艺术观
早在 20 世纪 20 年代初，哈佛大学校长洛奥尔认为，管理是最老的艺术，最新的职业。
所谓艺术，就是用高度的形象来反映现实。管理的艺术性主要指管理者在管理活动中要凭技艺（技巧、
才能）来处理管理问题。持艺术观点的管理学者们提出了以下证据：
1.管理凭直感、创造力和经验。
2.管理是技巧的运用，没有在任何条件下都能实现的准则。
3.管理是一种意识，对人本身的素质有一定的要求。
科学观
科学是人们关于自然、社会和思维的知识体系。科学的实质在于揭示事物的本质和规律。管理活动本身是
有规律可循的，既有规律必具科学性。持科学观点的管理学者们提出了以下证据：
1.现代管理建立在科学的基础之上（由技巧形成经验，进而上升为科学）。
2.管理有一些“放之四海而皆准”的原则（如统一指挥原则）。
3.管理知识可以通过书本学习、传授。
4.可以用计算机、数理等方法进行研究。
5.管理是理性弧，是有规律（原理－原则－方法）可循的。
（三）艺术与科学的结合
经过一百余年的探索、研究和总结，在管理历史上已经形成了比较系统的管理理论，它们反映了管理工作
中的客观规律，即科学性所在。然而，与自然科学相比，管理科学还只是一门不十分精确的学科，管理活
动的复杂性，使得管理者在管理实践中必须运用各种管理技巧、经验来解决具体的管理问题，而这些技巧
和经验他们只能从长期的实践活动中获得。这就是管理的艺术性所在。可见，管理既是一门科学，又是一
门艺术。正如人们形象地说，管理既是铁的，又是灰色的！管理是科学性和艺术性的有机统一体。
第三章 计划
计划是全部管理职能中最基本的一个职能，它通常先于组织、领导和控制活动，而处于管理职能工作的首
位。本章我们将主要介绍管理的首要职能计划。
由于决策渗透于整个计划过程，因此我们将决策作为计划职能的一部分来介绍。本章将具体阐述有关计
划和决策的概念、分类和基本过程；目标管理；计划的主要方法；完全理性假设和有限理性假设；群体决
策；风险型和不确定型决策方法等。
第一节 计划
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。如从职能划分的角度来看，尽管国内外许多管理学家们对
于管理职能的划分各异，但却有一个明显的共同点，即无论二职能论、三职能论、四职能论还是五职能论，
均将计划列为其基本的职能之一，可见，计划之重要性。所以难怪有人说：“计划是管理的宪法”
计划与其他职能的关系：计划是组织实施的纲要；为控制提供标准；领导在计划实施中确保计划取得
成功。
计划的作用主要表现在：
1.弥补不肯定性和变化带来的问题。
2.有利于管理人员把注意力集中于目标。
3.有利于提高组织的工作效率。
4.有利于有效地进行控制。
一、计划的概念、特性与步骤
（一）计划的概念
计划有广义和狭义之分。
广义的计划──是指制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划──是指制定计划。也就是说，根据组织内外部的实际情况，通过科学地预测，权衡客观的
需要和主观的可能，提出在未来一定时期内组织要达到的目标，以及实现目标的途径。
简言之，就是为了实现预定的目标，而对未来行动所做出的统筹安排。
含义包括：
·面向未来；
·带有目标的行为；
·是一种统筹安排。
由此看来，计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。
（二）计划的特性
1.目标性（目的性）──计划就是确立目标。
2.领先性（主导性）──计划工作应在其它工作之前。
3.普遍性──可以说“人人都要作计划”。
4.效益性（经济性）──计划工作要讲究效率。
5.创造性──计划是面向未来的，它总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定
的，因此它是一个创造性的管理过程。
由此可见，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动。
（三）计划的步骤
1.估量机会。其内容包括：掌握市场需求变化的趋势；了解竞争对手动向；明确自身的长短处等。
2.确定目标。即明确要向哪里发展；打算实现什么目标；什么时候实现等。
3.确定前提条件。即明确计划在什么内外部环境下实施。
4.拟定可供选择的方案。即明确为了实现目标，有哪些最有希望的方案。
5.评价各种备选方案。即评价哪个方案最有可能以最低的成本和最高的效益实现目标。
6.选择方案。选择所采取的行动方案。
7.拟定辅助计划。即拟定投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等。
8.编制预算。通过数量形式以具体反映整个计划，如进行项目预算、销售预算、采购预算、工资预算等。
二、计划的种类
由于任何一种未来的行动方案，都属于计划。加之组织活动的复杂性和多元性，使得计划的种类也变得
十分复杂和多样。人们按照不同的分类标准，将计划分为不同的类别（表 3－1）。我们重点介绍以下几类。
表 3－1 计划分类表
作业计划。由基层管理者制定的计划，它根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其
他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和责任等。
施政计划。由中层管理者制定的计划，它将战略计划中广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，
并且规定了达到各种目标的时间，因而比战略计划更为具体、详细，并具有相互协调的作用。它一般是按
年度分别拟订的。
战略计划。由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，
以及其实施的途径。它具有长远性、全局性和指导性，决定了在相当长的时间内组织资源运动的方向。
3.短期计划。最接近实施的行动计划，是为实现组织的短期目标服务的，是对长期和中期计划的具体落实。
短期计划一般为一年左右，它对中期计划起着反馈的作用，其执行情况是修订中期计划的依据。
2.中期计划。根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。它与长期计划
基本一致，但更为详细和具体，具有衔接长期计划和短期计划的作用，其时间跨度一般为 2-4 年。
1.长期计划。通常又称远景规划，为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合性发
展规划。它主要规定组织在未来为实现长期目标的主要行动步骤、分期目标和重大措施，其时间跨度多为
5 年左右。
预算：以数字表示预期结果的一种报告书。又称数字化计划。
规划：为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定
的综合性计划。
规则：它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
政策：它是组织在决策或处理问题时指导和沟通思想与行动方针的一般规定。
战略：它是实现目标的方针，是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。
划分标准 计划种类
1.计划的表现
形式
目的或任务或使命：又称宗旨。它是社会赋予组织的基本职能，它要回答组织是干什么的
及应该干什么。
目标：是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。
战略：它是实现目标的方针，是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资源进行布置
的总纲。
政策：它是组织在决策或处理问题时指导和沟通思想与行动方针的一般规定。
程序：它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。
规则：它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
规划：为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用
的资源等而制定的综合性计划。
预算：以数字表示预期结果的一种报告书。又称数字化计划。
2.计划的时间
期限
长期计划 1 通常又称远景规划，为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意
义的综合性发展规划。它主要规定组织在未来为实现长期目标的主要行动步骤、分期目标
和重大措施，其时间跨度多为 5 年左右。
中期计划 2 根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。
它与长期计划基本一致，但更为详细和具体，具有衔接长期计划和短期计划的作用，其时
间跨度一般为 2-4 年
短期计划 3.最接近实施的行动计划，是为实现组织的短期目标服务的，是对长期和中期计
划的具体落实。短期计划一般为一年左右，它对中期计划起着反馈的作用，其执行情况是
修订中期计划的依据。
3.计划的广度
战略计划 由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想
和总的发展目标，以及其实施的途径。它具有长远性、全局性和指导性，决定了在相当长
的时间内组织资源运动的方向。
施政计划 由中层管理者制定的计划，它将战略计划中广泛性的目标和政策，转变为确定
的目标和政策，并且规定了达到各种目标的时间，因而比战略计划更为具体、详细，并具
有相互协调的作用。它一般是按年度分别拟订的。
作业计划 由基层管理者制定的计划，它根据施政计划确定计划期间的预算、利润、销售
量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资
源，以及确定权利和责任等。
除以上分类之外，计划按照明确性可以划分为指令性计划和指导性计划；按照在企业中的职能可以划分
为生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划和人员培训计划；按照计划的涉及的范围可以划
分为高层计划、中层计划和基层计划；按照计划的内容可以化分为专项计划和综合计划。
三、目标管理
（一）目标
1.目标的概念
目标──是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的。
2.目标的特征
（1）层次性──不同的管理层次具有不同的目标。
（2）多重性──为了更好地适应内外部环境的要求。
（3）网络性──各种目标间关系很少是简单线性关系，而是构成网络系统。
（4）时间性──确定目标时必须明确其时间跨度。
（二）目标管理
1.目标管理（Management by Objectives, 缩写为 MBO）的概念
目标管理是美国管理学家德鲁克于 1954 年提出来的一种综合管理方法。该管理方法是让组织的主管人
员和员工参加目标的制定，在工作中实行"自我控制"并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。其定义
为：
目标管理──是指由组织确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由组织的各部门和全体员
工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。
2.目标管理的特点
强调以目标为中心的管理
目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提：目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行
为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。组织的目的、任务、行动都必须转化为目标，管理人员必
须通过这些目标对下级实施管理，并以此保证组织目标的实现。
（2）强调以目标网络为基础的系统管理
传统的目标转化方法是“自上而下”，由上级确定后分派给下级；而目标管理的目标转化方法既是“自上而
下”，又是“自下而上”的。每一个组织成员和各级管理者共同参与目标的设定，把组织的整体目标层层转
化为组织各部门和个人的目标，结果形成一个个人目标与组织目标融为一体的目标层级结构。
（3）强调以人为中心的主动参与式管理。即实行“自主管理”，进行“自我控制”
目标管理强调管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立，从而不仅能使目标更符合实际、
更具可行性，而且更有利于激发各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。
3.目标管理的实施步骤
目标管理的实施步骤，大致可分为如下三步（图 3－1）。
（1）制订目标和目标展开
（2）逐级授权和目标实施
（3）成果评
第四章 组织
在计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能有效的工作，
还必须设计和维持一种组织结构，这就是组织职能的作用。正如著名的管理学家哈罗德.孔茨所言：为了使
人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
本章将主要阐述有关组织的概念、组织工作的特点、组织设计的三大基础、授权、集权与分权、组织结
构的类型以及组织的变革等。
第一节 组织与组织工作
一、组织的概念
（一）组织的定义
组织(Organizing)──是为了达到预定的目标，对人力、物力和财力等资源的配置过程，和由此而产生的
权力机构。
组织的内涵包括两方面：一是指组织结构；二是指组织过程。
实际上，组织就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。
（二）权责角色结构（The structure of roles）
组织──是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。
职权（Authority):经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力。
职责（Responsibility）:指某个职位应该完成某项任务的责任。
负责（Accountability）:反映上下级之间的一种关系。
组织结构图（Organizational Chart）:反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。
二、组织工作
（一） 组织工作的含义
组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，
并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的
主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。此外，还要根据组织内外部要素的变化，不断地、
适时地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。
简言之，组织工作就是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设
计一种组织结构，并使之运转的过程。
可见，组织工作涉及组织结构的设计和组织结构的运行两个方面。具体内容包括：划分任务、任务部门
化、授权和组织变革。
组织工作的内容
划分任务─── 职位设计与分析
任务部门化─── 部门划分
授权─── 明确职权关系、组织结构的形成
组织变革─── 对组织结构的调整
（二）组织工作的特点
1.组织工作是一个过程。
这个过程由一系列环节组成：
确定组织目标──目标分解──业务工作分类──落实到部门，形成部门──授权（规定职责、权限）──通
过职权关系和信息系统，把各层次、部门联结成一个有机整体。
2.组织工作是动态的。
组织内外部环境的变化，要求对组织结构进行调整，以适应变化。这就是其动态性。
3.组织工作要重视非正式组织的影响。
由于非正式组织在满足人们的心理、感情需要上，比正式组织更有优越性，加之其形式灵活、覆盖面广，
几乎所有的正式组织的成员都参与了某种非正式组织。因此，在组织设计时，要注意利用非正式组织，使
其成为正式组织的辅助、或使其成为组织工作所设计和保持的组织结构中的组成部分。
重视非正式组织的影响，我们应把握正式组织与非正式组织的区别。正式组织的活动以成本和效率为主
要标准，维系正式组织的是理性的原则。基本特征为：①目的性；①正规性；①稳定性。非正式组织以感情
和融洽的关系为标准，维系非正式组织的是接受和欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。基本特征为：①自
发性；①内聚性；①不稳定性。
第五章 领 导
在整个管理过程中，领导职能是联结计划、组织、控制等各个职能的纽带，是实现组织目标的关键。我
们知道，领导的本质在于组织成员的追随与服从。组织成员之所以能追随与服从领导者的领导，是因为领
导者能满足成员的愿望和需求。由此可见，领导与沟通、激励有关。
本章将分领导、激励和沟通三大部分来介绍，具体阐述领导的概念、作用、领导理论、领导艺术、激励的
概念、激励理论、沟通及沟通网络等。
第一节 领 导
一、领导与领导者
（一）领导
1.领导的概念
泰勒（Taylor）
领导── 是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。
斯托格迪尔（Stogdill）
领导── 是对组织内个人施加影响力的活动过程。
戴维斯（Davis）
领导── 是说服他人热心于一定目标的能力。
从这些定义中，我们可以提炼出其共同点：
(1)领导要施加影响力；
(2)领导是一个过程；
(3)领导必须实现某种目标。
据有关研究表明：员工的才能得以发挥，60％来自上级领导者的职权；40％来自上级的鼓励与引导。由
此可见，领导包括两个过程：即指挥部下的过程和激励部下的过程。
领导的定义──领导就是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。
领导的三要素：
①要有部下：领导者必须有下属或追随者；
①要有影响力：领导者要拥有影响追随者的能力或力量；
①要有目的：领导的目的是通过影响下属来实现组织目标。
2.领导的作用
在指导和影响组织成员为实现组织目标而努力的过程中，领导主要有以下三个方面的作用：（1）指挥
作用；（2）协调作用；（3）激励作用。
3.领导与管理的区别
管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。
领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权
以及模范作用等基础之上。
领导的本质就是被领导者的追随和服从。它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者
的意愿。
领导是管理的一个职能，组织中的领导行为属于管理活动的范畴。在一般意义上，领导的范围比管理
的范围小一些。
从过程的角度来分析，其主要区别如表 5－1 所示。
表 5－1 领导与管理的区别
管理 领导
1.计划、预算
2.组织安排
3.控制、解决问题
1.定经营方向
2.联合群众
3.激励和鼓舞
（二）领导者
1.领导者的含义
领导者──指担任领导工作的人（领导个人和领导班子）。
或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。
2.领导者的影响力
影响力──是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。
领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，称之为权力影响力或正式权力、职位权力；
二是来自于领导者个人的权力，称之为非权力影响力或非正式权力、个人权力（表 5－2）。
表 5－2 领导者影响力的构成及影响因素
领导者的影响力
权力影响力
──由上级和组织所
赋予的，并由法律、
制度等名文规定的
权力。一般与职位
相联系。
非权力影响力
──不是由领导者在组织中的职位产生的，而
是产生于领导者自身的某些特殊条件。与职
位没有关系，它所产生的影响是组织成员发
自内心的敬重与服从。
构
成
法定权
（合法权）
─ ─ 来 自
上级的任
命。组织
正式授予
领导者一
定的职位，
使其有权
向下发号
施令。
强制
权
（惩
罚权）
─ ─
运用
惩罚
使人
服从
的权
力。
奖赏
权
（奖
励权）
─ ─
运用
奖励，
鼓励
下属
积极
性的
权力。
专长权
──领导者具有专
门知识、特殊技能、
或学识渊博，而获
得 下 属 的 尊 重 和
佩 服 所 产 生 的 影
响力。
感召权
（模范权）──领导者因领
导作风、思想品质、道德
修养所带来的德高望重的
影响力。
影响因素 传统观
念
─ ─ 几
千年的
传统文
化在人
们心中
铸就了
这样一
种心理：
认为领
导比普
通人强，
无论是
权力还
是才干，
由此产
生了对
领导者
的服从
感，这
种传统
观念增
强了领
导者的
职位
因素
─ ─
领导
者因
占据
一定
职位，
而能
左右
下属
的行
为、
处境、
甚至
前途，
从而
使下
属产
生敬
畏感，
这种
敬畏
感增
强了
资历因素
─ ─ 资 历
反映了一
个人的过
去，人们
往往容易
对资历较
深的人产
生尊敬，
这也增强
了领导者
的影响力。
品格
──
领导
者的
道德、
品行、
人格
等，
使人
产生
敬爱
感，
使人
效仿。
才能
──才干，产
生敬佩感
知识
──
知识
丰富，
产生
信赖
感。
感情
──是一种心理现象，
是人们对客观事物好
恶倾向的内在反映。
如果领导者待人和蔼
可亲，关心体贴下属，
产生亲切感。
影响力 领导
者的
影响
力
3.领导者与管理者的差异
任命：领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生出来。
管理者：是被任命的。
影响力的来源：
领导者：权力影响力（职位权力）
非权力影响力（个人权力）
管理者：来自所在的职位所赋予的正式权力（法定权力）
究竟是领导者就一定是管理者？还是相反，是管理者就一定是领导者？
国外看法：是管理者必然是领导者，反之未必；（因为影响力的来源）
国内看法：是领导者必然是管理者，反之未必。（因为领导是管理的一个职能）
一般地讲，一个人既是领导者，又是管理者，但也常常存在两者分离的情形。
（1）领导者并非一定是管理者。如：非正式组织的头头，虽然能够影响别人并不表明他同样也能够或需
要进行计划、组织、控制。
（2）管理者不一定是领导者。因为领导的本质在于部下的服从，有些管理者没有下属追随，就不是真正
意义上的领导者。
二、领导理论
从 20 世纪 20 年代起，领导理论的产生和发展经过了三个阶段：
40 年代初── 性格理论（特质理论）：研究有效领导者应具有的个人品质、特性。
40 年代后期── 行为理论：研究领导者行为对领导有效性的影响。
60 年代中期── 权变理论（环境理论）：研究不同的情况下采用何种领导行为为佳。
（一）性格理论（特质论）（Trait theory）
领导性格理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。按其对领导特性来源的不同解释，可
分为传统的领导性格理论和现代的领导性格理论。前者认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定
的；而后者则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。在此基础上，许多
学者做了大量的研究，提出了许多理论。
1.何谓性格理论
性格理论── 侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个人的品质和特点作为区别一个
成功的领导者与不成功的领导者的标志。
2.性格理论中涉及的主要性格特征
身体特征── 指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。
对有效的领导者、与体格因素的关系研究表明，二者间有一定的关联。
一般认为：领导者的身高>员工的平均身高。
个性特征──领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协
调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性，责任心、幽默感等。
研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。
问题的关键在于：难以找到度量个性的方法。
才智特征── 包括管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及语言表
达的流畅程度等。
研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。
研究结论之二：领导者的智商比下属高（一般而言）。
综上，并非具备上述特征，就一定是有效的领导者。
3.区分领导者与非领导者的六项特质
领导者有六项特质不同于非领导者── 进取心、领导愿望、诚实与正直、
（与领导者高度相关的六项特质） 自信、智慧、工作相关的知识。
4.评价
（1）它忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。
（2）领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。
（3）难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。
性格理论单纯从领导的特质来解释领导者的行为有效与否具有片面性，理由也并不充分，所以很难得出
令人信服的结论。我们知道，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正
确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。
由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，于是从 40 年代后期开始，研究者们开始把目光从领导者的内
在特征转向对领导行为、领导环境的研究上。
二）行为理论（Behavior theory）
行为理论是从研究领导者的风格、领导者应起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的领导类型，分
析各种领导行为的特点，侧重于对领导者的领导方式和领导方法的研究。
在这部分里，我们将分别介绍三种领导方式理论、两类流行最广的研究（密歇根大学的研究和俄亥俄州
立大学的研究），以及在此基础上发展起来的管理方格论、领导方式连续流理论。
1.三种领导方式理论
代表人物：怀特(Ralph K . White)和李皮特(Ronald Lippett)
领导方式的类型
权威式（专权式、独裁式） 权威式（Authoritarian）──是指领导者个人决定一切并布置下属执行。这种
领导者要求下属的绝对服从，并认为决策是领导者自己一个人的事情。（Authoritarian）
民主式（Democratic）民主式（Democratic）──是指领导者发动下属讨论，共同商量、集思广益，然后进
行决策，它要求上下融洽、合作一致地工作。
放任式（Laissez-faine）放任式（Laissez-faine）──是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全
自由。领导者的职责仅在于为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
结论：民主式的领导方式效果较好。
2.密歇根大学的研究──“工作中心”与“员工中心”理论
代表人物：伦西斯.利克特(Rensis. Likert)
研究目的：确定领导者的行为特点、以及与工作绩效的关系。试图发现什么才是有效领导者的最佳行为？
研究对象：通过问卷、面谈等方式对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行研究
领导方式的类型
工作导向型 （1）工作导向型── 以工作为中心的领导方式（Job-centered）强调工作任务的完
成，强调技术、规范，严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具。缺乏人情味，
以工作为重。
这种领导者依靠强制、法定的权力去影响被领导者。
员工导向型 （2）员工导向型── 以员工为中心的领导方式（Employee-centered）重视人际关
系，关心下属的需要，注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。
结论
（1）两种领导方式比较，员工导向型为优。
因为这种领导方式与高效率、高工作满意度成正相关；而工作导向型往往与低效率、低工作满意度联系
在一起。
（2）以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式，这两个中心不可能兼容。当然这为我们所不
能接受。
3.俄亥俄州立大学的研究──二元构面理论（四分图理论）（two dimension theory）
俄亥俄州立大学与密歇根大学在同一时期（即从 1945 年起）进行着研究。
代表人物：拉尔夫.斯托格迪尔(Raiphe M. Stogdill)
卡罗尔.沙特尔(Carroll L. Sharte)
研究目的：与前相似，即探讨领导行为与绩效的关系，但有所发展，即将以人为中心和以工作为中心的
两种领导方式进行了组合，更合理一些。
研究方式：通过调查问卷（如领导问卷调查表、领导行为意见表）等方式进行。
将领导行为用两个构面（Dimensions）来描述：
（1）关怀维度（Consideration）──领导者对下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度。
（2）定规维度（Initiating structure）── 领导者对于下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章
或工作程序。
高
关怀
低
低定规
高关怀 B
高定规
高关怀 A
低定规
低关怀 C
高定规
低关怀 D
低 定规 高
图 5－1 领导行为四分图
结论：有效领导者的领导方式──高定规、高关怀的领导方式 （即关心组织、关心人的有效组合）（如图 5
－1 所示）。而高定规、低关怀的 L 方式效果最差。
研究发现：高定规、高关怀的领导者（称高－高型领导者），更能使下属达到高绩效和高满意度。但是
高－高型领导者，并不总是产生积极的效果。说明这一理论还需加入环境因素,这也是其存在的不足。
4.管理方格论（Managerial grid）
美国心理学家布莱克和穆顿（Robert Blake and Tare S. Mouton）二人发展了领导风格的二维观点，在“关
心人”和“关心工作”的基础上，于 1964 年提出了管理方格论，充分概括了密歇根（密执安）大学的员工导
向和工作导向维度，以及俄亥俄州立大学的关怀与定规维度。
他们分别将关心人和关心工作两个维度划分为九个等份，形成 81 个方格，从而将领导者的领导方式划
分为许多不同的类型，如图 5－2 所示。
他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾
高
关
0 0 0 0 00 00 00
00 00 00 00 00 00 00 00 00
00 00 00 00 00 00 00 00 00
00 00 00 00 00 00 00 00 00
心
人
的
程
度
低
00 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
图 5－2 管理方格图
贫乏型── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一
些必须做的工作，也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。这种领导最终必定下台。
乡村俱乐部型── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任
务效率。是一种老好人式的领导。
团队型── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结
合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。
任务型── 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完
成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的管理”。
中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心，既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即
维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。然而，居中并非是件好事。
结论： 型的领导方式最有效。
评析：
贡献：深化了领导方式的划分，为培养有效的领导者提供了有用工具。
不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。
5.领导连续流理论
代表人物：坦南鲍姆(Robert Tannenbaum)和施密特(Warren Schliect)
观点：领导方式是一个连续变量，从独裁到放任式领导方式之间存在着多种领导方式。
根据这种认识，坦南鲍姆和施米特提出了“领导行为连续流理论”。与前述理论相比，该理论研究角度发
生转变，即由前面的基本上是以关心工作、关心人二维构面来进行研究转向以下属参与决策的程度（即领
导者将权力授予下属的大小程度）来划分领导方式。从独裁到放任存在着一系列领导方式，如同光谱一样
（如图 5－3 所示；图中“L”代表领导）。
权
威
的
来
源
权
威
的
来
源
A B C D E F G
L 者
自
行
决
L 者
“ 推
销 ”
决
L 者
提出
决策
并征
L 者
提出
初步
决策
L 者
提出
问题
，征
L 者
规定
问题
范围
L 者
允许
下属
在规
策
并
宣
布
策 求意
见
方案
，讨
论修
改
求意
见 ，
作出
决策
，由
集体
作出
决策
定范
围内
作出
决策
图 5－3 领导连续流理论
结论：没有哪一种领导方式总是最好或最差的，必须考虑其所处的具体环境，来选择图 5－3 中的某一种
领导方式。
该理论特别强调针对不同的问题，不同的对象，灵活运用。所以，在这个意义上，领导连续流理论也是一
种情景理论。
（三）权变理论（Contingency theory）
──菲德勒模型（Fiedler contingency model）
由于对领导特质、领导行为的研究，未能在领导特质、领导行为和领导的有效性之间获得满意的答案，
人们开始重视情景的影响和研究。
有关领导权变理论或情景理论中比较著名的有：
菲德勒模型、领导的生命周期理论、目标－途径理论、赫塞－布兰查德的情景理论、领导者－参与模型
等。在此，我们仅介绍菲德勒模型。
1.菲德勒模型的主要思想
菲德勒（Fred fiedler）从 1951 年开始，经过长达 15 年的调查实验，提出了“有效领导的权变模型”，简
称菲德勒模型。
观点：并不存在一种普遍"适用"或"最好"的领导方式，采用哪一种方式最为理想取决于各组织的环境、
任务、领导者、小组的行为、以及领导者与下属的关系等。
问卷调查
── 最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire,简称 LPC）
菲德勒开发了最难共事者问卷用以测量领导者的领导方式。根据问卷调查，菲德勒将领导者分成任务取
向型和关系取向型，并与后述确定的三项情景变量进行恰当匹配。
关系导向型：把最难共事的同事描述的比较有利。
任务导向型：对最难共事的同事的看法很不利。
3.领导环境的划分
上下级关系──下级乐于追随的程度。
任务结构──任务的明确程度、部下对任务的负责程度。
职位权力──领导者所处的职位具有的权力的大小，以及明确程度。
4.菲德勒模型
菲德勒的权变模型确定了三项情景变量：上下级关系、任务结构和职位权力。
根据这三种权变变量来评估环境，得到 8 种不同的环境组合。菲德勒指出，当个体的 LPC 分数与三项
环境变量的评估分数相匹配时，则领导效果最佳（如图 5－4 所示）
图 5－4 菲德勒模型
5.结论
在环境非常有利或不利的情况下，任务导向型的领导方式较为有效。
在环境中度有利或不利的情况下，关系导向型的领导方式较为有效。
值得注意的是：
菲德勒指出，提高领导者有效性的途径主要有两条：
（1）替换领导者，以适应环境；
（2）改变环境，以适应领导者。
菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适合领导，不尽科学。
6.评价
批评：（1）取样太少，造成统计误差。
（2）不少学者认为 LPC 问卷有问题。
（3）情景因素的衡量标准不太确切。
（4）无法解释现行领导行为中的一些规律性现象。
贡献：（1）第一次引入环境因素来研究领导问题，其模型为研究领导行为提供了新方向。
（2）模型将领导行为与环境的影响有机地联系起来。
（3）模型还揭示必须依据环境情况选用领导者。
三、领导艺术
1.领导艺术── 是领导活动的规律和特点所决定的一种领导风格和领导技能，
是富有创造性的领导方法的体现。
2.领导艺术的特点
──非模型化
──创造性
──娴熟性
3.如何运用领导艺术？
（1）处事的艺术
──领导者必须干好自身的工作
──合理授权
（2）待人的艺术
──激励下属的积极性（了解下属的需要、正确激励之）
──影响下属（影响力的大小、沟通）
──用人（因事设人，量才任职；扬长避短，各尽所能；
明责授权，用人不疑；珍惜人才，用养结合）
（3）管理时间的艺术
──时间管理记录统计法
──ABC 时间管理法
──集中使用时间
第六章 控 制
一般来说，管理过程的第一步是制定计划，然后是组织和领导计划的实施。但是，要想弄清计划实施的结
果如何、计划所确定的目标是否得以顺利实现、甚至计划本身制定得是否科学，就需要开展有效的控制工
作。
本章将主要介绍控制的概念与类型、控制工作的过程和有效控制的要求等。
第一节 控制的概念与类型
一、控制的概念
（一）控制的定义
控制(Controlling)── 是管理人员监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。
含义
1.控制的实质──就是使工作按计划进行，或者只对计划作适当的调整；
2.控制是有目的的──确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现。
（二）控制与计划的关系
计划和控制是一个问题的两个方面。计划是实现控制工作的依据，控制是实现计划的保证。两者的关系
具体表现在：
①一切有效的控制方法首先就是计划方法；
①之所以需要控制，是因为要实现目标和计划；
①控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。
控制工作既是一个管理过程的终结，又是-个新的管理过程的开始。控制工作不仅限于衡量计划执行中
出现的偏差，更在于通过采取纠偏措施，把那些不符合计划要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使组
织系统稳步地实现预定目标。
（三）控制的前提
1.控制要有一个科学的、切实可行的计划；
2.控制要有明确的组织结构；
3.控制要有信息反馈。
二、控制的类型
在组织中，由于控制的性质、内容、范围等的不同，控制可分为许多不同的类型。最常见的分类方式，是
按照控制侧重点的不同把控制工作分为前馈控制、现场控制和反馈控制。
（一）前馈控制（Feedforward control）
又称预先控制或事前控制，它是一个组织在一项活动正式开始之前所进行的控制活动。
基本思想：期望防止问题的发生，而不是出现问题后再补救。即不是纠正偏差，而是防止出现偏差。
控制内容：主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制。
控制重点：放在生产前准备活动的控制上，防止组织所使用的资源在质和量上出现偏差。
控制目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。
如：为了预防流行病而服用预防药物，就属前馈控制。
（二）现场控制（Concurrent control）
现场控制又称过程控制，是在某项活动或工作过程进行之中的控制。
控制内容：管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。
控制重点：放在正在进行的生产活动中。
控制目的：及时纠正工作中发生的偏差。
常用的控制方法：管理人员的指导和监督活动。
（三）反馈控制（Feedback control）
又称事后控制或成果控制，是发生在活动结束之后的控制。这是历史最悠久的控制类型，传统控制方法几
乎都属于此类。
控制内容：根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。
控制重点：放在已发生活动的结果上，并把它作为未来行动的基础。
控制目的：通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
最大缺点：获得信息时，损失已经造成，实乃亡羊补牢。
常用的控制方法：财务报告、标准成本报告、质量控制报告和人员成绩评定等。
从图 6－1 可知，尽管前馈控制能预
计问题，防止偏差的出现，是较理想
的控制方式，但反馈控制有时又是唯
一可用的控制手段，因为现有的预测
方法受各种条件的限制。
