目 录
企业信息化需要第三方咨询
第三方咨询的知识体系
中企信通公司介绍
企业信息化市场
服务繁多
产品复杂
业务发展
项目复杂
绩效评估
IT产品
供应商
软件
硬件
国外
国内
咨询服务
提供商
IT产品
供应商
合作伙伴
纯管理咨询
传统企业
用户
行业类型
企业规模
所有制类型
IT基础
谁能解决问题？
能解决什么问题？
企业发展和信息化项目规模
亿
千万
百万
十万
万
项目
金额
年代 60 70 80 90 2000
业务发展
产品复杂
服务繁多
项目复杂
绩效评估
企业信息化产品复杂
产品复杂
业务发展
服务繁多
项目复杂
绩效评估
应用系统
多样性
历史沉淀
产品更新
管理范围
IT技术
多样性
ERP
SCM
CRM
OA
DSS
EIP
JAVA
COM
B/S
TCP/IP
DB
硬件
产供销
人财物
战略
企业
文化
客户
供应商
大量
客户
开发
时间
开发
方法
开发
队伍
技术
功能
企业信息化项目管理难度大
业务发展
服务繁多
项目复杂
绩效评估
产品复杂
项目建
设方多
IT技术
企业管理
项目人
员管理
软件风险
转变风险
实施风险
MSF
eRoadMap
CMM
ISO 9001
GB/T19001-ISO9001
SAP
HP
PVCS
VSS
Rational Rose
StarTeam
Fasttrack
企业信息化评估绩效难度大
业务发展
服务繁多
绩效评估
项目复杂
产品复杂
经
济
效
益
经
营
改
善
知
识
获
取
技
能
提
高
满
意
度
企
业
文
化
企业信息化建设失败
技术
流程
组织结构
企业战略
不合理安排及其结果
企业咨询业市场图谱
战略咨询
麦肯锡、波士顿、罗兰·贝格
管理咨询
信息(服务)咨询
D＆B、盖洛普(中国)咨询、零点调查、华通人
企业信息化咨询(现代咨询业)
传统咨询
财务会计咨询
税收咨询
市场营销咨询
生产管理咨询
工程技术咨询
投融资咨询
企业信息化咨询市场细分
企业信息化咨询(现代咨询业)
IT厂商自主开展软件实施咨询服务
Oracle、SAP、
Kingdee、Uf...
管理咨询公司与IT厂商合作开展咨询服务
“五大“、汉普...
管理咨询公司独立开展
中立、第三方咨询服务
中企信…
按咨询服务商主体划分
八大风险与应对策略
八大风险 应对策略
定 位 不 准 企业定位策略 阶段1
时 机 不 当 时机选择策略 阶段1
培 训 不 够 全员培训策略 阶段1
选 型 失 误 招标选型策略 阶段1
缺 乏 监 理 实施监理策略 阶段2
没 有 评 估 验收评估策略 阶段3
难 以 扩 展 维护扩展策略 阶段4
组 织 缺 位 专家组织策略
第三方咨询服务五大领域
项目监理
辅助招标
信息化规划
可行性研究
绩效评估
可行性研究
依据或标准：法规、
信息化项目：
管理变革、技术路线、投资收益
目标：
风险
技术
投资
收益
措施或手段：调研、方案
概念：
可行性研究是指系统建设项目确立之前对系统建设的必要性和可能性以及可能的候选方案从整个系统周期的角度进行分析和评价，为企业信息化决策提供科学的依据，并据此由系统开发人员形成书面的可行性研究报告。内容：引言；系统开发的背景、必要性和意义；新系统的几种方案介绍；可行性研究；几种方案的比较分析；结论。
信息化总体规划
依据或标准：法规、最佳实践、知识库
信息化项目：
人员、管理变革、技术路线、投资收益
目标：
企业文化
支持产品选型
体系结构
措施或手段：调研、方案、工具
概念：
企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源。企业信息化规划在时间上的跨度一般是三至五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其作出调整和完善。
信息化辅助招标
依据或标准：法规、最佳实践、知识库
信息化项目：
人员、管理变革、技术路线、投资收益
目标：
企业文化
支持产品选型
体系结构
措施或手段：调研、方案、工具
概念：
依照《中华人民共和国招标投标法》及有关政策法规，遵循“公开、公平、公正、诚信”的原则，为用户提供招标信息、专业操作服务，以合理的价钱，用最具效率的时间，为用户采购到最合适的信息化产品和咨询服务。
实施过程监理
依据或标准：法规、信息化规划、合同
信息化项目：
流程功能,流程关键指标、绩效,人员变更,合同变更等
目标：
质量
进度
成本
措施或手段：组织、技术、合同、培训
概念：
管理信息化项目的实施过程监理是指在企业信息化项目中依据一定的准则对某一有关行为主体（用户方、IT供应商或实施咨询服务商）进行咨询和评价，同时采取组织、协调等措施，协助有关人员准确、完整和合理地达到预期目的的过程（见下图），可以形象地称为“辅导员、记录员、协调员”等。
项目绩效评估
依据或标准：法规、信息化规划、合同
信息化项目：
五层模型（满意度、知识获取、技能改善、经营指标、ROI）
目标：
总结
控制
激励
改进
措施或手段：问卷设计，技术经济方法
概念：
是在计划项目完成后对项目的目标实现情况、水平、效果和影响，投资使用的合同相符性、目标相关性和经济合理性所进行的评估；
企业信息化第三方咨询
用户
软件商
服务商
第三方咨询
第三方咨询理论框架
知识库
工具
步骤
方法
原理
可
行
性
研
究
信
息
化
总
体
规
划
辅
助
招
标
实
施
过
程
监
理
项
目
绩
效
评
估
行业
规模
所有制
第三方咨询理论----原理
服务繁多
产品复杂
业务发展
项目复杂
绩效评估
可
行
性
研
究
信
息
化
总
体
规
划
辅
助
招
标
实
施
过
程
监
理
项
目
绩
效
评
估
传统企业
用户
IT产品
供应商
咨询服务
提供商
企业信息化
第三方咨询
中企信
第三方咨询理论----方法
可行性
研究方法
技术路线方法
ROI方法
管理信息系统
可行性分析方法
申请方法
结论方法
项目
建议书方法
项目绩效
评估方法
实施过程
监理方法
辅助招标
方法
信息化总体
规划方法
基准标杆法
IT管理体系
构建方法
内、外部环境
分析方法
经营战略和信息
战略的联系方法
规划项目
管理方法
ERP等产品
评价方法
讲标方法
IT供应商
评价方法
标书制作方法
评标方法
进度咨询方法
项目管理方法
成本咨询方法
质量咨询方法
产品评估方法
五层
模型方法
专家法
方案原型法
基准标杆法
内、外部环境
分析方法
经营战略和信息
战略的联系方法
报告原型法
第三方咨询理论----步骤
阶段1：企业定位策略
阶段1：时机选择策略
阶段4：维护扩展策略
阶段1：全员培训策略
阶段1：招标选型策略
阶段2：实施监理策略
阶段3：验收评估策略
专
家
组
织
策
略
第三方咨询理论----工具
可行性
研究工具
阻力模型
八策略
项目
建议书工具
项目绩效
评估工具
实施过程
监理工具
辅助招标
工具
信息化总体
规划工具
关键因素法
价值链分析
企业
信息流矩阵
SWOT
“五力”模型
风险模型
软件比较工具
6要素分析
雷达图
厂商选择工具
排列图
因果分析图
五层次模型
阻力模型
八策略
各类调研工具
第三方咨询理论----知识库
可行性研究
项目建议书
项目绩效评估
实施过程监理
辅助招标
信息化
总体规划
IT产品库，IT厂商库，优秀案例库，解决方案库，行业知识库，专家库
讨论和交流
首先，我们要了解为什么需要第三方咨询
然后介绍第三方咨询是什么
最后介绍中企信在第三方咨询方面的优势
首先让我们先看看企业信息化建设情况，我们可以从五个方面来分析
第一个方面信息化的市场，
服务商总类繁多，硬件、软件、集成商、咨询公司等等，每一类又有很多家，这些服务提供商鱼龙混杂、良莠不齐，选择难度很大
企业的需求变化加快，信息化项目的业务影响范围广，对信息化建设提出了更高的要求，增加了信息化的难度
再从产品种类来看，信息化业界的产品更是纷繁复杂，从应用系统来分……，从it技术来分又有……再加上供应商、历史因素和产品更新使企业不得不免对上万种产品进行选择
IT项目不同于工程项目，涉及到流程重组、组织结构调整、管理权限变更，所以项目在原有的软件风险和工程风险之上更增加了很多转变风险
由于信息化绩效分成有形和无形、定性和定量、长期和短期的多个方面所以评估起来比较困难，即使是定量的一些指标也可能因为其他因素共同发挥作用无法准确提取。
在面对这样一个空前复杂的产品和服务市场，总的来说，绝大多数用户企业没有能力，也没有必要自己独立解决这些难题。最好的方法是引入外部资源——也就是信息化咨询服务，来解决。
事实上，传统咨询行业早就为企业提供各种服务了。从企业咨询业市场图谱看，在IT技术获得广泛应用之前,企业咨询主要是传统的信息服务、管理咨询和战略咨询。随着IT技术及其应用的飞速发展，系统集成、系统维护等企业IT咨询业务异军突起。
近年来，由于企业信息化特别是企业管理信息化的快速发展，企业对管理咨询服务的需求相应增长，IT咨询开始与管理咨询携手、融合，企业（管理）信息化咨询业（现代咨询业）应运而生，方兴未艾。 这一部分就是我们今天探讨的重点。
按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业信息化咨询市场进一步细分为三个细分市场：
1、软件、解决方案供应商自己提供咨询服务的市场（软件实施服务—IT咨询）；
2、与软件、解决方案供应商结成代理销售关系的管理咨询公司提供咨询的市场（IT＋管理咨询）；
3、管理咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务的市场（IT*管理咨询）。
目前，前两个细分市场实际上存在很大问题，因为在第一个市场上，用户企业与IT厂商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，作为甲方的用户企业缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，拒绝信息化，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合，乙方对甲方的需求分析和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。
在第二个市场上，表面看，IT厂商与管理咨询服务商优势互补，携手为甲方服务，都想把事情办好，把项目做成功。但是，由于咨询服务商实际上是IT厂商的代理商，是后者的PRESALES，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使用户企业得不到优质、诚信的咨询服务，最终将反过来影响IT厂商与咨询服务商自身的发展。
从上面的分析看，企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤中立、第三方的咨询服务商，沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。现在，中企信通等咨询公司和一些咨询机构作为企业化产业化的第三方，已经抢先进入这一市场。
中企信基于对企业信息化咨询市场的认识和对第三方咨询这一细分市场的分析与把握，总结出，企业信息化项目在第三方缺位的情况下在四个阶段的八大风险和第三方咨询的应对策略
一是企业定位策略。尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。（看例子）在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。
二是时机选择策略。什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。
（许继集团，）
三是全员培训策略。信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。
四是招标选型策略。国内外软件厂商特别是ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外IT企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。
（三露，无法汉化）
（哈药，orcale软件，利玛实施）
以上是企业在信息化项目准备阶段（阶段1）应当注意把握和解决好的四个问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。
五是实施监理策略。在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段（阶段2）。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。国家正在出台法律法规，还没有建立完善的监理机制。中企信在这方面进行了一些探索，根据法律法规和信息化项目的特点，建立了监理服务知识体系，正在为一些大型企业提供监理服务。
六是验收评估策略。项目实施完毕，进入验收评估阶段（阶段3）。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。 （原有的专家评审机制也有局限性，只能作为企业化产业化第三方的补充）
七是维护扩展策略。验收评估结束后，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段（阶段4）。对于IT企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。
八是组织策略。这一策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，IT厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构吸收真正行业专家参与用户信息化项目，这样就使IT咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。
以上八个策略，初步论述了企业信息化不同阶段的关键成功要素，这些策略运用与否、运用得好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。
通过以上的分析，我们了解了为什么需要第三方咨询，接下来我们看一下第三方是什么
同样根据前面所作的分析说明第三方咨询机构既不卖软件也不做实施，主要在以下五个领域为企业信息化建设提供咨询服务
必要性和可能性以及可能的候选方案从整个系统周期的角度进行分析和评价，为决策提供科学的依据
根据经营战略制定信息化战略，提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导企业信息化的进程
包括信息化战略规划、信息系统规划、信息组织和政策规划、信息系统实施规划、信息资源规划
在完成可行性分析和信息细化规划之后，接下来是辅助招标，通过科学的规范的招标、评标为企业提供专业的服务
然后是项目监理，这一领域仍然比较新，国家刚刚发布了一些法律法规文件，开始规范信息化建设过程，中企信公司在这方面领先进入，建立了相对完整的理论体系并开始运用于实践。
最后是项目绩效评估，运用五层模型，从满意度、知识获取、技能改善、经营指标、ROI五个方面，中立评估信息
处于甲乙双方之间，是桥梁、纽带
具有五种身份：1、参谋长 2、协调人 3、监督官 4、评估师 5、公证员
第三方有完整的理论系统
通过第三方咨询的独立、全面、科学的整体分析，策划，使信息化成为核心竞争力，为企业战略服务。
每一个领域都有其独特的方法
完整的步骤与第三方策略融合成一体
分成四个阶段，组织策略贯穿全部
专业工具，事半功倍
具有丰富的知识库，是与我们中企信的特点分不开的
