（绩效考核）高绩效经理的
个执行习惯
高绩效经理的 12 个执行习惯★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲 设计“战略执行棒”
1. 前言
2. 确认战略执行语言
第二讲 设计“权威执行链”
1. “权威执行链”的含义
2. 经理的权力来源
3. 衡量经理权威的六种尺度
4. 权力与权威的特性
第三讲 设计“制度执行轴”
1. 制度释放执行能量的三个层面
2. 制度与规矩的关系
3. 中层如何运用制度
第四讲 设计“文化执行圈”
1. 文化的力量
2. 文化如何形成力量
第五讲 科学管理的执行行为（上）
1. 目标执行管理法—萨盖定律
2. 目标执行管理法—执行要功劳不要苦劳
3. 目标执行管理法—指标管理的力量
4. 目标执行管理法—设立“参照物”
第六讲 科学管理的执行行为（下）
1. 用标准执行—SOP管理法
2. 用标准执行—标准的力量
3. 用标准执行—学会用标准说话
第七讲 作为领袖的执行行为（上）
1. 用团队执行—衡量团队的六个基准
2. 用团队执行—让经理成为团队的领袖
第八讲 作为领袖的执行行为（下）
1. 用活力执行
2. 用竞争和荣誉执行—犬獒效应
3. 用竞争和荣誉执行—竞争的魅力
4. 用竞争和荣誉执行—让荣誉变为信念
第九讲 作为权力者的执行行为（上）
1. 用骨干执行—反授权管理法
2. 用骨干执行—重用下属
第十讲 作为权力者的执行行为（下）
1. 用分权执行—执行官管理法
2. 用督导执行
第十一讲 作为教练者的执行行为（上）
1. 用咨商执行—关注信念
2. 用咨商执行—关注情绪
3. 用咨商执行—关注特质
第十二讲 作为教练者的执行行为（下）
1. 不在场执行法
2. 用动力执行
3. 用项目执行
第一讲 设计“战略执行棒”
一个高绩效的经理如何在管理行为中把握自己的执行习惯，是每一个企业关注的话题。
所谓“执行”，就是研究怎么说和怎么做的问题。一个企业是一个平台，这个平台让众多的
经理人和优秀的员工或骨干们能够有一个有效执行的空间，它被看作是管理平台、经营平台、
工作平台，也是执行的前提。在 SPLC策略中以下四个方面值得关注：战略部分、权力和权
威部分、领导组织体系部分、文化部分。它们的关系如图所示：
图 1-1 SPLC策略
设计“战略执行棒”
1.关于“战略执行棒”
“战略执行棒”的含义是：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，将其演化为员工的
日常工作，即战略不仅是方向性指挥棒，而且是执行性的指挥棒。
2.设计战略执行“传送带”
图 1-2 战略执行传送带
【图解】
将战略变成最终实现的绩效需要一系列的执行过程，这个执行过程不是仅靠公司的高层就可以做到的，
而是需要企业所有的经理人和员工都要共同投入执行，其中很重要的一项是“衡量”。“衡量”对最终的绩
效能否达成起着非常关键的作用。在这里，首先要考虑怎样将战略转化为执行语言，整合资源以提升绩效，
如何将战略演化为员工的日常工作，通过战略性反馈与学习培育执行性文化。这些都包括在执行的范畴内，
是战略执行传送带的组成环节。将战略转化成一个可执行的并且有执行语言的具体方案是第一个环节，转
化成员工日常的工作行为是第二个环节，从战略执行棒的思路来讲，战略不仅仅是一个方向性的指挥棒，
而且是一个执行性的指挥棒。
3.确认战略执行语言
如何确认战略执行语言？模糊哲学是很多中国经理的一个非常重要的思维方式。但是现
在的企业管理仅依靠模糊哲学来执行，还不足以执行到位，所以现在企业管理要讲究科学的
管理。如何从模糊哲学的管理思维走向科学的管理思维，这是值得思考的问题。
【案例】
中医和功夫是中国的国粹，但是功夫在全世界并没有广泛地推广，而中医目前在很多国家还是被禁止
的，为什么这两项中国的国粹，在全世界的传播不尽如人意？奇怪的是，肯德基、麦当劳到中国来就发展
得很好，这是需要反思的一个问题。中医讲究望、闻、问、切，隔线把脉，老中医值得信任的是他们经验
很丰富。针灸在全世界发展得不错，应该说针灸的科学化程度已经很高了，针灸讲究穴位，针扎的感觉与
深度关系很大，是一项不容易掌握的技术。功夫有内功和硬功之分，但发功是不能衡量的。你看不出练功
的人是否在发功，这就是模糊。在中国传统的一些例子中，有很多这样的思维，而科学管理不是用模糊可
以完成的。
所以战略的执行语言有两个前提：第一个是用数字说话；第二个是用标准说话。也就是强调执行职业
化程度高，以做到有效衡量和执行。
【案例】
执行到位是一个非常重要的部分，军人的执行之所以能够做到这一点，是因为军队里本身就有了执行
的环境和执行的氛围，并且是非常直接的，“本身服从”、“本身执行”、“本身牺牲”就是军队里的语言。
4.压力互动：上司管理
图 1-3 压力互动
【图解】
公司要实现执行有力，需要把战略目标从公司的高层贯穿到中层，直至基层一线的员工；从战略的执
行语言来讲，只有执行语言设计得有效，才能把压力从公司的高层传递到最低层，战略有效的传承和执行
是一个很重要的环节。这种执行也是压力的传递。公司怎样通过战略执行语言的设计形成经理人的执行棒，
不是一个方向的简单贯彻。执行棒为经理人、员工提供了一个职业化的执行环境，这在执行中是非常重要
的。所以职业化是执行的一个前提，使管理者能够很清晰地遵照执行语言。
高层经营者、中层的管理者、基层的管理者和一线员工在企业里应承担的责任是不一样的，中国的很
多企业强调自觉、主动、奉献，但是因为人本身没有那么自觉主动，因此需要机制进行推动。企业的基层
管理者以及一线员工在工作时，更多考虑的是完成程度、效率及标准，而很少站在更高层的角度去思考；
管理层和中层则很强调职业化，接受应聘就意味着承担岗位的责任，可以用市场化的方式来评估承担的责
任，用市场化的方式来理解职责、绩效指标、绩效压力；高层管理者一定要有奉献精神，因为他掌控了公
司的发展，甚至掌控了公司的命运。如果高层不能将压力向下传递，高层就会被压力所笼罩和捆绑，公司
的高层管理者经常抱怨非常累和辛苦，但是原因不是战略带来了多大的压力，而是这种压力没有很好地向
下传递。
第二讲 设计“权威执行链”
设计“权威执行链”
（一）关于权威执行链
1.“权威执行链”的含义
为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和
经理人员共同创建了一系列相互支持的权力（Power）和权威（Authority）。
2.经理的权力来源
经理代表的不只是部门，而是代表公司。如果总经理召开经理会议，部门经理代表的首
先是公司，然后才是代表部门。这是两个层次，从这两个层次的角度来讲，如果代表公司怎
样运用权力？如果代表部门运用什么样的权威？这是在执行过程当中非常重要的两点。设计
权威的执行链要考虑经理到底应该具有什么样的权威和权力？怎么来管理好权威和权力，公
司又怎样让他有效运用权威，赋之以权力，这是执行当中非常重要的前提。
图 1-4 经理的权力来源
【图解】
在权力和权威系统的执行过程当中，应注意一点：权威有效性。这就涉及到经理的权力来源问题，经
理的权力来源很多，包括法定权、处罚权、专长权、认同权和奖励权。
法定权
经理的法定权就是岗位赋予经理的权力。每一个企业的组织结构中都有两个轴，纵向和
横向。纵向的轴是指挥系统。指挥系统里最重要的是权力或者权限，每一个经理都要确保在
纵向系统里有权限范围。横向是利润来源，企业的利润从根本上讲来源于客户，客户都要经
由一定的业务流程与企业产生交易行为。由于业务流程具有不同的环节，因而需要有对各个
环节负责的各层级、各部门经理，这些部门经理的权力应具有更多执行性和操作性，尤其在
工序性的配合中，权威成为一种必要，什么时候运用权力，什么时候使用权威？例如当上道
工序与下道工序产生抵触时，同样是经理，为什么上一道工序的经理要给下一道工序的经理
发布生产令？这就是法定权，是工作方式或工作程序中必须遵循的。
奖励权和处罚权
在日常管理当中，运用比较多的是奖励权和处罚权。这两种权力的运用在企业中具有立
竿见影的效果，所以奖励权和处罚权很多时候也是经理的两个有效工具。
认同权和专长权
经理的工作能力、工作品格、工作风格、沟通方式以及个人魅力获得下属的认同，在公
司形成一定影响力，都属于认同权。认同权更多的是属于权威。专长权是因专业专长形成的
影响力，这使得管理者本人的见解具有专业权威。
3.衡量经理权威的六种尺度
任何职位经理的权力都与他的职位直接相关。经理具有不同程度的权威境界，那么经理
的权威如何衡量呢？如图所示：
图 1-5 衡量经理权威的六种尺度
职业权威
职业权威是在预算或决策中，已经授予的由经理来决定的特别的权力，是他的职位权限。
这项权力是公司的管理体制决定的，经理人不具有这种权力就无法执行。
专业权威
专业权威来自于个人能力、专门或独特的技能。对于专业权威要注意：怎样提升自己的
专业能力，包括业务、技术的，或者技能专业能力以及管理专业能力。
掌握事实、数据、信息的权威和影响力
经理要站得高看得远，要广泛收集各种信息和数据，尤其要用事实和数据说话。
影响力权威
影响力权威来自于个人关系和不同群体的关系。比如一个经理人的影响力不仅来自于他
本身，而且来源于他所从属的经理团队，当一个企业的经理团队成为有效的团队时，它的影
响力就会非常大。
承诺权威
承诺权威是指个人所创造特殊性的品格、个人所拥有的创造等等，这些是非常重要的所
有权的力量，也就是一定拥有的、一定可以做到的，即承诺权威。
诚信权威
诚信权威是最高境界的权威。在衡量经理权威的六种尺度中，如果只是做到最低阶段的
权威是不够的，还要提升自己的权威境界。
（二） 权威三要素
权威有三个要素：强制性、潜在性和职务相关性。
1.强制性
强制性在军队里非常普遍，强制服从毫无疑问。在企业里，强制服从可能会带来高效率，
但是也可能会带来下属的抗拒，从而产生矛盾。所以企业不能完全仿效军队，要有效地处理
好高效率推进与下属抗拒的矛盾。
2.潜在性
威慑力和影响力有互补关系。因为权力与权威首先是一种威慑，管理者的权力可以威慑
到、影响到被管理者，所以互补关系决定了权威的潜在性。
3.职务的相关性
多用滥用权力与少负不负责任，也会有矛盾。
【自检 1-1】
作为一个经理人，管理的专业权威如何建立？
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见参考答案 1-1
（三）权威执行循环：目标——权限——评价
图 1-6 权威执行循环
【图解】
经理需要考虑执行中有效的目标和权限，有效地评价和权衡在什么情况下使用权威，什么情况下使用
权力。企业应设置权威的执行链，要明确地赋予每一个经理的权力，经理也要明确所能运用的权威和权力。
智慧地运用权力和权威，是一个经理人在执行过程中至关重要的，权威在执行当中是一个前提性的政策和
略。
（四）经理权威管理
经理权威管理有 6个要点：
认同可以产生权力，但权力不能产生认同；
权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力；
有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限；
授权是必要的，但权力不能用来激励；
权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉；
经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。
《丛林法则》一书中说：“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；
在别人心目中是否有权威也是次要的。”
第三讲 设计“制度执行轴”
设计制度执行轴和文化执行圈是企业中层高效执行非常重要的两个策略。
制度释放执行能量的三个层面
（一）关于“制度执行轴”
“制度执行轴”的含义：
企业通过领导行为、团队信念和制度执行培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量
的制度成为中层经理的执行工具。
图 2-1 让制度释放“执行能量”
【图解】
一项制度制定出来之后，至少需要三个层面去推动该制度的执行，同时让制度发挥效能和效用。这三
个层面分别是领导行为动能、团队信念动能和制度执行措施。
1.领导行为动能
一项制度一旦制定出来，高层是制度的最大破坏者，这是因为最早了解制度的就是高层
管理者，而最有权力去破坏它的也是高层管理者。除了高层之外，第二个破坏力来源于中层
管理者，因为中层能够在自己的部门或职权范筹里推动、宣导、执行制度。公司的中高层管
理者之所以会成为制度最大的破坏力，是因为领导行为本身对于所有的员工就是一种榜样。
【案例】
西点军校很多的管理者非常推崇五个法则：第一是服从；第二是团队；第三是激情；第四是牺牲；第
五是信仰。服从这些法则有四条军规：第一是无条件执行；第二是工作无借口；第三是细节决定成败；第
四是以上司为榜样。这是其二十二条军规当中的前四条军规，也就是五大法则当中第一个法则服从下面的
四条军规，这四条军规的第四条很值得注意：以上司为榜样。
【自检 2-1】
领导人的行为为什么会成为一种动能？
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见参考答案 2-1
2.团队信念动能
在很多企业中，制定的制度因得不到执行而不了了之，最终废弃，原因在于这些制度管
理者本身就没有以身作则。要想使制度变得有效、有能量，最重要的一点是企业中高层要树
立一种信念，一种能够激发员工奋斗精神、凝结企业文化理念的信念。
【案例】
团队信念动能
柳传志和杨元庆这两代联想领导人是两个神话般的例子。
柳传志颠覆了开会迟到这个中国最经典的时代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是他树立的信
念很重要。他发布了一项制度：如果开会的时候谁迟到，就要在门口站一分钟，其他的人都停下来，瞻仰
他一分钟。这项制度看起来很简单，但执行下去却不那么容易。第一次迟到的是他的老领导，这对柳先生
来讲就是一种挑战，老领导在那站了一分钟。第二次柳传志自己迟到了，尽管是客观原因，是客户不肯走
导致迟到了。这个时候，对制度来讲是一种挑战，柳传志说没有理由，罚站一分钟。从此以后联想迟到的
现象有了非常大的改变。制度是非常容易制定的，但变成能量的关键是管理者的信念。
3.制度执行措施
一项政策在开始推动时可能都比较困难，但是只要采取措施，总会有办法解决，管理层
首先想到的应该是措施而不是困难。一项制度本身具有执行能量，但这种能量能否释放出来，
与领导行为、信念，与真正执行中的措施紧密相关。
【案例】
制度执行措施
联想的第二个神话是打破官本位的意识。联想颠覆了官本位，使之回归到事本位，或者绩效本位。在
一次会议当中，主持人说下面请李总发言，结果站起来 17个。杨元庆说：联想要打破官本位，实现国际化。
国外不称呼职位而称呼名字，所以掀起了一场直呼其名运动。为确保这个信念转化为力量，他采取的措施
是如果称呼职位，罚款 10元。这种惩罚措施一度失效，面临废除的窘境。杨元庆从我做起，据说他在自己
的办公室里放了一块很大的牌子，上面写着：请叫我元庆。但是不久之后秘书提出直呼名字有暧昧之嫌，
这一制度再次面临作废的处境。这时候杨元庆没有退却，显示出联想制度刚性的一面。他让所有的经理、
主管们都要做一块牌子，上面写着自己的名字。然后对保安下令说：明天上班的时候所有的门都关上，只
有大门开着，让所有的经理提前半小时到公司，排成两排，举着牌子，所有的员工打卡之前，都要从这条
道进去，然后叫了每一个人的名字才能打卡，结果改叫名字不叫职位的员工大概只占 20%左右。第二天 30%
到 40%的人叫名字了。第三天大家开始慢慢习惯了，督导人员回来报告说一半叫名字了，第四天、第五天、
第六天、第七天，连续七天都这么举牌，七天之后没人再称呼职位了，都称呼名字了。这个变化非常重要，
因为它意味着所有的中层、所有的部门经理都与老总站在一起了，也就是执行已经不仅是老总的事情，而
是所有管理层的事情，同时这个制度也把压力传递到中层。
制度要有一个执行轴，制度是企业核心的法化的文件、法化的行为准则，但是如何以制
度带动经理和员工的行为，这一点非常关键。
图 2-2 制度执行轴
【图解】
经理、领导人的行为，能够与制度一起带动员工的行为。制度的执行能量如果不能释放，就不能去带
动经理的行为，更不能去带动员工的行为。
制度与规矩的关系
规矩趋向于人制，制度趋向于法制。领导者的规矩可能会破坏制度的权威，员工的规矩
可能会扼杀制度的推行。一个企业要做到事前让规矩制度化，事中让制度行为化，事后让行
为习惯化。
很多制度在执行过程中产生的执行效益会有很大的差异。那么该如何让制度产生执行效
益呢？
【案例】
三株与肯德基的危机管理制度执行效益
三株的“误报道”危机：三株是中国企业的一个典型的案例。其误报道的危机对于企业的影响是很大
的。每一个企业都有很多危机管理制度，但是执行的状况差异很大。三株因为误报道的危机，使三株口服
液从此在市场中消失了。
肯德基的苏丹红危机：肯德基的苏丹红危机在中国影响很大，但是现在在肯德基吃烤翅的人照样还很
多，这就是其危机管理的作用。中央电视台报道肯德基的烤翅里含有苏丹红后，没过几个小时，肯德基的
报道及措施也在中央电视台播出了，他们快速执行危机管理制度，所以能够有效地控制危机影响。
除了战略执行棒、权威执行链和制度执行轴这三个环节之外，文化同样是一个非常重要
的无形的力量。对一个企业来讲，文化的执行圈之所以被称之为“圈”，是因为文化是一种
能被切身感受到的氛围，在企业的团队当中让文化变成执行能量，创造有价值的执行环境，
是企业关注中层执行非常重要的方面。
（三）预防管理
一个很简单的危机可能会导致一个企业的失败，也可能导致它迈向成功。对于公司而言，
领导者首先要执行制度，并且创造和释放制度的执行能量。无法执行的制度不要发布，发布
了就一定要有执行措施，所以经理人要去检核的是公司的哪些制度是无效的。
中层如何用“制度”
为了使制度充分地执行，并运用制度的执行能量来推动创造良好的执行环境，中层经理
运用制度时应遵循以下几点：第一是遵从并彻底理解制度；第二是用行为宣导制度，并成为
榜样；第三是让制度变成部门的共同语言。
第四讲 设计“文化执行圈”
设计“文化执行圈”
（一）关于“文化执行圈”
1.“文化执行圈”的含义
“文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组
织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相
应的解决措施。
2.对“文化”的实例阐释
文化是用人的行为培育起来、已经形成环境、被大多数人认同并共同遵循与尊重的约束
氛围，这种氛围的约束不需要权力来参与。如果是不良的文化，就会为企业制度执行带来困
扰。所以企业可以把文化当作一个工具来运用，以推动制度的执行。
【案例】
对“文化”的实例阐释
一位心理学家的实验非常直接地阐释了“文化”。他盖了一间小房子，屋顶里边装了一个机关，然后接
上零点冰水的高压水龙头，一触动机关，水龙头就可以打开，高压水龙头就会喷水下来。然后挂一根香蕉，
如果一动这个香蕉水龙头就可以打开。下面放了一个梯子，心理学家又放进去四只猴子，猴子快速爬上去
摘香蕉，第一只猴子触动了机关，高压水龙头被打开，冰点的冷水透过高压水龙头喷出来，把这四只猴子
从梯子上打下来，摔到地上又痛又冷。这四只猴子不甘罢休，在另一只猴子的率领下，又攀了上去，但又
一次被打下来，如此经历了三四次之后，四只猴子达成了共识：这里的香蕉不是拿来吃的，是拿来看的，
因为一碰香蕉就会被惩罚，从此以后这四只猴子相安无事再也不去碰这只香蕉了。这时候心理学家就把其
中的一只猴子带出房间，放进去一只新猴子，新猴子进去之后第一反应就是直奔梯子往上爬去拿香蕉。当
它正要迈向这个梯子的时候，另外三只猴子一下子把它抓下来，把它打了一顿，这只猴子很纳闷，又去爬，
结果又被打了一顿，如此反复两三次之后，这只新猴子也明白了，原来这个梯子不能爬，一爬梯子就会挨
揍，从此以后它也不再去碰这个梯子。心理学家就把第二只老猴子带走，放进去第二只新猴子，同样的事
情发生了：新猴子进入房间就去爬梯子，结果另外三只猴子同样快速地把它抓下来，这时候有一个现象：
打的最凶的是那只新猴子，这只最后被放进的猴子被揍了两三次之后，它也明白了这个梯子不能爬，一爬
就会挨打。心理学家又把第三只猴子、第四只猴子陆续带出房间，放进去第三只、第四只新猴子，同样的
事情也发生在它们身上，尤其是第四只新猴子被放进去的时候，其他三只都是新猴子，第四只猴子快速地
去爬梯子，结果三只新猴子也一把就把它抓下来，把它打得半死，这第四只新猴子被揍到奄奄一息的时候，
它问：“三位猴大哥，我一定在要死之前明白，你们为什么要打我？”三只新猴子面面相觑，说：“我们
也不知道为什么要打你，反正我们进来的时候都被打了。”
（二）文化的力量
1.文化如何形成力量
世界上所有成功的企业最终都是企业文化的成功，是共同价值观、核心价值观的成功。
在很多企业里，一个新员工进入企业之后，很容易被过去的习惯、行为所同化，所以把文化
简单化在一定环境里，创造利于企业发展的文化，形成文化力量并加以利用，是非常重要的。
【案例】
一个学习型文化执行圈的形成
1998年，福建一家生产饲料的集团公司开始推进学习型文化。该企业的总裁只有小学文化，但是他非
常有抱负，从村办集体企业开始做起， 1992年，他率先理清了产权，为自己开辟了另一块领地。到 1994
年，该企业已成长为一个集团公司，拥有 9个子公司。此时该企业面临的一个很大的问题是：企业处于远
离城市文化的环境，很难引进人才。管理人员都是当年做饲料的合伙人，他们不学习，也就没有成长。这
位总裁想尽办法引进人才，结果人才引进来之后留不住。在专家的建议下，这位总裁注意到了文化问题，
认识到企业环境的重要性。他在这方面主要思考了两个问题：第一，为什么留不住人才；第二，员工不爱
学习该怎么办？这家企业内部有一种很特殊的文化，叫酒文化，各部门经理都是以喝酒来解决问题的，公
司里每个月有两次酒会，喝酒与工作能力被人为地联系在一起，成了一种文化。所有的人才进入公司之后，
每一次酒会都得参加，而且都得喝到醉为止，这就排斥了很多其他的人才。既然喝酒可以代表能力，那么
大家就不用学习了，大家都沉迷于这样的酒文化当中，不思进取，这位总裁意识到只有改变这种企业文化
才能容纳吸收其他文化，在尊重现有管理人员现实业绩的基础上建立一种学习型文化，一方面改变现在的
学习环境，让原有管理人员能够提升，另一方面创造先进文化，能够适应人才的生存，学习文化就是这样
被建立起来的。
企业领导是各级经理和员工的榜样，要建立学习型文化执行圈，自己应先制定学习计划，
甚至可以去国外管理学院学习，之后再对下属言传身教，在此过程中，企业领导者自身权威
能起到很好的激励促进作用；而且企业领导者在教与学的过程中能够更好地联系自己的实践
经验，对知识不断巩固和更新。此外，由于企业领导者没有充足的时间来学习，可以设置专
门的学习秘书来辅助学习，同时也为企业学习型文化执行圈的塑造创造氛围。
2.执行文化的价值
教学相长的学习模式能够有效地建立学习文化，并形成一种强有力的力量，这种学习文
化的力量同样与领导人的行为有关，领导者应把它变成一种文化习惯，这对企业的文化氛围
形成并发挥执行力量来讲是非常有价值的，一个文化的执行圈，就是通过行为的传承和重复，
变成了文化并有效地发挥力量。
所以对于企业，文化是一种很强的执行力，可以帮助企业的管理层去推动很多执行任务。
总之，执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得
的效果却是持续显著、牢不可破的。
（三）部门文化管理
公司必须去创造文化的氛围，文化氛围是一种软件，这个软件可以让企业的部门、企业的制
度、企业的产品、企业的所有人才，在一种软件的环境中发挥它真正的硬件性效应，即专业
能力、产品的竞争力、制度的刚性效果等。部门经理必须学会运用团队文化来有效执行，部
门文化管理并不需要花费专门的精力和时间，也不需要很多的权威去强化，它是融化在点滴
的日常工作执行中的。经理应该检核公司有没有个性鲜明的执行文化，考虑如何参与和推动，
以及部门是否建立了一种执行性的文化氛围。管理本身是简单、明了、直接的，而不是深奥
和复杂的，所以经理要把文化简单化。
第五讲 科学管理的执行行为（上）
行为是创造业绩的关键，行为可能带来绩效，也可能产生坏的结果。管理者的行为产生
于相应的意识，而意识往往与习惯有关，所以执行习惯实际上是以想法、信念和行为为导向，
本讲将着重阐述科学管理的两个执行习惯以及如何养成这样的习惯。
执行习惯 1：目标执行管理法
（一）运用萨盖定律
1.萨盖定律
萨盖定律是英国的心理学家萨盖提出来的，他说：“带一块手表的人知道准确的时间，
带两块手表的人就不敢确定到底是几点。”
萨盖定律的管理学含义是：目标如果直接明确，就能够确定出成果；目标模糊、重合或
有延伸，困扰就会产生。员工的行为也是同样的道理，当员工不知道往哪条路走的时候，他
不一定也无法来确定如何才能做好。
图 3-1 萨盖定律
【图解】
英国心理学家 P–萨盖说过：带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几
点。
2.萨盖定律的管理学应用
经理人在执行过程中，如果自身有明确的目标，他就可以把所有的知识、所有的能力、
所有的热情都投入到工作中去；但是如果经理人不明确，他就不能让下属明确，那么下属也
同样会出现迷茫，这样经理的工作就会出现很多困难。
（二）执行要功劳不要苦劳
经理人在执行中虽然付出努力和辛苦，却得不到上司的肯定。原因在于所完成的工作没
有达到上司的预期目标。那么责任在谁呢？执行者可能很辛苦，正所谓没有功劳，也有苦劳。
但是企业不是靠苦劳能够发展的，苦劳越多，对企业来讲人力的浪费越多，不仅浪费了执行
者一个人的精力，而且还有很多工序配合者的精力；物力方面，设备、资金、能源、材料的
浪费也是难以估量的；此外还有一种被浪费的成本是看不见的，比如交期延误，市场机会的
成本就很高。所以执行者付出的苦劳看起来值得称赞，但是对于企业来讲，可能是致命的损
失。而这种责任更多时候不在下属而在经理，是因为经理没有明确地把工作的要领和宗旨传
递给下属，导致下属劳而无功。执行者引导下属做有功劳的事情，有效利用员工的工作热情
和工作能力，才能加强他本身的执行力。执行只要功劳不要苦劳，关键是经理要明确苦劳如
何有效地转化为功劳。
图 3-2 执行力要功劳不要苦劳
【自检 3-1】
在市场开发中，为什么交期耽误会导致市场机会的成本升高？
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见参考答案 3-1
（三）指标管理的力量
1.人力资源的指标管理
加强人力资源管理有以下几点需要充分考虑：
人力资源管理具体如何加强
“加强”这一概念本身外延就很广，需要充分界定。人力资源发展应具有战略性，分为
不同的阶段，开始的步骤可能是建立基本的人力资源管理体系，在加强人力资源年度规划中，
需要考虑到底加强什么，否则人力资源部可能一年之后也没有实质成绩。相反，如果加以界
定：人力资源管理体系六月份之前尽可能内部完成，内部不能完成的，借助外力也要建立起
来。
一线经理要了解人力资源管理的理念以及人力资源管理流程和工作方式
人力资源经理不是公司唯一的人力资源管理者，真正的人力资源管理者是一线的经理，
他们是直接管人的，如果他们不懂得人力资源管理，那么人力资源部也无法推动工作的进展。
薪酬改革的前提是岗位评价、职位说明书更清晰
这些工作指标拟订之后，人力资源部就开始具体分工到人力资源经理、薪酬专员、培训
专员、其他相关的人事专员，指标就能够清晰地传达下去，员工有了明晰的工作目标，就不
再是靠揣摩来工作，从而避免了不必要的人力、物力的浪费。
2.市场开发的指标管理
一般来说，客户经理最关注的是业绩，业绩包括短期业绩和长期业绩，如果短期的业绩
很好，可能几个月之后就没有了。一家企业客户经理或业务员的业绩越来越少的现象对一个
企业来讲是致命的，所以客户经理在业务开发当中一定要在保持业绩稳定的前提下提升，提
升业绩很重要的一点就是进行新客户的开发。要培养一个客户不容易，可能要花费很长时间，
所以客户经理需要给自己制定 KPI，追求绩效管理。面临部门业绩的下降，为了找出是管理
者的责任还是执行者的责任，可以制定三个指标：业绩指标、十五个新客户、客户拜访数。
其中业绩指标完成发放 60%的奖金，新客户指标占奖金 25%。指标确定之后，第一个月新客
户量就增加了。
这就是指标的力量，科学管理应该用数字说话，指标就是衡量的数字，这里有一个图例：
图 3-3 指标管理的力量
【图解】
“尽快把方案做完”这句话在公司日常工作中极其常见，但问题是如何才能尽快；怎么才算做完？这
是需要考虑的。所以经理对下属交代任务，应该力求清晰明确，经理要养成明确的说话方式和习惯，比如
在分配任务时明确规定时限，如图：“今天下午三点之前，一定要把方案交到客户的手里。”这样下属立即
就要评估和计划每一个时段的工作，形成一种益于提高工作效率的压力。
“你一定要把这件事做好”,问题是好的标准是什么?这一点很重要，否则无法奖惩，所以好的标准要
很清楚，作为经理，在执行中的说话习惯是非常重要的。
【案例】
标准的意义
厦门是中国过去的三大胶卷的生产基地之一，中国的三大胶卷现在都被柯达取代了，厦门的富达是最
早被收购的。20世纪 80年代末 90年代初，富达效益很好，只有相当优秀的本科或硕士毕业生才能进入，
但是到了 20世纪 90年代，被柯达收购的时候，却是另一番景象：富达的很多优秀人才被柯达吸纳过来，
他们非常没有信心，担心在柯达这种跨国公司会做不好，柯达给新员工六到八个月来学习，使他们达到岗
位的资格要求。六到八个月之后进行评估，如果达不到资格标准，还是会被淘汰出局。事实上柯达公司仅
提供了简单的时间标准，就促使新员工去争取，而这在富达是许多年不曾有过的。
定标准一般有四个角度：时间、数量、质量、成本，这是全世界公认的，也是经理执行
语言习惯标准化、提高执行力的重要依据。
（四）找准“参照物”
1.中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标
标准化的执行语言才能有效发挥执行力，这也是指标的力量。把一种科学的语言习惯同
日常的执行结合起来而产生的执行力就会大幅度提高。但是员工的实际文化水准有限，所以
经理人应善于把明确的想法及情感表述出来。要使目标明确，中层经理需要找准自己的参照
物，聚焦部门目标。还要帮助下属设定参照标杆以便直奔目标。经理要善于给自己画像，从
管理的角度来讲叫做数字模型，也就是要制定什么样的标杆。
2.帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标
评选优秀员工也需要考虑优秀员工的标准，否则会制造矛盾和冲突，优秀员工的指标可
以是业绩指标，也可以是态度指标。这样员工会直奔目标。
综上所述，经理在运用目标来执行的时候，有三方面很重要：第一，让员工多做有功劳
的事，不做只有苦劳的事；第二，学会把 KPI变成日常的行为；第三，学会用数字说话，即
用数量、质量、时间、成本，四个角度来说话。
第六讲 科学管理的执行行为（下）
执行习惯 2：用标准执行
1.“SOP管理法”
科学管理的前提之一是用标准来执行，数字也是标准，但是有一些指标不能用数字来量
化怎么办？同样也可以有一些标准——SOP管理法，此管理法已经在很多企业得到应用。
图 3-4 “SOP管理法” (Standard Operation Procedure)
【图解】
SOP管理法就是用标准衡量员工的表现，比较他的表现与标准之间的差异，然后进行校正。
【案例】
标准的意义
海尔有很多理论，其中的 OEC，即“日事、日毕、日清、日高”，这个理论看起来很简单，做起来却不
容易，但是却是最现实、最有效的。每天的事情做完做好有一定标准。做完之后进行评估，看哪些做到了，
哪些没有做到，做到了超额多少，应得多少奖金；没做到的是哪些没做到，应扣除多少奖金，由主管来计
算。然后把做得好的部分加以推广，以提高大家的标准，而做得不好的部分，要分析才能如何避免。
2.标准的力量
在实际管理中，标准的力量发挥得往往不够充分，实际上在分派任务或制定规则制度时，
标准的力量不可或缺。
【案例】
中西餐的推广为何差异如此之大？
中餐在全世界传播得并不是很广，而肯德基现在已经发展到一千三百多家了，为什么西餐在中国推广
很容易呢？中餐强调的是色、香、味，但是色香味衡量起来比较困难。一位欧洲教授想学做中国菜，请了
一位出国不算太久，但是已取得了国家级厨师证的温州餐馆的厨师，但是教授不会中文，厨师不会英文，
于是又请了一个翻译，教授一个锅，厨师一个锅，在冒火烟的时候，教授问厨师，要烧到多热？翻译问厨
师：“要烧到多热？”厨师说：“你告诉他，一定要掌握火候。”翻译不知怎么向教授表达，教授不懂火候
只懂温度，他问多少度，厨师说：“差不多就可以了。”教授问翻译“差不多是多少？”翻译感到非常辛苦。
开始加佐料了，厨师加佐料很快，不按度量。教授问该加多少克，厨师对翻译说：“你告诉他加少许。”教
授按照厨师所示佐料的量做好了一个菜，然而第二个菜又不知道该是什么火候和放多少佐料了。最后厨师
要教授品尝菜的味道，而教授不能品尝出来，因为他没标准，厨师的标准就是他的经验。结果教授没有学
会做中国菜。此外中国的口味地方性很强，标准不同，外国人更难以操作，中国饮食中只有水饺推广很好，
因为水饺可以标准化，而且可以机械化生产。
但是西餐严格按照标准化制做。肯德基每一个鸡翅都经过称重，多的切掉，大的拿掉。都是电脑控制
的标准化程序，服务方面具备很多标准，所以在全世界任何文化背景里，肯德基都能推广得很好。
3.学习用标准说话
经理的头脑中应该时刻有标准，并给下属制定标准，比如对服务的衡量标准。
【案例】
一家知名品牌的空调公司，对空调的安装设定了一、二、三标准：一双鞋套、两块垫布、三块抹布，
检核这三条，基本的服务就可以保证。
“服务要到位”这种没有标准的模糊指令，在执行中会大打折扣，所谓“执行”就是要求做
到，所以要用标准的力量来执行。经理必须学会用标准说话，如果经理善于用标准说话，那
么其执行力就会大幅度提高。在科学管理中， “用数字说话”、“用标准说话”是两个非常
重要的执行前提，对经理执行力的提升是非常重要的，同时也可以大幅度地提升下属的执行
力，让他们创造更多更好的绩效，所以经理们在日常执行当中应该把这两个原则变成行为习
惯。
第七讲 作为领袖的执行行为（上）
经理作为管理者，首先需要理解到底什么是管理。如果管理这个概念明确了，才能真正
理解为什么由团队来执行很重要。有人说管理就是沟通，有人说管理就是领导，事实上，管
理最终的任务是要完成公司下达或者自己设定的绩效指标。作为管理者，要实现绩效指标，
需要具备两个前提：一要善于整合资源,二要善于用团队执行。团队成员包括下属、同级同
事、上司以及外部的相关人员。所以经理、团队和资源构成管理的三个基本要素，其中运用
部门团队或者下属团队达到执行绩效指标是关键。
执行习惯 3：用团队执行
【自检 4-1】
课堂实验：请四位学生每人说一句话组成一个小故事；请四位同学讲龟兔赛跑的故事。
通过这个试验，你得出了怎样的结论？
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见参考答案 4-1
1.构成团队的六个基准
①团队领袖
②共同目标
③共同行为规范
④技能互补
⑤责任共担
⑥绩效共识
【自检 4-2】
请用团队六个基准判断足球队、旅行团、学校班级、候机旅客、龙舟队和公司部门是不是团队。
团队
领袖
共同
目标
共同行
为规范
技能
互补
责任
共担
绩效
共识
足球队
旅行团
学校班级
候机旅客
龙舟队
公司部门
见参考答案 4-2
2.让经理变成团队领袖
团队领袖的三个重要素质是：有感召力、有组织力、有责任感。经理人首先应善于把团
队成员感召起来。提升感召力需要具备一定的人格魅力，一般看来，中国的经理理性多于感
性，比较含蓄，给人感觉似乎缺乏人情味，人格魅力不易展现，而西方经理无论任何场合都
是感性加理性，这是中国经理需要学习的。
3.塑造“感召力”
人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力；
感召语言和感召肢体语言；
亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟；
关注团队成员的利益、方向、发展和情感。
4.高效部门团队十步法
Step 1 团队总动员；
Step 2 明确团队基准；
Step 3 打造团队领袖；
Step 4 让个人融入部门共同目标；
Step 5 建立部门共同行为规范；
Step 6 从群体到团队；
Step 7 让部门成员技能互补；
Step 8 强化团队执行力；
Step 9 建立部门团队激励与责任共担；
Step 10 持续执行力。
第八讲 作为领袖的执行行为（下）
执行习惯 4：用活力执行
1.活力激荡法
一个企业的团队如果缺乏活力，那么这个团队的生命力会很有限。企业团队成员应具备
两个重要的杠杆，一个杠杆是能力，另一个杠杆是激情，这两方面是优秀员工不可缺少的素
质。活力对于部门来讲是非常有价值的因素，用活力来激活团队，能够让团队不知不觉地乐
在其中地执行。活力激励法有四个要点：
感受工作的乐趣：让自己“激情”起来
作为经理，善于为自己的团队创造激情是很关键的。激情会产生创造力，有时候激情也
会产生意想不到的效果。
【案例】
乐趣产生激情
当年解放军在装备远远落后的情况下能够打败国民党的军队，正是因为解放军部队很有激情。在行军
的时候，经常看到唱歌的文宣队边走边唱，快板书一直在打，越打走得越快，加快了行军速度。一天晚上
看《白毛女》的演出，毛主席看完演出上台与演员握手，结果跳过扮演黄世仁的那个演员，不与他握手，
这说明作为观众激情被激发出来了，把这个演员当作真的黄世仁来痛恨了。
蒋介石的部队从装备上来讲有很强的作战能力，但是为什么解放军能够用小米加步枪打败蒋介石的部
队？就是因为我们的革命激情产生了巨大的战斗能量。而且毛主席的各种军事战术也运用得非常巧妙。激
情与能力这两个因素互相支撑，终于创造了军事奇迹。
带给下属和客户好心情，让你的下属和客户同样置身于“激情”之中。
【案例】
让员工快乐工作
西雅图有一个专门卖鱼的超市，里面所有的员工连削鱼也边喊边唱，扔鱼很有乐趣。他们说如果扔的
动作特别好，很多的消费者也会跟着扔鱼和接鱼，非常有乐趣，员工和顾客都乐在其中，也不觉得累。
很多经理员工选择工作环境，快乐是人生之本，所以快乐的工作非常重要。
随时关注下属的需要
【案例】
关注下属的需要
在泉州的企业，熟练的技术工人不太容易留得住，很多泉州企业都在讨论怎样留住技工。其实这主要
是因为下属的需要没有得到充分的关注，来自农村想要找份工作的农民工需求很简单，只要有一份工作包
吃住，工资 200元钱就可以。一个月只有 400元钱的工资，还申请加班。两三个月后，有了几千元钱的时
候，他的需求产生了变化，开始要求工资是否应该提高一点，这时就开始需要保障、安全、稳定。再过一
段时间技能熟练了，还会考虑岗位是否可以提升。如果这个需求没有受到关注，他就开始到另外的公司寻
找提升机会。所以随时关注下属的需求是非常重要的。
选择你的态度
作为经理，选择态度意味着对部门员工工作状态和心态的导向，在日常工作中，任何执
行实质都是一种选择，选择快乐也是选择，选择不快乐也是选择。对员工来讲，这是一种精
神风貌的导向。
2.部门不止“一个脑”
一个部门是一个有机整体，它不仅靠经理一个人来维持，它的灵魂不仅在于经理这一个
“脑”，部门内部所有员工的精神面貌、工作状态、部门整体的风气，共同构成了一个部门
的灵魂。
3.如何建立“部门活力营”
【案例】
如何建立“部门活力营”
第一，众所周知，鲶鱼的特点是很会创造活力，作为经理要选择“鲶鱼”，或者自己要
变成“鲶鱼”，要让这个团队充满活力。在一个团队的分工中，鲶鱼的角色很重要。
第二，要保持部门内部相互的关联，即保证所有的团队成员是相互关联的，如果不关联，
“鲶鱼”也活跃不起来。相互关联有一些不同的方式，比如分工、目标的协作性、职业规划。
第三，把绩效分为不同的阶段，每做成功一项工作都要庆祝，一个部门的活力不仅仅来
自于经理或“鲶鱼”一个人，而是要发挥所有人的力量。
执行习惯 5：用竞争和荣誉执行
市场经济的根本原则就是竞争经济，如何让竞争和荣誉在执行当中起到积极作用，这是
值得经理们思考的问题。
1.犬獒效应法
在西藏有一个流行的做法，就是在藏犬长牙可以撕咬之前，把这些幼犬放到一个没有水
而且封闭的环境里去撕咬，结果咬到最后剩下的一只叫做獒，十只藏犬剩下一只獒。在残酷
的竞争中这只獒才会产生，可见竞争会产生强者。
【案例】
竞争产生强者
在非洲的动物园里，曾经出现这样一种现象：狼和鹿在一起，鹿变得唯唯诺诺、不敢行动，所以他们
减少了一些狼。但是减少之后，发现这些鹿失去威胁变得更懒，反而更没有活力了。所以管理人员又恢复
了狼的数量，这样鹿的活动力和生存力也增强了，所以竞争出强者。
2.竞争有永恒的魅力
竞争在市场经济中具有永恒的魅力，在一个企业里非常值得关注，尤其现代企业的竞争
根本是人才竞争。如何让人才竞争变得更有价值？在一个企业里所有的人都面临同样的工作
或学习环境，为什么有的人能够相当成功，而有的人成长得很慢？这当然与本人的自觉性、
主动性密切相关，但是一个企业不可能只靠那些主动的人员来发展。那么如何让企业整体提
升？
【案例】
用机制自主提升
一个企业有三种机制：第一种路是乡道；第二种路是省道或者国道：第三种路是高速公路。乡道上，
拖拉机开得最好，因为它善于越过泥泞，但是如果奔驰走乡道就会很容易陷入坑里并熄火；但是在省道国
道，拖拉机肯定开不过桑塔纳。在国道上奔驰与一般的轿车速度区别不会太大，但是在高速公路上就不一
样了，一般的车开起来可能无法加速，而奔驰很快就跑起来了。
同样在一个企业里，如何运用机制让整体自主提升？仅仅强调竞争是不够的。可以建立不同的路，也
就是不同程度的机制，如果企业需要建立国道和省道一类机制的时候，可以首先淘汰拖拉机级别的人才，
如果不淘汰就要更新。有的企业需要建立高速公路的机制，那么就需要同时配备高档车，否则效率就会出
现问题，所以要么升级，要么改善自我，机制的提升可以让企业真正建立起竞争环境，并在竞争当中主动
改善自己。
3.让荣誉变成信念
人有两个很重要的本性：竞胜心、荣誉，这两个本性在执行当中很值得注意。
【案例】
让荣誉变成信念
一家台资企业有两个事业部明争暗斗，开始的时候还有竞争，但是到后来觉得竞争无所谓。他们用两
面旗帜表示不同的步骤和级别，每个月的业绩就用两面旗帜来表示，公司所有的人都能看得见哪个事业部
做得更好。公司每一个员工都非常关心这两个代表两个部门业绩的荣誉旗。而两个部门内部员工也会反思
荣誉旗领先或落后的原因。可见员工的想法对于企业来讲很重要，员工关注到自己的荣誉，关注所在部门
的荣誉，这恰恰是经理执行很重要的一个部分。
经理人应善于发挥竞胜心和荣誉的激励作用，把它们转化成推动执行的动力。经理运用竞争
的魅力，创造竞争的部门文化，并且建立简单易行的绩效评价机制，让荣誉变成信念来推动
执行。
第九讲 作为权力者的执行行为（上）
经理是作为一个权力者来执行的，任何企业都要为经理创造权力的执行链，才能使经理
有效地执行。本讲主要介绍经理运用权力执行链的技巧。
执行习惯 6：用骨干执行
在实际工作中，经理往往比员工更繁忙和辛苦，经理该怎样从繁忙当中走出来？这就要
考虑授权的技巧。
1.反授权管理法
反授权的含义
下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用不同的方法将任务推回给上
级主管，这种情形被称为反授权。
反授权是经理人面临的很重要的问题，有时员工反授权的技巧很娴熟，往往因为员工的
反授权，让权力者本来可以授权的，反而不知不觉自己把自己陷在反授权的圈套里去了。
那么管理者如何管理反授权，从而提升自己的执行力呢？本讲将会详细介绍“反授权管
理法”。
反授权管理法
发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传
递。
图 5-1 管理者时间管理四大要素
【图解】
日常时间管理可以分成四个部分：一部分是老板占用的时间，自己不可控；另一部分是组织占用的时
间，如例会，自己也不可控；第三部分是外界占用的时间，如突发事件、危机，也不可控；唯一可控的是
自己占用的时间，也就是第四部分时间，这部分时间又可以分成两个部分：一部分是被部属占用的时间，
另一部分是自己可支配的时间。如果部属占用的时间多，那么自己占用的时间毫无疑问就会减少，那么扩
大自己可支配的时间把自己从繁忙中解放出来，就成为中国经理的一大课题。
下属来向上司反映问题一般有两个诉求：一是希望上司给他答案；第二是最好上司把问
题接过去，也就是反授权。如果经理暂时解决不了，最好接过去，一个美国人称之为“猴子
管理”。下属来反应问题的时候，实际上就像肩膀上扛着猴子，“猴子”也就是问题。与经理
交流之后，下一步要解决的是“猴子”由谁来扛。
【案例】
反授权给经理带来麻烦
有一天欧阳经理突然被某个下属拦住说：“请问下属向上级提出或者报告问题正常吗？” 欧阳经理
说：“当然很正常，什么问题呢？”下属把问题提出来之后，欧阳经理也认为这个问题很棘手，说：“我
现在也不知道如何解决，而且马上要开会，我需要好好考虑一下才能够告诉你。”这样“猴子”的一只脚迈
过去了。下属的诉求是希望快速把另一只脚也推过去，否则他肩膀有责任的压力。这时候欧阳经理说我马
上要去开会，等我考虑好了再告诉你怎么做，这样猴子上了欧阳经理的肩膀，所以欧阳经理就等于扛着“猴
子”去开会了。到了星期五，下属打电话问欧阳经理考虑好了没有。这时候欧阳经理一听，说：“对不起，
我这两天实在太忙了，根本没有时间来考虑这个问题，我周末一定好好考虑一下，周一，我就告诉你怎么
做。”如果因为拖延出了问题，就会是欧阳经理的责任，下属没有压力，最后下属还补充了一句：“经理这
事很着急，一定不能再拖了。”好像领导的口吻。欧阳经理扛着猴子回家。回到家想起这个周末还要带太太
孩子去郊游，傍晚回来老板打来电话，让他赶紧赶到机场去接待广州的大客户。第二天早上他拖着疲惫的
身躯去办公室上班，下属打来电话问经理那个问题该怎么解决。经理心里很沮丧。他一看桌子，要协调的、
要批复的文件，要仲裁、要沟通的问题还有一大堆，结果欧阳经理的办公室，成了养“猴子”的“动物园”。
图 5-2 欧阳经理的管理风格和他的困扰
2.如何杜绝“反授权”
经理在下属反授权的情况下感到困扰，那么如何合理处理反授权？怎样把“猴子”赶出
去呢？
情景演练：经理工作法
【案例】
经理工作法
上官经理很受员工的欢迎，他也碰到类似的问题。有一天下属也向他请示，提出了一个棘手的问题。
上官经理听下属报告完问题之后讲的第一句话是：“这个问题很重要，你及时报告非常好，不过现在我没
办法马上给你答案，因为我现在也不知道这个问题怎么处理，我现在马上要去开会，明天下午四点，我有
一个小时的时间，可以与你讨论怎么做比较好。”讲完之后下属很开心，以为上官经理要把这个问题接过去
了。但是这个时候，上官经理说：“在明天下午四点钟我们讨论之前，你先拿出几个预案，以便于明天讨
论。”并进一步指导下属去与部门相关专业人员讨论制定预案，给下属一定的鼓励，使之觉得被重视。这样
下属参与责任分担，变压力为动力，也有益于工作的开展。
图 5-3 上官经理的管理风格
结论
一名员工全力以赴执行一项任务与应付式地执行任务是完全不同的。下属参与了决策，
意味着他自己选择了某个方案，选择意味着一种承诺。这个参与过程使得下属有成就感，他
会觉得主管对自己很重视和信任，而且下属在与主管讨论的过程中会成长。在日常的工作问
题交流讨论当中，辅导下属是最好的培训方式，这时下属可以把自己的观点与经理直接交流，
这样就推动了执行。所以经理要让自己具有执行力，重用部下是很重要的。但是什么叫重用？
有一个通俗的理解就是把重担、重任给某个下属，他反而做得很努力，因为他觉得自己受到
了信任。同时该下属的能力会成长，经理也可以解放出很多的时间和精力，做自己该做的事，
所以对于经理人来讲，执行力意味着真正能够把自己的执行力延伸并且有效的运用，让员工
骨干真正成为执行的重要基石。
第十讲 作为权力者的执行行为（下）
执行习惯 7：用分权执行
分权执行的典型形式是执行官管理法。
【案例】
执行官管理法
一家卷烟厂要进行整个公司的绩效体系改革，它的人力资源部经理属于科级，该经理有五个下属，工
作本应该比较轻松，但他却抱怨管理很辛苦。他说他的部下都是从各个部门调来的，也都是科级的员工，
全都与自己平级，所以很多问题处理起来比较麻烦。
如果在一个部门中，行政上的官很多，大家的权力制衡和限制比较多，工作就很困难。
但是工作上可以有执周官或执行官，执周官不是行政官，不是一个决策官，但是它是一个四
本位的官，它同样可以检核和总结每一天的工作和任务。执周官是轮流的，所有的人都可以
投入到部门的管理中，这样也能给部门经理比较大的支持，实际上很多时候，执周官制度是
一种分权，可以将每个人的才能充分发挥出来，推进执行力。执行官管理法的成功运用，也
可以使管理从官本位转向事本位。
【自检 5-1】
为什么多个行政官的执行效果逊色于执行官管理法？
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见参考答案 5-1
执行习惯 8：用督导执行
中层是一个企业管理当中的“腰”，扮演着很重要的角色。总经理在召集会议的时候，
如果部门经理发言，代表的应该是公司，所以督导的前提是站在公司的角度来督导，否则执
行就比较困难，尤其是跨部门的执行督导是比较困难的，所以在跨部门的执行中，督导角色
尤其重要。
1.明确督导任务
督导的任务如果不明确，执行角度就可能是错位的，为了使任务清晰化，可以设置“进
度审查点”。
2.设计“进度审查点”
如果督导的任务不明确，执行角度就可能是错位的。为了使任务清晰化，可以设置“进
度审查点”。如图 5-4所示
图 5-4 设置“进度审查点”
3.进度设置方法与执行
监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作
如果下属的具体工作被干涉，经理本来可以发挥的执行力就将无法发挥。
在确有必要的时候才提出意见或提醒
前面列举的上官经理的例子，在被反授权之前都是下属在思考该如何解决问题，经理在
讨论的过程当中才提出自己的建议、想法和判断。经理在这个时候提出的建议是很重要的，
因为它会关系到整个决策的正确性。
确认执行绩效，兑现奖惩
确认执行的绩效，也就是监控最终工作绩效如何，一旦绩效产生就要兑现奖惩。
4.督导的步骤
督导的步骤见图 5-5所示
5-5 经理督导的关键步骤
【图解】
督导需要以下步骤：
第一，中层首先要明确督导角色。
第二，要设置督导审查点，所谓督导计划在绩效管理当中就是绩效过程管理。
第三，需要进行部属辅导。
第四，评估执行的绩效。
纵向的指挥系统可以用权力来督导，但是对于横向业务流程的督导，权力往往不够使用
或者用不上，所以在跨部门的督导当中要明确两个影响因素：一个是组织因素，一个是个人
因素。比如：沟通比较多的是个人问题，责任不清是组织要解决的问题，本位主义是个人问
题，分工不明确是组织的问题，利益分配是组织的问题，资源争夺是组织的因素。这些问题
如果是组织因素，可以通过组织的权限改善管理体系中的相关内容；如果是个人因素，那么
需要通过指导的方式来达成督导的任务。
综上所述，作为权力者的执行行为，有三个执行习惯让自己从繁忙和辛苦中解放出来：猴子
管理、执行官分权方式和督导方式。这三个执行习惯能够让经理的任务得到有效的完成。
第十一讲 作为教练者的执行行为（上）
执行习惯 9：用咨商执行
（一）咨商管理法
1.咨商管理法的含义
咨询管理法是经理根据工作的实际情景，运用指导、辅导、顾问或教练咨商手段促进有
效执行的管理方法。
2.咨商管理法的执行
用咨商管理法来推动执行的思路中，需要考虑以下几个方面：
让下属建立对上司执行的信念
【案例】
执行信念
案例 1：泉州某民营集团企业的两扇大门上写着四个字：一边是勤奋，一边是拼命。据说这是他们的
企业文化。管理者自己工作很拼命，也希望员工工作都很拼命。而事实上员工工作并不拼命，但是年终拿
奖金的时候，个个找经理拼命，“拼命”作为该企业的信念，自身要有价值。
案例 2：一个在荷兰学习的中国留学生遇到一对当地夫妇，这对夫妇想对留学生传播基督教。留学生
对他们说自己不信仰宗教，也坚决不会加入基督教的。这对夫妇说：“没关系，你来到荷兰学习，一定要
学习荷兰文，我们可以免费教你荷兰文，只要求用圣经作为教材。”留学生答应跟他们用圣经学习荷兰文。
在之后的一年中，虽然留学生没有信仰基督教，这对夫妇还是孜孜不倦地教他学习荷兰文。最后，留学生
问他们：“到现在为止，你也没有让我变成基督徒，您会不会觉得很失败？”他说：“没有啊，我们觉得
很成功，您现在虽然不是基督徒，但是您一定不排斥基督教的含义，中国这么多人口，需要有成千上万个
像你这样不排斥的人，因为不排斥就有土壤，这是一个非常重要的概念，而我的价值，就是让您不排斥。”
这是非常有战略性的信念。
注意下属或同事的情绪因素
【案例】
抓住下属情绪特点
历史上最简短最有影响力的演讲发生在二战期间。当 1941年欧洲大陆被德国人占领，英伦三岛面临危
机时，所有的英国人都很悲观。面临着一种亡国的悲观气氛，丘吉尔当选英国首相，人民都希望他能够做
出很振奋人心的演讲，但是丘吉尔当时心情也很沉重，沉默良久后，他说：“决不决不决不放弃！”开始
大家都怔住了，不知道他讲的是什么意思。一瞬间，大家理解后，响起了暴风骤雨般的掌声。正是这句“决
不决不决不放弃”，不断振奋着全体英国人的情绪，让他们从悲观中激发斗志，也使英伦三岛重新回到人心
振奋、保家卫国的氛围里，抵御了德国人的入侵。
在资商的过程中情绪有很多种，需要振奋的时候是一种情绪；理解的时候，又是另一种
情绪。作为经理在资商的过程当中，如果没有处理好情绪，事情也不容易处理。所以要先处
理心情，再处理事情。
【案例】
安慰方式
某位爱哭的严女士上班的时候，莫名其妙地被她的老总叫到办公室里边狠狠骂了一顿，她感到很委屈，
就趴在桌上哭。与她同一个办公室的同事走过去安慰她，怎么安慰她更能显出体恤呢？见下表：
表 6-1 不同安慰方式的体恤度
安慰的动作或语言 评价
甲
小严，出什么事了？怎么哭了？
体恤不够，更倾向于满足自己的
好奇心。
乙
小严，别哭。
这是说话人主观愿望，安慰无济
于事。
丙
小严，经理为什么批你，分析一下原因。
体恤不够，更像顾问的口吻。
丁
递给她一块面巾纸，轻轻拍拍她的肩膀。
能充分体现对同事的体恤，稳定
她的情绪。
【表析】
表中“甲”、“乙”、“丙”、“丁”分别代表四位同事的安慰方式，“评价”是以对她情绪的体恤度为标准
对四种方式的评论。第四种即“丁”的做法是值得肯定的。
【案例】
合理的安抚方式
美国有一个当年被评为美国管理协会最经典的沟通当中体恤和安慰的经典例子。美国有一对夫妇，结
婚 8年多才生了一个孩子，因此他们很疼爱这个孩子。孩子在一岁多的时候，一天早晨先生去上班，发现
在茶几上有一杯白色的饮料一样的东西，他一看是太太的成人保健药。先生想：这个药不能放在这里，一
定要拿开，或者叫太太喝掉。但是因为很匆忙，他走的时候忘了提醒太太。路上他一直担心，药如果让孩
子喝了可能会出问题。结果他上班不到两个小时，医院打电话说孩子病危。等到这位先生赶到医院的时候，
他的孩子已经不行了。先生很伤心，但太太这时候更伤心。太太这时候最需要的不是指责，先生到医院的
时候，面对伤心而紧张的太太只说了一句话：“没关系”，虽然不是真的没关系，但这三个字里面，包含着
共担责任、共同伤心的深深含义。
此外，运用肢体语言也很重要，肢体语言体现置身于对方情绪当中。总之，在咨商执行
中，一个经理需要思考处理情绪的方式来体恤员工情绪，对员工的难处予以充分的理解，对
下属予以真诚的指导和关怀。
（二）如何提升经理咨商能力
除了信念、情绪之外，在作咨商的过程当中，还要考虑员工的特质，专家研究有以下四
种动物可以代表所有人类的特质，老虎型的特质，孔雀型的特质，树熊型的特质，猫头鹰型
的特质。只有明确区分员工的不同特质，才可能用比较好的管理方式让他接受。
【自检 6-1】
结合本课内容，说出在咨商管理中，下列四种特质的人，该如何对待：
老虎型：____________________________________________
孔雀型：____________________________________________
猫头鹰型：__________________________________________
树熊型：____________________________________________
老虎型特质的人比较喜欢直接和干脆，比较自信。对待此类型的人，不应该软绵绵的；孔雀型的人可
能比较开朗，喜欢有成就感、热心、乐观，但是有可能也会不着边际；树熊型的人比较温和，如果像对老
虎一样与他说话，会把他吓跑；猫头鹰型的人很重视条理、纪律，所以他每一项工作都有条款、有计划、
有步骤，要针对其特定的特质来辅导他们。
见参考答案 6-1
第十二讲 作为教练者的执行行为（下）
执行习惯 10：不在场执行法
经理不在场员工依然能够很好地执行是很多经理梦寐以求的，一个企业可以用做实录的
方式检验工作人员的工作状态。公司实录大致有三种：第一种是给老总作实录，可以从中了
解他的管理风格；第二种是给经理作实录，通常分成两个环境，一个是老总在的时候，一个
是老总不在的时候，经理分别是什么表现；第三种是给员工做实录，同样可以分为上司在和
上司不在的两种环境。实录可以很好地反映一个企业里员工的状态。
1.运用洛伯定理
美国管理学家 R·洛伯曾说过，对于一个经理人来说，最重要的不是你在场时的情况，
而是你不在场时发生了什么。
【案例】
不在场执行法
通用电气有一个测试的方法，比如要考察一个子公司总经理的管理水准如何，可先把他送到某地开会
或旅游若干天，这期间总公司派人以实习生的方式进入到该子公司，带着一张表记录这个子公司员工在总
经理外出期间的工作状况。一段时间之后，这些表就被送到总部，相关人员对该子公司管理状况，员工的
执行状况和行为状况进行分析，从而评价出该公司总经理的管理水平。
2.让经理的执行力延伸
引导员工在经理不在场的时候也能够有效地执行，可以通过硬件的监控，也可以让员工
的行为习惯化、任务目标化、目标绩效化，这样就不需要每天通过目视来监控。
执行习惯 11：用动力执行
1.运用奥尼尔定理和动力理论
美国前众议院院长奥尼尔定理是指：所有的政治都是地方的。
动力执行中有两点很重要：第一，所有的政策、所有的管理手段要宣传到位；第二，政
策要从员工的利益出发，经理在任何的管理中都要与员工站在同一条战线上，这是一个很重
要的动力。
【案例】
与下属站在一起
斯巴达克思这部电影最后有一幕情景：起义失败了，所有的奴隶都被关在一个地方。统治者对他们说：
如果谁把斯巴达克思交出来，谁就可以获得自由。很久也没人站出来，最后有人站出来说：我就是斯巴达
克思。很快就又有很多人站出来说：我们都是斯巴达克思。这时候，斯巴达克思在他们的心目中已经不是
一个人，而是他们心中的一个愿景，斯巴达克思就代表自由，这来自于他们内心的一种动力，他们都愿意
为这个共同的愿景把生命投入。
2.所有的管理是下属的
由奥尼尔定理可以得到这样的启示：所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条
战线上，这样才能形成执行的动力来源。
图 6-1 现代管理的三大基本动力
【图解】
现代管理的三大动力是：信息动力、物质动力和精神动力。这三大动力在动力执行中是互相补充、互
相依存的关系，应当全面考虑三者相互支撑的执行效果，不可偏废。
执行习惯 12：用项目执行
1.“项目管理法”
“项目管理法”的含义：经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等，运用项
目运营的方法与手段达到有效执行。
当某个问题产生的时候，可能会涉及到多个部门，那么这几个部门是否都有很好的共识
坐下来交流呢？按行政的组织体系来讲可能不太容易，因为行政组织体系有各自的职责范围。
在这种情况下，项目化的运作方式是一个比较有效的处理方式，经理运用项目执行应该遵循
以下几点：
把日常工作项目化
大量的工作都不能靠单个人完成，很多时候涉及到不同的人，所以任何工作都可以被项
目化，尤其是问题性项目、专题性项目，或其他比较大的项目。
建立部门项目文化意识
一个企业或部门如果有意识来配合以解决问题，那么这种项目运作的意识，就会逐渐变
成日常的行为文化。
建立部门项目协作圈或跨部门项目协作圈
2.如何把日常工作项目化
图 6-2 建立任务组
图 6-3 专职整合员
图 6-4 建立项目团队
五、课程总结
以下两图清楚地总结了本课程的相关内容。
图 6-5 4个策略组
图 6-6 12个习惯
