中国汽车企业
人才为先，制胜海外
出海白皮书
达信中国和美世中国联合发布
Marsh Mercer
目录
1. 全球汽车行业的变革与新格局...............................................................................................................3
行业背景和未来趋势 .....................................................................................................................................4
挑战与机遇 ............................................................................................................................................................5
供应链与关税 ........................................................................................................................................................7
2. 中国汽车市场的现状与出海战略 ...........................................................................................................9
市场演变与展望 ...................................................................................................................................................10
出海路径与布局 ........................................................................................................................................................................12
未来竞争格局与企业能力建设...........................................................................................................................13
3. 车企出海浪潮下的人才布局挑战与破局之道 .....................................................................................15
国际人才派遣概况 ..............................................................................................................................................16
全球化人才管理挑战 ..........................................................................................................................................19
全球化人才管理基本原则 ..................................................................................................................................21
实践案例：车企出海与人才本土化的成功路径 ................................................................................................24
4. 中国汽车行业出海风险管理 .................................................................................................................27
2025年中国汽车行业出海风险全景扫描...........................................................................................................28
传统风险的演变与升级.......................................................................................................................................28
电动车（电池火灾等）风险 .................................................................................................................................28
运输环节风险.......................................................................................................................................................28
海外生产基地及配套供应链风险 ......................................................................................................................29
出海人员风险.......................................................................................................................................................29
网络安全风险 ......................................................................................................................................................30
风险管理策略与保险解决方案 ..........................................................................................................................31
整车持续出口与海外建厂的风险管理及保险方案 ...........................................................................................31
1
变革与新格局
的
人才为先，制胜海外——中国汽车企业出海白皮书 3
全球汽车行业正在经历快速而深刻的变革期，驱动行业
发展的关键成功要素正被重新定义。面对商业模式的转
型，传统车企挑战重重；而新兴企业则轻装上阵，
在快车道上加速迈向未来。速度、敏捷性和全面彻底的
执行力正变得至关重要，关系到企业的生存和吸引投资
者的能力。
传统车企的成功，曾深植于内燃机技术、硬件制造能力
与强势品牌这三大基石。他们依靠技术可靠性、制造工
艺和品牌忠诚度赢得了消费者青睐。然而，随着电动汽
车（EV）、软件技术和数字化解决方案的快速发展，
汽车行业的竞争根基已发生根本性转变。
纯电动汽车（BEV）市场预测调整
到 2030 年，各市场的销售渗透率
当市场认为电动汽车将迅速大规模取代传统汽车时，我
们却不断看到一些车企在向电动车转型的过程中放慢脚
步。同时，2023 年至 2024 年，多个市场的电动车销售
渗透率也呈现下降趋势。电动出行转型速度明显低于预
期，这给车企的投资带来了巨大压力。
西欧和中欧地区 北美地区 中国地区
2023年 4月预测 2024 年9月预测
来源：S&P Global, Bank of America, Press, Oliver Wyman Analysis
行业背景和未来趋势
传统成功因素 未来成功因素
内燃机 硬件 产品品牌 纯电动车 软件 解决方案 用户亲密度 生态系统品牌
-25 ppt
69%
44
% +9 ppt
20%
29
%
-5 ppt
52%
47
%
整个行业正面临根本性挑战。唯有在变革浪潮中抢占先机，方能赢得市场。
股价表现：标普 vs. 标普汽车
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
S&P 500
-61pp
A
&
t
P
o
500
20
01/22 07/22 01/23 07/23 01/24 07/24 01/25
来源：Top15OEMsgloballybasedonsales; 2792automotivesuppliers,varyingyearlysamplesduetodataavailability; Source:onvista,CapitalIQ, Factiva,OliverWymanSupplier Financial Benchmarking
2024
首先，全球经济放缓正挑战汽车行业的发展逻辑。当前，
供应商与纯电动车技术领域的收购整合日趋活跃，却面
临着能源、原材料及运输成本上升所导致的成本通胀。
而贸易壁垒与保护主义在某种程度上的加深，也在持续
推高着原始设备制造商（OEM）的压力。
其次，汽车行业重心正从西方向东方转移。亚洲竞争的
加剧缩短了产品生命周期，并推动了开发速度。这不仅
带来了制造与生产设施的迁移重组，更使工程、设计及
先进技术领域（如电动车和自动驾驶技术）的人才短缺
问题凸显，最终对创新与行业可持续发展构成了一系列
连锁挑战。
最后，电动出行的推进也面临阻力。环境、社会和治理
（ESG）以及电气化前景的不确定性，导致供应商在制
定战略时遇到更多挑战。预计纯电动车（BEV）的增
长速度可能将出现放缓。
但技术革新也正为汽车行业带来前所未有的成长机遇。
这一机遇的核心是汽车行业的电气化，涵盖电池电动
车（BEV）、混合动力车（HEV）、燃料电池车（FCEV）、
合成燃料以及氢燃烧引擎等。目前，中国在 BEV 普及
方面处于领先地位，今年已有超过 600 万辆上路，预计
到 2029 年，BEV 的市场份额将超过 50%。然而， 市
场的快速扩张也暴露出在技术选择和市场需求匹配方
面的巨大挑战 , 例如插电式混合动力车（PHEV）目前
需求旺盛，但其长期持续性存疑。大多数全球企业正
纷纷效仿中国策略，致力于打造更具成本与性能优势
的锂离子电池电动车。对于那些电气化进程较慢的地
区，仍需制定兼顾内燃机（ICE）技术的平衡发展策略。
全球现有超过 15 亿辆的庞大汽车保有量，意味着零部
件供应需求依然巨大，并且可以通过使用替代燃料实
现部分减碳，这充分体现了行业转型的复杂性与多样
性。
挑战与机遇
另一方面，软件正在重新定义汽车行业。预计到 2030
年，汽车价值的 40% 将由软件驱动。这一转型需要新
的能力，而这正是传统汽车工程师所欠缺的。谷歌、苹
果和英伟达等新入局者正在挑战传统汽车制造商在技术
体系中的主导地位，尤其是在用户界面层面。
同时，传统零部件供应商也面临如何在未来生态中重新
定位的挑战，包括如何融入未来的技术架构和行业格局。
为应对软件困境，车企正大幅加快创新周期，目标是
将研发时间和成本缩减至行业标准的 50%。
自动驾驶的未来正逐步成型，既有传统车企，也有激进
的创新者，各方参与者策略各异。而未来成功的关键在
于：建立智能合作伙伴关系、进行协同开发，并专注于
推出新颖安全可靠的汽车。
汽车制造商（OEMs）正日益聚焦软件，预计到 2030 年，
软件将贡献总利润的 20%，并成为关键差异化因素：
其一，软件在汽车中的价值份额不断提升，成为区别于
机械和电子零部件的重要因素；其二，新的商业模式不
断涌现，例如按使用付费（pay-per-use）模式正为行业
创造新的增长点。
未来成功的关键在于：建立智能合作
伙伴关系、进行协同开发，并专注于
推出新颖安全可靠的汽车。
供应链
去全球化趋势对汽车行业影响深远。过去数十年，全球
化作为行业发展的核心动力，助力很多车企建立起全球
供应链，实现了资源优化与市场拓展。然而，这一趋势
近年来正逐步逆转，行业格局也随之深刻变化。美国政
府推行保护主义政策，通过关税壁垒与技术出口限制，
意图保护本土产业并降低对外依赖。与此同时，欧盟也
可能对来自中国的电动车实施进口限制或加征关税，以
维护其区域内产业利益。
国内则通过支持本土产业发展，不断提升本土企业的竞
争力。这一系列政策调整将对全球汽车产业的结构产生
根本性影响。未来，供应链将趋向多元化和区域化，企
业将逐步降低对单一市场的依赖，转而在其他地区建立
合作关系和生产基地，以分散风险。
企业组织架构也将趋向本地化，拥有自主运营权的海外
子公司将独立运作，积极融入本地科技生态系统。随着
技术战争的加剧和技术转让限制收紧，跨区域之间的信
息与技术交流可能会减少，区域间的技术壁垒将逐步加
深。各地区在数据、信息和技术方面将变得更加自主，
形成相对封闭的生态体系。
“世界车”时代的终结意味着全球汽车市场将不再追求统
一的全球产品，转而以区域化、定制化的产品满足不同
地区的市场需求。未来，汽车行业将以区域为单位， 发
展具有本地特色的产品和技术，区域间的合作与交流将
受到限制，行业格局将变得更加多极化和本地化。这一
系列变化不仅将重塑全球汽车产业的供应链和竞争格局，
也将对企业的战略布局和技术创新提出更高的要求。
近年来，全球范围内的贸易格局发生了深刻变化，促使汽车
制造商不得不重新思考其采购策略和生产布局。一个显著
的趋势就是“去全球化”。 在此背景下，生产活动逐渐不再依
赖全球一体化布局，企业将会纷纷加快在海外市场建立本
地化的电池供应链和生产基地，以降低供应链风险、应对
贸易壁垒，并满足当地市场的政策要求。这一系列变化不仅
影响企业的供应链结构，也推动行业向区域化、本地化发展，
形成以本地化为核心的新产业格局。
值得注意的是，根据奥纬咨询的调研报告《新世界秩序
的崛起——制造企业如何应对？》，约 52% 的企业计
划在中国市场提升收入份额。这表明，中国作为重要市
场与生产基地的战略价值仍获重要认可。
而对中国车企的潜在影响则是：需要持续推进国际化战
略，多元化布局，以有效服务海外市场。
供应链与关税
第一层影响
• 供应链中断：采购策略受影响，导致生产延误与成本上涨。
• 市场准入受限：对美国市场的准入机会减少。
• 生产与运营成本增加：企业整体成本负担加重。
• 全球供应链格局变化：供应链的全球布局发生转变。
第三
第二和
响
• 增长前景低迷：市场需求和消费能力受到抑制。
• 人员与资源管理挑战：企业面临人力和资源调配的压力增大。
• 客户违约与破产：客户支付能力下降，违约或破产概率增加。
• 新贸易集团或合作伙伴关系崛起：其他区域贸易或合作联盟逐渐形成。
• 合规环境波动：法规和合规要求持续变化，不确定性增强。
• 业务中断与损失：因贸易冲突引发的业务中断和财务损失风险加大。
应对
策
关
略
税的
调整进程。
风险能力。
• 依托行业巨头或整体行动：领先品牌或行业整体的协同努力可加速供应链
• 开发新市场和供应商以增强韧性：通过开拓新市场，提升供应链的弹性和抗
• 重塑供应链：企业将通过在不同地区之间灵活切换采购来源，优化成本。
关税的影响和应对
当前不断变化的关税政策对车企产生了多层面影响，企业需采取针对性策略加以应对。
2
现状与出海战略
人才为先，制胜海外——中国汽车企业出海白皮书 9
以百万辆计
+11%
21
25 25 24
22
-2%
20 20
+1
%
22 22 22 22 22
23 23 23 23
12
13
15
17
20
汽车行业经过 150年的发展，曾经历不同阶段不同国
家车企的全球化巅峰时期，如美国、德国、日本等。时
至今日，不论是宏观经济环境的巨大变化，还是技术变
革和消费者偏好的变化，都推动着新一轮车企全球化时
代的到来。过去三十年，中国汽车市场实现了令人瞩目
的增长，已成为全球最大的汽车市场，占据全球需求的
约 30%。中国也已完成从传统制造中心向技术创新引
中国乘用车销售情况
领者的转型，在动力电池和软件等核心领域处于全球领
先地位。行业的成熟，政府强有力的政策支持，以及供
应链体系的不断完善，为中国车企的全球化奠定了良好
基础，下一代全球一流的车企很可能在中国诞生。
中国品牌在全球市场份额的不断攀升，说明国际市场对
中国品牌的认知和接受度正在提高。
2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030
按车企原产地划分的市场份额
占乘用车市场总份额的百分比 韩国 美国 日本 欧洲 中国
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
来源：GlobalData Q2/24, BofA , Oliver Wyman Analysis
市场演变与展望
9
%
24
%
10
%
26
%
10
%
23
%
40
%
9
%
21
%
45
%
8
%
18
%
50
%
7
%
14
%
57
%
6
%
14
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%
6
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%
61
%
7
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11
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61
%
7
%
11
%
62
%
7
%
10
%
62
%
7
%
36
%
34
%
36
%
34
%
40
%
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57
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59
%
60
%
60
%
61
%
61
%
62
%
62
%
聚焦中国汽车出口销量，其总出口量从 2023 年的 347 万辆增长到 2024 年的 411 万辆，而在过去两年中新能源车辆所占份
额从 飙升到 %。
乘用车出口趋势
单位：辆
5,000，000
4，000，000
3，000，000
2,000，000
1，000，000
0 2023
出口量
2024
同比 新能源份额
2025/1-7
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0
来源：汽车出口量 _ 新能源汽车出口量 _ 各国汽车出口量 -Global NEVS
3,473,350
4,116,767
2,736,816
其中造车新势力作为中国车企的新生力量，在过去两年
间均剑指海外市场。这批新兴崛起的中国车企结合自身
品牌调性、产品结构与核心竞争力等多方因素，选择契
合其战略发展目标的出海路径。
一些车企引入了“直营 + 授权”新零售模式；而另一些则
通过输出国内成熟的“用户运营模式”，以“以租代售”适应
本地市场特性。与之呼应的是，部分车企选择了从新兴
市场起步：诸如从以色列切入，逐步进军欧洲市场。另一
部分则选择“登陆东盟，开拓欧盟”的战略， 在东南亚站稳脚
跟后拓展欧洲市场。
仅在欧洲市场，中国车企迅速拓展，2025 年 1-8 月， 中
国车企在欧洲累计销量达 43 万辆，同比增长 74%， 市场
占有率也从去年同期的 % 提升至 %1，成为欧
洲汽车市场中增长亮眼的板块。中国车企充分利用过剩
产能、提升销量并增强品牌认知，已在欧洲等主流发达
国家市场占据一席之地。考虑到国产车的海外建议零售
价较低以及出海初期的诸多不确定性因素，中国车企短
期内也不太可能在欧洲等市场发起价格战。
在中国车厂进入欧洲市场的征程中，品牌、产品、渠道
和商业模式是它们面临的四大挑战。中国品牌全球基础
薄弱，尚缺乏品牌认知度、有效沟通和价值定位。在了
解中国品牌的消费者中，只有 1%的人会考虑购买中国
汽车，而特斯拉的这一比例为 10%2。中国汽车的“全球
统一模式”对欧洲用户需求考虑不足。中国车企渠道网络
分散，对欧洲经销商依赖度高，自有销售网络尚未成熟，
若与实力较弱经销商合作，将严重影响市场发展。服务是
汽车售后的核心，但优质服务需要海量的投入。
改变中国汽车“质量低、设计花哨”的刻板印象是提升中
国汽车在欧洲市场竞争力的关键，同时也需平衡成本与
效果。中国车企正通过设立旗舰店、与当地经销商合作、
创新商业模式等方式提升海外品牌形象与市场竞争
力。例如，通过旗舰店推广品牌概念和形象，树立高端
智能品牌形象和调性；或与当地经销商合作，加速品牌
传播；抑或通过创新商业模式提供多样化的购车选择，
扩大品牌影响力。
中国车企高度重视与经销商、B2B 市场参与者、能源公司、
金融机构及政府部门合作，以建立本地生态系统。例如，
部分头部车企已在欧洲逐步建立完整的车辆生态系统。
除整车出口外，中国车企也着手在全球布局海外工厂。
上汽集团 3、长城汽车 4和比亚迪 5先后在泰国建立了生
产基地与组装厂。吉利则早在 2017 年就与宝腾马来西
亚战略合作 6，公开获取当地产能和零部件供应链。除
了新能源汽车 OEM 之外，新能源汽车电池等配套产业
也纷纷在海外落地。如国轩高科与越南 VinGroup 合作
建设越南首个磷酸铁锂电池工厂，一期产能 5GWh， 于 2023
年末投产，助力东南亚新能源市场发展。
1. 关税挡不住 ! 中国汽车欧洲销量翻番 _ 中国汽车报 2. 中国汽车品牌在欧洲进入高增长阶段 _ 新浪财经头 3. 上汽集团 13 家海外工厂，布局到了哪里？ _ZAKER 新闻
4. 长城汽车海外第二家全工艺整车工厂——泰国罗勇工厂投产 5. 比亚迪泰国工厂竣工 第 800 万辆新能源汽车正式下线 6. 工信部部长金壮龙考察吉利宝腾合作成果
见证宝腾迎来 500 万辆里程碑时刻
出海路径与布局
近年来，中国车企出海取得了显著成效。2024 年中国
汽车出口总量为 万辆，同比增长 %7，连续
三年位居全球第一，其中新能源汽车出口突破 100 万
辆 8，成为出口增长的重要动力。
在战略层面，中国车企正从单纯的整车出口向海外本地
化生产、研发和销售转型。市场选择上，重点聚焦东南
亚、拉美、中东、非洲及澳新等新兴市场，同时积极进
入欧洲等高端市场。合作模式日益多样化，涵盖整车出口、
本地组装、合资建厂及技术输出等。品牌建设方面，
对
保
于
持
当
优
前
势
领
的
先
关
的
键
企
包
业
括
而
：
言
• 垂直整合：实现从原材料、电池制造到整车装配
的全链条掌控。
• 全球战略扩展：重点布局欧洲、东南亚等市场，
分散风险并捕捉增长机会。
• 积极研发与合作：通过合作推动技术驱动转型。
• 大力投资新技术：在固态电池、自动驾驶、氢能
等领域进行规模投资，为未来竞争奠定基础，而
不局限于纯电动车领域。
• 战略收购：通过收购快速获得先进技术，弥补内
部研发的短板。
• 将可持续发展融入品牌与投资者价值：将 ESG
（环境、社会和治理）融入运营，设定碳中和目标，
并投资电池回收等环节。
• 技能提升与再培训：重点加强员工在电动车装
配、机器人、人工智能和软件工程方面的技能。
车企注重本土化营销和完善售后服务，提升品牌形象和
增强用户信任。技术创新是核心竞争力，尤其在电池、
电机、电控等新能源汽车关键技术领域具备领先优势，
并积极推动智能网联和自动驾驶技术应用。
总体来看，中国车企正通过技术驱动与品牌塑造，构建
“整车出口+ 本地化生产+ 技术合作+ 服务本地化” 的全
球化发展新格局，努力在国际汽车产业链中占据更重要
的位置。
而暂时落
主要包括：
发展障碍
• 电动车转型延迟：传统企业仍然严重依赖内燃机
（ICE），电动车战略推进缓慢。
• 人才流失：缺乏具有竞争力的人才策略，难以吸
引或保留技术熟练的员工，员工纷纷跳槽寻求更
高薪酬、更稳定的工作和更好的职业发展机会。
• 再培训困难：难以对传统员工进行电动车、自动
化或人工智能方面的再培训，许多企业仍依赖低
技能劳动力，且在数字技能提升方面投入有限。
• 基础设施不足：导致企业向制造业 转型的步
伐缓慢。
• 短期导向的并购或合资：为生存而进行的短期策
略，缺乏长期战略协同。
• ESG 行动受外部压力驱动：多因外部买家或投
资者推动，因生产排放或劳动实践透明度不足，
存在审计风险。
7. 中汽协 :2024 年汽车出口 万辆
8. 中国蝉联全球最大汽车出口国 _ 中国经济网
未来竞争格局与企业能力建设
因此，出海车企需持续加强以下能力建设：
在战略格局上持续推进软件转型，通过软件实
现差异化，逐步减少对硬件价值的依赖；
通过行业整合实现规模调整，并与科技公司及初
创企业建立战略联盟，加快创新和市场进入；
关注下游价值创造，重新设计销售和服务体系，
专注增值服务和生命周期解决方案；
人才方面，强化跨境招聘，将创新中心迁移至
新兴人才聚集区，优化老龄化劳动力管理，提
升福利和企业文化吸引力，扩大技能提升和内
部流动计划，满足新需求；
风险管理上，重点提升供应链韧性，实现上下
游垂直整合，重新布局供应链，降低保护主义
影响，同时优化企业风险管理（ERM）策略；
将可持续发展置于优先位置，推动环境保护和
碳中和目标。
随着全球汽车行业的快速变革，车企面临前所未有的挑
战与机遇。唯有积极转型，依托技术创新、行业整合、
人才战略和供应链风险管理，才能应对不断变化的市场环
境和政策要求。深入理解行业战略、人才与风险格局， 对
于把握未来发展趋势至关重要。
3
与破
才布局挑战
下的
人才为先，制胜海外——中国汽车企业出海白皮书 15
随着中国车企全球化进程持续加速，中国汽车出口规模
已连续三年位居全球第一，2025 年上半年整车出口量
突破 308 万辆，同比增长 %9，显示出产业国际竞争
力的持续增强。然而，在“贸易出海”向“生态出海”转型的关
键阶段，人才战略已成为决定全球化成败的关键
要素。本文基于美世《2025 年车企出海白皮书》，围绕
国际人才派遣、全球化人才管理挑战、全球化人才管理
基本原则与领先企业实战案例四大维度，系统解析中国
车企人才布局的现状并展望其未来发展路径。
美世观察：外派人才的动因与结构正经历系统性变化
国际派遣人才原因
提供当地获取不到的特别专业技术或管理经验
支持海外业务发展（如财务，法务等）
进行知识 / 经验的转移
对人才进行职业发展 / 领导力培养 2024 2023
来源：2023 及 2024 中国企业海外派遣最佳实践调研
美世《2025 年车企出海白皮书》指出，在外派动因方面，
“提供当地无法获取的专业技术或管理经验”仍是企业进
行国际派遣的首要原因。然而，2024 年出现一个显著趋
势：支持性职能岗位（如财务、人力资源、法律等）外派
的重要性日益凸显。这是中国企业出海进入“深水区” 的必然
结果——随着海外工厂落地、海外本地公司成立和投资
并购项目增加——复杂的本地合规、财务管控、组织发
展与文化整合等挑战，使得支持性职能的外派人
9. 2025 上半年中国整车出口 308 万辆，比亚迪奇瑞长安增速前三 _ 汽车之家
员成为保障海外业务稳健发展的“基础设施”。
派遣人才结构层面，从派遣部门来看，外派主力军仍为销
售团队，其次为综合管理、研发部门。从层级分布来看， 外
派人员层级覆盖专业层、管理层与高级管理层。这一结构
反映出，中国企业出海模式已逐步超越以销售为先的“ 拓
荒阶段”，转向全产业链布局与系统性海外业务体系搭建。
国际人才派遣概况
派遣员工部门
销售
综合管理
研发
派遣员工层级
专业层
管理层
高级管理层
美世观点：全球化企业人才配置的动态平衡
随着全球化进程的加速，企业必须实现从初期依赖中方派遣员工到逐步赋能属地化员工的转变，其关键在于把握二者之间
的动态平衡点，并配套相应的人力资源管理体系。
人员比例
初级阶段 成长阶段 国际化阶段 全球化阶段
平衡点
企业发展阶段
中方派遣员工 当地员工
来源：美世《2025 年车企出海白皮书》
业务开拓高度依赖来
自总部的中方派遣员
工，管理重心是设计完
善的派遣体系，实现人
才的全周期管理，确保
“选得出、派得动、用
得好、回得来”。
本地化员工的比例将
持续上升，管理重点在
于实现深度本地化，包
括设计具有竞争力的
本地薪酬体系、尊重本
地市场规则与文化习
俗，有效管理员工绩效
与敬业度。
企业将找到一个中外
人才配置的最优平衡
点，形成一支由总部外
派骨干与本地化专业
团队高效协同的全球
化队伍。
初级阶段 成长阶段至国际化阶段 全球化阶段
中方派遣员工
• 派遣体系设计：福利、补偿与激励
• 人才管理：选的出、派得动、用得好、回得来
属地化员工
• 当地薪酬体系设计
• 当地市场习惯、文化与风俗
• 员工绩效与敬业度
技能进行区分
美世洞察：领先车企构建战略性全球人才池
为保障全球人才流动，领先车企积极建设全球人才池，并持续跟踪人才供应链。该体系强调从战略对齐到闭环管理的全流
程设计，旨在保障关键人才与业务战略同频共振。
战略对齐
定义各人才池准入标准
回派后智慧沉淀
在池管理机制
衔接外派管理体系
• 业务需求分析
• 岗位 / 技能缺口识别
• 意愿度和可流动性
• 跨文化知识技能准备度
• 培养计划和学习路径图
• 定期评估机制
•
国内
派
外
期
双
间
导
的
师
辅
制
导
）
和
，
支
持
持
续
（
发
例
展
如
• 回派制度
•
的
才
技
规
能
划
和
-
可
对
购
可
买
培养
建立人才池分类
• 能力和性格适配度
入池机制
• 未满培养周期的快速调用机制
• 淘汰机制避免人才积压
• 在池人员的档案管理和激励
出池机制
长期职业发展
• 战略预备队
• 技术攻坚组
• 区域管理池
• ······
来源：美世《2025 年车企出海白皮书》
• 主动举手 + 内部举荐
• 选拔与盘点机制
反向优化校准
• 设立最长储备期
• 出池评审和委任
•
（例
才
如
池
成
培
才
养
率
效
、
果
成
评
长
估
时
机
间）
路径设计
01. 战略导向：
以业务需求为出发点进行人才规划，确保人才策
略精准支撑业务拓展目标。
02. 人才池分类：
依据业务重点设立差异化人才池：战略预备队、技
术攻坚组、区域管理池。
03. 定义准入标准：
制定清晰的入池标准，综合考察候选人的意愿度
与可流动性、跨文化适应力及能力性格匹配度。
04. 动态管理机制：
建立涵盖“入池 - 在池 - 出池”的全周期管理流程。
入池：通过“主动举手 + 内部举荐”结合“选拔与
盘点机制”，激发内部人才活力。
在池：实施个性化培养计划与学习路径，配套
定期评估、快速调用及淘汰机制，避免人才积压，
保持池内活力。
出池：设定最长储备期，委任出池评审，并评
估培养成效（如成才率、成才时间），实现结
果导向。
05. 衔接外派管理体系：
为外派人员提供持续赋能（如国内外双导师制），
并完善回派制度，确保国际化人才在循环流动中
实现职业发展，同时将海外经验反哺组织。
06. 持续迭代：
通过“反向优化校准”入池标准，结合“回派后智慧沉
淀”优化在池管理机制。
人才争夺竞争激烈：
“探索期”和“发展期”，其
员工体检
组织诊断
全球化人才体系优化
福利
能力与评估
人才派遣
薪酬
学习与发展
全球人才智库
•
避
步了
踩
解
红
出
线
海人力相关的合规管控，
• 建立人才出海的初步体系
• 关注点从“合规管控”到“人才吸引与保留”
• 国际派遣人才管理体系化搭建
• 海外人才“本地化”逐步展开
• 完善国际化人才池
• 从“出海”过渡到“国际化”进程
• 逐步形成企业全球化布局
• 提升全球范围的品牌力与影响力
• 基于全球化布局，不断优化组织内部体系
车企出海全球化人才管理挑战
当前海外汽车行业的人才争夺
激烈，人才缺口凸显在新能源、智能化、数字化领域，
且具有明确的地域热点，人才热招地区集中在北美、南
美、欧洲、东南亚以及中东等地。激烈竞争下的人才策
略，在于构建一个涵盖全球化团队搭建、国际化专业人
才培养、本土化人才管理的三角支撑体系。
绝大
球
多
化
数
管
车
理
企处于
力
出
尚
海
待
的
加强：当前中国出海企业中，
特征是不确定性高、本地化刚起步，在法律合规、跨文
化沟通、吸引保留人才、战略不清晰等方面面临着挑战。这
意味着中国车企的全球化管理能力整体仍处于体系构建
与本地化深耕的初级阶段，系统性管理能力亟待提升。
美世观点：车企出海人力资源策略必须与全球化阶段动态匹配
出海发展阶段的特质、挑战及关注点
来源：美世《2025 年车企出海白皮书》
美世《2025 年车企出海白皮书》指出，车企在出海过
程中，人力资源管理需经历四个关键阶段：探索阶段、
发展阶段、跃进阶段、全球化阶段。每个阶段都有其独
特的管理特质、挑战与关注点。
全球化人才管理挑战
01
探索阶段
以风险管控为核心
企业初涉海外，核心目
打造出海“基本功”
标是生存与立足。人力
资源工作的重心是建立
初步的人才出海体系，
并确保基础合规管控，
避免踩红线。核心模块
是学习发展与建立全球
人才智库。
02
发展阶段
从管控到吸引
随着业务拓展与本地化
启动体系化建设
推进，企业需要建立稳
定、可预测的运营体系。
人力资源管理的焦点从
被动的“合规管控”转
向主动的“人才吸引与
保留”、国际派遣管理
体系搭建、海外人才本
地化。薪酬与人才派遣
模块在此阶段成为关键，
以确保人才能够有效流
动并得到合理激励。
03
跃进阶段
构建全球布局
企业进入多区域规模化
完善人才生态
运营后，管理焦点从“业
务运营”提升至“组织
能力”， 逐步形成真正
的全球化布局，从扬帆
出海过渡到国际化进
程，完善国际化人才池。
福利、能力与评估模块
成为重点。
04
全球化阶段
成为成熟的全球化企业
强
优化组织效能
化全球品牌影响力
后，人力资源管理的核
心转向全球组织效能
的持续优化与雇主品牌
影响力的提升。人力资
源工作的重点聚集到持
续优化全球人才体系，
员工体验、组织诊断和
全球化人才体系优化成
为核心模块。
合规：
文化：
管控：
全球化人才管理的五大核心要素
出海企业要实现有效的全球人才管理，需要以当地市场
的合规用工为底线，以尊重本土文化为基础，平衡总部
和当地业务的管控边界，区别本土人才、派遣人才和全
球化人才建立差异化的有机管理体系，并随组织全球化
的发展阶段动态演进，寻求组织在不同阶段的最优海外
人力管理模式。
在全球化公司的人才管理中，合规是首要前提。企业必
须深入了解并严格遵守各国的劳动法、社保福利及数据隐
私等相关法律法规，确保用工合法、薪酬合规、员工权益
受保障，这是中资企业“走出去”的底线，也是避免法律风险、
树立负责任雇主形象的基础。
除了法律法规，还需尊重当地约定俗成的用工习惯与市
场行为规则。尤其是在劳动力市场监管尚不完善的新兴
市场，本地劳动市场的习惯也很大程度上定义了当地的
用工规则。尊重当地市场规则，也就意味着全球化的人
才管理需要具备一定的灵活度。在总部的人才管理框架
下灵活调整当地政策，以更好的支持可持续的海外人才
布局与组织落地。
在全球化跃迁的进程中，秉承兼容并蓄，开放多元的价
值主张，才能跨越文化边界，赢得不同国家人才的认同
与归属，这是企业吸引多元人才、实现文化融合、提升雇主
品牌的基础。
从组织整体来看，众多企业在全球化过程中积极寻求文
化变革，重塑全球型组织的文化，以期更好的推动文化
融合。
从海外本土来看，理解和尊重当地的文化，积极推动跨文
化交流培训，是在各个国家开展业务，招募和保留人才，
并有效的发挥人才能力的基础。
明确厘清总部与各地团队在业务目标制定、资源配置、
运营执行等方面的权责边界和职责分工。
总部聚焦于战略方向的制定、品牌形象的管理、关键资源
的统筹、合规和风险的管控，确保全球方向的一致性与
协同效应。
当地团队充分发挥其对市场、客户与文化的深度理解，
承担本地化运营、客户关系维护与业务快速决策执行的
职责。快速响应当地市场变化，提升组织整体的效率，
从而高效支持业务目标的实现。
通过建立清晰的权责体系，实现总部“集权”与地方“分权”
的动态平衡，既保障全球战略的统一性，又激发区域组
织的活力与创造力。
在人才管理方面，应在高管层级或关键岗位层面建立全球
统一的人才池管理机制，通过统一的领导力标准、继任计
划与轮岗机制，推动关键人才的全球流动与共享， 打造具
备全球视野与跨文化管理能力的核心领导团队， 支撑企
业的全球化发展与长期竞争力建设。
通过建立清晰的权责体系，实现总部
“集权”与地方“分权”的动态平衡， 既
保障全球战略的统一性，又激发区 域
组织的活力与创造力。
全球化人才管理基本原则
22
演进：
全球化组织的人才版图由全球化管理人才、国际化专业
人才和本土关键人才三类核心群体构成，需对其精准画
像，厘清不同类型人才的关注要点和管理重心，设计有
针对性的人才规划，打造兼具差异化和联动性的管理体
系。
对全球管理人才，聚焦战略协同与领导力提升，建立全
球管理人才能力模型，将跨文化决策、合规风险管控、全
球资源整合纳入领导力要求。
对海外派遣的国际化专业人才，打通“选、用、育、留” 全
周期，确保人才选的出、派得动、用得好、回得来，并打造
覆盖选拔赋能、考核评估、薪酬福利、晋升发展全方位
的管理体系，切实提升和巩固公司全球化人才流动的
人才池。
对本土人才，需建立符合当地劳动力市场规则的管理和
激励模式，确保全面薪酬在本土市场中具有竞争力。关注
高潜人员的发展和在当地员工中的影响力，发挥核心人
员的带动作用。同时，提供全球化发展的机会和通道，既
保留成本优势，又打开全球视野，实现本土生根、全球生长。
结合海外组织的发展阶段，调整管控模式，企业的全球
人才管理也应随组织的发展周期动态升级。
对于发展初期或小规模的海外组织，在当地尚未形成成
熟的人才管理团队时，可采用运营型管理模式，由集团总
部主导体系搭建、制度建设和人才管理。
进入海外组织成长与规模化阶段，可以逐步下放招聘权、
预算权与本地晋升权，总部仅通过对组织业绩的要求、关
键岗位人才管理、预算把握和风险管理来进行管控， 实现
从运营型向战略型管控的转变。
人才为先，制胜海外——中国汽车企业出海白皮书
体系：
22
全球化进程中的核心人才和管理重点
在汽车企业全球化的进程中，人才竞争是国际业务决胜
海外的关键。海外人才竞争的热点区域主要集中在北美
（墨西哥）、南美（巴西）、欧洲（匈牙利）、东南亚（泰
国、印尼）以及中东等地。
在全球化人才的竞争中，人才策略万变不离其宗。主要
集中在全球化领导团队搭建、国际化专业人才培养、本
土化人才的吸引等方面。
全球化领导团队搭建中，需要把跨文化的领导力纳入到
全球化高管的领导力模型，并设计个性化的整体奖酬策
略，其中包括派遣福利策略。
国际化专业人才的缺口尤其集中在高技能要求的新能
源、智能化和数字化领域。对于人才管理的核心聚焦在
招聘和培养。需要把国际化视野和跨文化沟通的能力要
求纳入到招聘和培养的标准中，设计和完善规范的全球
人才流动体系，包括人才的派遣福利标准和关键人才的
激励机制。
本土化人才的吸引，需要有深耕本土的意识，可以和当
地的政府、企业合作，从走进去到扎下根。企业应首先
理解、遵守和尊重当地法律法规、劳动力市场惯例、文
化风俗，进而制定在当地市场具有竞争力的薪酬福利体
系，并通过有效的企业宣传，建立在当地劳动力市场的
雇主品牌。
全球化案例启示一：
央企出海，从“责”、“权”、“利”重塑到战略导向性人才机制
背景概览
某央企集团海外业务子集团业务遍及全球 20 多个国家
和地区，海外员工构成涵盖中方外派员工、雇佣的国际
专家和当地员工，呈现典型全球化组织特征。
核心挑战
海外业务经历高速扩张后出现波动，反映出海外业务单
元负责人面临“责、权、利”不匹配的管理困境。需要深
度挖掘总部、海外业务人员能力标准，提升人员的活力
与主动性。
实践案例：车企出海与人才本土化的成功路径
力要求的素质模型。
负责人应有的权限，包括人力资源管理权限与配套的支持。
• 建立人员能力标准，明确海外岗位胜任要求：建立系统的岗位任职标准，并融入体现战略导向与组织能
在指标设置中体现战略导向。注重责、权、利对等，加强海外公司管控：基于海外业务的管控定位，授予
• 重塑以“海外业务单元”为核心的管理机制：从衡量收入、效益指标逐步向投资回报完成情况的考核，
解决方案：
出海人才策略：机制创新激活全球人才活力
• 本地融合与激励：大力引进培养当地人才；通过股权激励计划绑定核心人才与公司长期利益。
• 打破壁垒促进流动：实施“全球人才活水计划”，打破资历壁垒，激活内部人才市场。
全球化案例启示二：
某港股上市车企，“长期主义”驱动下的生态出海与人才创新
背景概览
该企业自 1997 年皮卡首航中东开启全球化序幕，历经
近三十年的持续耕耘，实现了从初期贸易出口到 KD 散
件组装，再到建立全工艺工厂与全产业链本地化布局的
演进。近年来，形成了“ONE GWM”全球行动纲领，
其全球品牌整合与“生态出海”模式日益成熟。
出海业务策略：“生态出海”构建可持续竞争优
势，贯穿产品全生命周期
• 产能在地化：通过本地建厂与供应链布局，提升市
场响应速度与抗风险能力。
• 经营本土化：实现研发、生产、销售、售后全链条
落地，并深度参与当地社会活动，提升品牌影响力。
• 技术适配：针对特定市场环境（如拉美高原高温）进
行产品改进，体现深度用户洞察和产品本土化能力。
• 价值升级：通过坚守品质与安全，持续提升产品性
能与品牌溢价能力。
全球化案例启示一：
央企出海，从“责”、“权”、“利”重塑到战略导向性人才机制
背景概览
该企业的出海历程呈现出从“产品贸易”到“品牌运
营”，再到“产业生态整合”的清晰演进路径。自 1991
年首次向伊拉克出口微型车以来，通过三十余年的
持续投入，完成了从早期依托代理商模式的艰难破
冰，到建立“六国十地”全球研发网络、34 个全球生
产基地的全产业链布局。2023 年“海纳百川”计划的
发布及后续在欧美等主流市场的子公司设立与旗舰
店落地，2024–2025 年相继在澳大利亚、东南亚、
拉美、中东非、欧洲等地召开品牌发布会，标志着
其全球化进入新阶段。
出海业务策略
• 共生型本土化 , 深耕在地化生态：在 2024 年泰国洪灾
中组织救援车队支援千户家庭，将品牌认同从“卖车” 升华
为“共生”。
• 技术为矛，需求为盾。脉冲加热技术解决北欧低温续航
痛点，天枢智驾系统适配曼谷拥堵路况，为欧洲开发 L4
级自动驾驶车型，建立严苛的智能网联测试标准。
• “研、产、供、销、运”一体化网络：在全球建成 34 个生产
基地，实现主要目标市场产能布局，在欧洲与德国博世
集团建立联合实验室，共同开发智能驾驶技术。
• 品牌资源分层建设：实现旗下三大品牌的差异化定位。
协同。
三步走战略：从“走出去”的业务拓展，逐步过渡到“属地化”，最终实现全面“全球化”整合。
力度。
• 以人为本的理念：将人力资源视为驱动企业全球化发展的核心战略资产，确保人才管理与业务战略紧密
与本地化员工。企业持续加大新能源、智能化、软件、造型、国际化等领域的科技人才与复合型人才引进
• 构建海外人才体系，引进当地人才：目前该企业员工来自全球 31 个国家，包含外籍员工、海外从业人员
出海人才策略
4
出海风险管理
人才为先，制胜海外——中国汽车企业出海白皮书 27
传统风险的演变与升级
地缘政治风险：全球地缘博弈持续向汽车产业延伸，多
国以 “国家安全”“产业保护” 为核心，密集出台针对性
壁垒政策，对中国车企出海形成直接制约。贸易层面，
美国不仅敲定对中国产电动汽车加征高额关税， 并通
过原材料溯源要求绑定 “友岸供应链”；欧盟则在反补
贴税基础上，借助《关键原材料法案》限制中国车企在
欧资源获取权限，进一步抬高市场准入门槛。投资层面，
欧美对中国车企本地化项目的审批门槛显著拉高，审查
周期明显拉长。
供应链风险：从“芯片短缺”向“多环节卡脖子”延伸， 包括
智能座舱芯片、车规级传感器、高端制造设备等供应稳
定性风险，同时，上游绝缘材料、高速轴承及部分控制
芯片仍依赖国际市场；加之全球供应链区域化重构要求
车企加大本地供应链建设投入，带来新的成本与合规风
险。
产品责任与召回风险：2025 年中国整车出口规模预计
持续扩大，尽管增速较此前高位有所放缓，但出口量仍
有望达到 670 万辆（同比增长 %10）。出口量的扩大
与“软件定义汽车”趋势叠加，使中国车企在欧美市场面
临的产品责任与召回风险显著上升。产品在欧美市场的
流通基数扩大，潜在缺陷暴露概率随之上升，加之当地
严格的合规要求与高昂的诉讼成本，召回费用及品牌损
失风险需重点警惕。
电动车（电池火灾等）风险
电池安全风险：电动车电池因电芯质量缺陷、电池管
理系统故障、过度充电 / 放电、碰撞挤压等原因，易发
生热失控并引发火灾，且火势蔓延快、扑救难度大。
2024 年全球范围内发生多起电动车充电或行驶中自燃
起火事件，并因电池问题引发召回，造成品牌声誉与经
济双重损失。
充电基础设施配套风险：海外部分市场充电设施布局不
完善，充电桩兼容性、充电效率等问题，既影响用户使
用体验，也可能因充电不当（如非正规充电桩电流不稳）
加剧电池安全隐患；车企在海外建设或合作布局充电网
络，面临资金投入大、回报周期长、与当地电网协调难
等风险。
运输环节风险
海上运输风险：2025 年某中国物流企业运送电动车途中
沉船事件表明，海上运输存在诸多不确定因素。除了恶
劣天气（如台风、飓风、海啸等）导致的船舶沉没、货
物受损，还存在海盗袭击、船舶机械故障、碰撞搁浅、清污
费用等风险，甚至可能由于电动车电池在运输中的特殊
性质，可能在事故时引发火灾、爆炸等次生灾害。
10. 2025 年: 中国汽车出口与本土制造新动态解读 _ 易车
2025 年中国汽车行业出海风险全景扫描
海外生产基地及配套供应链风险
基地建设与运营风险：
• 政策与投资稳定性风险：目标国政策连续性差、外
资审查趋严成为突出挑战。
• 合规与运营成本风险：不同区域的环保、劳工法规
差异显著，而完善的劳工权益法推高用工成本，违
规将面临罚款甚至停产。境外用工还面临双重合规
挑战，中国车企外派员工需同时遵守国内劳动关系
规定与东道国劳动法，涉及薪酬合并计税、社保双
重缴纳等问题。
• 文化与管理协同风险：跨文化沟通障碍易引发运营
矛盾，此外，部分国家要求企业满足本土员工比例、
劳动力市场测试等门槛，对人员招聘与团队管理构
成挑战。
配套供应链构建风险：
• 供应链协同与成本风险：跨国供应链涉及多主体协
作，地理距离与时区差异导致信息不对称，易引发
库存积压或供应中断；零部件跨境运输还面临关税
叠加成本，如美国对汽车零部件加征 25% 关税的
提议，将直接推高依赖进口部件的海外工厂生产成
本；技术标准差异同样增加适配成本，欧洲市场的
零部件认证体系与国内存在差异，供应商需额外投
入进行改造以满足准入要求。
• 知识产权保护合规风险：智能驾驶、电池管理等核
心技术的海外转移需应对知识产权保护合规要求，
欧洲严格的专利制度使技术合作与授权过程面临侵
权纠纷风险。
出海人员风险
人身安全风险：外派员工面临目标国地缘冲突、社会治
安恶化等直接威胁，中东、非洲等部分市场的武装冲突、恐
怖袭击事件频发。此外，部分地区针对外籍人员的抢劫、
绑架风险突出，驻外员工的日常出行与居住安全面临持
续挑战。极端自然环境也构成威胁，东南亚雨季洪涝、
澳洲高温酷暑等也可能引发健康问题或安全事故。
健康与医疗保障风险：海外市场的传染病流行风险不容
忽视，非洲疟疾、东南亚登革热等地方性疾病易对未接
种疫苗的员工造成健康威胁；部分发展中国家医疗设施
落后，遭遇急重症时难以获得及时有效的救治，而跨国
医疗转运面临流程复杂、成本高昂等问题。长期驻外还
可能引发心理问题、文化隔阂、思乡情绪，叠加工作压
力易导致焦虑、抑郁等心理疾病，影响工作状态与团队
稳定。
合规与法律风险：外派员工需同时遵守国内与东道国的
法律法规，在签证居留、工作许可、税务申报等环节易
出现疏漏。劳动用工合规风险突出，部分国家对加班时
长、带薪休假、社保缴纳有强制性规定，企业若未规范
执行，可能引发员工投诉与监管处罚。
跨文化适应风险：语言障碍导致工作沟通效率下降，甚
至因表述偏差引发误解；宗教习俗、价值观念差异易引
发文化冲突。此外，外派员工及其家属在教育、居住、
社交等方面难以适应，可能导致员工离职率上升，增加
人员置换成本。
30
网络安全风险
智能网联汽车的代码规模呈指数级增长，电子控制单元
数量与车内连通性持续提升，使网络攻击面扩大， 而
2025 年 9 月捷豹路虎遭遇的勒索攻击事件 11，为中国车
企出海敲响了警钟。这一事件暴露的风险具有行业普遍
性：
系统漏洞与防护缺失风险：车企及供应链企业的核心
系统若长期暴露于互联网且未及时修补漏洞，易成为
黑客攻击的突破口。中国车企出海过程中，海外生产
基地的制造执行系统（MES）、供应链管理系统（SCM）
及智能车辆的 OTA 升级通道，均可能因防护不足遭遇
攻击。
数据与业务中断风险：黑客通过破坏备份系统等方式，
对企业核心数据进行控制与勒索，导致停产周期延长。
对中国车企而言，海外市场的用户数据、生产工艺数据
若被窃取或加密，不仅面临合规处罚，更可能导致生产
停滞与品牌信任危机。
供应链传导风险： 车企网络安全漏洞易向上下游蔓延，
捷豹路虎停产导致其全球供应商陷入经营困境， 部分
中小企业运营遭遇困境。中国车企的海外供应链涉及多
地零部件企业、物流服务商，任何一个环节的安全失守
都可能引发连锁反应，造成全链条运营中断。
11. 黑客攻击致全球工厂陷瘫痪！捷豹路虎停工停产延长至 10 月 - 今日头条
人才为先，制胜海外——中国汽车企业出海白皮书
30
整车持续出口与海外建厂的风险管理及保险方案
整车持续出口
风险管理策略与保险解决方案
跨境业务沟通系统，定期对海外经销商的网络安全防护进行检查与指导。
行全面检测，以降低因不符合标准被退回的风险。人员与网络安全管理：对派驻海外的销售、
售后团队开展本地化培训与安全防护教育，为其配置紧急联络设备与救援服务；搭建加密的
盟反补贴税、美国高关税等政策动态调整出口策略；在出口前委托第三方检测机构对车辆进
的评估，优先选择风险较低的路径。
• 市场调研与合规管理：组建专业团队持续跟踪目标市场的政策法规与消费趋势变化，针对欧
作伙伴定期对运输设备（如船舶、车辆）进行维护保养，提高运输安全性；重视对运输路线
与安全性；建立多区域仓储中心，提前备货以应对突发的物流中断或需求波动。要求物流合
• 供应链管理：与全球知名物流企业合作，签订长期稳定的运输协议，确保整车运输的时效性
汇管制、政府征收）或买方商业风险（如破产、拖欠货款）导致的货款损失，助力车企拓展
海外市场，提升应收账款的安全性。
海外人员意外险：为派驻海外的员工提供意外伤害、医疗费用等保障，附加紧急医疗转运服务。
网络安全责任险：覆盖因经销商系统被攻击导致的品牌声誉损失、数据泄露赔偿等风险。
降低车企的赔偿压力与法律纠纷风险。出口信用险：保障因买方国家政治风险（如战争、外
盗窃等造成的损失，保障货物从国内工厂到海外经销商或消费者手中的全流程安全。
• 产品责任险：承保因出口整车产品缺陷导致用户或第三方人身伤害、财产损失时的赔偿责任，
• 仓储及货运险：涵盖整车在仓储、海运、陆运、空运等运输过程中因自然灾害、意外事故、
风险
管理
手段
保险
解决
方案
项目背景
某新能源车企正式启动欧洲市场出海战略，凭借“自营
零售 + 经销商 + 体验店”的创新模式，快速完成欧洲核心
国家的市场布局，同步落地线下门店、交付中心及售后
网点，加速品牌本地化渗透。然而，在业务推进过程中，
企业面临多重复杂的保险难题，成为出海进程的关键阻
碍：
1. 风险保障与成本矛盾突出
• 该车企欧洲自营门店多选址核心商圈，承租建筑多
为历史物业，保险公司因建筑老化风险普遍持谨慎
承保态度，保障方案谈判难度大。
• 保险公司对仓库类风险普遍设置较低的洪水、火灾
爆炸赔偿限额，难以覆盖实际资产风险；且新能源
车整车仓库以露天仓储为主，面临暴雨、洪水、冰
雹等自然灾害的较高风险。
• 虽可通过仓储物流一体化保险获取全额限额保障，
但欧洲市场能提供该类保障的保险公司极少，且保
费报价高达百万美金级别，导致企业陷入“高额成
本支出却难获足额保障”的双重困境。
2. 各国保险要求差异显著
• 国家 A：明确要求责任险保单必须附加环境污染责
任险，且该险种赔偿限额不得低于 500 万欧元。
• 国家 B：根据当地业主或房东的强制要求，车企的
保单需由当地保险公司出具，境外保单无法满足业
务需求。
• 国家 C：除常规保费外，车企还需额外支付当地自
然基金保费，增加了保险支出的复杂性。
案例：某新能源车企欧洲出海项目保险服务案例
保险服务解决方案
针对上述痛点，我方保险服务团队以“全球资源整合 + 本
地化深度适配”为核心思路，量身定制专项解决方案：
1. 财产险：创新“全球主保单 + 欧洲分保单”模式
依托中国保险公司在全球承保中的定价优势，我们构建
了“全球主保单 + 欧洲分保单”的创新模式，实现该新能
源车企在欧洲所有自营门店、仓库、售后门店的风
海外建立生产基地
险全覆盖，同时有效控制总保费成本。
2. 责任险：联动欧洲团队打造高性价比方案
充分利用欧洲责任险“高限额、宽保障”的产品优势，
我方与欧洲本地服务团队深度协同，结合欧洲各国的合
规要求，为车企定制差异化责任条款，在满足各国需求
的同时提升方案性价比。
建立漏洞管理台账，定期开展安全审计与渗透测试，与本地安全机构建立 24 小时应急响应联动机制。
等突发事件的应急预案并定期演练；为员工提供从驻地到厂区的通勤保障。
• 网络安全管理：对生产基地的 MES、SCM 等核心系统进行安全加固，部署防火墙、入侵检测系
统；
纳等符合双方法律要求。
• 人员安全管理：建立海外基地安全管理体系，配备围墙、监控、安保人员等硬件设施，制定自然灾害
化培训，规范用工流程，避免因文化差异引发劳动纠纷；建立本地合规团队，确保薪酬发放、社保缴
供应商进行严格的质量管控与审核。
• 跨文化与合规管理：招聘熟悉当地文化、法律的管理人才，建立多元化的管理团队；对员工进行跨文
政府签订长期合作协议，明确税收、土地使用、优惠政策等条款，降低政策变动风险。
• 供应链本地化建设：采用 “核心部件自主 + 非核心部件本地化” 模式，减少对进口的依赖；对本地
力成本、基础设施、安全等级等进行全面评估，重点规避政策摇摆频繁或安全风险高的市场；与当地
• 选址与政治风险评估：在选址前，委托专业机构对目标国家或地区的政治稳定性、政策连续性、劳动
失等，包含应急响应与系统恢复费用补偿。
工提供意外伤害、医疗保障、紧急撤离、绑架救助等全方位风险覆盖，附加 24 小时 SOS 救援服务。
• 网络安全综合险：覆盖生产系统、管理系统遭网络攻击导致的设备损坏、数据泄露赔偿、业务中断损
劳动法规，降低企业用工风险。
• 员工福利及海外人员保险：根据海外各国当地法律法规，为当地员工提供福利保障。同时，为外派员
助力尽快恢复经营。
• 雇主责任险：保障企业对员工因工作原因导致的人身伤害、疾病或死亡应承担的赔偿责任，符合当地
自然灾害、意外事故等原因造成的损失。
• 营业中断险： 当生产基地因保险事故导致停产时，赔偿企业中断期间的预期利润损失与固定费用支出，
成的物质损失，以及对第三者造成的人身伤亡或财产损失的赔偿责任。
• 财产一切险：涵盖生产基地建成后，厂房、机器设备、原材料、半成品、产成品等财产因火灾、爆炸、
• 建筑工程一切险：保障海外生产基地的厂房、设备等在建工程在建设期间因自然灾害、意外事故等造
风险
管理
手段
保险
解决
方案
项目背景
某新能源车企近年来大力推行出海战略，不断完善重点
区域市场布局，并在全球多个国家制定建厂计划。在业
务推进过程中，企业一方面需要处理诸多复杂投资难题，
另一方面也面临保险安排因地区差异带来的挑战。
1. 责任险
• 海外销售车型多、销量大、对责任限额要求高、且成
本控制严格，对保险公司承保能力构成较大压力。
• 海外销售涉及国家多，有些国家出于当地法规要求
及车企的实际运营特点，需要出具LAP 保单，这对
保险公司的海外网络及服务经验提出了更高要求。
2. 员工福利
• 各国保险要求差异显著，部分国家不设赔偿限额，
部分国家要求通过政府指定平台投保。。
• 海外分支机构规模各异，员工人数多则数千，少则
十几人。
• 海外分支机构原有方案保障差异大，部分国家已覆
盖医疗险、意外险、差旅险，部分国家仅提供医疗险。
保险服务解决方案
针对以上困难，我方保险服务团队经过充分市场调研以
及与海外服务团队联动，为该车企提供了妥善的解决方
案：
1. 责任险
• 充分挖掘市场承保潜能，促成共保体方案落地。
针对该车企最重要的海外市场及其基于 LAP 保单
的需求，我们首先对外资市场承保能力进行充分市
场研判，在获得有竞争力的主承方案并经客户认可
后，与包括中资在内的多家保险机构进行沟通，最
后遴选出合适的共保体成员并成功推动方案落地。
2. 员工福利
• 联动多个海外团队，制定符合各分支机构实际需求
的保障方案。
借助海外团队提供的当地员工福利报告等资料，帮
助车企总部掌握各国市场基准，通过“当地排分及
总对总汇报”的模式，逐步推进各分支机构员工福
利保障方案的顺利实施。
案例：某新能源车企出海项目保险服务案例
争力的出海生态，最终实现从“产品出海” 到“品牌出海”“标
准出海”的跨越。
风险工具为盾，在全球市场的博弈与合作中，构建兼具韧性与竞
动布局、生态化防控”。车企需以技术创新为矛，以合规管理、
2025 年中国汽车行业出海的风险管理，已从“被动应对”转向“主
