（价值管理）以价值流为中
心的绩效管理
或者说在另一个，在一个企业里设计的岗位责任到你这个企业里能够适合吗？我想肯定是不
适合的。为什么这样讲呢？我举一个简单的例子：在一个岗位上，他所承担的责任是什么呢？
他在这个岗位上承担的责任，不仅仅的是一个岗位的划分问题。秘书，秘书所承担的责任，
就是记住我们经理所讲的话吗？就是需要去做我们经理所需要做得事情吗？就是我们经理
的一个助手吗？不是这么简单的。如果这么简单的话，我们可以做一个秘书训练班，我们可
以用一个模式，就像×××的什么管理模式一样，对我们的秘书进行训练。这样，我们训练出
来的秘书就放之四海而皆合格了，那么放在所有的企业都适用了。但实际上不是这样，我们
的秘书工作不仅仅指得这些事情。他所做的事情是什么呢？他的岗位职责也是一个过程。是
一个什么样的过程呢？是帮助我们的经理完成他的计划所要进行的一切工作的过程。任何一
个岗位啊，它的职责都是一个过程。什么样的一个过程呢？就是落实企业战略的过程。我们
企业里的战略计划应该体现在这个岗位上。它为了完成这样的一个计划，它需要进行什么样
的工作。这就是它的岗位职责。
我们知道，所有的企业的战略都不是一样的，每一个企业都有独到的战略计划，都有自己独
到的经营策略。而独到的战略计划和经营策略，要体现在每一个岗位上，那么肯定它就更不
一样了。你能用千篇一律的一个岗位责任去代替他们吗？岗位的名称是一样的，但是他们所
从事的工作是完全是不一样的。如果是一样的话，我们可以设计一个软件，我们可以用一个
机器人给你做秘书了。每一个老板用的话，我们就把秘书机器人搬过去。我们在这里用一个
系统---中央控制系统进行控制，这样就可以工作了。你觉得可以吗？那是绝对不可能的。
所以我说我在我的课程不可能给你提供所谓的操作性，我办不到，我想任何人都办不到，适
合与你的企业的操作性。但是我可以给你一个思想，你根据这样的一种思想，回去设计适合
于你的企业的操作性，回去设计适合你的企业的绩效管理体系，我认为这样才是真正的绩效
管理体系。
第二，我一直强调管理科学适用于所有的企业，但是不同的企业，甚至是同一个企业在它的
发展的不同的阶段，对管理科学的适用是不一样的。我们不能认为管理科学这个体系在企业
的任何一个阶段都是一样的。那是不一样的。这就像是我们吃饭一样。大家可能讲了，那么
吃饭在小时候，一直到我们最后接近死亡的过程，整个过程我们都需要吃饭呀？对啊，但是
真正科学的吃饭在任何一个过程恐怕是不一样的。我们刚刚出生的婴儿，他吃得什么？和我
们壮年的时候吃得是一样的吗？不一样的，我们仅仅从形式上看是不一样的，如果我们要科
学的来讲的话，从内容上来讲也是不一样的。我们婴儿时期，可能要补充大量的钙质，因为
它要发展的需要。当我们身体的骨骼逐渐成熟的时候，钙质不完全需要，但是这个时候维持
我们脑细胞的营养素可能就要增加了。大量的脑力劳动，会损坏我们的脑细胞，这企业的发
展也是这样的，在不同的发展阶段，对管理科学的摄取，对管理科学营养元素的摄取是大大
的不一样的。那么不同的企业你所处的阶段，你所面对的客户，你的产品，以及你的工作人
员的整体的素质，是不一样的，那我们所设计的绩效管理体系的方式，绩效管理体系的模式
是不一样的，绩效管理体系的思想我想也不是一样的。就像今天我在这里给大家介绍的以价
值流为中心的绩效管理一样。它适用的企业发展的那一个时期，我建议你也应该有过滤的摄
取，不要一鼓脑儿的搬到你的企业里去。比如你现在已经是一个良好价值流生产价值流体系
了。你就没有必要对你的价值流再进行一次再造。如果那样的，那时适得其反的。
第三，我讲的以价值流为中心的绩效管理体系，和我们目前社会上各种各样的绩效管理体系
有着本质的区别。大家一定要注意这个本质在什么地方。那就是绩效管理，它不可能帮助你
提升你的绩效。如果你认为你今年的利润是一千万的话，你通过实施绩效管理，可以让你达
到六千万的话，我想那就是大错特错了。并非是说这个数字大太，而是说绩效管理的真正作
用不是帮助你提升绩效的。你不能说我一千万我想达到一千二百万，那都是不可能。为什么
这样说呢，因为绩效管理它只能帮助你达到你的战略目标。一个企业你的计划是三千万的利
润收入，至了年终的时候你却达到了四千万，你的整个的战略系统出了问题。第一，你应该
考虑一下，我们在制订战略计划的时候，是不是有那些潜力我们没有挖掘出来呢？为什么我
们超额超得这么大呢？第二，我想你是不是超额的支付了你的赢利能力，我想这样的话，你
应该调整你的战略，要不然的话会出现很大的漏洞。我们应该为利润而奋斗，不能为剩余而
奋斗。什么是剩余？就是没有计划而产生的所谓的利润。那不是利润，是剩余。到了年终以
后一结算，我们今年剩了七千万，这就是剩余。什么是利润呢？按照我们预先所设定好的计
划而发生的数字，这就是利润。如果实施了绩效管理来打破我们的计划发生的利润那不是真
正的利润，是一种剩余。所以绩效管理它不能够帮助你提升你的绩效，但是它可以帮助你达
到你的战略计划的目标。如果那一位抱着希望，说我来学习林先生的绩效管理，回去能让我
们的企业增加利润的话，那你错了。但是如果你制订了一个利润指标，你通过实施这种绩效
管理体系，它可以达到帮助你达到这个的战略目标。这就是我们实施绩效管理的目的，所以
我认为绩效管理可以为你的未来的成功需要的基本的管理体系。这就是绩效管理的目的。我
们知道，今天的竞争环境是十分复杂的，以至于我们非常有必要细致的了解我们未来的目标，
及实现目标的方法。我的这套绩效管理的体系，将企业的使命和战略转换为一整套的业绩衡
量的方法，以及实现目标方法。而这套衡量方法，为战略衡量和管理体系系统提供了一个框
架。所以说以价值流为中心的绩效管理体系呢，能够使企业一方法追踪财务接管，一方面建
设在提高能力和获得企业实现未来增长所需要的无形资产方面都是有所进展的。这就是以价
值流为中心的绩效管理体系所要达到的目的。
第一章绩效管理怎么了
困惑，努力工作却没有效益。现在我们很多企业呢，都有这种感觉，我们的员工都在拼命的
工作，加班加点，却没有为我们的企业创造出效益。我举一个简单的例子。一个老板告诉他
的员工，你这个月二十五号之前给我生产出一千瓶啤酒，到了二十四号，我们的员工就把一
千瓶啤酒放到老板那里去了，员工对老板说你发工资给我们。老板没有办法，只能这样说：
我们的啤酒还没有卖出去，卖出去我们发工资可以吗？但我们的员工可以这样讲：你卖出卖
不出去那不是我的问题。你让我给你生产一千瓶啤酒，我生产的不是九百九十九瓶呢？老板
说，不是，是一千瓶正好。那我的质量是不是有问题呢？没有。我交货的时间有没有问题呢？
没有。那你给我发工资。老板说我们市场非常难做，我们卖不出去啊。但为什么会产生这样
的情况呢？就是我们的员工付出了劳动，但他却没有得到应有的报酬。这是什么原因？现在
我们很多的企业都这样感觉到：我们投入了大量的资金，但是我们却没有赚取到利润。我们
的市场那么好。为我们带来了一大批的资金，为我们的企业购入了原材料，投入到我们的生
产当中去。但是我们却没有赚取到应该的利润。这是什么原因？我们的企业的确是碰到了问
题。这是什么问题呢？就是我们的员工在努力的付出劳动，但是却没有给我们的企业带来效
益。这是非常可怕的。这就是我们的企业一直在做着亏损的买卖。企业到底为什么会出现这
种状况呢？第一，工作效率低下。现在很多企业老板都感觉到：我辛辛苦苦的干了一年，却
没有产生什么效益。到最后一算帐，利息啊，财务成本啊。却没有产生利润。那我们的企业
为什么会这样呢？组织僵化，缺乏柔性。我们的机构臃肿，人浮于事。最关键的一点呢，我
们忽视了顾客的满意。由于我们忽视了顾客的满意，我们的成本飞升了，我们的利润趋零。
这就是我们的企业不能够产生效益的原因。
一，传统的竞争观念。
传统的竞争观念，那就是市场份额。市场份额，是我们度量一个企业有没有发展的一个重要
尺度。是指路的明灯啊，也是我们以产品为中心时代的罗盘。我们所有的公司都在关注如何
改进我们的成品取得规模经济效益。我们在这样的思维导致呢我们这样的一句口号：就争取
更多的市场份额，利润就会接踵而来。在过去里，我们很多的企业，今天也是这样，把市场
份额做为最终目标和企业成功的保证的流行观念。我们看一看，我们所有的企业，是如何这
样的。中国的成功企业，都是在市场份额的争夺上取得了首屈一指的。但是今天呢，我们却
感觉到，有许许多多的企业，它拥有许多的市场份额，但赢利和股东价值却是很低的，每一
家公司都在市场份额上获得了成功，但是利润方面呢，却损失惨重。是什么原因造成这种现
象呢？许多公司都希望赢利将会到来，这些企业的某些管理人员呢，对此是有所怀疑的。他
们却不愿意把问题摆在桌面上来展开讨论，为什么呢。因为他们不可能去反对占有大量市场
份额的这样一个观念。以市场为中心，销售量越大越好。而我们的对手呢，也是以市场为导
向，市场越大越好，那么如何增大我们的销售量，如何却占领更大的市场呢？只有两个办法，
对外降低价格，对内降低成本。对外降低价格，降价是一个直接的降低价格，我们的广告运
动、我们的促销活动、我们的销售渠道的建设、我们营销渠道的扩大、营销队伍的扩大、所
有的这一切都是变像的降低了我们的价格。对外，我们在竞争的过程中降低了价格，那么我
们对内呢？对内我们只有降低成本。没有什么办法，这样我们就会感觉到，慢慢的把我们的
企业拖入到了一个没有利润的地方。没有利润怎么办呢？银行也不贷给我们款，我们的生产
受到了阻止。于是我们还是想，我们还是要加大市场的份额，一个企业他终于下了很大的力
量，建设了整个的后备市场，他很兴奋的去邀请一下一个银行的行长，说行长，你能不能跟
着我去湖北看看我们的市场。这个行长也很关心企业的发展，就和企业的老总到湖北去看市
场。到湖北一看呢，他也感觉到市场建设得非常好的，所有的中间商体系也建设的非常完善。
而他们的广告呢也是铺天盖地的，而所有的地级市呢都设立了他们的销售机构。那么有种感
觉呢就是：只要我的产品出来，那么卖是绝对不成问题的。企业非常的高兴。于是回来行长
也充满了信心，就给他贷款 1600万。但这 1600万都做什么呢？1600万就购卖了原材料，而
投入到生产的过程当中去，于是就生产出来产品。然后就出货，出出去之后，也的确是卖了
出去。而款也回收过来了，但是最后一算帐却没有产生利润。银行的款没法还了。为什么这
样呢？也就是我们说的，资金的投入，增加的仅仅是产量和市场份额，并没有给我们的企业
带来利润。你市场做得越大，产品就销售得越多是对的。那么产品的价格越低，市场的确是
做得越大。
但是增加的是什么呢？增加的仅仅是产量和市场面积啊，没有给我们带来利润，你投入了越
多的资金，给你增加的是越多的债务。这把我们的企业，拖入了一个经济黑洞。这就是我们
的传统的以市场份额为中心的竞争观念。
实际上我们的战略大师波特先生他并没有单纯的来强调我们的竞争机构，波特曾经说过这样
的话：在任何一个行业里，无论是国内还是国际，无论是生产产品，还是提供服务，竞争规
则体现在五种竞争力量当中:新进入的竞争对手、替代者的威信、购买者的谈判能力、供应
者的谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。但是我们却没有关注他老人家所提出的问题，我
们关注的是就是市场。以市场为份额的竞争时代可以说一去不复返了。我们必须考虑到一种
新的竞争东西，那就是争取数量的增长呢？还是争取价值的增长。这是我们非常应该关注的
一个问题。我们要进入高增长的市场，在旧的经济秩序和强调市场份额的时代呢，数量增长
是企业成功的保证，我们被告知的目标就是增长，水涨船高吗，这样会给所有的人带来利润。
包括追求市场份额的后来者，企业设计不当的公司和管理不善的公司。只要市场增长了，我
们的利润就来了。一位管理人员该扩大这种经典的管理。数量的增长能够解决所得的管理问
题。即使我们管理不善，销售收入的上升，会弥补我们的错误。这就是我们很多的企业在那
一个时代成功了，但随着时代的发展它们却又失败了。这一观念已经开始动摇了整个行业的
增长和公司市场的增长不再是一对一的相关了。
在新的经济秩序下，旧秩序中的两个最有价值的观念：市场份额和数量增长已经成为危险的
东西。为了恰当的、安全的应用这些观念，你必须了解行业当中出现的不利的趋势。企业往
往习惯于仅仅靠一个广告就能提高产品的价格，过去在竞争激烈的市场中，竞争对手相对较
少，客户没有什么权利。然而在过去的二十年里，工业技术的改进，企业设计的创新，全球
竞争的激化，信息技术的巨大进步已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，许多行业里
的公司通过提高效益带来收益。以降价来扩大市场份额，同时客户更加容易获取信息，他们
可以方便的发现最有好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争者，或者降低价
格，或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就是产生了无利润区。从前的规矩是，干
什么行业都赚钱，市场份额的垄断者赚取最多的钱。当然总有一两个例外，比如农业，在过
去的几年里，这个规矩发生了变化。今天到处都是无利润区，而且还在扩大。经济地图上，
无利润区的版块是越来越多了，越来越大。无利润区有各种形式可以使价值链被击断，如计
算机的销售业务是越来越大，也可以是客户服务的门市部，可以是整个行业，也可以是个别
的用户，也可以是整个企业的动作模式等。无利润区是企业的黑洞。在自然界的黑洞里，光
线被吸入不再复出了，在我们经济黑洞里，资金投入之后，永远不会产生利润。于是与人们
的愿望相反，对市场份额的热切追求，正可能是经济无利润区的最大悲剧。
第一，根据定义，它们的市场份额加起来应该是百分之百，假如他们的战略目标，都是增加
自己的市场份额，而且越多越好，把他们五年的市场份额目标加起来，可能是百分之一百五
十，或者是百分之一百七十，这当然是不可能，也是没有意义的。但即使你明知这一点，这
种事情也正在你的身边发生，可能正是发生在你所在的行业或你自己的公司里。对市场份额
的奋力追求，和用户力量的增加，使得许多经营活动和产品利润下降，甚至使整个行业的利
润下降，越来越多的无利润区产生，而且许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略，试
图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一部分。有一家设备资料商的高层管理人员，他曾经
说过这样的一段话，我们全都关注市场份额，一点点的追求，或者是自己的市场份额，或者
是竞争对手的份额，或者是这个季度的份额，或者是去年同一季度的份额，我们关注市场份
额每一个百分点的变化。或者是一个百分点的几分之一，无论是增加还是减少，不仅我们的
管理层关心市场份额，竞争对手的管理层也关心市场份额，对市场份额的热切追求，常常是
以牺牲企业设计的创新为代价的。在无利润区充当市场份额的垄断者，或者企业设计错误的
市场份额的领先者，往往预视着灾祸，而不是幸事。非常的容易理解，在无利润区的份额和
增长是一个陷阱，但是，让我们很难理解的，在一个繁荣的行业里的增长，同样是危险的。
增长是重要的，但是，更重要的是如何增长。增长的危险表现在三个方面，首先，在错误的
企业设计之下的高速增长可以更快的侵蚀公司的价值，增长是吸引人的。我们可以看到在当
前如些之多的高技术行业，高增长行业里发生的价值流失，而增长具有很大的风险，尤其是
在企业错误的设计的情况之下。
第二，高速增长更加难以管理，脱离现实的高速增长带来的快感也伴随着这种增长带来对管
理的调整，所以有一位企业的领导人这样说，领导一个处于**行业的公司是困难的，但是精
明的管理着一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被诱使去建立过剩的生产能力，增加
基础设施，增加人手，以及许多固定的费用，当增长之势消失以后，你的大量的资源被套在
无利润区了。带来的只是一片亏损，这种情况将极大的损害股东的价值，上述情况在公司内
一直在发生着，****,当公司高速增长将其企业设计延伸到一个从前并未打算包括的客户群
的时候，将会带来增长的第三个方面的问题，为了抓住新的客户群，企业被迫降低价格，把
经营范围扩大到自己不具有的优势的领域，这些活动必然减少赢利，结果又产生了又一个无
利润区，无利润区每天都在出现，原先有价值的经营活动就变得无利可图了，价值转移到一
些客户更重要的领域，那才有利可图。昨天的无利润区，则更快的变成今天的无利润区。
第二，落后的管理机构，这是一个桶状的管理结构，对这样的一个管理结构呢，我们可以做
一个简单的分析，是职能分布，权利分层的。权利从上往下，一级一级的在缩小，总经理的
权利，他要大于副总经理的权利，副总经理的权利，他又大于部门经理的权利。而职能呢，
他是分布的，这是生产部，这是人事部，这是财务部，他们之间的职能是互相无关的，人事
部不可能去干涉生产部的事，而生产部也不可能去干涉财务部的事，这样的机构会造成什么
样的结果呢？我们举个例子，生产部的经理，他们新进了一台设备，他们需要一批技术工作，
他们对这批技术工人的要求，他们报给了人事部，人事部的经理也感觉到，我们需要给它配
备一些工人，但是他却迟迟的不能给他配备，因为我们的总经理外出了没有回来，这个事情
需要总经理来批准实施，但总经理呢?批准了这个事情之后，于是就把这样的一个文件报到
了财务部，财务部研究以后也知道，这个人调到了生产部，那么如何配备这批工资呢，恰巧，
他还没有请示的时候，我们的总经理又出差了。又得等，也就是这样的一个组织机构，大量
的时间都用在交接的过程中。没有我们总经理的批准，实际上，所有的人都不能决定任何事
情，这就决定了我们的总经理应该处在一个领导危机的状态。我们养了大批的副总经理，但
实际上他们却不能决定事情，这是由我们的组织机构所决定的，发展的社会经济，在当今的
企业中，大多数的管理者和工人都是一台孤立机器的齿轮，有时他们有一种模糊的感觉，这
台机器应该被废弃，被替换了。但他们却不知道该对他做什么，大多数的企业的管理机构和
工作程序都是几十年前的，也就是在现代技术之前设计的，工作程序需要彻底的再建，管理
机构需要替换，大多数人的工作需要进行根本性的再设计。从而使人们的价值，在软件和信
息高速公路时代得以提高，我们正处在一场革命的早期，这场革命将从根本上改变世界所得
的企业。有一份报告对一千二百个美国的企业进行过调查显示：基金在美国每年就有超过五
十二亿美元的金钱用在经营再建上，而经营再建，只是企业构建的一个部分，这种转变是巨
大的，根本性的模式转变，有的企业将在这股潮流中抓住新的机遇得到繁荣，有的企业将被
淘汰掉，没有人能够忽视这一大的转变，我认为我们中国的企业，正好面临一次非常好的机
遇，也就是我们在这一次的转变当中，如果你能够转变成功的话，你就能够和西方的企业在
一个起跑线上了，我们不断的听到竞争的威胁，但对每一次威胁来说，都有相应的机遇，然
而，机遇被新的企业，甚至是相距十分遥远的企业抓住，现在世界各国正在争夺全世界的业
务，其方式一共是争夺客户一样，尽管每一个人都感觉到了这种巨烈的变化，但仍然没有几
个主管人员正确认识到他们所处的这个动荡的重要性，然而，我们大多数的企业结构，都已
经存在了几十年了，他们的等级制度管理，将工作分成一个个职能领域，而这种设计所对应
的是信息技术到来之前的时代，在此同时，资本主义世界开始发生了巨大的变化，他出现的
企业需要完全不同结构的西方世界，因为企业没有转变以利用信息技术，所以信息技术的巨
大危力没能充分的发挥起来。著名的战略专家大清也一先生曾经讲过这么一段话：许多美国
企业的经营就像是前苏联的经济为了生存，他们在事先进行综合的计划，他们将政策和过程
进行了过细的说明，对待特殊条件下从事实际工作的每一个人都明确的规定了那些是可以做
的，那些是不可以做的。他们建立了状态等级，分析风险，预测偶然性，随着计划过程在这
些公司的展开，战略思想逐渐的萎缩了。西方的企业都在适应信息技术的前景，这在全球化
的今天，对中国企业的确是一个很大的威胁。而且是致命的威胁。把员工当作螺丝钉的时代
一去不复返了。苏联体系不是一种让每个人都能贡献其才识、才智来改变它的过程的体系。
大多人被关掉了这种才智的发挥，在未来能够生存的企业，将与之相反，不是被关掉，而是
应该激发、激励每一个人，使他们能够运用独用的创造性改变工作方式，向他们提出挑战，
扩大他们的技能，并发挥到最大程度，每一个人都应该受到挑战，提高自己的价值，现在正
在着手设计组织，它是以这样的方式运行的，像使水沸腾一样。我们应该为员工提供能量，
从而使各种思想不断用于改进你的过程。设计必须按照战略家们所制订的一个前景规划和方
向进行，而这些战略家也在不断的努力改善自己的洞察力。一个针对企业的新的方法，正在
逐步的形成，他将改变所有工作，管理和企业结构，一般的个体应该有更多的满意和市场充
满活力的工作，为了使利润最大化，
企业应该使所有员工的价值最大化。得鲁克把这个新的世纪称为后殖民主义社会，但这并不
意味着资本主义的结束，他指的是基本的经济资源。因为经济学家的话来说，
就是生产的含义不再是资本，也不是自然资源，土地，劳动力，而是知识。透过在工作在过
程中的**事，使知识具有价值，一个企业需要一个知识结构。从而使知识的运用最大化，最
成功的企业是那些在各种可能方式下学习，并将所学最大运用的企业。不断更新的知识是竞
争优势的基本资源。价值流管理能给企业带来什么呢？
第二章让你的员工为效益努力工作
这是《中国经营报》记者韩晓静撰写的采访林健安先生的文章，发表于 2001年 7月 10日的《中
国经营报》第 16版。
韩晓静：绩效管理也许是今天企业界或管理学界提得最多、最响的了，但实际上很多企业的
经理却感觉到并没有从绩效管理工作中获取收益。绩效管理本来是用来提升员工的工作效率
的，但实际上却变成了经理们极力回避的、尴尬的或者是变成了毫无疑义的浪费时间和精力
的追逐游戏。
林健安：是的。这是我们的经理关注的地方不对。他们关注评价而不关注计划；他们关注语
言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；他们把绩效管理
当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩
效。他们没有认识到绩效管理所关注的是企业、经理、员工的成功所需要的东西。
韩晓静：这种情况不是必然会发生的。
林健安：对。有很多经理从这个过程中获取了巨大的收益。
韩晓静：您能分析他们成功的经验吗？
林健安：当然可以。首先绩效管理成功的经理他们关注的是将来，而不是现在，更不是过去。
成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，我称它为愿景。如果愿景规
划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不
知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。
当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。所谓愿景的盈利性，就
是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什
么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构
成了企业愿景。愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，
才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些
什么工作？
韩晓静：愿景指明了企业奋斗的方向，也找到了企业的价值所在。绩效管理应该为企业的价
值而进行，为企业价值的增值而努力。显然，现在很多企业并没有找到自己的价值所在，这
就是虽然实施了绩效管理，但效果不彰的主要原因。
林健安：我们大多数的企业是为市场而战，为了市场份额的扩大和销售量的提高，经理们倾
注了所有的才华和金钱。他们的战略慢慢地把他们拖入了没有利润的区域。他们资金的投入
增加的仅仅是市场份额和销售量，并没有为他们带来利润。
放弃以市场为中心的竞争思维，转向消费者，通过满足消费者的偏好，创造企业的价值，让
你的员工为企业的增值而工作。
韩晓静：员工如何为企业的价值工作？也就是企业的愿景如何和员工的工作结合起来？
林健安：这就是绩效管理成功的经理做的第二点：把愿景与价值流连接。只有与愿景连接的
价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工
都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。
绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与
新战略相连接。这种新战略不再象历来那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是
提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。成功的经理突出强调了绩效管
理系统中的各项衡量指标与组织的战略相衔接的重要性，虽然这貌似显而易见，但是实际上
大多数企业，就连那些采用了新的绩效管理系统的企业，也没有把衡量方法与战略相连接。
大多数企业都在努力提高现有过程的绩效——通过降低成本、提高质量和缩短生产周期
——但却没有确认具有真正战略意义的过程。而一个组织的战略要想获得成功，这些过程的
绩效就必须格外出色。——成功的经理一直强调以战略上的成功为依据选择绩效衡量方法
的重要性。
绩效管理成功的经理做的第三点是：岗位职责描述要科学和明确。
韩晓静：对。实际上，我们的员工是非常乐意工作的，而且很希望在他的工作中找到他的生
活。他们很希望把工作做好，但却不知道怎样做。岗位职责描述应解决两个问题：一个是在
某个岗位上，为了达到企业愿景的实现，他应该做什么以及怎样做；第二就是做到什么程度。
林健安：这就是岗位职责描述的引导性和可评价性。很多企业的绩效管理工作只注意了可评
价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管
与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要
注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就
很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。
韩晓静：是的，员工如果知道了他的工作能给企业带来什么样的效果，也就是能为企业愿景
做出什么样的贡献，他们也就知道他的工作对他将有什么益处，从而他们也就会支持这项工
作。
林健安：绩效管理成功的经理做的第四点是：他们知道绩效管理是一个持续的交流过程，是
用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为
绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。
韩晓静：他们不知道绩效管理是同员工一起完成的。没有员工参与的绩效管理，那就是填表
和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。
林健安：我们必须重新理解绩效管理，应该知道绩效管理关注的是企业、领导者和员工成功
所需要的东西。它不可能帮助你提高绩效，但可以帮助你达到企业愿景的战略目标。
要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，
如如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何
签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完
绩效目标后，就等着进行绩效评价了，这种方法是死路一条，其结果必然是失败。你必须学
会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。
韩晓静：这与我们绩效管理的现状反差是很大的。我曾参加过一些绩效管理方面的培训班，
大多是指标的设计、评价的方法与程序等等，企业绩效管理的实践大概也是如此。
林健安：很对。由许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不
是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。
韩晓静：绩效沟通有没有一些技巧，也就是沟通的方法和技术，我认为这一类的建设工作应
多做一点，以帮助企业更好的、正确的进行绩效管理。
林健安：你提的问题很关键。这是绩效管理的中心问题，这个中心主题就是绩效管理的效果
取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够象合伙人一样共同工作。建
设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能
力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的，也是成功企业做得
出色的一面。
如何让绩效管理更出色，更重要的是取决于经理的思想方式，也就是观念。如果你认为你是
一个“高高在上的经理”，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么
也会影响你的行为。与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理
每日怎样与员工相处方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入
到绩效管理中来。
韩晓静：绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧。
林健安：这就是绩效管理的真正境界。
韩晓静：绩效管理已经谈了很多了，但许多经理还有一个问题：绩效管理如何同奖金与工资
联系起来？
林健安：这是绩效管理成功的经理做的第五点：把工资同绩效联系起来。
我正在努力寻找一种用较高的工资回报绩效较好的员工的方法，以便鼓励提高绩效和使员工
有较高的生产率。似乎很有必要将绩效管理和评价绩效工资联系起来。但是，绩效工资会激
励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。
如果你想把工资与绩效联系起来，你就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标
和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了
得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。
这里的关键是你应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必
须明白他的工作就是帮助员工取得成功。这是成功的经理的唯一的工作方法。如果你又想限
制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限
制工资的唯一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗？
韩晓静：所有的经理都不希望发生这样的事情。
林健安：是的。要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理
问题接受培训。要教育员工，他们理解得越多，他们将越轻松，越不紧张。
与南方的 OICQ的对话
200119
关于绩效管理与薪酬设计
管理人：你好！
南方：你好！
管理人：很高兴认识你。
南方：很高兴。我拜访过你们的网站，感觉内容很丰富，但大多打不开。
管理人：不好意思，我们正在建设之中。有人也曾建议我们建设完毕后一次性上传，但我们
认为所有的事情是没有结束的。什么是完？什么是最好？没有绝对的，只有相对的。所以我
希望大家一起看着他长大。
南方：也是。但有些内容很好，譬如“员工生涯管理”，我很希望能了解，但你们只有题目，
却没有内容。
管理人：这个题目，目前有一些资料，我们也做过一些讲座，但不是很系统，目前正在整理
之中，相信不久的将来你能看到。
南方：也不是。有密码，进不去。
管理人：你可以注册成为我们的合作伙伴呀！
南方：我现在有一个问题，能否请教？
管理人：不客气。
南方：我们的企业由 30多个人，去年赢利 200多万元，但今年就没有多大发展了。可员工
的技术水平、能力这两年都得到了发展，于是要求提高工资或什么的，我应该怎么办？
管理人：今年没有多大的发展是什么意思？
南方：就是这两年一直在 600万元至 800万元之间，利润在 200万元左右。我的利润率是很
高的。现在我很着急，向寻求发展，突破。可员工跟着我学到了技术，水平提高了，就要求
加工资，而不关心公司的发展。
管理人：这是正常的。一般人看来，员工的工资是老板发的，也就是老板个人掏腰包来发工
资。
南方：对呀！就是我的。我还没有实行股份制。
管理人：不管你是什么性质的企业，这种观念都是错误的。老板作为股东，投资兴办事业，
为社会提供了就业职位，企业应该首先回报股东，员工应该感谢股东。因为由于股东的投资，
他得到了谋生的职位。
南方：不，员工不这样想。
管理人：是，但你要告诉他。
现在大多数人认为，薪酬是从企业所有者的钱中划出的，给员工多一些，企业所有者就会少
得一些。也就是，员工和企业所有者的利益是对立的。尤其对于某些处于成长困境的企业，
由于企业利润需要支持企业发展，给予员工的基本工资往往很低。这似乎是一个鸡生蛋，还
是蛋生鸡的问题。因为，企业绩效不好，就不能给员工好的报酬，但是，不能给员工好的报
酬，绩效似乎就上不去。这个困境反映了企业没有能够理解和较好的应用薪酬激励这个管理
工具。
南方：如何应用薪酬激励这个管理工具？
管理人：薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略的价值观转
化为具体的行动方案的计划，促使形成面对企业目标上下一致的局面，激励员工对企业责任
心和对企业的贡献的努力程度。
南方：具体讲。
管理人：很多企业往往从利益对立的角度出发，并没有考虑要给员工的贡献给予合理的承认
和回报。因此，在薪酬设计时，对员工的利益基本没有给予考虑，在这样的企业中，希望员
工用忠诚和责任心来工作，是不可能的，企业的绩效也不会一天比一天好，最终结果是企业
和员工都没有得到希望的结果。因此，利润分享和风险共担的薪酬设计特点是很多绩效卓越
企业的一个共同特点。设计的关键在于找一个利润分享的支点，给予员工合理的回报和承认。
当然，如果一个企业的薪酬设计仅仅做到了给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩
效是不够的。只有分析企业成功的关键因素，并把关键因素及其导致的结果和促成这些结果
的行为与员工的利益进行挂钩，这样的薪酬设计才能实现公司的战略和具有驱动性。也就是
薪酬是一个结果，而这个结果应该与员工的行为相联系，同时，结果又反过来加强我们需要
的行为。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的
信息。就需要在过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。
南方：你讲的太理论。
管理人：你不要希望寻求一些工具，实用的工具，马上帮你解决实际问题，这是不可能的。
你只有从理论上弄懂了，你才能正确的使用工具。
南方：好，不好意思，你接着讲。
管理人：你所要解决的就是如何设计绩效目标，而这些绩效目标的结果又如何与薪酬挂钩的
问题。绩效目标的设计体现了管理者对于企业目标的理解、对实现目标的关键行为的聚焦能
力；而与绩效挂钩的薪酬设计体现了企业管理者人力资源管理的能力（比如，对人性的认识
能力及其管理能力），这两个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企
业所缺乏的，也是成功企业做得出色的一面。
南方：很对，但我还是不知怎么做。
管理人：我还没讲怎么做。你现在的薪酬是什么样的结构？
南方：什么意思？
管理人：你的员工的工资有几大部分组成？
南方：基本上是基本工资+销售提成。
管理人：不客气的讲，你根本没有任何绩效管理。
南方：是的，我听说过绩效管理，也在摸索，听过几次课，但还是不知怎么做。
管理人：你现在的做法是，在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，
除了管理的不规范以外，似乎没有任何严重的问题，而就连这个问题，也掩盖在企业的销售
业绩中去了。但随着技术转移，市场萎缩，各种严重的问题也就随之冒了出来，比如一线员
工销售提成拿不到，而基本工资又偏低，这些都导致了员工积极性严重不足，最后对企业推
行的管理
（比如：做计划、写日志、技术提升、推广新产品等）也不配合。那么如何来解决企业面临
销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战？
南方：你说得很对。
管理人：我的建议是设计正向激励、公平的基于绩效管理的薪酬体系。在考核指标的设计上，
体现公司的市场战略和管理要求，并提供基于绩效的激励，建立以目标为导向的考核激励机
制。
南方：如何设计呢？
管理人：比如，考虑增加与绩效考核挂钩的季度奖金，形成有力的短期激励，在较短的时间
里，提升员工的积极性，以保证企业希望在较短的时间里，获得较大的销售额的突破，为新
产品开发和市场开拓提供资金。同时，在考核指标的设计上，以目标（利润额）为重点，为
能获得较大利润的产品设计较大的权重，促使对这些产品开拓的积极性；并设计相应的指标
来激励员工对推行的管理制度的配合；还通过一系列的奖励计划（比如季度、年度销售明星
奖等）来形成企业的正向激励机制，提高员工士气，增强员工成就感。
同时，在达到了企业的销售利润目标前提下，设置一个奖励的基金，根据绩效进行分配，形
成与企业绩效挂钩的薪酬体系。
当然，除了合理设计的方案以外，在新的绩效考核和薪酬制度的推广中，与员工、管理者的
大量的沟通和正向信息的传递才是成败的关键，企业文化也在这个过程中被重塑。
南方：讲的很对。
管理人：另外一个需要关注的问题是，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并
不是一成不变的。随着企业的发展、内部外部环境的变化，需要根据企业的战略和价值观、
目标来对现有的体系进行检视，思考去年的薪酬体系是否今年仍然适用？现有的体系是不是
能够调动员工的积极性和责任感？而员工的绩效是企业表现的决定因素时，如果一家企业的
薪酬结构好几年没有变化，只有两个原因，要么是已经有一个很好的，只需要根据企业目标
做细微变动的体系，要么，就是这个企业是一家好几年没有进步的企业。
南方：我就是好几年都没有进步的企业了。
管理人：总的来说，设计一个以利润为中心的薪酬体系的关键在于：把握设计的原则，从企
业的愿景出发，从绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现愿景和价值观，良好的沟通和
严格的考核以及不断的完善和思考。
南方：你有没有这方面的资料或者会议？
管理人：有，我可以与你联系。不好意思，我有一个约好的电话要回，下次再聊如何？
南方：你什么时间上网？
管理人：你可以和我约定。
南方：非常感谢你。很希望能得到你的帮助。
管理人：如果你不介意，能把我们的对话贴在我的网站上吗？
南方：可以。
管理人：谢谢。再见。
南方：谢谢你，再见。
第三章愿景：设计一个盈利的企业
我们如何去设计我们企业的绩效管理体系呢？
第一步，首先要为我们的企业设计一个愿景。
对于愿景，可能有很多人有个误解，愿景，是不是就像美好的未来。是空的，不现实。愿景
设计的一个最基本的要求就是赢利的企业。设计一个赢利的企业，这就是愿景，愿景他有什
么样的要求呢。所谓企业的愿景呢，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策
略的盈利性。其二呢，所设计的经营策略必须是企业的全体员工乃至企业的顾客所认同的。
我们设计的愿景，如果过于空洞的话，是不可能引起员工的认同的。我们举个简单的例子，
吊着一个苹果，你把它摘下来吧。如果你跳了一下，你的手指离这个苹果还有三丈远的话，
我想，所有的人都不会再去跳了。如果你跳一次，你的指尖能碰到这个苹果的话，你就有信
心了，我应该坐下来休息一下，我就能够把这个苹果摘下来。愿景的两个特点，你必须都要
具备。具备一个都不行。那就是经营策略的盈利性。第二呢，这个经营策略必须是企业的全
体员工乃至企业的顾客所认同的。如何让我们的全体员工都认同呢？如何让我们的战略真正
得到实现呢？这是由我们的员工和顾客所决定的。我们今天已经找到了一个非常好的工具，
那就是绩效管理。一开始我讲绩效管理，说它可以帮助我们实现我们企业的战略。
愿景的盈利性。
如何设计一个赢利的企业呢？我们在设计企业的时候要注意这么几点。企业的价值在哪?也
就是一个企业，你有没有价值，这是很关键的。任何一个企业，它只所以能够在社会上生存，
它只所以能够发生利润，就说明这个企业是有价值的。但是我们很多企业，它就没有发现自
己真正的价值在哪。
很多企业误解了自己的价值，例如，山东的三株公司，三株公司的价值在哪儿？三株公司的
价值就是三株口服液吗？肯定不是。为什么呢？如果三株的价值就是三株口服液的话，我想
三株公司今天的利润规模会非常的了不起，因为他们在三株口服液这个产品所付出的代价是
非常的大的。在今天呢，我们的《参考消息》报上，还在登载三株口服液的广告。但为什么
他们对产品宣传到这个程度，但却没有维持住企业的生命力呢？很简单，三株公司没有找到
自己的价值。“三株公司为什么能够存在社会上？他为什么能够赚那么多的钱呢？”如果对
这样的问题，能够有正确的回答，那就寻找到了他的价值。三株公司只所以能够在社会上生
存，只所以能够赚取这么多的利润，他们的价值是在于他们建设了一个庞大的销售网络。这
就是他的价值，三株公司的销售网络是非常值钱的，他的网络之大，网络之完整，结构之健
全，体系之科学，是非常的了不起的。三株公司苦心经营了一个销售网络，这就是建立了他
们的价值。这样的一个网络是非常值钱的。但是三株公司并没有把它做为自己的核心价值来
对待,去培养他，去保护它。也就是并没有把它做为自己的核心竞争力。所以他们在改革的
时候，采取了分区承包的方式，破坏了他的销售网络，就等于把他们的网络给砍断了。所以
一夜之间三株公司就走向了下滑的道路。这就是没有寻找到自己价值。
如果三株公司意识到了他们的价值是他们的销售网络的话，那么如何为他们来增值呢？三株
公司应该不断的来培育和丰富他们的网络，让他的网络管理，更加规范化，科学化。而且他
应该充分的利用他的价值，我不应该经营三株口服液了，为什么？三株口服液不是我的价值，
我经营它是不可能赚到很多的钱的。我就应该经营我的销售网络。于是他就应该改个名字，
那就不叫三株保健品公司了，而是三株保健品销售公司了。我专门销售保健品的，我三株公
司是一个保健品销售的高速公路。你武汉的红桃 K，你上海的昂立一号，你所有的保健品，
都可以经过我这条高公路销售。不过你还要交一定的经营费。这就是充分的利用了它的价值，
三株保健品销售网络。
所以一个企业应该寻找企业的价值在哪？应该想法让你的企业价值增值，这就是战略设计，
战略设计是非常关键的。但战略管理呢，也同样的重要。一个企业的价值将在什么时间，以
什么样的速度，向什么样的方向转移，它将给企业带来什么样的前景，就这些问题的正确解
答，就构成了企业愿景
。我们的企业将在什么样的时间，以什么样的速度，向什么样的方向转移，这是非常重要的。
我们在这里可以举一个例子，1998年的时候，美国雅芳化妆品公司从广州登陆中国，当时我
们提到雅芳呢，大家都知道，这是一个直销公司，直销几乎是雅芳的代名词。雅芳是销售化
妆品的一个公司，但这样的一个公司，他为什么要利用直销形式。道理是非常简单的，因为
刚刚改革开放富裕起来的中国女性，他们已经有了钱，这个时候，你向他推销化妆品的时候，
你可以告诉他，这是美国最优秀的化妆品，只有你才能够享受，于是他们可以花钱把化妆品
买过来，在家里对着镜子，可以进行化妆了。在那个时代，她们购买这些化妆品本身就说明
了她们的一种身份的表现。但是今天呢，我们再去找雅芳直销销售的话，找不到了。雅芳公
司垮台了吗？雅芳公司倒闭了吗？没有，雅芳公司已经改变了他们的经营策略，把它苦心经
营的直销网络扔掉了，不再经营直销网了。为什么他们不进行直销呢？他们干什么了？以什
么样的方式来进行销售呢？他们现在去做美容健康，为什么呢？因为他们的价值必须要发生
转移。原来他们的消费者是有能力也有资格去购买一些高档的化妆品在家里进行化妆的，但
今天，他们的消费者已经不满足这些了，他们有能力也有资格，去美容店去享受别人为她们
的服务了。如果雅芳直销小姐还去搞直销的话，你可以购买我们的高档化妆品在家里美容，
我想那就是土老帽。对这些白领阶层的女性来说，她们需要到美容店去，于是雅芳公司就及
时的对他们经营策略做了一次调整，他们就经营他们的雅芳特许美容店，他们去搞美容了，
而我不去卖我们的化妆品。雅芳的经营业务由经营直销改为经营连锁店。但是我们的消费者
进了他的美容店之后，消费的不还是他的化妆品吗？但是经营策略的改变，却满足了这一部
分消费者的需求。如果不做一次经营方向转移的话，我想雅芳也就面临着倒闭了。这就是价
值发生了转变，你的经营策略必须跟上去。一个企业，当你找到了你的价值以后，你不但要
对你的价值进行培育和增值，你还必须要关注你这个企业在什么样的时间，以什么样的速度，
向什么样的方向转移。这是非常重要的。
愿景的共识性。
一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能够发挥愿景的领导作用。我
们要到哪里去呢？我们为什么这样做呢？为我们的愿景能做些什么工作呢？你设计好了一
个战略，这样的一个战略，如何得到你这个企业全体员工的认同呢？这是非常重要的。可能
很多人会讲，说战略就是领导层的事情。没有必要得到我们全体员工的认同。但是，没有必
要得到你的全体员工的认同，你的战略就不可能得到很好的实施。也许有些人就会说，你看，
我们红军在四渡赤水的时候，对我们的指战员不就是这样讲吗？你们执行就可以了，不要问
为什么。那是一个战术的问题，而不是一个战略的问题，因为在制订了大的战略之后，在当
时的情况下，我们在战术上就需要我们的指战员不需要问为什么。但这个问题，也说明了我
们也必须应该让我们的指战员知道为什么。但是为了战术的需要，为了战略的完整，在战术
上，我们暂时不愿让他们知道。需要保密，但从战役上来说，一个组织的战役，如果不能取
得这个组织全体员工的认同，那就不可能有效的执行这个战役。那么如何让我们的组织的全
体员工来认同呢？而且让他们的精力，都集中在我们的战略上呢？这就需要绩效管理来实施。
这就需要把我们组织的战略完全的实施于我们的组织的每一个岗位上。让每一个岗位上的员
工，都能正确的理解我们的企业为什么要这样做。我们要做到什么程度，我们要用什么样的
时间，用什么样的步骤去做。只有他们得到充分的理解，我们的战略才能够实施。如何取得
他们充分的理解呢，如何要达到这样的一个境界呢？有两种方法，一个是我们的战略教育，
那就是我们要不断地去为我们的员工去讲解，我们为什么要这样做，我们要到哪里去，我们
怎么样才能到那里去。第二，要用制度去约束它，什么样的制度最好呢。今天我们就找到了
一个比较好的工具，这就是绩效管理。一开始我就讲过，仅仅用绩效管理是不能够提升我们
的绩效，但是它可以和战略结合起来帮助我们的企业达到我们的战略目标，这就是真正的绩
效管理。有些人总认为只有绩效管理才能够提高绩效的，如果绩效管理不能同我们的战略结
合的话，那么你的绩效管理是没有价值的。所以我讲的绩效管理，第一步，要为我们的企业
设计一个赢利的企业。如果你这个企业不是赢利的，就像刚才我们讲了，如果你这个企业的
战略是拖向了一个没有利润的区域，到了一个经济黑洞，我想，你的绩效管理体系建立的最
好，那只不过是加速了你这个企业的亏损。所以，绩效管理，必须是建立在一个良好的企业
战略上面的。也就是，用我的话来说呢，绩效管理是一个锦上添花的事情。
那么如何设计一个赢利的企业，设计一个赢利的企业它的步骤是什么呢？设计一个赢利的企
业的第一步，那就是选择正确的顾客模型，顾客的需求是什么，顾客的偏好又是什么呢？赢
利的潜力，资产的密集度，等，是决定你这个企业是否赢利的关键因素。而这其中，顾客偏
好生命周期，决定了企业价值转移的时间、方向和速度。也就是说顾客偏好的生命周期，是
企业价值发生转移的关键因素。我在设计企业全程生涯管理的时候呢，我设计了四个因素，
就是什么样的因素决定了企业的转移呢？总裁的生命周期，产品的生命周期，经营策略的生
命周期，还有顾客偏好的生命周期。正是这四个因素在我们企业的体系里的互动，而把我们
的企业分成了两类：成功的和失败的。当我们在选择正确的顾客模型的时候，为我们一个赢
利的企业设计第一步的时候，我们最重要的是关注顾客的偏好，很多人说了，我们只要满足
顾客的需求不就可以了吗？是的，满足顾客的需求是重要的，但它却不是非常重要的。就是
满足顾客的需求仅仅是一个必要的条件，但它不是一个重要的条件。我们肚子饿了，我们需
要吃东西，这是一种需求，只要是我们能吃的东西，对于身体没有危害的，我们都可以填饱
我们的肚子。但是为什么有的人要到星级宾馆去吃，而有的人却要到马路上去吃呢？这就是
偏好不一样。需求啊，是由产品本身来决定的，而顾客的偏好呢，产品本身却不能满足顾客
的偏好。而顾客的偏好，他是由我们的经营策略决定的。
消费者需求口味的变化。刺激了价值转移的产生，同时也给新的经营策略和模式打开了机会
之门。然而一些占领市场的企业，却常常忽视这些变化，从而为新的经营者提供了进入市场
的契机。了解顾客的偏好，并不仅仅意味着掌握顾客的需求。需求是指消费者对其预购商品
功能和特征方面的追求。大多数市场调查都是围绕着需求而进行的，但是顾客需求是在复杂
系统决策的基础上而产生的结果。他会受到许多外部因素的干扰，如正常的管制，商品化的
程度，新的和原有的生产企业的产品、技术和成本等等。在做出决策的时候，消费者首先会
按照严格挑选的原则反复权衡，比较上述因素，然后再注意确定满足自身偏好的优先秩序。
因此，理解消费者需求决策系统的组成和由此产生的偏好，实质上构成了对顾客进行策略透
视的基本要求。消费者的需求和偏好是不一样的，发生了需求之后才能产生偏好。例如，你
要吃饭，这是一种需求，但到什么样的饭店，这又是一种偏好。通过对消费者需求决策系统
的分析，我们可以发现顾客的实际需要与潜在需求。同时，也有助于预测未来市场需求的变
化趋势。一般而言，需求分析主要是描述消费者所需产品的状况。而偏好分析则可以揭示出
何种经营策略能为顾客创造最大效应，并使企业获利。
在不同的背景下，了解顾客决策系统，意味着要像顾客自己的管理人员那样，尽可能多的掌
握其内在的需求与经济状况，这就要求建立一种超越传统的供应商与顾客销售与在购买的代
理机构的关系。其分析重点，是要集中质量、系统经济水平、顾客购买力及其整体决策行为
的方面。当企业面对的是中级消费者是，需要重点探寻有那些潜在的行为、效益及智能因素
能激发起顾客的现实要求。顾客的动态决策系统，也就是顾客的偏好生命周期呀。通常于市
场领域下联系的，在不同的市场区间，要了解各个层次的顾客的偏好是很困难的，但仍然值
得我们去努力，去追求的。因为你一旦掌握了顾客偏好行为的本质，我们就可以发现顾客的
真实偏好和变化趋势，从而正确的预测着价值转移产生所发展的规律，通过对顾客偏好决定
的因素、事物重要性等标准的考察，从而正确预测着价值转移产生和发展的规律。我们可以
把握消费者需求偏好的改变轨道。如果决策者们准确、清晰的扑住顾客的偏好的变化动态，
则企业可以提前预测出价值转移的发生。并及时调整自身的经营策略。从而赢得致胜的先机。
由于满足了客户的需求和偏好，从而创造了正确的客户模型。也就是我们讲的赢利模型，这
样的一个客户模型它是赢利的。这种赢利模型体现了企业对客户的基本认识，每一种模型都
以独特的方式体现了以客户为中心的思维。而要将一种赢利模型付诸实施，必须将模型的特
点进行认真的加以分析，而这正是利润的最初的发生的要求，为了使我们的正确的客户模型
也就是赢利模型发挥作用，企业必须充分了解利润追求是如何发生的。
关于你的客户，也就是利润模型，我们应该提出三个基本的问题：一，谁是让我们最有钱赚
的客户？在这些最有利可图的客户中，那些客户具有最高的利润增长潜力呢？三，需要做出
哪种程度和机构的投资以有效的满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实呢？
实际上我们对很多公司的赢利分析显示，大约 40%到 60%的客户是无利可图的。他们得到了
公司的资源但是却未能提供相应的回报。在有些公司中，这些无利可图的客户最终还是要高
的。因此对一家企业来说，分析客户的赢利状况，会带来一种巨大的释放效应，它触发了无
数本该及早做出的决策，它触发了无数的正确的决策，应该为那些产品的降低价格，应该为
哪些客户提高价格。哪些客户应该得到更高或更低水平的服务，我们应该争取哪些客户呢？
回避那些客户，让给我们的竞争对手，为了提高赢利机会，应该如何改革我们的客户发掘工
作。
客户赢利偏好分析为我们做出了重要的投资选择奠定了基础。这种有选择性的集中投资或者
是削减投资，可以为公司提供意外的回报。为公司管理层推行战略提供了资金上的灵活性，
这个投资，它有两个含义：一个是增加投资，一个是削减投资。再一个关键的要素，对于正
确的客户模型呢，那就是资产密集度。对客户进行投资的思想是资产密集度的核心，资产密
集度这是赢利心理学的另一个要素。一家公司的资产密集度是用它的资产和销售额的比率来
度量的，资产密集度越高，也就对利润的拖累越重，即使企业拥有最强的获利能力，也会被
过高的资产密集度相抵销的。高度密集的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。这个道
理非常的简单，它的资产和销售额的比率来衡量，资产密集度越高，有时候资产越大，销售
额越小，对利润的拖累就越大。从这个资产密集度的公式我们也能感觉到，衡量一个企业优
秀不优秀，绝对不是用规模来衡量的。规模越小，利润越大，这样的企业是越好的。因此对
客户赢利偏好的了解有助于使企业明智的选择投资项目，应当把投资用在公司最重要的技能
化活动之上，而不是只耗费了资金，而不带来回报。
下面，有一些案例，可以讲述这样的一些问题：下面我想举两个例子重点来分析一下。一个
是顾客的偏好问题，赢利的潜力和资产密集度。这是一个图表，我们应该能够看到，实际上
这个图表当中，下面的这个左下角的小方框是产品本身，而在产品以外的这些白色的小点，
这就是顾客的某一种偏好，这是以偏好为中心的模型研究，这个图表已经明确的告诉我们，
消费者的偏好不是由产品本身所包含的，产品本身它只能满足我们消费者有什么样的需求，
而不能由产品本身所包涵的。而告诉我们消费者，产品本身它只能满足消费者的需求，但是
它却不能满足消费者的偏好。偏好它游离于产品之外，它如何来满足呢？经营策略可以满足
消费者的偏好。这是以偏好为中心的模型研究。我们还要吧做一个以资产密集度为中心的模
型研究，这样的一个图表，上部是企业资产的数量，下边是用分数线来表示的话，这是你的
销售额。资产对一般的企业来讲，在某一个特定的、较短的时间之内，它是一个固定的值，
那么销售额越大，我想资产密集度相对来说就越小，销售客越小的话，资产密集度越大，也
就是说资产密集度和销售额是呈反比的关系的。所以我们说资产密集度越高，对利润的拖累
就越重，因为越高的资密集度就意味着利润是越小的。即使企业拥有最强的获利能力，也可
能会被过高的资产密集度所抵销。比如现在我们很多国有企业，单独的从生产的过程来计算
话，就从价值流上来计算的话，是赢利的。像兰州的＊＊厂，但是它为什么又是亏损的，这
就是因为它的资产密集度过高，比如说它的学校、幼儿园、医院，它的三产，尤其说他的退
休工人的成本，这一切呢就把我们的国有企业办社会给我们的国有企业增加了无限的包袱。
第二，建立愿景，如何为顾客增加价值，我们知道，一个正确的顾客模型它有什么样的需求，
如何为顾客增加价值，它有什么样的偏好，以及它的赢利潜力是多大。我们也对我们正确的
顾客模型呢，我们确定一个恰当的资产密集度。但是这一切都必须满足一个条件，什么条件
呢？那就是要为我们的顾客增加价值。也就是我们的产品和服务，必须是为我们的顾客增加
价值的。但是在这里我们用了‘同时’这个字，必须正确的知道如何为你的顾客创造价值的
同时为企业带来高额的利润。这两个条件都必须要满足。也就是为顾客创造价值的同时，还
应该为企业增加利润的。否则，我们设计的战略或者我们设计的经营策略，或者我们设计的
企业，它将带有致命的缺陷。所以这就需要为企业设计一个或多个的赢利模型，没有一个赢
利模型，那是不行的。一个企业它应该有多个的赢利模型，所谓为顾客增加价值，就是如何
满足顾客的需求，同时要满足顾客的偏好，满足的偏好，这就是为顾客增加价值。在这里我
们举一个案例，这是一个必脏瓣膜的生产厂家，这个企业呢生产一种心脏瓣膜，心脏不健康
呢用它呢来代替心脏瓣膜。这样呢促使血液的流动，这个企业呢，它有几年的实施经验。它
应该在国内或国际上比较领先的技术了，在我们国内目前只有两家生产心脏瓣膜，它是两家
之一。根据企业提供的情况呢，它们目前碰到的问题是什么呢。市场的容量企业认为是比较
大的，在我们国内每年有五万只瓣膜的需求。但是它们
的竞争力碰到了什么问题呢？就是美国的、西欧的也就是外国的瓣膜，它们认为呢消费者对
瓣膜的产地是非常重视的，外国的瓣膜质量要好于国内的瓣膜质量。这是它们最大的。一个
进口的瓣膜大约售价为两万块钱，一万五到两万吧。而他们的瓣膜售价只能在四千和六千之
间，这个差距是很大的，这个老板也感觉到非常的委屈，他说我的瓣膜生产的质量是没有什
么区别的，甚至我有好几个品种要比他们还要先进，但是我们卖不了他们的价格。我的市场
也没有他们大，我们国内每年有五万只的需求量，我才占两千只左右。比例是非常的小。如
何改变这种状况呢。他们认为是很重要的，就是扩大我的瓣膜的市场份额。但是我们经过研
究之后，这瓣膜如何满足顾客的偏好，这是很关键的。顾客有一种需求，这种需求就是我的
心脏不健康，需要换一个心脏瓣膜，这些客户所有的有钱的心脏不健康的患者都有这个需求。
但是偏好是这样的，按照这个企业这样讲，他们偏好是偏好国外的产品，他们认为国外的产
品质量是靠得住的。带着这个问题做了几次市场分析，尤其是我们在几个医院里和几个心脏
病的患者坐谈的时候，我们得到一个今人意料的结果。那就是消费者的偏好并非是国内和国
外的问题，而他们有一个共同的偏好，那就是对专家的偏好。他们并不知道换一个瓣膜是要
换国内的还是国外的，他说这个我不知道。说还有国内产的还有国外产的，什么品牌他根本
不知道，但是他知道那一位专家要给他动这个瓣膜手术。他对这个专家的了解细致得不得了，
专家的出生地，籍贯，在哪里读过书，发表过什么文章，动过多少个案例，他都一清二楚，
也就是说，专家水平的高低，恰恰这才是心脏病患者的一种偏好。他需要换一个瓣膜，但是
让谁来换，这就是他们要选择的，至于国内国外生产的，恰恰它并非是患者的需要、偏好。
对患者来说呢，只要找到一位技术高超的大夫，至于换谁的瓣膜，他到是次要的。他相信大
夫的，也就是说我们发现原来这个企业的流程是由研究、设计和瓣膜的生产、瓣膜销售这个
过程向下延伸的。它的价值在什么
地方？在临床手术这一块上。就是在瓣膜的这个价值链上，临床手术这一块赚钱恰恰是是最
高的，也就是说我们如果有一批优秀的心脏健康专家的话，那么我们就能够吸引大批的患者
来使用我们的瓣膜。他们听专家们的。那么树立专家的形象和提高专家的手术的成功率，恰
恰是销售心脏瓣膜的关键。也就是恰恰是消费者能够接受我们这种心脏瓣膜的关键。而不再
于你采用什么样的销售方式，也不在于你设计了什么样的心脏瓣膜。什么样的心脏瓣膜，到
专家那里去说合适，那才是合适的。你即使质量哪怕再稳定，我想没有通过心脏专家这一关，
那是不可能销售的。所以说满足客户的偏好，我们通过这个案例分析呢，我们会发现，它有
时候它绝对不可能是在我们产品本身的。那么如何来满足这些客户的偏好，我想这就对你的
经营义务做一次大的调整。也就是我们是不是还是一个心脏瓣膜的生产厂家呢？显然，你想
赚取更多的利润的话，你就不能再做心脏瓣膜的生产。不是说我们不应该再生产心脏瓣膜了，
而是你的主营业务就不应该再是生产瓣膜了。这是如何满足客户的偏好，为客户创造价值。
第三步，以保护你的价值，你既然找到你的价值所在，你就应该把他保护起来。以前有个笑
话，我们有个同学回家很晚了，下自习，回去晚了。发现大街上全部都是苹果，我们很激动
呀，我们回家去拿麻袋来拾苹果。我们回家取来麻袋的时候，苹果已经没有了。所以我们后
来就后悔了，我们为什么不留下一个人在这里看着呢。道理是一样的，你发现了价值之后，
你就应该把它保护起来。无保护的话，
那么别人就会要侵占你的利益。你发现了一个正确的消费者模型而且又找到了能够满足消费
者偏好的方式，也就是能够为消费者创造价值。你就应该把它保护起来，不让别人学到。这
种保护呢，现在有两个的保护体系，一个是法律的保护体系，我们的专利、品牌、版权等等。
另一个保护体系呢，那就是商业秘密保护体系，现在可以说我们更多的企业对商业秘密保护
体系呢，还没有引起我们企业的高度重视啊，很多企业的商业秘密，都是由我们企业的老板
呢把它泄露出去的，我们很多老板，他面对着摄像机镜头，他就不知道他是一个什么人物了，
记者问他：去年你们为什么赢利？实现了你们的赢利目标啊？他说我们去年采取了什么什么
办法，把它的商业秘密全都讲出来了，真的，我们在我们国内很多的报纸，新闻媒体上面你
经常能发现这种情况，一个企业的经营策略，这是你的秘密所在，但很多企业无意识的透露
出来了。企业设计的要素就是战略控制。因为控制的目的是保护企业设计所创造的利润流。
你创造出利润流之后你费了这么大的力气，这是一种有价值的经营策略，你不应该让你的对
手学去啊，设计战略控制模型要考虑到经营策略生命周期和产品生命周期两个因素，所以我
们创造了一定的控制模型，我们就要把它保护。曾经我讲过马克吐温讲过的一句话：一艘船
只在大海里航行的时候，如果他不知道要驶向那一个港
口，那么什么风也不是顺风。现在我们借用这句话做一次改造，我们可以这样说，即使你知
道你要驶向那一个港口，而且也找到顺风的话，但是没有战略控制的话，那就像在你的船的
底部有个漏洞，你这个船很快就要沉没。设计战略控制模型，我们还要注意到还要考虑到经
营策略生命周期和产品生命周期这两个因素，就是你设计一个什么样的模型，这样的一个模
型你需要付出多大的代价，那我们有没有必要付出这样的代价，如果你的经营策略周期啊，
是一个领先战略的话，我想这个时候，你就应该考虑到，你能够赚到多少利润？这样的利润
由你的保护所付出的代价，有没有价值。尤其是产品的生命周期，你把这个模型刚刚建起来，
但我们的产品又被淘汰了，那就没有价值了，就是浪费。所以建立愿景的第三步呢就是保护
你的价值。在这里刚才我们分析了，这个心脏瓣膜这个企业，他如果想赚取更多的利润的话，
需要对他的业务进行调整，要做什么呢？它要做一个心脏专科医院，我们给他起个名字叫佳
诺心康，佳诺心康产业，佳诺是个品牌了，心康，他做的是个心脏健康产业，这样的一个企
业，我们给他设计，如何来控制他的模型呢？控制他的利润模型呢？那么我们用一个叫做****
的利润控制模型，这样的一个模型呢，我们就会发现，它心脏瓣膜的生产现在在这个佳诺心
康的产业当中呢它仅仅是个供应商而已，所有的有关心脏健康的保健品，医疗器械等等，现
在都成了佳诺心康的一个供应商。为什么这样说呢？因为佳诺心康具有它的品牌和优势了。
这就是它的战略控制，比如说，它要搞特许经营，而所得的消费者----心脏病患者都可以
经过佳诺心康的完整和完善的治疗。
为保证利润增长，公司在进行战略设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。
建立战略控制手段的目的是，保护企业设计带来的利润流。使其免受竞争对手、和用户势力
的侵袭。一项企业设计，如果没有战略控制手段的支持，就好像航船的底下有一个漏斗，它
会使船很快就沉没。战略控制一直是战略设计的重要一步，在今天的变动的市场上，战略控
制变得更加的重要了。在过去的时代里，用户势力的快速成长使得战略控制上升为企业最重
要的日程。有许多法律保护用户帮助他们对付强有力的供应商，但没有法律真正保护供应商
帮助他们对付客户的势力。建立战略控制的目的，就是为了补偿这种情况。有许多战略控制
手段，品牌、专利、版权、两年时间的产品＊＊期，百分之二十的成本优势，控制分销渠道、
控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等等。那一种控制手段都有助于
公司停留在利润区。防止我们的竞争对手偷走这里的利润。在每一个不同的行业，可以有不
同的战略控制手段供你选择。品牌，不一对所得的市场都适用，控制价值链也可能是难做到
的，或者不相干的，因此，在决定如何实现战略控制上的首要任务就是，对相关的控制防区
的强度等级进行试点。在这里给大家提供了一个等级的排列顺序，这个顺序可能不适用你所
在的行业或者需要做重大的修改。它只是想说明，不是所得的战略控制手段，都具有同等的
保护利润的强度。每一个好的企业战略都至少有一个战略控制手段，最好的企业设计，企业
战略往往有两个以上的战略控制手段，例如，因特尔公司就有两年的产品提前期，控制价值
链、品牌等战略控制手段，可口可乐公司有品牌，低成本的支撑系统，控制价值链，在世界
各地的市场支配地位等等。通用电器公司它拥有低成本的优势，同时在许多领域拥有成熟的
客户关系，向用户提供完备的服务和解决方案。迪期尼公司在家庭度假领域拥有良好的客户
关系，以及一系列的版权和竞争对手无法仿效的独特的企业文化。微软公司拥有行业标准，
在若干产品市场的绝对支配地位和品牌等战略控制手段。最后我想说明的是，尽管有不同的
表示方式，但所得的证券分析家，都在寻找那些保护企业利润流的战略控制方式。只所以如
此，是因为证券分析家评估股票的最重要的准则之一就是可预测性。企业战略控制的强度越
高，业绩的可预测性也就越高。可预测性越高，对其股票的股值也就越高，为了使公司取得
持续的价值增长，建立战略控制手段，是至关重要的，那么我们的企业价值何在呢？以利润
为中心的战略设计可以为企业带来价值，为股东带来价值，究竟带来多少价值？赢利模型影
响公司市场价值的程度又是如何呢？一项战略设计如何反映公司的价值的？在不同的企业
有不同的情况，在不同的行业中，公司价值的影响因素却是相同的。销售利润率，利润增长，
资产密集度，战略控制手段等等。
四，建立愿景的第四步骤，为满足顾客设计业务，我们选定了一个正确的顾客模型，同时我
们又找到了如何满足顾客偏好的方式，这种方式，我们又设计了一个模式，也就是战略控制
来保护我们的利润流。那么我们怎么样，用什么样的组织形式来满足这样的设计呢？也就是
为了满足顾客的偏好，我们应该经营什么样的业务呢？我认为，只有设计的业务，没有固定
的行业。优秀的企业设计应该的为企业带来高的销售利润率、增长利润率、资产效益和高的
战略控制力度。这几个指标是衡量一个优秀的战略设计的是否成功的主要的标志。现在很多
企业，他们固定于自己的战略，固定于自己的业务模式，陶瓷厂就是生产陶瓷用品的，水泥
厂就是生产水泥的，这样的一种固定模式，阻碍了企业的发展，当这个产品的生命周期，萎
缩的时候，这个企业也就跟着他淘汰掉了，一个真正的企业，他所经营的行业应该是独特的。
只有自己独特的价值，满足了客户的一种偏好。在这里我个举佳诺心康的业务事绩。我们知
道，佳诺心康最初的产品的是心脏瓣膜，但是经过分析，按消费者真正的偏好，是心脏异学
专家，消费者关注的是那一位专家用刀子对他进行心脏手术。这样我们为了满足消费者的这
种特殊的偏好，我们必须寻求最优秀的专家来为消费者实施心脏健康手术。因此我们就必须
要改变我们的经营方向。我们是经营心脏瓣膜的吗？不对，我们是经营心脏健康产业的。心
脏瓣膜，很显然，
是我们这个产业的供应商之一，那么这样的一个心脏健康产业，它应该经营什么样的产品呢？
经过设计，我们认为，它并非是一个医院。而是一个心脏健康产业的特许经营商。它的业务
设计，可以用这样的一个图表来表示。
以上我们详细的描述了企业愿景设计的四个要素。现在我们来总结一下，也就是我们讲得三
普利价值战略四要素，这四要素是客户模型，首先我们应该选择一个正确的客户模型，然后
我们要分析我们选择的客户模型的偏好是什么，我们如何来满足他的偏好呢？也就是你满足
客户偏好的方式，也就是你价值获取的方式。也就是你用这样的一种方式能够赚取利润，这
样的一种方式，我们必须进行战略控制，否则的话，我们的竞争对手会从你这里偷走你所设
计的利润流。为了满足我们客户的偏好，我们必须进行什么样的经营设计呢？这就是第四点，
业务范围的设计。
第二，我给大家介绍一下，三普利价值战略观，对一个企业的愿景进行设计，三普利价值战
略观里，有两个坚持。一，坚持以客户为心的战略设计。二，坚持以利润为中心的战略控制。
在进行战略设计的时候，我们必须时刻高度的关注客户的偏好是什么，选取以利润为中心的
战略控制。当这样的一个战略设计成功的时候，我们又必须高度的关注如何来控制我们所设
计的利润流，不被
我们的竞争对手所采用。这就是三普利的价值战略观。
第四章把核心价值与价值流连接
价值流与顾客是不可分离的，价值流的目标就是使顾客满意，一条价值流有一项工作去完成，
这项工作有一个明确的目标。那就是取悦顾客，顾客，可能是内部的，也可能是外部的。价
值流为实现这一目标而进行。但是他们需要良好的工具和优良的信息系统。不必要的＊＊和
控制，没有证据，没有猜疑。一条价值流是由可以一个活动流程图描述的活动构成的。但是
我们讲的价值，价值流，是一个企业的主要的价值流。它是若干的支持价值流组成的。我们
在这里忽视了这些支持价值流。做为第一步，需要列出每一价值流的活动，每一个活动，它
是由具体的单位开始的。一个公司的价值流对应着资源的、自然的业务活动。业务的存在，
是由来服务他们的顾客，价值流是提供服务的一系列活动。由于企业是围绕垂直职能来构建
的，价值流经常没有被命名。大多又未被管理。这些职能发展他们自己的权力机构，价值流
再建要识别价值流，使他们能够看得见，应该为他们命名，对它们进行再建和优化。这些只
能发展他们自己权力机构，和尽可能的、充分的满足我们的顾客。如何让价值流满足我们的
顾客呢。也就是取悦顾客的因素是那一些呢？价值流的再建，需要问如下几个问题：什么能
使顾客高兴？如果在价值流行为中，顾客能有一点重点的改变，它们会是什么呢？价值流如
何取悦顾客，我们可以有很多的问号。有很多的问话来解决这个问题。但实际上前面我们已
经讲过了，我们的企业的核心价值，也就是我们企业的经营策略，应该是赢利性的，或者说
它就是我们的愿景，这就是我们企业的核心价值。企业的核心价值的建设本身，就是为了满
足顾客的需要。或者说顾客的偏好而设计的。我们只要把核心价值和价值流连接，那么我们
的价值流就是满足顾客偏好的一个价值流。因此，我们进行了企业愿景设计之后，你只要把
核心价值，也就是我们企业的战略设计与我们的价值流进行连接，这样我们的价值流就是一
个满足顾客需要的价值流。能够满足顾客，特别是能够满足顾客的偏好，这样就形成了一个
企业的核心价值流。也只有与核心价值连接的价值流才是最优秀的核心价值流。
第五章满足客户：价值流管理的目标
通过对前面几部分的分析，我们已经知道，什么是真正的绩效管理，也就是绩效管理它并非
是想我们想像的那样。用来提高企业绩效的，而真正的绩效管理是用来帮助企业完成它的战
略目标的。
通过前面的分析，我们知道，成功的绩效管理，经理首先关注的是未来。而不是现在，更不
是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计。也就是企业前景规划，我们称它为愿景。
如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实行的再出色，那也将于事无补。一艘在大海里航行
的船只啊，如果不知道它将来停靠的码头，什么风也不是顺风，当然，愿景决不是虚无飘缈
的海市蜃楼。它应该具备赢利性和共识性。
所谓愿景的赢利性也就是对下列问题的正确解答。企业的价值在哪里？如何让它继续增值，
它将在什么时间，以什么样的速度，向什么方向转移，它将给企业带来什么样的前景。对这
些问题的正确解答，就构成了企业愿景，而愿景的共识性呢，是一个正确的经营策略，必须
取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用，这就是愿景的共识性。一个非常
好的经营策略，为什么在很多企业里却很难得到实施？就是因为没有达到共识性，这个组织
的成员并不知道他们为什么要这样做，他们将要到哪里去。如何达到共识性呢？那就应该让
我们的组织成员共同来学习我们的愿景。也就是我们的经营策略，我们要到哪里去？我们为
什么要这样做？也就是我们的经营策略，我们---也就是我个人没一个成员能为我们的愿景
做些什么工作呢？愿景指明了企业的方向，也找到企业的价值所在，所谓绩效管理是应该为
企业的价值而进行。为企业的价值的增值而努力，但是现在很多企业并没有找到自己的价值
所在。这就是虽然实施了绩效管理，但效果不彰的主要原因。我们大多数的企业是为了市场
而战斗，为了市场份额的扩大和销售量的提高，经理们倾注了他们所有的才华和金钱，他们
的战略慢慢把他们拖入了没有利润的区域。他们的资金的投入，增加的仅仅是市场份额和销
售量，并没有为他们带来利润。例如著名的山东的三株公司，如果我们分析一下，三株这前
几年的奋斗，是不是为他们的价值而努力的呢？他们的管理是不是为企业的价值而进行的
呢？为企业价值的增值而奋斗的呢？那么首先我们应该分析一下，三株的价值在什么地方？
三株的价值并非在三株口服液上。这是司马昭之心，路人皆知，那么三侏的价值在什么地方
呢？也就是三株为什么在极短的几年之内取得了这么大的成绩，原因是什么？实际上很清楚，
三株的价值在于它组建了一个庞大的市场网络，这就是它的价值，它的价值在于它的销售渠
道。那么三株所有的管理和战略的制订是不是为了巩固它的销售渠道而进行的呢？显然不是
的，这就是三株为什么有庞大的＊＊体系和管理体系，却没有取得良好的企业效益的主要原
因。它没有为价值而奋斗。它奋斗的就是口服三株口服液，你看它的广告宣传就是口服液嘛。
它如果为它的网络的价值而奋斗的话，它就需要改变它的企业经营方向，那就是三株营销有
限公司。它就是做营销吗？它如何巩固它的网络，如何发挥网络的作用，这就是它们的价值。
我想它整个的管理啊，都会变的。如果它们真正的找到了他们的价值的话，我想这个企业还
是非常有前途的。所以我们必须放弃以市场为中心的竞争思维。转向消费者，我们通过满足
消费者的偏好，创造企业的价值，让你的员工为企业的增值而工作。那么员工如何为企业的
价值而工作呢？也就是企业的愿景如何和员工的工作结合起来呢？这就是我们前面讲的第
二点：也就是绩效管理成功的经理做得第二点。把愿景把价值流链接，只有与愿景与价值流
链接的价值流才是最优秀的价值流。让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上
的员工都应该明白，我在为我们企业的愿景工作。为了愿景的实现，我应该工作什么，和如
何工作。所以绩效管理不仅仅是一个系统，而且是利用这一个衡量系统，来传播企业的新战
略，并使企业与新战略结合起来，这是绩效管理应该达到的一个目标。这种新战略，不再像
历来那样，急功近利，一味追求降低成本和降低竞争的价格，而是提供特制的高附加值的产
品和服务，从而创造增长的机会。成功的经理，突出的强调了绩效管理系统中的各种衡量指
标与组织的战略所衔接的重要性。虽然这貌似显而易见，但是实际上大多数企业，就连那些
采用了新的绩效管理系统的企业也没有把衡量方法与战略相联系。大多数企业都在努力提高
现有过程的绩效。通过降低成本，和提高质量，和缩短生命周期，却没有确认具有真正战略
意义的过程。而一个组织的战略要想获得成功，这些过程的绩效就必须格外出色。成功的经
理一直强调，以战略上的成功的依据，选择绩效衡量方法的重要性。第三，我们讲了岗位职
责描述要科学和明确，这就是我们要讲的第三点。绩效管理成功的经理，它做的第三点就是
岗位职责描述要科学和明确。
现在我们讲第五部分。如何满足客户，这是我们价值流管理的目标，前面我们刚刚讲过了把
核心价值与价值流进行链接，让我们的愿景散布在我们企业的各个环节，也就是我们企业的
全体员工，都应该为我们的愿景，也就是我们的战略而奋斗。当链接之后，我们如何来管理
我们的价值流？让我们的价值流真正的符合于我们的战略呢？价值流管理的唯一的目标，只
有一个目标那就是如何来满足我们的客户，首先们来看一下，价值流管理的衡量指标。有三
点：一，产能是不是提升的，第二库存是否是平衡的，第三，费用是否是降低的。如果你想
改变我们的价值流，这时候你就必须用这三个指标来衡量一下，我们的有效产能是否是提升
了呢？我们的库存有没有增加？是不是平衡的？费用是不是降低了。你要买一台设备来更换
我们旧的设备，我想你也应该这样问一下。我们更换了之后，那么产能是不是提升了？库存
是不是平衡的？费用是不是降低的。其实衡量的指标是非常简单的，如何用这三个指标来管
理我们的价值流，我想我们还有很多的事情要做。首先我们来看一下，价值流管理的三角形，
这个三角形，我们称它为三普利价值流管理三角形。三角形是由价值流衡量指标的三个元素
组成的，只所以我们称它为三角形，因为这三个元素从我们的实践当中，感觉到它的重要性。
同时，三角形也说明了这三个元素之间，是相互关联的，平衡关系。下面，我们还要详细的
来分析这三个元素之间的关系，这个三角形我想它的含义是很多的，首先我们来看一下这三
个元素所代表含义，一，有效产能，有效产能就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。在
这里，我们要注意两个，一，透过销售，通过销售你获得的金钱，也就是通过生产，这样很
关键要注意速度，速度是一个很重要的衡量指标。很多企业就把速度这个事情把它忘记了。
这个速度，它就决定了，一个产品在我们的价值流所流动的时间，流动的时候越短越好。那
就是生产的周期越短越好，生产出来之后，马上卖到我们的客户，马上。收回来现金，这样
是最好的，所以在这里呢，最重要的是透过销售而不是生产。你生产出来的产品放在那里没
有销售，那就不是有效产能。所以做为生产系统的价值流，必须满足这样一个数据，也就是
我们能卖多少，你就生产多少。你生产之后卖不出去，造成我们的积压，或者说我们的市场
太大，但跟不上我们的要求，都不是有效产能的。第二个元素，衡量价值流管理的第三个三
角形元素那就是库存。什么是库存呢?库存就是整个系统投资在采购上的金钱。而采购的是
我们打算卖出的东西。实际上库存呢，它和刚才讲的有效产能呢，它有一个共同的地方：什
么地方呢？那就是考虑到系统的平衡。所谓库存就是你投资在整个的系统的采购的金钱
。在这里要注意一个问题，采购的一定是我们打算卖出去的东西。我们卖多少，你们采购多
少。少了和多的都是不行的。那么最好的一个境界呢，就是零库存。第三个元素呢，就是费
用，什么费用，就是经营费用。这是我们整个的系统为了把存货转为有效的产出而花的钱。
也就是为了挣钱而需要花多少钱。这就是费用。对于费用呢？应该强调的一点是，如何来降
低费用。这就是三普利价值流管理的三角形。为什么用三角形来表示它呢？因为衡量指标，
它们之间的关系是相互关联的。价值流的衡量指标，我们看起来是非常简单的，但是他十分
的精确。刚才我们呢就对这几个指标，分析我们感觉到，每一个指标都有它固定的含义。你
是不能随便的去动它的。定义模糊的衡量指标，实际上没有用的。而且还会产生不好的影响。
只所以我们会用一个三角形，来强调它的稳定性之外，如何稳定呢？就是三个元素，衡量指
标是相互关联的。你不能把这种平衡给它打破的。你要想改变一个指标的话，至少必须修改
别外的一个指标。这样才能保证它们三角形的一种平衡性。这样我们分析了价值流衡量的三
个要素，那么我们就重点来看一下，就为什么要进行价值流管理，价值流管理最主要的应该
注意什么呢？价值流管理，最主要的是要把眼光放在整个组织上。而不是只＊一个制造部门
或是一家公司。或是公司里的一个部分，价值流管理，它不能考虑局部的利益。也就是我们
为了整个系统的利益，很可能要牺牲某个局部的利益。例如，我们为了整个系统的平衡，可
能我们要增加仓储这一部分的成本。那就是有时候我们采用减批量的做法，减批量恰恰增加
了仓储这部分的工作量，但从整个的系统来看呢，我们的效益是提高的，有效产能是提高的，
但库存是平衡的。经营费用是降低的。所以从系统的角度来看呢？是可以的。这样，我们就
不能够按照传统的观点，每一个部门你都要把他的成本降到最低，都要求它的产能是最大，
这样很可能会造成整个系统的瘫痪。这方面，我们能够举很多的例子。那么如何来运用价值
流管理的衡量指标呢？在绩效管理当中，运用价值流管理的衡量指标是非常重要的。由于这
三个衡量指标，实际上它就代表了我们的愿景，也就是企业的战略在核心价值流当中的流动。
所以用价值流管理衡量指标的运用就非常重要了。那么如何来运用呢，一个原则，就是企业
中的管理的所有事情，全部都包含在这套指标中，你必须想办法来找出相应的营运规则来表
现它。任何一个部门任何一件事情，你都必须用价值流管理的衡量指标来表现它。也就是你
做任何事情你都要站在你的企业的核心价值流的中心，你的核心价值流的面前呢，甚至在你
的价值流之流的面前呢考虑一下，我的价值流有没有增值的话，你就不能要它。增值的话，
有没有保证我们的有效产能是提高的？增值的话，有没有保证我们有效产能是提高的？库存
是平衡的，费用是降低的？不符合这三个标准的改造，不符合这三个标准的做法，不符合这
三个标准的岗位设置，不符合这三个标准的岗位责任，都是错误的。所以为了价值流管理的
衡量指标，它就是我们企业愿景，也就是企业战略在我们核心价值流的数字化表现，它就是
我们用我们的战略来衡量你的核心价值流是否是科学，是否是增值的。为什么这么说呢？因
为这三个衡量指标的含义，实际上就是我们讲的现金流管理，我们分析一下，什么是有效产
出啊。也就是什么是有效的产能，所谓有效产能，也就是我们企业所收进来的钱。我们企业
收进来多少钱？也就是我们能够卖出多少货。有效的产能，就是你生产多少，就能卖多少。
那么最终来体现有效产能的还是我们收进来的钱。库存，也就是存货，什么是存货？库存，
也就是目前积压的系统中的钱。我们为了要赚到这笔钱，就必须去采购一定的东西，你所采
购的必须是能够卖出去的。你采购多了不能够卖出去，或者你采购量大于我们能够卖出去的
量，这就发生库存。那就是我们积压的系统中，积压了一部分金钱，这样就是一种浪费。导
致了成本的上升，营运费用，什么是营运费用呢？营运费用，则是为了让有效产能能够发生，
企业必须出去的费用。什么是有效产能，是能够卖出去的，能够生产出来之后，能够卖出去
的。那么怎么让这样的一个过程发生呢？为了让这个过程发生啊，我们企业必须付出一定代
价。什么代价呢？那就是我们必须要付出一定的金钱。这个金钱呢，就是营运费用。这就是
价值流管理三个衡量指标的含义。所以刚才我们也分析了，分析完了，我们就可以得到一个
价值流管理的思考原则。也就是三普利价值流管理原则。什么是三普利管理价值流原则呢？
你不应该单独考虑每个部门，试图发挥它们最大的效率，我们应该做得是让整个系统发挥最
大的效益。有些资源必须要比其它部门的资源产能高，生产线最后面的部分应该比其它开头
的部分产能要高得多。也就是说我们的价值流必须是增值的。说对这样一些问题的认识，我
们基本上刚才都做过一些分析。第六，价值流管理的原则二，那就是要平衡流量，而不是产
能，也就是说我们必须在产能和需求之间求取平衡，而应该是产品和工厂中的流量和市场的
需求之间求取平衡。刚才我们分析了，就是价值流管理的原则一呢，就不应该考虑单个部门
的利益，为什么这样呢，要考虑整个系统的利益。如果你不考虑整个系统话，那考虑每个部
门让它发挥它最大功能的话，那我们整个系统的功能低的多。就是们不能够让有效产能发生
的话，那么系统中的一个部门发挥的价值再高，那么价值得等于零的。我们的目的，必须是
让我们的有效产能发生。你说你生产了一台世界上最优秀的设备，但是却不能卖出去，你这
个生产车间有什么价值呢？是没有价值的，所以企业必须是为利润的发生生产的。生产线最
后面的部分为什么要比开头的部分高呢？它是一个逐步的积累和提高的过程。所以根据这样
的原则，那就是三普利价值流管理的原则二，就是要平衡流量，而不是产能，你不要考虑你
这个部门的产能的高低，就是你这个部门的流量是不是等于我们的有效产能的流量。你少了，
那你的工作没有到位。多了，那就造成浪费，发生库存。下面吃不了，所以我们要平衡流量，
这个流量怎么来平衡呢？就是产品在工厂中的流量和市场的需求之间求取平衡。我在工厂中
的流量是这样的，那么我在市场上的需求也是这样的。就是我们的出口，出来之后我们外边
呢就最好能把它卖出去。我们有一个袋子来接我们出口出来的水泥，那么每分钟接多少水泥
是有一定的数量的，如果你流得多了，那么我们接袋子的可能就忙不过来。大量的水泥就会
被浪费掉，就是这个意思。应该在产品在工厂中的流量和市场需求之间呢求取平衡。在价值
流管理里面有一个最重要的因素，就是瓶颈管理。首先我想给大家介绍一下瓶颈管理的含义。
什么就是在一个核心价值流的某一个环节，它的产能等于或少于市场需求的环节。这就是瓶
颈，在某一个部门，它的产能少于市场需求。市场每小时需要你每分钟就接一袋子水泥，但
你这一个部门却一分钟不能够生产一袋子水泥所需要的半成品。那么我们后边呢就不可能在
一分钟之内吐出一袋子水泥，这个地方就是瓶颈。瓶颈管理的要义呢，就是增加其有效产出，
但同时要减少存货，减少营运费用，我如何向你这个地方生产的半成品呢，能够满足我们最
后每一分钟能够生产一袋水泥的需要。要想办法来解决它。这一方面呢，可以给大家举几个
案例。
第六章以战略为中心的岗位职责描述
绩效管理成功的经理做的第三点是：就是岗位职责描述，岗位职责描述的原则是什么呢？实
际上，我们的员工是非常乐意工作的，而且很希望在他的工作中，找到他的生活，他们很希
望把工作做好，但却不知道怎么去做。岗位职责应该解决两个问题：一个是在某个岗位上，
为了达到企业愿景的实现，他应该做什么以及怎么样做，第二就是做到什么程度。这也就是
岗位职责描述的引导性和可评价性，很多企业的绩效管理工作，只注意了可评价性，而忽视
了引导性，使绩效管理工作本末倒置了，只注重了评价，而忽视了绩效管理和使主管和员工
之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通问题。因此，这里有两个问题要注意，
第一，就是岗位职责描述的正确性，第二，就是岗位职责描述的科学性，没有达到正确性，
就很难起到引导的目的，缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。员工如果知道了他的工
作能给企业带来什么样的效果，也就是能为企业愿景做出什么样的贡献。他们也就知道他的
工作对他有什么益处，从而他们就会支持这项工作。职责设计必须根据企业核心价值流的要
求进行设计。也就是职责设计的主要原则，就是你这个岗位在核心价值流上某一处有没有起
到核心价值的增值作用。下面我们就职责设计的具体问题详细的谈一下。
增值，是岗位职责描述的原则，因为一个岗位在核心价值流上没有起到增值的作用，那么这
个岗位在企业里是没有存在的价值的。如果你的确是起到了增值，你为了增值，你应该做那
些事情，这些事情你应该怎么样去做，做到什么程度。这就是岗位职责描述。那么什么是岗
位职责描述呢？所谓岗位职责描述，就是指确定某个岗位的工作的任务是什么。第二，确定
应该雇用那一类人来承担这一工作。我们为了实现企业的愿景，我们有没有必要设计这个岗
位呢？那就要看这个岗位在我们核心价值流的某一处有没有增值的作用，为了达到这样的增
值，在这个岗位上的工作任务，应该是什么呢？我想我们必须针对不同的岗位，来进行分析，
同样都是秘书工作，但是不同的企业，对秘书工作的要求是不一样的。我们很难有一个统一
的规划，像 A管理模式一样放在所有的企业里。那就是放之四海而皆准的管理模式是没有的。
它只能是一种思想，你根据你的企业的核心价值流来分析这个岗位只所以存在的理由。那就
是他为什么能够增值，也就是他做那些事情，才能够保证我们的核心价值流在他这个岗位上
是增值的。根据这样的一个要求，在这样的一个岗位上，应该雇用哪一类的人来承担这一工
作呢？这就是岗位职责描述所包含的内容。岗位职责描述的内容，就是我们岗位职责描述的
时候，应该确定那些内容，内容呢，有这么几方面，一，是工作活动，为了完成企业的愿景，
在这个岗位上，应该做哪一些活动。二，工作中人的行为，做这些活动的时候，人应该注意
哪一些问题。做这样的一个活动，应该使用什么样的机器、工具、设备、以及其它辅助性的
工作用具，四，工作的绩效标准，你达到了什么样的标准，就应该说你对我们企业的愿景做
到了增值的作用。工作背景，这样的一种要求，这样的一种工作活动，应该在什么样的背景
下进行。最后一点，就是工作对人的要求，我们做这样的活动，要达到什么样的要求，应该
由什么样的来做。这也是我们管理工作一个很重要的问题。选择合适的人来做合适的事。那
么岗位职责描述的应用。我们为什么要进行岗位职责的描述呢？刚才我们讲了，一个是引导
性和评价性，那么具体的应用应该在哪些地方呢？具体的应用我们可以从四个大的方面来讲，
第一，很好的岗位职责描述，有利于我们企业招募和斟选人才，我们按照这样的一个岗位的
标准，来选择适合于这个岗位的人才。第二，进行工作绩效的评价，由于我们缺乏标准，我
们无法对我们的工作人员进行工作绩效评价，绩效评价的标准就是依照岗位职责，你的职责
完成的怎么样，这就是我们评价的标准。根据这样的一个标准，可以来确定我们企业的工资
与奖金。最后一点，根据我们的标准，岗位职责描述的原则，我们可以实施对我们员工的培
训。他离我们这个要求，在这个岗位上，还欠缺哪些东西呢？所以我们在培训的时候，应该
针对不同的对象，有针对性的来进行培训。接下来我讲一下，职责描述的科学性，什么是职
责描述的科学性呢？为完成组织愿景战略，在这个岗位上必须从事工作应该是什么？在组织
内各个岗位上的业绩之和必须与组织的愿景目标相一致。职责描述的科学性，我们要注意两
个问题，一个是职责描述必须符合我们组织的愿景战略，也就是在你的这个岗位上，为了组
织愿景的实现，你应该做些什么样的工作，而进行研究的。第二，我们必须保证呢，组织内
各个岗位的业绩之和呢，应该与组织的愿景目标而相一致。就是各个岗位是在一个流程上的，
一环套着一环，最后应该达到我们的愿景目标。所以虽然说你符合我们的愿景战略，但是你
做得并非到位的话，就会经我们的整个流程造成很大的损失，使整个的组织不可能达到我们
的愿景战略，说这也是我们前面讲的为什么要进行价值流管理，它必须保证我们整个的核心
价值流是一个平衡的系统，科学性，你只要符合这两个要求，你的职责描述，它就具备了科
学性。你的岗位职责如果符合组织愿景战略的话，这个岗位它不但能起到增值的作用，而且
可能对我们的愿景战略起到破坏的作用。如果各个岗位的业绩之和不可能与组织的愿景目标
相一致的话，那么我们很难实施我们的组织的愿景战略。在这里，我们可以举一个销售部销
售员的例子。第二，职责描述的明确性，什么是明确呢？明确性就是为了完成组织愿景战略，
在这个岗位上的工作，应该是有那些事情所组成的。就是在你这个岗位上，你应该什么那些
事情才有利于我们组织呢？完成我们的愿景战略，如果职责描述不明确的话，就失去绩效管
理的引导目的，组织就不可能完成愿景目标，刚才我讲了，我们的员工是非常想工作的。而
且他很想在他的岗位上做得很出色，但是如果我们没有一个明确的岗位职责的话，他就不知
道应该怎么去做。他也不知道他应该做那些事情。这就是由于职责描述的不明确，这就没有
个绩效管理的引导目的了。有时候我们老板到办公室之后，脸色很不好看，办公室主任这时
候就更慌了，他不知道老板不高兴，实际上老板为什么不高兴呢？办公室的卫生没有打扫，
办公室主任却在那里看报纸。老板不高兴，办公室主任并非知道自己的过错。这是因为在这
个岗位职责没有明确的描述，就是这个办公桌应该由谁来打扫。一天打扫几次，在什么时候
打扫，打扫到什么程度。都应该有一个规定的，你没有一个明确这样的职责描述，它就没有
引导目的，如果你有一个明确的职责描述的话，我想我们的办公桌在一上班的时候就会把些
事情做非常好。在这里我们以销售员的岗位职责陈述清单呢为例，来讲述岗位职责描述的明
确性。第三，职责描述的可分性，岗位职责必须是可分解的，只有能够分解的岗位职责才能
够达到绩效管理的激励目的。在一个组织里，工作业绩只有分开档次，才能优胜劣汰，顺应
组织的发展，如果我们目标是不可分解的，那么就会造成我们整个的组织就是一样的，拉不
开档次，也只有我们的描述是可分解，你才能够达到绩效管理的激励目的，在这里我们以销
售员的出勤考评为例，刚才我们讲了，销售员的出勤只占他整个收入的百分之五，但这百分
之五，我们还可把它分解成五个等级。这样呢我们的工作为员呢就能够比较详细的拉开了他
们之间距离，最后，我们总结一下岗位职责描述的步骤，第一步是制订计划，第二是编制岗
位图，第三，工作分析，工作描述问卷，第四岗位责任分析，第五，撰写岗位职责说明书，
这是很重要的一个。
第七章以价值流为中心的绩效管理
绩效管理，并不是一个新的思想，尽管这几年，尤其是近两年提得很多，喊得很响，实际上
需要对绩效加以管理这一点早已经达成共识，无论我们关心的是整个组织的绩效，还是个人
的绩效，也就是某个职工的绩效。甚至是这种期间任何一个组织内部的一个团队的团体的绩
效。都应该对绩效进行管理。这些年来，许多惯例，技巧，工具，和系统和观念，都将绩效
管理做为研究的对象，实际上，绩效管理这个词本身，即可被视为一种观念或者系统。在西
方二十世纪八十年代后期和九十年代早期，异常的突出。但实际上，其准确性质仍然是非常
模糊的。关于绩效管理，有很多的观点，今天我们提出的以价值流为中心的绩效管理，应该
说也是这些观点当中的一个观点。
很多企业强调整，绩效管理并没有给企业带来成果，甚至有点怀疑，绩效管理能给企业带来
什么？今天我正在改变这种看法。因为这些经理，进行的所谓的绩效管理，实际上绩效评价，
他们关注的地方不对，他们关注评价，而不是关注计划，也就是战略，他们关注语言的单向
流动，而不关注对话，他们关注那些要求的表格，而不关注对于每个人的成功，都必不可少
的沟通，他们关注过去，而不关注现在和将来。他们把重点放在责备上，而不是放在解决问
题上，这样的结果，就是，本来是经理和员工之间的一种团队形势的合作过程，变成了双方
都极力回避的尴尬的、承受压力的过程。或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游
戏。
但是，有很多公司的经理，他们的绩效管理却是非常成功的。他们只所以成功，就是因为他
们是建立在企业的常远的发展战略上的，而且他们把这个战略与他们企业的核心价值流，也
就是企业的每一个岗位进行链接，在这样的基础之上，进行的绩效管理，是有效的。而且给
企业带来的利益是非常大的。我今天将要告诉大家，什么是真正的绩效管理，也就是我们要
重新定位，要关注组织、经理和员工成功所需要的东西。也就是要关注我们企业要达到我们
的战略所需要的东西，我们要把绩效评价和绩效管理看做是保证每个人成功的工具，我们必
须认识到进行绩效管理的过程是一种人们之间沟通的过程，我们必须学会如何同员工进行沟
通，以达到提高绩效的目的。当然，今天在这么短的时间内，我不可能去讲这些技巧，沟通
的技巧，绩效合约的技巧，员工的岗位的目标设计等等。但是，我们必须明白，你的注意力
应该集中到什么地方去？也就是，我将帮助你把注意集中到为什么必须进行绩效管理上去。
做为经理你会有什么样的收益，员工能得到什么好处，公司又能得到什么好处。其次，我将
帮助你搞清楚，如何做才能使它发挥作用。其次，我们必须学会绩效沟通和管理的步骤，我
们必须把绩效管理变成真正的对话过程。我们必须学会把那些表格和程序变成有用的东西，
而且更重要的是，我们应该学会如何减少那些一提到绩效管理和绩效评价，人们所联想到的
不自在。首先，我们来分析，什么是绩效管理。绩效管理是一个持续的交流过程，这个过程
是由员工和主管之间所达成的协议来保证完成的。并在协议中对未来的工作达成明确的目标
和理解，并将受益的组织、经理和员工都融入到绩效管理的系统中来。我记得，有一次在讲
课的时候，有一个企业的负责人，提过这样一个问题：就是我们需要把组织的未来落实到我
们的价值流当中去，那么我们普通的员工，例如一个打扫卫生员工，他也需要理解战略吗？
我想提这个问题的本身呢，就缺乏对管理的基本的认识。我们必须这样做，也就是让我们的
员工明确的了解我们的未来。
记得德鲁克有一次到一个企业去演讲，他就问在座的每一位管理者，谁能够知道在我们这座
漂亮的大楼里，打扫卫生的那位老太太的名字呢？结果在座的高层管理者们都不能回答这位
员工的姓名，德鲁克的回答是，你们是一位不称职的管理者，为什么这样讲呢？我们只所以
能够在这座大楼里办公，创造出价值优良的成绩，就是因为这位普通的员工为我们付出了劳
动。你不了解他，他在这个地方的劳动，他就会显得没有价值，他就会感觉到自己并非是这
个企业的普通的一员。如果我们能告诉这位员工，我们企业只所以能做得这样优秀，是因为
他给我们创造了一个良好的工作环境，我想从那一天开始，这位打扫卫生的老太太，对我们
的企业充满了感激之情，这样做并非仅仅是要创造一个有凝聚力的企业文化，也是做为每一
个管理者的职业道德。我们必须想办法，让我们的战略明确的体现在我们的岗位上，我们必
须想办法，让我们的每一个员工，对我们的未来的理解，让他们感觉到，我为了完成我们企
业的愿景，我必须干这些工作。我应该做到这样的一个程度，而且这样我会得到什么样的好
处，那么绩效管理到底能帮助我们做什么呢？一，绩效管理可以帮助我们期望员工完成的实
质性的工作职责。针对企业的发展战略，我们希望我们的员工，能够为我们的战略做出什么
样的贡献呢？我们为什么有这样一个岗位，这个岗位对我们未来的发展所起的作用是什么
呢？在这个岗位上的员工，他的职责，我们希望他能够做那一些事情，如何去做，做到什么
程度。第二，员工的工作，对公司实现目标的影响，这位员工的工作对我们公司未来的愿景
的影响，他完成了，达到了我们规定的职责标准，对我们的影响是什么。他如果达不到我们
的职责标准的话，又会带来什么样的影响呢。第三，必须以明确的条款说明，工作完成好，
是什么意思。也就是我们必须是明确的条款说明，一个员工他的工作做得很好，是一个什么
样的标准。如果你是一个接待人员的话，
你是否是每五分钟都看一看客人的茶杯里需要不需要添水呢？如果你这样做了，那么你的接
待工作就是做得非常好的。这就是明确的条款来说明工作完成好是什么意思。一位普通的打
字员，你的差错率是不是零呢？如果是零的话，那么你的工作完成的非常好。这就为我们的
员工指明了一个他要做为一个优秀的员工应该做到什么程度。第四，上下共同的努力维持完
善和提高员工的绩效。也就是我们员工和主管之间应该共同的来完成、维持和提高员工的绩
效。做为一名主管，你不要说我制订了岗位职责之后，你就不要管了，你就这样做吧
，做到这样的标准，你就可以拿到这个工资了。那不是绩效管理，绩效管理最真正的含义就
是主管和我们的员工应该努力去完善、维持和提高员工的绩效。你这个推销员每个月的销售
额是两万，主管必须想办法和他一起去研究我如何来维持这两万呢？我用什么样的方法才能
做得更好呢？我怎样做才能够超过两万呢？你帮助你的部下去提高绩效，这就是你的职责。
你如何用更好的沟通和更好的办法去帮助你的员工提高绩效，这就是绩效管理，所以做为了
一个管理者，如果你自己都不懂如何做得更好的话，你是无法去帮助你的部下的，所以我们
现在呢，绩效管理在很多企业都碰到一个很大的问题，什么问题呢？我们提拔的大量的干部，
都是一些技术能手，就是他可能是一个化学专家，也可能是一个高级工程师，他们在他的专
业上都是非常优秀的，但是他们并非受过管理的专门训练，他们不懂得管理，做销售经理的
如果不懂得什么样的条件才算是一个优秀的销售人员的话，他就无法带出一支过硬的销售人
员队伍，前面我们分析了，做为一个销售人员的职责有那一些呢？不仅仅是出勤和利润的问
题，回款率，回款率是怎么来的？回款率是在销售人员对他客户的良好的信用管理的基础上
得到的。他如果没有一个良好的信用管理的话，他很可能和一些信用不好的客户打交道。这
样他能够保证回款吗？他如果对他的客户的信用管理做得非常好，他知道这某一个客户这个
月没有这么多的现金，他只有一百万的现金，那么我给他发货我不能超过三十万，如果我超
了三十万的话，他是没有能力给我回款的。你是不是应该调整下你的发货的数量呢？如果我
们的主管都不懂得销售人员还要去做一个信用管理的话，你只注重强调了一个回款率，我想
那是达不到的。同时，你想让他提高他的销售业绩，你应该懂得他如何去开发新的客户，如
何去巩固老的客户？如何巩固？巩固的方法，开发新客户的方法，等等，如果你不懂的话，
也不行，同时还要提高销售人员本身的工作能力。那你就更需要懂得一些销售人员应该懂得
的专业知识。如果你没有接受这方面的培训，而你走上了销售经理的岗位，你就不是一个合
格的销售经理。你虽然在某一方面有你的特长，但你仅仅是一个技术能手，并非是一个很好
的管理者，你可能是一个化工专家，但并非是一个管理专家。这就要求要做好绩效管理，就
要求我们所有的管理干部，都应该懂得管理，都应该懂得沟通的技巧。都应该懂得每一个岗
位，尤其是你所在的岗位，他应该具备什么样的职责，才是科学的。
我在杭州讲课的时候，有一个听课的，提了这样一个问题：绩效管理，有些的部门不好对它
们去评价，他说必须说我们的人事部门怎么去评价？我觉得这是一个开玩笑的提法。当时我
对他的回答是什么？我说我说话很直接，你别见怪，你不是一个称职的人事管理，为什么？
你知道设立人事部的目的是什么呢？人事部应该做那些工作吗？你对这些你都不知道，你怎
么去做人事经理。我们设立人事部的目的，这就是我们评价的标准啊。我们为什么要设立人
事部，人事部应该去做那些工作，这些工作应该如何去做，应该做到什么程度。这不就是评
价你们人事部的标准吗？还有一个他说，他是一个战略管理部的，他说我们战略管理部感觉
非常的虚，那么如何来评价呢？我的回答同样是：你并非懂得战略管理。无视战略管理，战
略管理要在一个企业里要承担那些责任。所以我们很多的干部他不懂得管理，他感觉到很多
的事情就很难进行下去。上下共同努力，大家能够做到，但是你不懂得管理的话，你的努力
就没有结果，所以学习对我们来说是非常重要的。第五点，绩效管理能够指明影响绩效的障
碍并排除，因为我们在和员工共同的维持完善和提高绩效的沟通的过程当中，我们发现了很
多影响绩效的障碍，于是我们就应该想办法把这样的一些障碍给排除掉。想刚才我说的人事
经理竟然不知道怎样来评价人力资源部门，这就是一个障碍，什么障碍，他不懂得人事管理，
如果一个人事经理，如果不懂得他需要做以下的工作，如职务分析、员工的招聘与选拔、员
工的培训、与人力资源的开发、员工工作表现的考核、劳动的报酬、奖励与＊＊等等这些的
话。他如何在那个岗位上做得更好呢？
绩效评价不等于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的，今天我们讲过，现在很多企业只
所以强调绩效管理，却没有给我们企业带来什么成果。甚至怀疑绩效管理能给企业带来什么
成果。就是因为他们关注的实际上仅仅是绩效评价，我们必须知道绩效评价只是绩效管理的
一部分，如果你只做绩效评估，而忽略了绩效管理的其它环节，你面临的将是失败，今天给
大家讲绩效管理的一个步骤，首先我们应该设计一个战略，也就是企业的核心价值，然后如
何把这核心价值与我们核心价值流进行链接，并保证我们的价值流上的每一个岗位都应该是
增值的。根据这样的原则呢，来设计我们的岗位职责，下面的一步才是绩效管理。整个绩效
管理从系统来说是分成这么几大步的，下面还有一个薪资的问题。但绩效管理本身呢，到了
第四步，我们要实施绩效管理体系了，绩效管理体系本身也是一个非常复杂、庞大的系统，
我们不能仅仅的关注于绩效评价就可以了，绩效管理的计划，如何做绩效管理计划？绩效沟
通的问题，绩效沟通是一个持续的绩效沟通，他的目的，正式的方法，一些非正式的方法，
沟通技巧，等等。绩效评价，绩效评价的方法，你个人的绩效评价，评价的方法，排名的方
法，目标和标准评价法，等等。还有绩效评价会议，如何开一个成功的绩效评价会议呢?你
如何计划和准备一个绩效评价会议呢？绩效诊断，我们既要管理成功和不成功的原因。如何
进行绩效诊断，如何提高我们的绩效，绩效管理和训诫的含义，训诫形容的原则，训诫和出
发的目的，渐进的训诫步骤，训诫的过程等等。绩效管理它是一个系统，我们必须完整的实
施绩效管理，才能够体现出绩效管理的成果来，你用绩效评价来代替绩效管理，显然是不行
的。因为绩效评价只是绩效管理的一部分，如果你只做绩效评价，而忽略了绩效管理的其它
环节，你面临的将是失败。我们刚才分析了什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效评价的不
同点，现在我们看一下绩效管理它不是什么。知道绩效管理是什么是很重要的，但我们还应
该知道他不是什么。很多公司认为绩效评价就是绩效管理，但是有的公司就认为绩效管理就
是填表和交表。因此，他们认为，这种过程毫无意义。因为他没有对绩效管理有一个正确的
理解，要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的概念有一些清醒的认识。特别是对一些觉
见的错误的概念，更应该一些清醒的认识。因为这些错误的概念，能使最好的经理也晕头的。
那么绩效管理不是什么呢？经理对员工做了某一个事情，是不是绩效管理，不是的。绩效管
理，不是那么简单的，就是经理对员工做了某一个事。我帮助你分析了一下，你在这个岗位
上，应该做得优秀的，应该达到一个什么程度，应该怎样去做。是不是这样呢？不是的，你
这样的一个过程，也是一个不断的反复的过程。不是这么一次分析就能完成的。他今天达到
了你的要求了，但我们还应该有更高的要求，是一个持续不断的过程啊。绩效管理我开始就
强调了，是一个持续不断的沟通过程。持续这两个字是非常重要的。这种管理是错误的。第
二，同时这种观点还给我们一种错误的引导，经理我做完这种事情那就是绩效管理了。这样
观念更可怕了，第二，绩效管理是近使我们员工更好、更努力工作的棍棒。现在好了，我有
了绩效管理了，你不是不好好的工作吗？我用绩效管理这根棍棒，就可以迫使你努力的去工
作。不是的。那绝对不是真正的绩效管理。如果那样的话，和绩效管理都不能挂边的。绩效
管理只在绩效低下时使用，也是错误的。绩效管理不能够提升你的绩效，但是它可以帮助你
的企业战略所规划的目标。绩效管理它怎么能提升你的绩效呢?你的绩效很低了，你试试绩
效管理，你就想翻上几番的利润，这可能吗？不可能的，如果那样的话，你就有问题了，为
什么？你的能力只能赚一千万，你现在通过绩效管理赚了六千万，那就说明你的战略计划有
问题。这并非是绩效管理的功劳，绩效管理它是帮助我们实施战略的，能够帮助我们达到战
略所要求的目标。这就是我们为什么要把战略体现到每一个岗位里去。现在有很多的企业是
有一个良好的战略，但是却很难实施。就是我们实施的时候，工作不到位，如何保证我们的
实施工作到位呢？就需要绩效管理这个工具。现在很多企业，我的绩效不高，没有利润我实
施绩效管理就有利润吗？如果你的战略的本身就是错误的，那么你实施了绩效管理，那只能
加剧这种错误效果的扩大。或者是加速了你的灭亡，加速了你的倒闭，加速了你亏损。所以
我们不能抱这种侥幸，只在绩效低下的时候实施，绩效管理，我认为应该是在一个良好的战
略之下才能够实施的。第四，是一年一次的填表工作。这把绩效管理简单化了，那就是填表，
这不是绩效管理，这只是绩效管理的一个小步骤，它可能在表面呢，体现的更多，那么什么
绩效管理呢？绩效管理我们强调了多少遍了，就是主管和员工之间持续的沟通过程。这才是
关键。如果你能牢记它是一项与其它人共同合作，以使每个人都有收益的工作，这才是关键
的。你的成功就不远了。那么我们还要分析一下，绩效管理应解决什么问题呢？随着我们对
绩效管理的了解，我们也认识到，它的确是需要时间和努力的。也许有人会想了，我费了这
么多的时间，下这么大的功夫，我还不如去抓抓市场了。因为我还有很多的事情要做。你不
要忘记了，绩效管理它的确是需要时间和努力的，但这些都是投资，你一旦建立起一个良好
的绩效管理体系，那对你企业的发展，尤其是长远的发展来说，那不能低估的。它的作用是
非常的大的。如果绩效管理运用得当，对每一个人对员工和经理包括我们组织，都会有非常
大的好处。下面让我们看看它能给我们带来那些好处。最大的好处，就是解决了我们经理经
常碰到的困惑。对经理，绩效管理能解决什么？它能帮助我们的经理解决什么？能解决什么
问题呢？每一位经理，我们想一下，最使你烦恼的事情是什么？最让你头疼的是什么？我们
可以举一些例子，在你的企业，你的公司里，你经常需要进行一些过细的管理，并深入到每
个具体的事务中，为什么这么做呢，以确保事物处理正确。你也知道这不应该是你做的事情，
因为具体的事务应该让他们去做，但是呢，你又同时感觉到有些事情你不去做是不行的。你
去做，这个事情就不可能做得很成功，你不去做的话，这个事情就根本不可能推动。放在那
个地方，没有人能够推动它，这样的事情，你也很想解决，怎么解决呢？培训，怎么培训呢？
我们不能把我们的企业停下来，让所有的人都去学习吧。我们可以在我们的工作过程当中来
培训我们的员工。我们设计他的岗位职责，有人讲了岗位职责设计了，但是他并不去遵守，
它为什么不遵守呢？你没有对这样的岗位职责进行评价，或者你评价了之后，你并没有对它
进行奖励或惩罚，他就不会去做的，一个良好的岗位职责的设计，能够引导我们企业的员工
做得更优秀，但如何让他做得更优秀？有了一定的岗位职责，你还必须有一定的方法，逼迫
着他去做。他一旦逐步的养成了这种习惯之后，他就自己要求去做。但是我们绩效管理更多
的还并非是用这种评价，用这种奖金制度、处罚制度来逼迫他。更多的是让他明白，为了我
们组织的愿景目标他应该去做些什么。应该怎么去做？做到什么程度。做到这样的程度之后
他能够得到什么样的好处？他能够加薪，提工资，发奖金等等。是让他对我们的愿景，对我
们组织的战略感兴趣，他愿意为我们的战略付出他自己的劳动。这是关键的，如果一旦达到
了这样的一个状况，我想你就没有必要进行过细的管理。你就没有必要深入到具体的事务当
中去了。还有一点，就是我们很多的经理，感觉到白天的时间不够用。时间不够又是什么问
题呢？当员工们对他们应该干什么？如何干？为什么要干都不很清楚的时候，必然会为我们
经理增加了很多的工作，我们的下一经有可以决策的问题，也都摆到我们经理的桌上，如果
我们的下属对自己工作没有足够的理解，以便他们自己能够做出很好的决策的话，那么即使
是非常小的问题，我们的经理也不得不插手。那么共同的问题是什么呢？是不明确，缺乏共
同理解和协调。从而造成了更多的工作，他不了解我们的未来是什么。我们要到什么样的地
方去，员工没有提供经理需要的重要信息，是为什么？经理需要在问题变大之前发现他，以
便防微杜渐。而不是时时的去当救火员，你应该是个保健医生，而不应该是个医生。说企业
出了问题了，有了病了，头疼你去治头，脚疼你去治脚。心脏病出了问题，你去动心脏手术，
肾出了问题，你要补肾。这不是好的管理者，好的管理者应该是保健医生，在没有发生大的
病灾之前，应该及时发现它，防微杜渐。但是现在没有这样做。另外，你不掌握信息
在上述问题来的时候也是非常尴尬的事情。员工他没有掌握足够的信息
，当你去问他的时候，也是非常尴尬的，这里基本的问题是，＊＊的重要和非重要的程度理解
不一样。员工认为这件事情是重要的而你认为这事情不重要，什么原因呢？缺乏沟通。对共
同愿景战略的理解，大家没有在一条线上。员工现在认为他个人的收最重要，但你认为企业
的发展最重要。这样就很难平衡我们的利润的处理。我挣了钱，是用来发奖金呢？还是用来
发展企业？如果员工对我们的企业的未来缺乏信心的话，他是不同意你再继续投资的。他希
望拿到更多的钱，如果对未来充满信心的话，他认为我现在拿得钱不多也可以，因为未来会
给我提供更多的收益。所以如果你打算投入时间和努力，以恰当的实施绩效管理的话，你就
应该了解绩效管理是如何给予回报的。否则如果你的绩效管理这方面得不到一种激励的话，
你得定期的反省一下，为何要实施绩效管理，它怎么才能节约时间，减少麻烦呢？还有一个
问题，那就是员工重复犯相同的错误。为什么？这个问题，如果我们无法帮助员工进步，很
可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。如果我们不能分析出犯错误的原因，我们如何
来阻止它发生呢？很明显，错误本身它是不可能自行消除的。尽管绩效管理不能解决所有的
问题，但它却为除去其中大部分管理中的问题提供了可能性。在这里，我们要强调可能性这
个词，也就是说只要你合理了运用它，投入了一定的时间，形成了良好的关系，绩效管理是
可以提供一些好处的。使你不必介入到所有正在进行的各种事务中，这就是过细的管理。通
过赋于员工知识，来帮助他进行合理的自我决策，从而节省你的时间，减少员工之间因职责
不明，而产生的误解，相互推诿的现象，减少出现当你需要信息
，没信息的局面，通过帮助员工找到错误和低效率的手段来减少错误和差错，包括重复犯错
误的问题，我们总结起来一句话，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通
过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么
样的地步，何时你必须介入，这样你就可以去干只有你才能够完成的工作了。从而节省了时
间，这样呢，才能允许你去完成只有你才能够完成的工作，节约了你大量的时间。对员工，
绩效管理能解决什么？对员工有什么好处？因为绩效管理是一个跟员工合作完成的过程，我
们必须说清楚它对员工有什么好处。毕竟，如果对员工没有一点好处的话，你还希望员工能
充分的合作，那是不现实的。就像前面所讲到的对经理的意义一样，我们来分析一下，员工
现在最烦恼的是什么。员工最烦恼的，第一个是不了解他们是工作好还是不好？不知道他们
有什么样的权力，工作完成很好时没有得到领导的认可，而且没有机会学习新的技能。发现
上司已经很长时间对一个员工的工作不满意了，自己不能做任何简单的决策。尤其是被管得
过细，缺乏完成工作所需要的资源，绩效管理可以解决这些问题。因为他要定期举行提高工
作质量的坐谈会，能使员工能够得到有关他们业绩情况和工作现状的反馈，有了定期的交流，
到年底他们就会再吃惊了。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要样做。
因此它们能够让员工了解到自己权力的大小，即进行日常决策的能力。概括来说员工将会因
为对工作即工作的职责有更好的理解而受益，如果他们知道他们的工作职责范围，他们将会
在其中尽情的发挥。在这里一个关键的问题，就是向你员工进行解释。跟经理们一样，员工
也需要了解绩效管理。尤其是它的好处，如果他们不了解绩效管理，他们将不太可能给予合
作，并使其绩效管理有效的动作。向员工们阐述绩效管理步骤和艺术，你问问他们，怎么做
才能做得更好。这样对他们来说是有益的。能够得到他们的配合，当然了，绩效管理对于我
们的组织，企业也是有好处的。如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚话，并且他们同
每位员工的任务都互相关联的话。那么我们的组织将会更效率。当员工们都知道自己的工作
对公司的战略的重要性，那么员工的士气和生产率也将得到提高，绩效管理就是要告诉员工
这种关联的关系。绩效管理对我们的企业的重要性还有一个非常重要原因，即一个法律的原
因。举一个简单的例子，一个员工工作绩效很差，如果你要开除他，他就有可能诉诸法律进
行对抗，为什么？因为你事先没有告诫，从而使他没有机会进行改善绩效，如果发生了这类
劳动纠纷的话，公司将不得不提供证据证明解聘是因为绩效差的缘故。在绩效管理整个过程
当中，这些证据应尽可能的客观和具体。绩效合约了，绩效会议，等等，这就为我们提供了
法律上的证据。合理构筑，我们的绩效管理系统，应该包括及时记录绩效方面的问题。就这
些问题是如何跟员工沟通的，以及为补救这些局面而采取的措施等等，这些纪录不仅对正式
的法律纠纷有作用，而且它的存在也会使员工丧失轻率采取行动，而私下对抗勇气。这是绩
效管理能帮助我们解决什么问题。
绩效管理实施的步骤，这就是如何来实施绩效管理。
下面将绩效管理的实施
第一步，填写工作分析表。有一项有工业心理学家主持进行最近的研究，有接近超过二十万
名雇员对公司的态度，这项研究的结果是这样的，超过一半的雇员对其工作场所及其公司的
看法是模糊不清的。绝大部分人对处理裁员的方式表示愤慨，大多数人觉得主管的工资与其
下属的工资差距太大，几乎一半的人置疑管理部门的公正，百分之六十的人对公司的未来缺
乏信心，大多数认为自己对那样影响他们未来的决定没有什么发言权，而感动忧虑，所以我
们通过这样的一个研究，一个企业要创造一个优秀的文化，创造一定的凝聚力，我们必须要
解决一个根本的问题，也就是雇员对其工作场所和公司的看法。他们应该是＊＊的，他们应
该知道他们做出正确的决定之前，他们应该了解他们的工作和他们的方向。也就是把情况整
理清楚，直到可行的行动计划是什么。如果不知道的话，他是不知道他是怎么工作的。现在，
我们想一下，我们的下属，是否了解我们公司在市场上的形势？包括我们竞争对手的实力，
可由此产生的对我们公司政策和动作的影响呢？他们有没有为自己的工作树立了具体可行
的现实的目标？即可以大大的推动公司向前发展的目标呢？这是个人员工的个人生涯管理
的问题，他们是否准备好了行动计划，以确保取得成功，以确保取得公司的成功，所需要的
各项成绩呢？他们对那些取得进步也就是取得成功必须克服或者消除的障碍，他们是不是心
里很清楚？时刻保持着警惕，他们有没有将个人的目标与公司预期完成的目标结合起来？我
们如果这些都能够做到，我想我们公司的管理是非常的优秀的。如果这些我们都能够做到，
那么好，你对我们的绩效管理打下了一个非常好的基础。所以说绩效管理实施的第一步，就
是填写工作分析表，也就是必须让我们的员工明白在做出正确的决定之前，员工必须要了解
他的工作和努力的方向。也就是把情况整理清楚，确立可行的行动计划。就像出去旅行一样，
在你决定怎样为旅行做准备，及选择正确的路线之前，你必须知道你要去哪？如果我们设想
一下，现在外面突然来了一辆大的轿车，让各位到车上去，快点，马上走，这个时候我们想
大家可能要出现这么一种情况。第一，很多人心里觉得很困惑，啊，要把我们弄到什么地方
去？很多人可能会想，走吧，反正是领导让我们上车的。但是我想不管你现在有什么想法，
到了目的地之后，可能会出现这么几种情况。第一，原来领导让我们来旅游，非常好。这是
很快乐的，符合他个人的目标。但是有一些人，他可能就不高兴了。本来我今天要干某某事
情，那个事情很重要的，把我弄到这个地方来，这不是浪费我的时间吗？甚至有些人可能马
上就要返回去了
。这样就很难达到我们的目的。所以在做出正确的决定之前，有必要了解他的工作，他要干
什么，他要向那个方向流动。对你目前的情形做一个现实的评价，你就必须要有一个类似的
计划。你必须把情况整理清楚，确定一个可行的行动方针。那么如何把我们的情况整理清楚
呢，要做到这一点，你就必须和你的雇员填写一份工作分析表。这就是我们在绩效管理实施
的时候的第一步。也就是很重要的一步。工作分析表他有助于回答那些问题呢？第一，这些
关于我们工作的信息正确、完备吗？我有没有目前这份工作的说明或工作目标？你让我做这
个工作，有没有一个说明呢？我应该怎么去做？在什么时间做完，做到什么程度。我是否优
先考虑那些预期要取得的主要成效，以便把精力集中到重要的事情来呢？有没有告诉我我们
预期将会取得一个什么样的结果？我能不能把我的工作、精力集中到重要的事情上来。我们
的很多工作都是可以分为重要的和紧急的和重要的和不紧急的，还有的是紧急但是不重要的。
所以我们必须要做重要的，又紧急的。然后才是重要的，然后才是紧急的。所以我们的工作
应该有一个顺序，没有顺序做工作是不行的。在做这些工作的时候，我是否意识到了哪一些
可以改变常规，或预示潜在危险的趋势和状态呢？那一些工作我能够做一些改动，在我的工
作中，我是否考虑那一些可以节约时间、精力或者金钱的新方法吗？你必须提前告诉我，让
我知道，我才能够创新啊。才能够把工作做得最好。
绩效管理的实施之二，选择优先实现的绩效目标。我们自己认真的填写好了工作分析表后，
这样会有利于让我们来决定那一些是我们最需要优先实行的目标。然后把他写进我们雇用员
工的个人的绩效合约当中。我们在选择优先实现的绩效目标有三种类型：一，需要改善的日
常工作，比如为汇报做一些准备，客户服务，质量检查和培训，等等。尽管这些是例行公事，
但它们仍然是不能当做小事来看待的。要紧的事情，它们是公司顺利进行的润滑剂，理解并
处理好这些基本的工作，才能够追求新的、更重要的目标。第二，需要解决的问题，在我们
的工作当中，你必须知道怎么样处理问题的人对其公司来说具有特别的价值。你用什么样的
方法来解决工作中停止不前的问题呢？需要研究、解决的问题。哪一些问题需要来解决。你
会用一种什么样的方法来解决。第三，能带来额外利润的新方法。我们必须鼓励员工能够提
出真正的新的工作方法。如何鼓励呢？那就需要我们跟他进行沟通了。在你实施的工作当中，
有没有新的方法为我们的工作带来额外的利益呢？这是一个个人目标和公司目标的关系图。
我们绩效管理的目标设计，首先们必须要考虑到公司的主要的绩效范围。比如我们公司考虑
绩效我们主要考虑哪些数据。有这样的一个范围，我们来确定公司的目标。而个人的绩效范
围呢，应该是根据公司的目标来确定的。同样，个人的目标，可以由个人的绩效范围来确定。
刚才我们根据选择，优先实现的目标，我们确定了三部分。需要改善的日常工作，需要解决
的问题。能带来额外利益的新方法。那么这三个类型在个人的目标中所占的比例是多大呢？
日常工作，刚才我们讲了，它虽然都是一些小事情，但是你不能当做小事来看待。是很要紧
的事情，所以他在我们的工作的个人目标的百分之七十。而需要解决的问题，它占个人目标
的百分之二十。新方法，占个人目标的百分之十。日常工作是哪一些呢？常规的、基本的工
作是什么，例如，最近的这些事情处理的怎么样？那一些活动占据了最多的时间呢？这些事
情往往是怎么样委派下去的，有没有受过训练的专业人士参加这些活动呢？这些问题，这就
是常规的、基本的工作职责，应该对这些工作做一些深入的了解。第二部分呢，就是问题，
妨碍发展的主要问题是什么？要把这些问题解决了，对这些问题做多大的改善才是切实可行
的。现在妨碍我们的一个最根本的问题，是回款的问题，回款率不到百分之六十，当然我们
回款是百分之百是最好的。你一步到位到百分之百是可行的吗？肯定不是可行的。对这些问
题做多大的改善是切实可行的呢？有那一些，也就是你想到了哪一些应该马上采取行动呢？
第四点，就是谁能够胜任这些工作。这些行动要花费多么长的时间，新方法，有可能有哪些
新的方法呢？有可能实行那些新的方法呢？有什么额外的益处？经费开支如何？需要做那
些核对、平衡？我们的成果要多么久才能知道？说对这些问题呢，都应该有一个清楚的了解。
第三步，承诺实施行动计划。根据上面的要求，我们选择出来一些优先要实现的目标。对我
们要优先实现的目标呢，我们还要进行一次考察。也就是它应该符合下面三个原则。第一是
合理性，什么是合理性呢？就是在有效的时间内，它能够被实现吗？在有效的时间内，它能
够被实现的话，那才是合理的。在有效的时间内，它实现不了，那你的选择就不是合理的。
它能带来你想要的变化吗？就是我这样去做，他能不能带来我想要的变化？所需要的开支能
限制在允许的预算的范围之内吗？把一个计划做得很大，需要花很多的钱，这样的开支是不
是限制在允许的范围之内的。同时我们这样去做，能否带来新的问题。这些呢，我们都需要
去做一些认真的分析。第二，就是具体性，就是它们能详细指明了能取得什么样的改善吗？
你对一个工作，你必须要有一个很具体的，就是它是不是详细的说明了能够取得什么样的改
善。它有没有说明了什么时候能取得一个这样的效果。第三，挑战性，就是我们选择的优先
实现的目标有没有挑战性。它们是否具备足够的挑战性，能够带来相应的回报。他们能否解
决问题，或是抓住新的机会？如果实现了这些目标，那么它们是否有利可图呢？所以这一些
都应该有所注意。在这里，我们还需要有一个补充，也就是主要的绩效范围的概念。什么是
主要绩效范围呢?就是那些犹豫不决的不知是否该签订个人绩效合约的人中，有一个流行的
态度，那就是他们认为他们所从事的工作是无法衡量的。很多人都是这样考虑的，我这工作
没有办法来衡量。与那些从事制造业和销售业的人相比，这种态度在那些做价值观服务等无
形的东西打交道的人当中更为常见。像战略规划部、人力资源部、办公室啊等等这些工作。
就是我的工作怎么来衡量呢？的确，有些工作是比其它的工作衡量的难度是要大一些。但是
没有一种工作是无法衡量的。把工作分成几个组成部分，问题难度就小多了。这就需要把你
的工作分成几个组成部分。这样问题的难度就小多了，各个不同的职责或责任分门别类，逐
条列出，这样问题的难度就小多了。这些特殊的组成部分，就被称为主要的绩效范围。它们
不是工作目标，只是实现各个目标做准备的责任范围。绩效范围回答这样的问题，我对哪些
事情负有责任？我的工作有哪些主要的组成部分？在这里，我们可以以人力资源部或者是战
略管理部为例进行解释这个问题，实际上对这个问题的反映啊，还有一个最根本的原因，就
是我们现在大多数的干部，大都是一些技术能手。他不懂得管理。我前面已经举过了，在杭
州的会议上，那个人力资源部的经理和那个战略管理部的经理一样，他虽然做了人力资源部
的经理，但是他并没有真正的懂得人力资源的含义啊。这是人力资源部门吗？不要开玩笑了，
这不是人力资源部，这是人事部。把人事部说成是人力资源部，这是一个错误。人力资源和
人事管理是完全的，而且是质的不同的两个概念。要消除人们对于完成的任务所产生的意义
和争论最好的办法，就是事先决定好，怎么样衡量工作进展。衡量的指标就是质量、数量、
时间和成本。在这里，我欢迎大家到我们的网站上去，查看一个工具，就是三普利工作进展
衡量表。我们那里有一个比较清楚的工作进展衡量表格，大家可以下载下来使用。
第三步，承诺实施行动计划，许多人不愿意承担他们的义务，而履行他们的计划。他们常常
感动责任的多变性和工作的复杂性。而不可能对他们的工作做出评估，虽然有些工作比另外
一些工作更难以评估。但是每件工作都是可以量化、测量出来的。然而即便采取一个好的测
试系统，除非对每个步骤都加一个特别说明，否则，评估不会起什么作用。目标告诉我们该
如何推进，重点放在哪里。行动计划将举出谁将在什么时候干什么。下面我将给大家介绍一
下，我们如何制订有利的行动计划。
要想绩效管理取得预期的成果，关键在于精心的准备。一个优秀的行动计划，有利于我们完
成，有利于充分的发挥绩效管理的功能。一个富有思想内容的行动计划，对绩效管理有哪些
好处呢？第一，时间管理效率会得到提高。为什么会这样呢？因为我们在侧重点上达到一致。
就是我们的计划经过充分的讨论之后，我们应该首先做什么，然后做什么。重点做什么。在
侧重点上达成高度的一致。通过排列计划，我们可以去掉或重新安排次优先考虑的活动。对
哪一些事情顺序做更合理的安排。第三点，在行动方向上，将会有更少的错误起点会变动。
计划的安排呢，就会减少们执行的一些错误的东西。经过反复的讨论。第二，主要的团队成
员有一个共同的游戏计划。大家都拿着一个计划表，大家就感觉到，大家是共同的，都知道，
你在做什么，我在做什么。这个时间是如何衔接的，如何来配合，这就提高了团队的合作效
率。第三，降低错误的比例和严重程度，可能一些事情由于我们安排错了，时间安排不到位
啊，等等，因为有了计划之后，这些问题都得到了解决。第四点，对指派的工作加以明确的
说明。做什么事情，谁做？什么时间做？减少工作中的借口和推诿。一个良好的工作计划表，
应该有这么几个部门，就是目标和行动计划应该体现出来。部门，经办人。就是那个部门的
工作？主管是谁？由谁来经办的这个事情？完成的时间，在什么时间完成，实施人是谁。证
明人，当初谁知道这个事情。都应该做上。目标和行动计划，这里边应该强调一点，就是目
标和绩效，特别要求应该完成的绩效，比如，任务，时间，地点，成本，收效，利润等等。
都应该有一个明确的标准。这个应该做一个非常明确的计划表。计划表是对于我们的绩效管
理是非常重要的。所以我希望大家回去要有一个计划表。来对我们的工作，进行一次详细的、
认真的讨论来制订一个计划表。但是还有一个工作很重要，那就是审核、修订工作表。看看
你的工作是否反映出你对个人计划所做的努力。为了保证工作量切实可行，需要制订一个相
应的时间进度表。这仅仅是确保计划有效实施的常规手段之一。所以我们必须要估计按期完
成计划所需要的时间。判断是否在按时间进度表来完成目标。并且我们应该在私下里检查会
导致＊＊的任何问题，需要调整目标，等等。这个审核、修订工作表，是我们的计划的一个
很重要的一个组成部分。
有效的行动计划，它应该反映这么几个问题。哪几个问题呢。第一，要指明要求谁成功的完
成任务。第二，详述完成计划目标所需要的活动或者配备。第三，明确和谁要达到某个检查
点并决定采用哪个可供选择的行动。这就是有效的行动计划。绩效管理的第四步，就是引入
个人绩效合约。个人绩效合约，应该使每个员工都觉得自己是成功团队中的一员。这是一个
非常重要的。一个精心准备的个人绩效合同，应该强调下面几点。哪一些呢？提高生产质量、
流水线的运作、提高顾客的满意度、提高生产率、提高效率、减少时间、提高利润、开拓市
场、提高士气以及提出新的建议，避免陷入困境。在这里，我们必须要和我们的员工充分的
讨论，他在他的岗位上，为了完成企业的目标，他应该去做那些事情。并让他感觉他在这个
岗位所做的工作对我们企业的重要性。使他自己感觉到，他是一个企业不可缺少的一员。没
有他我们的企业是不可能取得那么重大的成绩的。必须让他有这种感觉。否则的话，他的工
作是没有价值的。而且他也没有一种主动性。这是引入个人绩效合约。那么如何实施绩效合
约呢？实施绩效合约，一个最关键的就是持续稳定的监控。生活中没有哪件事情是完全可以
预测到的。绩效合约也不例外，发生变化的时候，经常很少，或根本没有任何警示。由于变
化的不确定性。所以个人绩效合约必须得到持续稳定的监控。如果个人绩效合约和计划没有
像计划准备的那样正确的起作用，许多人会感到失望的。实际上这不是我们绩效管理的问题。
这是人犯的错误，尽管计划中设置了检查点，但可能缺少了刻度，从而无法免除所有随机事
件的影响。这也是生活乐趣，和挑战的一部分。在这里，有这个表格的使用，一个是行动检
查点表格的使用。什么是行动检查点呢。就是我们在绩效合同当中，必须有一些点来进行检
查。比如，根据个人绩效合约中的目标，如实审查绩效进行检查。再有就是形势分析工作表
的使用。寻求团队的帮助。团队合作的好处有哪
一些。这就是我简单的介绍了一下绩效管理的步骤。
第八章以战略为中心的利润薪酬制
到目前为止，关于绩效管理的问题，我们已经讲了很多了。但是现在还有一个困难，也就是
许多经理在使用绩效管理方法时，都会碰到的一个问题。也是很多的经理最常问也是最重要
的一个问题。绩效管理如何通奖金和工资联系起来呢？对这个问题回答，可能是很多的企业
都非常的需要的。目前的薪酬管理的现状是什么样的呢？我们要回答这个问题，我们必须先
了解目前的薪酬管理的现状。应该说目前，非常少得企业它的薪酬体系是能够让员工满意的。
有很少能够让员工满意的企业。为什么我们的薪酬体系员工不满意呢？在我们服务的一家企
业中，存在着讨价还价的工作作风。企业销售额连续几年没有进步，而且员工的不满也是日
日在增加的。在设计薪酬体系上，参与讨论的高层管理者反复强调的是，老板愿不愿意多分
配一些给员工，在这个问题上，反映了典型的利益对立的关系。我看前一个时期的报纸报道，
上海现在有一个新的职业，就是工资经纪人，专门有这么一批人在老板和员工之间调解工资
的。也就是说薪酬体系现在的确是一些企业感觉到非常棘手的问题。为什么这样呢？一个是
员工与公司讨价还价。我在这里干得时间很长了，能不能给我提工资啊？我已经做了什么样
的贡献了，为什么还不给我加薪啊？这种现象是非常的普遍的。第二个问题就存在着企业发
展与员工薪酬的矛盾。企业赚取了一定的资金之后，它要求发展，发展必须他要投入大量的
资金，但是员工感觉的呢？我们在这里辛辛苦苦的赚了这么多钱，你应该给我们多发点奖金
啊。但企业为了发展，势必然要减少一些开支。这样呢，企业发展就与员工的薪酬就形成了
一对矛盾。要想发展，员工的薪酬就低一点，员工的薪酬想发得多一些，那么发展的资金势
必不足。员工的贡献与员工薪酬的矛盾，这个问题主要体现在什么地方呢？前一个时期有一
个老板和我聊天，谈了一个问题，他在创业的时候带着一批员工，这批人对这个行业一点也
不懂得的。这是浙江的一个老板。但经过三四年的摸索，他把技术都毫无保留的教给员工了，
现在的员工的技术掌握得非常的好，而且的确是因为他们学到了这些技术，也为企业做出了
很大的贡献。现在员工感觉说我应该加薪，老板感觉呢，太不合理，我把技术教给你了，你
反而又要跟我要求报酬，那我还要跟你要学费呢。这也是一对矛盾，在江西的时候，有一个
贸易公司的经理曾经说过，现在很难做，我只能自己做，我带人，贸易就是市场嘛，我带了
几个人带着他出国，和我的客户见面，但后来他们掌握了一些客户之后，就自己做了。为什
么？他感觉我给你这么多的市场，这么大的一个舞台让你去锻炼，你锻炼好了，翅膀硬了。
这也是很多企业不敢培训员工的一个主要的原因。但是这里面对员工的管理涉及到很多的因
素，但一个重要的问题就是如何看待员工的贡献，与员工薪酬的这对矛盾，如何来处理这对
矛盾。是非常重要的。第四点就是股东与员工薪酬的矛盾。做为一个企业首先应该回报股东。
股东提供了一个资金，注册了一个企业是为我们提供了就业的机会。我们应该感谢股东，但
在中国呢，缺乏这样的一样观念。我到企业里，我到这里一个小时，你就应该给我工资的。
这就是我们原来的工时制造成这种观念的。但是实际上我们赚了钱应该首先回报股东。然后
才是用来发工资的。它不能说我们这个月赚得钱发工资都不够，怎么给股东呢？发工资都不
够你赚了钱那就不应该发工资。你为什么要发工资。你没有赚到这个钱为什么要发工资呢？
你做的贡献能够赚到这些钱吗？没有，没有那你说明你没有发工资的资格。你首先应该回报
股东，股东把钱放在银行里，还应该有利息呢。所以我们呢，缺乏这种观念，在国外呢，我
们就感觉到了，他们最关注的是股东，很多企业都提出来了，我们的理念都提出来了，回报
股东是我们的首要职责。例如，全球最大的包裹运送公司，＊＊＊快递公司，＊＊＊快递公司
的企业使命呢就是对股东维系一个高获利率，并由管理者所拥有的公司。我们要赚取合理的
利润，却为股东提供优额报酬。他们把股东的利益呢，放在一个比较高的位置的。企业使命
呢，很多企业都做出了这样的规定。通过以上的分析呢，我们可以感觉到，薪酬管理的现状
一个最主要的原因就是利益对立的关系。通过这些就反映出了，利益对立的关系就是认为，
薪酬就是从企业所有者的钱中划出来的。给员工多一些，企业所有者就会少了一些。也就是
企业所有者的利益是对立的，尤其是对于某些处于成长困境的企业，由于企业利润需要支持
企业的发展，给予员工的基本工资很低，这似乎是一个鸡生蛋，蛋生鸡的问题。因为企业的
业绩不好，就不能给员工好的报酬。但是不能给员工好的报酬，绩效似乎就上不去，这个困
境反应了企业没能较好的运用薪酬激励这个管理工具。那么我们来分析一下，我们如何来利
用这样一个工具呢？薪酬激励这个工具呢？首先，我们要了解一下薪酬的来源。就是我们的
工资是从哪里来的，薪酬的来源它并非是从所有者的钱中划出来的。我投资投了一百万这一
百万是干什么的，是用来做企业发展的。当然开始要预算，我们这一百万在其中要拿出多少
来发工资。如果拿出这些钱来发工资你还没有赚到钱的话，
就是说你的经营或者你的战略有问题啊。我不能说我为了养活这批人，我投了一百万还不够
我在家里再抱来了批钱我继续投进去。这样的傻瓜是没有的。但是现在我们要求，反正我在
你这里干，你就得拿钱，你没有赚到钱，你也得发工资给我。这样的一个观念是错误的，薪
酬是从哪里来的，是从我们大家共同赚取的利润当中得来的。这就是薪酬的来源。员工的薪
酬怎么做才最好呢，如何才让他有激励机制呢？那就是应该把企业的绩效和员工的薪酬给它
挂钩。也就是把资金和工资同绩效联系起来。我们公司现在正在努力寻找一种用较高的工资
回报绩效较好的员工的方法。目的是鼓励提高绩效，和使员工具有较高的生产率。同我们研
究和实践的状况来感觉，你必须将绩效管理与评价的绩效的工资联系起来。当然了，许多个
人绩效方案的工资都同时有政府方面的效应。绩效工资就是利润工资呢，他会激励一部分人，
同时也会导致另一部分人不自在和愤怒。你很难有让每个人都觉得公平的办法，绩效工资它
容易使员工和经理对立起来。甚至难以合作，从表面来看，绩效管理同绩效工资联系起来，
似乎是合乎逻辑的，明智的。毕竟，如果你一经评价和度量了绩效和效率之后，利用这些信
息来确定加薪和提升不是很明智吗？确实很明智，但是也有一些问题。一个问题，就没有一
种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是引起争论的。如果工资不
同像资历这种东西联系起来，经理和员工对评价问题的争议就是一个问题。但它还是个小问
题，如果你将工资和评价联系起来，那你就要依靠评价结果了，因此我们的争论可能会很严
重。经理同员工会处于一种冲突状态。
第二个问题，就是绩效管理的评价制度是否足够的准确。足够的有效和足够的公平。从而能
够确定工资的水平。这一点也是很重要的，如果评价法不够准确和精确，很容易发生偏差的
话，那么滑头的员工可以在某种程度上操纵评分。这样呢，也会引起人们的愤怒和受挫感。
所以总得来说呢，不管什么样的工资薪酬，它有他的优点和缺点。那么我们应该怎么办呢？
我们应该确立利润薪酬。就是把利润和员工的贡献与他结合起来。你贡献得多你就发得多，
你贡献得秒你就发得少。那么这样的一个贡献呢，不是和他的岗位的贡献，必须和我们整个
系统的贡献结合起来。我们企业这个月赚得钱多，就发得多，赚得钱少就发得少。不赚钱，
我们就不能发。这就是前面我讲过的一句话，有计划的停产是合理的。你没有做事情，你不
能够做事情，你没有做贡献，你为什么要发工资呢？所以我们必须采用利润薪酬的方法，来
鼓励员工对组织的贡献。所以利润薪酬的利益，不仅是对员工的贡献的承认和回报，而且把
企业的战略的价值观转化为具体行动方案的计划。他能够促使形成一种什么样的局面呢？就
是面对
企业愿景上下一致的局面。激励员工对企业的责任心和对企业的贡献的努力程度。现在就是
你必须要面对我们的企业的未来，企业的愿景。你为了我们企业的愿景做了什么事情？做到
了什么程度？都是和你的工资挂钩的。你做到这个程度，为我们的愿景做出了贡献，那么你
就能发工资了。所以这和利润挂钩之后，员工关心的就是我们企业今年能够赚多少钱，我们
这个月能够赚了多少钱。我们只有赚到这么多钱的时候，我们才能拿到多少工资。我们这个
月赚到了多少钱，我们才有资格发奖金。面对企业愿景，上下一致的局面就会形成。这就是
利润薪酬的意义。那么如何来设计利润薪酬体系呢？很多企业往往从利益对立的角度出发呢，
并没有考虑对员工的贡献给于合理的承认和回报。因此，在薪酬设计的时候对员工的利益基
本没有给予考虑。在这样的企业中，希望员工以忠诚和责任心来工作，那是不可能的。企业
的绩效也不会一天比一天好，最终的结果是企业和员工都没有得到希望的结果。因此，利润
分享和风险共担的薪酬设计的特点，是很多绩效卓越的企业的一个共同特点。设计的关键在
于找一个利润分享的支点。给予员工合理的回报和承认，当然，一个企业的薪酬设计仅仅做
到了给予员工有吸引力的报酬，就希望得到良好的绩效，那是远远不够的。只有分析企业成
功的关键因素，并把关键因素和及其导致的结果和促成这些结果的行为与员工的利益挂钩，
这样的利润薪酬设计才能够实现公司的战略和具有驱动性。也就是薪酬是一个结果，而这个
结果呢，应该与员工的行为相联系。同时结果又反过来加强我们需要的行为，要做到这一点，
设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么，和如何做的信息。这就需要在过程
中去考核员工，把行动的结果用关联的方式与薪酬结合起来。你不能是不考虑过程，而仅仅
是关注了最后的评价。这不是真正的绩效管理，对于这样的绩效管理来和我们的薪酬挂钩，
那么我们的员工也是不同意的。所以我们必须在这个过程当中去考核员工，目的是引导员工
和促使员工和帮助员工达到他的绩效。这样呢，我们需要解决的就是如何去设计绩效目标，
而这些绩效目标的结果又如何与薪酬挂钩的问题。绩效目标的设计，体现了管理者对企业目
标的理解，对实现目标的关键行为的聚焦的能力。所以说绩效目标的设计，他是非常重要的。
如何设计薪酬利润体系，最关键的就是分析企业成功的关键因素。把关键因素及其导致的结
果和促成这些结果的
行为与员工的利益进行挂钩。这样的薪酬设计才能实现公司的战略和具有驱动性。成功的关
键因素是什么，就是满足消费者的需求吗？我们怎么做，就是把这些关键因素以致导致的结
果和促成这样的结果的行为，就是怎么样做才能够达到这样的一个结果。你怎么样做才能满
足消费者的偏好需求和员工的利益挂钩这样的薪酬设计才能够实现公司的战略和具有驱动
性。薪酬对员工的行为的影响是什么呢？薪酬是一个结果，但是这个结果应该与员工的行为
联系起来。同时这个结果必须反过来加强我们需要的行为。我们需要员工做什么。我们的薪
酬，发给你这些钱，你做出这些事情我们才会发给你这笔钱。反过来，你只有做成了这些事
情，我才能够发给你这些钱。它应该是加强我样需要的这种行为。这就是薪酬对员工行为的
影响。利润薪酬设计的要点是什么呢？设计的利润薪酬的结构要能够正确的表达企业需要员
工做什么和如何做的问题。这就需要在过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式用薪
酬结合起来。这就我们设计的一个最关键的地方。利润薪酬呢，本着这样的一个要点，我们
认为有两大要点。第一个就是如何设计企业的绩效目标。第二个就是绩效目标的结果，如何
与薪酬挂钩的问题。比如在一家高科技信息技术企业中，现有一线的销售人员的工资结构是
这样的：就是基本工资加上销售提成。这样的一个薪酬结构，可以说是一种赌博，他根本没
有任何的绩效管理，在市场形势很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售，除了管理
的不规范以外，似乎没有任何严重的问题。而就这个问题也掩盖在企业的销售业绩中去了。
但是随着技术的转移，市场的萎缩，各种严重问题就随之冒了出来。比如一线员工销售提成
又拿不到，而基本工资又偏低，而这就导致了员工积极性的严重不足。最后，对企业推行的
管理，比如做计划，写日志，技术提升，推广新产品等等。他是不积极配合的，那么如何解
决企业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品和新市场的拓展的挑战
呢？在分析企业的问题之后，除了在市场策略，产品开发等方面做积极的策划外呢，最关键
的因素是，如何激励员工这个问题。该企业应该设计一个正向激励公平的＊＊绩效管理的利
润薪酬体系。在考核指标的设计上，应该体现公司的市场战略的管理的要求，并提供基于绩
效的激励，建立以目标为导向的考核激励体系。比如是不是应该考虑应增加与绩效考核挂钩
的季度奖金。形成有利的短期激励，就在较短的时间内，提成员工的积极性，以保证企业希
望在较短的时间内来获得较大的销售额的突破呢？为新产品的开发和市场的开拓提供资金。
同时在考核指标的设计上，一目标，但销售额是个重点了。为新产品销售设计较大的权重，
促进新产品开拓的积极性。并设计相应的指标来激励员工对推行管理制度的配合。还通过一
系列的奖励计划，比如季度奖啊，年度销售明星奖等等，来形成企业正向激励机制，提高员
工的士气，增强员工的成就感，同时在企业的销售利润中，在达到了企业销售目标的前提下，
设立一个奖励的基金，根据绩效进行分配，形成与企业绩效挂钩的薪酬体系，当然，除了合
理设计的方案以外呢，在新的绩效考核和薪酬制度的推广中，对员工和管理者的大量的沟通
和正向信息的传递也是成败的关键。企业文化也在这个过程中被重塑了。这还是一个绩效管
理的问题。绩效管理和薪酬设计是不能够分开的。绩效目标的设计，绩效目标的设计体现了
企业管理者对于企业目标的理解，对实现目标的关键行为的聚焦能力。这一点我们前面讲得
比较多了。关键一点呢，是绩效目标的结果与薪酬挂钩。绩效目标的结果与薪酬挂钩，体现
了企业管理者人力资源管理的能力。这两个能力，恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力。
这样我们最后总结一下，利润薪酬设计的步骤。根据愿景设计考核指标，这是第一步，第二
步，考核指标应该符合价值流管理。第三步应该把考核指标数字化，第四步，运用绩效管理
体系。第五步是将考核结果与薪酬挂钩。这就是利润薪酬设计的基本的步骤。
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