格兰仕战略
导语
早在中国加入 WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同
行们直呼为“中国狼”。 格兰仕以二十几年前一个做鸡毛掸子的手工作坊为发展起点，如今已经成为
全球闻名的家电制造集团。
到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研
发中心，与全球 200 多家跨国公司建立了合作关系，其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、
亚、非、拉等地 100 多个国家和地区，占有全球近四成市场。下一步，除了做强微波炉，这个身为
中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。
号称“降价屠夫”的格兰仕，历经数次价格大战，已经取得了微波炉市场的绝对领先地位。有人
说，降价的本身对格兰仕品牌的杀伤力非常大，因为格兰仕拥有较高的知名度，但是美誉度却较低。
通过价格大战而做大的格兰仕，是否又将成为一个脆弱的巨人？是否能够在新一轮的竞争当中做强？
4 月 7 日，格兰仕集团副总经理俞尧昌，以及经济管理专家，行业人士将做客《对话》演播现场，
与您共同解读格兰仕。
成长历程
格兰仕集团从创业至今只有 20 多年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：从一家羽
绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国
微波炉行业的第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于 1999 年成为全球最大的微波炉制造
商；2000 年以微波炉全球第一为基础，提出在 3-5 年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大
的制造商的宏伟目标。
格兰仕集团 20 多年的成长历程，大致上可划分为三个阶段。
创业：羽绒、服装（1978 年-1992 年）
转向：微波炉（1992-1997）
从全国单项冠军到全球多项冠军（1998 年开始）
企业战略
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或
者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团 20 多年来的企业战
略形成、主要内容及变化进行较为全面的解析。
就竞争战略层面而言，企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构
成。专家曾对格兰仕的战略进行过分析和评论，并指出其未来发展方向是：利用技术和市场的范围
经济发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的发展路
线正是如此）。
据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即
“我们现在在做什么？我们未来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领
域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营（此处还有程度的不同）地域战略依其经
营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化四种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构
造其总体战略的矩阵图如下：
战略阶段 经营领域 经营地域
1978-1992 畜毛加工、服装及制品生产 广东顺德/产口出品
1993-1997 微波炉制造/轻纺产品生产 广东顺德/中国市场
1998 开始 微波炉、电饭煲、电风扇制造 广东顺德/全球市场
* 注：经营地域包括两个方面：企业主要产品的生产基地，以及企业产品的主要市场范围。
这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：
（1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经
营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后
到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个
阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格
兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业
的目标。
（2）转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中
一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点
战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中
撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有
行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业
撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说
是无相关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨
的问题。
这个阶段的起点--1993 年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过 10％。在其
后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，
到这个阶段的终点--1997 年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从
以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做
精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然
进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕集团于 1991 年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育
的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业
并不多，且规模大多在 10 万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产
品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非
这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地--广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，
元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较
为成熟的技术。
不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995 年放弃了一
价几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业 10 多年的经营积累以及撤出的收益全部
投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的
微波炉产销售量以惊人的速度增长，从 1993 年的试产 1 万台到 1997 年的近 200 万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：
第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995 年以来，格兰仕集团共获
得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术 100 多项，开发 100 多个品种的新产品。
尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第
二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996 年 8 月和 1997
年 10 月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出
微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。
第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并
投入生产，进一步降低总制造成本。
（3）新阶段的多元化与国际化战略。1998 年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在
多元化与国际化。
多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产
品。如果依照以 4 位数行业标准来划分，这些产品是不同产品的同位数行业，因此，可称其为相关
多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力
为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的
基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导／技术主导型的战略模式。
国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第
一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌和 OEM 方式向全球市场推出产品；
第二，研发的国际化，美国的研发机构与中国的研发机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，
人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。但是，到目前为止，作为国
际化战略最主要的生产国际化，并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为，生产的国际化必将成
为格兰仕未来发展的重要策略。
竞争战略
竞争战略的关键问题是在给定的产品／市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学
院迈克尔·波特总结的两种通用的竞争战略是：（1）成本领先；（2）差别化。
很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品／市场上的竞争战略是成本领先，而不是差别
化。格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争
优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成
本领先。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100 万台是单间工厂微波炉生产的经济规
模，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模，其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到
2000 年底，格兰仕微波炉生产规模将达到 1200 万台，是全球第 2 位企业的两倍多。生产规模的迅
速扩大带来了生产成! 本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先的重要环节。其次，格兰仕的规模经
济还表现在销售、科研和管理等方面。
格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的
产品／市场。由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌
延伸方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品发展，其范围经济效益非常明显。
职能战略
职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些
作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市
场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容非常具体和丰富，针对格兰仕集团的
情况，我们选择其中最有特点的内容进行说明。
（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，
通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，
通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，
在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，
巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产
品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、
放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固
市场的重要策略。
（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶
段。在 1997 年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从 1992 年引进东芝公司的生产线
和技术，到 1996 年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集
成。1997 年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作
和自主开发的新阶段。
（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自 1998 年开始聘请全世界著名的
咨询公司--Andersen 公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是
乡镇企业中是罕见的。以 Andersen 公司的实力和经验，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争
战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在 1991 年，格兰仕集团
就聘请了 5 名来自上海的中国微波炉专家，正是这 5 名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的
核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993 年聘请日本人从事生产 1998 年为实施国际化战略，
格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。
综上所述，我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来，可形成一个较全面反映格兰仕
集团企业战略形成、内容、变化的图表（见表 2）。
创业（1978-92） 转向（1993-97） 新阶段（1998 开始）
总体 轻纺业一体化 集中一点 小家电业多元化与国际化
竞争 ------- 规模经济基础上的成本领先 规模和范围经济基础上的成本领先
职能 合资经营 引进、消化、营销等 外部资源借用为中心
专家点评
岳中民（北京明达方略企业管理咨询有限公司总经理）：
格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行
战略的成功。本案例在一个企业如何实行多元化和如何有效地培养核心竞争能力，建立竞争优势两
个方面值得许多企业思考和借鉴......
提问与观点
浙江 舒捍刚:
从以前《商界》的一期介绍格兰仕的文章中得知：格兰仕在积极参与全球济济的过程中把握了
中国本土的人力价格优势，即由国外企业提供自动生产线，格兰仕为其免人力成本加工产品。
后来，格兰仕进入微波炉市场，格兰仕在保证国外企业的产品数量与质量的前提下，将自动生
产线 24 小时运转（而这一点国外企业无法做到），为自己制造的微波炉提供仅需计算材料成本的优
质的零部件，而恰恰是这一点使格兰仕在高举价格这把双刃剑时毫不心虚：格兰仕生产的微波炉销
售价格比同类产品低，但其利润却不比同类产品低。
如果格兰仕确实做到了这一点，我个人认为格兰仕在市场竞争中获得了成本优势、零件质量优
势、企业利润成长优势三重极难平衡的优势，但如果格兰仕要避免成为脆弱的巨人，则必需培养并
拥有格兰仕的强大的整机整合优势！
针对我的观点，我想了解的问题有两个：
1、格兰仕在自己的技术发展方面的构想是怎样一个状态？
2、格兰仕在美国的研发中心的目的和任务是什么？是不是格兰仕的镀金工程？
上海 侯献智:
1、加入世贸更多的是对政府的要求 我国很多企业都走了很多国家 杀羽而归远多于衣锦还乡
按理说国际惯例对谁都一样 为什么格兰仕能走在前面？
2、很多企业都在提出进入 500 强 你们怎么看待这种现象？
3、很多企业以为做大就是强 甚至以此加入了“500 强”为荣耀 你们怎么看待“大”与“强”？
北京 邱仲敏:
格兰仕拥有巨大的市场份额（40%就是垄断的警戒线），应该有实力赚取更高的利润率，请问这
几年你们的利润率是在上升的吗？
新乡 邵旭静：
难道抢占市场非得使用低廉的价格吗？
是不是面对众多优秀的对手格兰仕唯一的生路就是降价？
湖北 雷进生：
作为工薪阶层的知识分子，我是一个民族品牌的支持者，同时也是一个根据媒体广告按图索骥
的人。因此，当我买微波炉时毫不犹豫地选择了格兰仕。但我买后却发现春兰、海尔等与国内品牌
与格兰仁的价格差距越来越小，且外观造形售后服务等也咄咄逼人。
请问：（1）格兰仕如何应对这种国内的竞争仅靠价格战能解决这种问题吗？
（2）作为微波炉品牌的领头羊，您认为国内的几大品牌之间有没有一种双赢策略？
（3）格兰仕为在激烈竞争的市场中立于不败之地，有没有将家电领域作宽的意向？是不是让人
听到格兰仕就只想起微波炉？
高强:
以价格战争取市场分额，以技术含量取胜市场
问题一：价格战会打多久？问题二：价格战后怎么做？
北京 王宏：
第一个问题：为何起一个洋名字？其次：有核心技术吗？再次：如果价格能收缩那样多的话，
对于消费者，是否算是价格欺诈？
江苏省 沈巍：
我对格兰仕的多元化发展模式表示怀疑，我认为在空调业的竞争已经非常的激烈，虽然还有相
当的市场空间，但是投入产出比不一定让人满意，何况一旦在空调业的竞争出现问题，在占用了大
量的资源后，可能会影响到微波炉，如果我是格兰仕的决策者，我会做出这样的决定：1.对微波炉
发展要精益求精，微波炉向小型化，便捷化，节能化，多功能化发展。 2.开发微波炉的附属品，如
盘子等等。依托微波炉来销售。企业的目的说白了还是为了创造利润。我想做的好，卖那些附属品
创造的价值，利润不一定会比空调低。
格兰仕大事记
2001 年 格兰仕战略研讨会在香港召开
格兰仕服务获国家级奖项"全国用户满意服务单位"和"2001 优质服务先进单位"
两届广交会共获 3 亿美元订单
格兰仕被中国对外贸易经济合作企业协会授予"'2000 全国外经贸质量效益型先进企业"光荣称
号
格兰仕入选世界行业 500 强
6 月 19 日，《经济观察报》社邀请北京部分著名经济学者举办了"中国企业发展论坛--格兰仕专
题研讨会"
9 月 15 日，《经济日报》主办的主题为"入世与劳动密集型制造业"的高层研讨会在北京举行,格
兰仕被列为研讨典型案例
9 月 1 日，中国名牌战略推进委员会正式公布了首批中国名牌产品,格兰仕名列其中
格兰仕继 1999 年再次获得 2000 年"全国质量效益型企业"称号
2001 年度格兰仕空调国内市场销售量达 40 万套，首战告捷
格兰仕公司发布"曼谷宣言"
2000 年 格兰仕已连续七年蝉联全国微波炉销量及市场占有率桂冠。
年初，经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达１０１亿元。
６月，格兰仕再度第三降价行动，历时三个月的大降价大赠送活动使得格兰仕市场占有率再创７
４．１％的历史新高。
９月，格兰仕投资２０亿大规模进军空调、冰箱制冷行业，开创企业发展的新纪元 。
1999 年 筹建年产量能达 1200 万台的超大规模微波炉生产基地并开始启用。
1 月至 9 月，出口创汇突破 7000 万美元。10 月进入出口高峰期，出口机日发货突破 5 万台。
格兰仕微波炉被推为“全国 33 个重点支持和发展的名牌出口商品” 之一。
格兰仕是中国市场唯一一家连续三年国家权威监督质量抽查全部合格的微波炉企业。
格兰仕树立企业国际化目标，力争把格兰仕创造成为一个国际性的品牌。
格兰仕出口创汇超一亿美元，位列家电行业第二。
1998 年 5 月，格兰仕创下高达 %的全国市场占有率。
1995 年至 1998 年，格兰仕连续 4 年蝉联全国市场占有率冠军。
格兰仕在海外大放异彩：25%的法国市场，30%的阿根廷市场……
实现产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界领先水平。
格兰仕被列入“全国 68 家争创国际名牌优势企业”。
1996 年 8 月，格兰仕“市场占有最大化战略”在全国掀起抢购狂潮。
年末，格兰仕企业无形资产达 亿元。
1995 年 格兰仕以 %的全国市场占有率一跃而为市场领导者。
1994 年 4 月，格兰仕改制成功。
6 月，洪水侵袭格兰仕。3 个月后，格兰仕重焕生机。
1993 年 格兰仕试产微波炉 1 万台并投放市场。
1989 年至 1993 年格兰仕创产值 亿元，创税 万元。
1992 年 华诚染整厂有限公司合资组建并正式经营。
6 月，公司正式更名为“广东格兰仕企业（集团）公司” 。
格兰仕调整产业结构，注目家电行业。
1991 年 格兰仕年产值过亿元，进入“中国乡镇企业十大百强”。
1990 年 “以人为本”口号的提出全面拉动了格兰仕现代企业制度改革。
1988 年 6 月，企业升级为“桂洲畜产品企业（集团）公司”。
7 月，时任广东省省长的叶选平莅临格兰仕参观指导。
企业产年值和利税分别是十年前的 130 倍和 倍。
1985 年至 1988 年毛纺、服装业齐头并进，把公司带入多元化道路。
1986 年 格兰仕合资经营毛纺厂及羽绒制品厂。
1980 年 格兰仕发展奇迹始可见：一年建成两栋厂房，开发三个新产品。
1979 年 10 月 1 日，“桂洲羽绒制品厂”诞生并正式投产。
揭开格兰仕历史性第一页：创新产值 万元。
1978 年 格兰仕在这片神奇大地上崛起。
9 月 28 日，梁庆德七选厂址后锁定细窖河畔为新工业区
俞尧昌
1956 年 10 月 23 日出生于上海，籍贯浙江东阳，男，学历：本科，职称：讲师、经济师。
毕业于上海林荫中学， 赴安徽省歙县上海练江牧场基建队插队。
上海纺织高等专科学校机电系，大专三年。
上海朝阳农场场部工业科，从事农场工业的技术、环保管理工作。
上海农垦系统厂长经理培训班任教。
上海农垦系统党校任教（两者合并）
任教内容：市场营销、企业管理、技术经济分析、国 际市场营销、质量管理、财务管理、生产
管理等。
上海心族信息产业总公司总经理（国营企业）
其中： 兼任中美合资哈特玩具有限公司等四个企业的顾问；
任上海市经委讲师团、上海市厂长经理培训领导小组企管教研室成员；
上海市第二工业大学管理工程专业本科学士；
兼职上海农工商实业总公司企划部副经理( 国营企业)，上海农工商实业总公司策
划公司总经理， 上海爱克咨询有限公司总经理(中外合资)；
至今，广东格兰仕企业（集团）公司任职。
俞尧昌的人生几个转折点
1.中学毕业后，上山下乡去安徽，锻炼了一个人怎么去面对困难的毅力，对“苦”的理解有新的认
识。
2.自残手指请病假，考大学回城是我从无知走向了有知。
3.学校毕业后再次分到农场，不安份，于是拼命学习想考研究生回城，但组织不同意。
4.组织调动回城做教师，使我进入了一个知识的海洋。
5.真正下海搞企业是 90 年代初期。
6.到广东主要是不想成为搞“政治”的牺牲品，内地的企业管理者已变向官僚化、政治化，虽然当
时公司属上海改革试点单位，也属于高速发展的企业。
7.在格兰仕，老总的朴素和信任，使自己重新找到了自我，及价值的体现。
8.好斗性格的我，在国内微波炉市场充分发挥出我的个性。
被洋品牌垄断的中国市场，到格兰仕夺回市场，再到目前打到世界上去与跨国公司竞争过程中，
使我更成熟，也使我认识到作为一个中国人，应该做些什么，格兰仕给了我的舞台和机会，我相信
中国人也能创出世界级名牌。
我体会到感情与真情是无价，而物质与头衔如云烟不属于我，士为知已者死，我能在格兰仕体
现自我价值，能为中国名牌奋斗史上出上一把力，老总的人格力量也同时改变了我，可以说，格兰
仕正处于发展期，我同样也处在人生。
媒体评价俞尧昌之经典
中国家电业第一铁嘴-------中国经营报
走地的路不长草-------------赢周刊
俞尧昌的嘴，倪润润的腿------北京青年报
中国家电业的师爷---------中国经济时报
价格屠夫俞尧昌------------钱江晚报
分析讨论：
1．格兰仕发展战略的三个层次。
2．谈谈你对各种评论的看法。
