IBM 人力资本管理转型解决方案
于雪莉女士现任大中华区副总裁 — IBM 全球企业咨询服务部
（GBS）总经理、主管合伙人， 负责管理 IBM 在大中华区的咨询以
及系统整合业务。 在大中华区，她领导制定 IBM全球企业咨询服务
部的战略方向，同时管理顾问服务团队为中国国有企业、 私营企业
以及在华经营的跨国公司提供创新的业务解决方案。
在担任 GBS 大中华区总经理之前， 于雪莉女士曾担任 IBM 大中华
区副总裁 —战略与企业发展部总经理， 负责中国大陆、香港和台湾
地区的公司全体战略， 企业投资及发展计划。
此前，于雪莉女士还曾担任 IBM负责亚太地区业务转型服务部的副
总裁，在大中华区，印度，澳大利亚，韩国，东南亚通过运用 IBM 在
企业管理创新的经验与各大客户合作， 帮助他们做到业务转型。
在2003 年至2005 年期间，于雪莉女士还曾经担任 IBM大中华区副
总裁兼全球服务部总经理。
于雪莉女士在信息技术领域从事咨询和系统整合业务拥有超过
28年的经验，她的领导能力与行业贡献得到了 业界的广泛认可。在
2004 年，于雪莉女士被评为中国 10大女性职业领袖， 并在 2005 年
被评为中国 IT服务年度人物。
于雪莉
IBM 大中华区副总裁
全球企业咨询服务部总经理
人力资本管理面临的挑战
.......................................................02
基于 2012 年 IBM全球 CEO调研的发现 .....04
基于中国民营企业发展视角的新观察 .......08
01
IBM人力资本管理转型之路
转型背景 .................................................16
解决方案 .................................................17
项目收益及价值 .......................................23
15
人力资本管理转型的主要服务领域
人力资本管理转型整体框架 .....................27
人力资本战略规划 ...................................29
人力资本基础管理转型 ............................31
人员能力转型 ..........................................37
人力资本管理运营模式转型 .....................48
组织文化转型与变革管理 . ........................50
人力资本管理信息化转型 . ........................54
26
人力资本管理转型案例
全球化迈进企业的人力资本管理转型 .......61
业务模式转变带动的人力资本管理转型 ....68
快速扩张牵引的人力资本管理转型 . ..........77
60
IBM人力资本管理转型解决方案 序言
序言
Preface
2012年是中国经济发展非常关键的一年， 党的十八大在今年召开 ，
现有的宏观经济运行模式将随着政策的调整发生转变， 以企业为
代表的微观经济主体在市场经济中虽有强劲表现， 但在全球经济
瞬息万变的背景下 ，同样面临着来自内外的种种压力。 继续深化改
革，转换经济发展方式是当务之急。
联合国发布的 《2012年世界经济形势与展望》 数据显示，2012 年
美国经济可能衰退 % ，欧洲经济可能衰退 %。中国国家统计
局数据显示： 2012年上半年 GDP增速为 %，二季度为 %，二
季度 GDP 创十三个季度新低。 三年多来首次跌破 8%，连续六个季
度放缓。可见，发达国家的经济步伐正在降速， 国内的经济状况不
容乐观。受经济增速下滑影响， 国有企业经营也未能幸免， 2012年
上半年央企总体利润同比下滑 %。这种复杂的新型经济形势
对企业在整体资源规划和创新意识等诸多方面都提出了更高的要
求。IBM 针对这种状况推出五大转型系列丛书， 每本书籍都集中关
注某类转型策略。 比如以往只顾销售的企业现在看到了服务型销
售的重要性； 某些单靠自己拓展销售的企业启用了连锁加盟式营
销；越来越多的外贸出口型企业， 逐渐把着眼点放在国内市场的份
额上；曾经以生产批发为主的企业， 开始放下身段兼顾零售市场；
一些原来面向企业客户销售的公司也逐渐向个人用户拓展； 以前
基本按照库存生产的制造型企业也考虑向利润更高的定制化生产
转移；为降低企业 IT成本，越来越多的公司正逐渐将非公司核心的
部分 IT业务转为外包服务来实现； 一些以前主要靠自身发展来扩张
的公司也越来越多地通过兼并重组来迅速占领市场； 越来越多的
以线下实体店的传统销售模式为主的企业因消费者的购买行为改
变而向线上的电商模式进军； 更多的大企业也从分散的管控模式
向精细化的集团管控模式转变。 IBM公司前董事长， 总裁兼首席执
行官彭明盛 （Sam Palmisano ）曾经建议企业 “在业务相对好的
时候考虑公司的变革 ”。这十大常见的中国企业业务转型需求在目
前严峻的经济形势下越发显得迫切。
有着百年历史的 IBM自身就经历了多次成功转型， 并与中国企业有
着多年的合作经验， 为有转型需求的企业提供了多条可供选择之
路。作为中国转型咨询服务第一品牌的 IBM GBS ，为顺应客户需
求推出五类转型经验与之分享， 分别是 Finance 财务管理转型、
Sales & Marketing 销售与市场营销管理转型、 HCM 人力资本管
理转型、Supply Chain 供应链管理转型、 IT信息技术管理转型，
每方面都包括高价值咨询 （High value consulting ）和实施咨询
（Implementation consulting ）两部分。有关转型方案的五大系
列丛书我们将陆续推出， 此次推出的是本系列丛书的第五本 — 人
力资本管理转型解决方案手册。
如今，越来越多的企业面对飞速的市场变化， 都在探索和寻求转
型之路。但是在缺乏参考案例和实践经验的前提下 ，企业将面临商
业创新等方面的高额商业风险。 IBM GBS 在第一时间对此做出反
应，强化中国第一转型品牌地位的同时， 运用我们的专业知识和自
身的百年转型的实际案例来为客户做最有价值的咨询服务。
感谢各位同事对本书的鼓励与支持、 资料的提供与分享。 由于诸
多条件的限制， 本书尚有不尽完善之处， 我们欢迎各位同事批评指
正，提出宝贵意见和建议！
IBM全球企业咨询服务部
大中华区总经理
于雪莉
01 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 02
人力资本管理面临的挑战
前言
现今人力资本管理的背景介绍
2012年全球经济增长形势被欧债危机拖累。 而中国经济也未能独善其身， 出现了经济增速放缓的局
面，直接导致了 众多企业用人成本的上升。 全球化的经济危机给人力资本管理带来的挑战和机遇， 针
对危机环境人力资本管理应该采用的对策， 而企业要发展， 首先要使人力资本成为企业在增长竞争中
的核心资本。
作为新兴经济体之一的中国， 经济形势也并不让人乐观， 在进入 GDP 低增长阶段的同时， 经济危机
已对我国企业人力资本产生了巨大的冲击， 对我国民营企业人力资本管理产生了更大的冲击， 具体的
表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪， 大型国企如武钢、 宝钢都在酝酿降薪， 其中武钢员工拟降
20%，处及处以上干部拟降 50% 。房地产大鳄万科、 中原降薪裁员； 天之骄子东航、 南航降薪裁员； 民
企明星波导、 夏新被迫削减人力成本； 独家老大中石油开始大幅裁员 ⋯⋯降薪裁员已波及房地产 、航
空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。 然而，减薪、裁员并不是企业应对金融危机的唯一
出路，寻求改革方案才能让企业在经济危机中逆流而上。
面对这一波的严峻挑战， 人力资本管理该如何以有效的行动确保公司可以转危为安呢？ 同时人力资本
管理又该如何在此全球危机中， 以更战略性的眼光来提升部门对公司的价值， 成为企业的战略伙伴
呢？企业在面对全球化的挑战及经济低迷时， 组织的挑战不只是在时间与空间的拓展， 以增加商机，
同时更需要将组织内的人力资本管理发挥至最大效率与功能， 并确保企业内的人才可以成为其重要的
竞争优势，依据过往的经验， 这是一个很好的战略转折点， 人力资本价值往往在此时能够体现出来，
可以协助公司提升运营效率， 同时促进新工具、 新方法的有效使用， 进而创造企业转型的有利条件。
因此企业对人力资本管理做出适当调整的同时， 企业仍会致力于获得增长并保持人力资本， 企业必须
在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。 因此，企业需要
适应经济危机带来的新的运营环境， 需要构建新的人力资本管理框架， 需要制定新的人力资本管理策
略，需要采用新的人力资本管理方法。 传统的人力资本管理模式已经无法适应新的形势， 企业在经济
危机这把双刃剑的压力之下 ，必将建立新型人力资本管理模式。
03 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 04
人力资本管理面对的危机与挑战
当前在如此艰难的经营环境下 ，我国企业的首要问题是人力资本危机。 企业人力资本管理的危机主要
表现在两个方面：一是人员能力发展跟不上企业的发展速度， 同时培育资源的投入也不够； 二是人力资
本举措无法有效承接公司运营战略的需求， 同时与公司未来发展无法有效连结， 因此这两个问题解决
不好，企业要想度过经营危机是比较困难的。 如何用好职业经理人？ 如何建立有利于企业稳健发展的
人力资本管理系统？ 什么样的激励机制最有效、 什么样的约束机制又最有力？ 企业如何让人才与事业
共同发展？这些是摆在许多企业家面前棘手而紧迫的问题。
同时在新的形势下 ，各行业的发展也必然面临着巨大挑战， 人才竞争作为各行业竞争的根本所在， 也
必然异常激烈。 人力资本管理将如何变革， 如何建立更敏锐、 更长远的人才战略， 形成新型人力资本
管理模式，成为各行各业亟待解决的问题。
人力资本官 CHRO 的课题
随着与公司运营战略的接轨， 人力资本将会是未来企业决胜的关键点， 因此统合企业人力资本与人才
发展的企业首席人力资本官 CHRO面对的任务将日趋复杂， 他们对于企业的价值， 也不仅仅只是人力
资本体系搭建而已， 更是对于 人才环境营造、 公司业务战略的承接与企业文化的塑造有著密不可分的
责任。同时企业能够成功应对瞬息万变的全球市场挑战， 需要企业首席人力资本官 CHRO 作为关键的
领导者和支持者， 并做出对实现这些目标所需的项目及服务的企业承诺。
因此，人力资本转型同时也成为 了企业转型的重要组成之一， 重在帮助企业转型的过程中有完善的制
度与系统、综合性专业人才与塑造良好的变革文化。 同时在复杂的经济形势下 ，对于注重人力资本重
要作用的企业， 如何管理好企业内部的人才 ，吸引更多的高端人才 ，实现持续发展， 成为了企业首席人
力资本官 CHRO 们不断思索的课题。
基于2012年IBM 全球CEO调研的发现
在IBM 于2012年进行的第五次全球 CEO调研中，研究人员面访了 1,709位企业 CEO 或公共部门领导，
这其中也包括了来自中国 22个不同行业的 67位CEO，并将其与全球 CEO观点进行类比。 同时确保从
受访者那里得到真实的第一手信息， 得出有价值的结论。
从调研结果中我们可以发现， 在互联经济和日益开放的组织中， 企业文化、公司使命变得比以往更为重
要。相比国外同行，中国 CEO 饱受人才短缺和中高端管理人才竞争激烈之苦。 那么中国 CEO如何才能
通过价值体系促进内部协作， 激励管理者、 员工和企业共同成长呢？ 后续的调研分析结果， 从全球观
点与中国观点的对比中， 可以在人力资本管理的投入方面， 为中国 CEO提供更多的参考。
全球 CEO对于人力资本管理的看法
全球观点： 通过此次调研， IBM 发现全球的 CEO们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、 客户
关系和产品 / 服务创新。通过与 CEO 的深入访谈，IBM 发现这些关键源泉正在从根本上受到互联经济
和技术的影响 — 在互联经济时代， 如能有效激发组织内人力资本的活力， 企业可以获得几倍于竞争
对手的工作效率和创新能力。 技术的发展促进了更加智慧的人力资本管理； 组织内部协作平台的搭建
与有效运营，也能提升运营效率并激发员工创新 （如下图所示）。
中国观点：在中国，CEO 们认为可持续经济价值的主要来源是人力资本、 产品/ 服务创新和品牌。 并非
因为客户关系在中国不重要， 而是因为在中国这个消费信息相对不对称的市场， 企业因优质品牌而能
获得的溢价远远高于国外成熟市场。
05 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 06
全球观点：全球企业 CEO在外部力量的顺序依次为技术因素、 人员技能与市场因素， 尽管人员技能排
序第二，并不能说明人员技能不重要， 而是在长久的人才养成体系的积累之下 ，人员技能已经变成必
要条件 (MUST BE) 。近几年蓬勃发展的新兴企业 （如互联网产业） 多半是以新进技术为基础， 把它作
为引领市场风潮的关键因素， 这可以从右图逐年追踪技术因素的排名中看出， 由2004 年的第六位爬升
至2012年的第一位，由此可见技术因素对于全球 CEO的重要性。
中国观点： 伴随着中国企业飞速发展的一个突出问题是， 中国企业缺乏一批具备职业精神、 高素质的
中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工， 这导致以下人才问题的出现： 缺乏合用的人才 ，人才需求量
大，人才流失率高。 因此就中国的调研结果来看， 在影响组织的外部力量中， 人员技能的重要性位列第
一，超过了技术、市场以及宏观经济因素的重要性， 而人员技能在未来几年将是中国企业 C-Level 管理
者所关注的焦点。
人力资本
客户关系
合作伙伴网络
数据访问 / 数据驱动的洞察
产品 / 服务创新
品牌
业务模式创新
技术
研发、知识产权
价格/收入模式创新
资产（有形资产和基础结构）
企业社会责任
获取原材料
71％ 69％
48％66％
64％
66％52％
51％
43％
33％
30％
28％
28％
28％
25％
25％
24％
16％
16％
6％
4％
22％
19％
15％
13％
8％
全球 中国
可持续经济价值的主要来源
全球的 CEO们普遍认为在未来， 可持续经济价值的主要来源将是人力资本、 客户关系、 产品／服务创新
全球
中国
技术因素
人员技能
市场因素
宏观经济因素
监管问题
全球化
社会经济因素
环境问题
地缘政治因素
200820062004 20122010 2012
人员技能
市场因素
技术因素
宏观经济因素
71%
70%
67%
69%
影响组织的外部力量
在中国，人员技能是影响组织最重要的外部力量
监管问题
全球化
社会经济因素
环境问题
地缘政治因素
人力资本管理的能力发展趋势
全球观点：在全球 CEO在人力资本管理的观点中， 究竟什么样的人才类型是 CEO渴望的人才呢？ 在人
力资本中，普遍受到企业关注的一类人力资本是能应对未来挑战的领导人才和员工。 CEO们意在创造
更开放的组织， 因此也在寻找愿意并能在此类环境中发挥作用的员工。 全球的 CEO 们强调员工将来获
取成果所必需的几大个 人特征：乐于协作、善于沟通、富有创造力而且灵活性强 （如下图所示） 。
中国观点：与全球 CEO的观点类似， 同样要求乐于协作、 有创造力、善于沟通的个 人特质。由于互联经
济时代各种联系的爆发式增长， 对相互协作和沟通的要求变得更加突出。 在复杂的互联中， 只有高效
准确的沟通才能促使协作有效发生。 与此同时，多样互联也更易于触动灵感、 促进创造力， 那些有创
造力的员工在互联时代更是如鱼得水。
在未来三年，中国企业面临的人才之争将会愈演愈烈， 因为在没有显著增加人才供给量的情况下 ，人才
需求量将面临明显上升。 对中国而言，CHRO 们认为其企业善于培养领导者的比例比全球平均水平更
低，这凸显了大中华区企业在领导力培养方面的能力缺欠。 而且中国在领导人才的培养方面有着其特
07 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 08
殊的背景：前瞻性的未来领导人才标准的缺失、 缺乏整合的领导人才管理机制、 没有形成“领导发展
领导”的文化等。同时我们也看到中国企业家们的积极态度， 根据 2010年IBM 全球 CHRO 调研结果，
63% 的CHRO 们计划在未来加大对领导人才培养的投入， 远高于成熟市场 （33%）。他们也深刻意识
到，必须现在投资， 否则未来将付出更大代价。
协作性
创造力
善于沟通
分析／量化能力
善于寻找机会
自定而自信
面向全球
擅长掌握技术
灵活性
颠覆性
81％
78％
73％
55％
54％
45％
40％
34％
27％
6％
75％
61％
67％
50％
54％
25％
41％
41％
61％
16％
全球中国
员工成功的个人特征
在充满了模糊性和不确定性的互联经济下，惟有那些乐于协作，擅长创造且善于沟通的员工才能获得长久
的成功。
人力资本管理的环境搭建
全球观点： 全球的 CEO 们认为，吸引员工最重要的组织属性是协作环境、 目的和使命、 道德和价值
观。CEO 们正在期待进一步提升组织内部的开放性， 他们正在发展一种协作环境， 并在其中鼓励员工
畅所欲言，发挥个 人主观能动性， 与同事开展协作并积极创新。 在开放的组织中， 员工的自主权增大，
难以再通过严苛的规章制度实施管理。 这时，企业文化、公司目的和使命就变得更加重要。
中国观点： 对尚处在发展中的中国企业而言， 目前吸引员工最重要的组织属性则是行业领导力、 协作
环境、目的和使命（如右图所示） 。不难理解这一差异， 由于企业发展阶段和人力资本水平的局限性，
中国企业的道德和价值观尚未成为吸引员工的重要因素。 也因此，如何建立高效的人力资本管理体
系，使企业成为能够吸引和保留员工的组织， 成为人力资本转型的主要议题。
人才流失率高成为企业普遍关注的问题， 而这一问题产生的主要原因在于 ，中国企业在发展过程中缺
乏对人才培养的重视， 缺失有吸引力的职业发展机制。 跳槽就成为很多中高层管理人才在面临职业天
花板时的选择， 与此同时具备熟练技能的基层员工更会因为工作环境、 薪酬福利等基础性因素而选择
离职。
全球中国
66％
63％
65％
58％
57％
52％
51％
40％
48％
45％
45％
39％
30％
31％
37％
18％
51％
35％
18％
21％
31％
24％
24％
22％
13％
9％
行业领导力
协作环境
目的和使命
经济奖励
道德与价值观
组织的稳定性
可定制的薪酬策略
创新能力
工作与生活的平衡
综合全面的指导
文化多样性
个人的自主权
工作灵活性
吸引员工的最重要的组织属性
在中国，那些在行业中雄踞领导地位、有着良好的协作环境、有明确目的和使命的企业更容易吸引优秀的人才。
基于中国民营企业发展视角的新观察
民营企业的发展现况
民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色， 像广东、浙江等地区民营企业对国民经
济的贡献以高达 70%以上。在中国最近 30年的发展中，民营企业占到了经济总量 75%的份额，为国家
直接创造了 75%的财政收入， 解决了中国近 80% 的就业岗位。 从这个角度讲， 民营企业的成长甚至关
乎我们国家发展的兴衰。
09 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 10
在21世纪的今天， 民营企业得到了进一步的发展和壮大， 发展中的一系列问题也随之而来， 如成本上
升、劳动力短缺、 人才发展等问题成为如今民营企业最关注的话题。 加上近年来， 我国廉价的资源和
劳动力、宽松的环境约束等低成本优势正在消失， 成本上升已经逼迫民营企业加速转变发展方式以适
应当前经济形势和国家政策。
民营企业该如何转型？ 转往哪里去？花多少时间转型？未来民营企业转型，将成为CEO持续关注的课题。
民营企业的发展三阶段
IBM 研究认为成功的民营企业一般需要经历确立市场地位、 扩大市场领先地位、 蜕变商业模式这三个
发展阶段，每个阶段又具有其独特的战略聚焦， 在业务聚焦、 驱动因素与关键战略动议三个维度都有
不同的管理举措， 以应对每个阶段的内外部挑战。 作为民营企业决策者的关键任务就是在于克服每个
阶段所面对的挑战， 同时引领企业走向下一发展阶段 （如下图所示）。
1. 确立市场
地位
2. 扩大市场
领先地位
3. 蜕变商业
模式
对业务的大胆投入：迅速发
展差异化商品或服务
投资于利基市场和 / 或未被满
足的客户需求
建立销售渠道，甚至是根据新
的市场需求发展和培训新的商
业伙伴
聘用并培训销售团队
迅速建立销售网点和 / 或零售店
专注与扩张和将成功模式快速
复制到新的领域，地域扩张，
产品线 / 服务线扩展
以新产品 / 服务，新客户，或
新地域范围来寻找新的市场
机会
研发新产品以扩大商品组合
建立新的销售渠道以配合品类
扩大的需求
对业务模式的创造性思维，
如发展其在产业链或商业生
态圈的新地位以维持其行业
领先地位
基于外部市场环境的变化而
改变，和 / 或领导预见外界变
化而主动调整企业发展方向
建立新的业务生态圈，包括
选择供应商、合作伙伴等
改变收益模型，如从产品主
导变为服务主导
资料来源： IBV 分析，2011
业务聚焦
驱动因素
关键战略
动议
民营企业在不同的发展阶段， 在人员、文化、运营等维度又具有不同的特点 （如下图所示） ：
1. 确立市场
地位
2. 扩大市场
领先地位
3. 蜕变商
业模式
创始人在制定战略、 传递价
值和领导企业方面起到关键
作用
管理团队的重要成员可能缺
少专业经验， 但可能是亲密
的朋友 /家人
创始人在规划企业愿景和创
新方面仍然举足轻重
专业管理团队部分就位以主
持日常运营， 某些职能仍然
缺失
缺少专业人才
创始人从 CEO/GM 位置上隐
退，但仍然担任董事长 /主席
建立了领导人和管理人员继
任体系， 继承人已经被识别
或已经就位
人才体系构建完毕
企业性文化是亲密的、 创业
型的企业文化， 员工与创始
人分享相同的价值观
重视产品质量
系统 和流 程常常是 建立在
“应急而生 ”的基础上
建立客户与供应商的基础
和生产能力
企业通过快速复制核心管理
能力实现快速扩张
效率是关键， 因此随着复杂
度的增加， 流程 /系统标准化
的呼声日益增高
管理营销渠道、 物流能力和
风险控制变得尤为重要
需要基于新的商业模式的要
求建立相应的管理体系
将企业内部各个独立的管理
单元统一协同一致以支持新
的商业模式是成功的关键
随着高管、新员工的不断涌入，
初创时期的企业文化面临被
稀释的可能， 文化传承变得非
常重要
需要创立“新 ”的企业文化以
支持新的新业务战略， 这种
文化应该建立在新的商业模
式基础上， 并且更加开放， 更
具包容性
资料来源： IBV 分析，2011
人员
文化
运营
首先就人员面而言， 在确立市场地位阶段， 创始人会在制定战略、 传递价值和领导企业方面起到关键
的作用，并且此时管理团队的重要成员可能面临缺少专业经验的困境， 他们也可能是创始人亲密的朋
友或家人。 随着企业的发展并扩大了市场领先地位， 创始人在规划企业愿景和创新方面仍然有着举
足轻重的作用， 但专业管理团队部分开始就位以主持日常的运营， 虽然一些职能岗位仍可能因为缺少
专业人才而缺失。 直到民企企业发展到商业模式蜕变阶段， 创始人会从 CEO或GM 的位置上隐退， 但
仍然担任董事长或主席， 公司已经建立了领导人和管理人员的继任体系， 继承人已经被确定或已经就
位，相应的人才体系也已经构建完毕。
11 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 12
其次就文化面而言， 在确立市场地位阶段， 企业性文化是亲密的、 创业型的企业文化， 员工与创始人分
享相同的价值观。 随着企业的发展并扩大了市场领先地位， 随着高管、新员工的不断涌入， 初创时期的
企业文化面临被稀释的可能， 文化传承变得非常重要。 最后到第三个阶段， 需要创立“新”的企业文化
以支持新的业务战略， 这种文化应该建立在新的商业模式基础上， 并且更加开放，更具包容性。
最后就运营面而言， 在确立市场地位阶段， 通常会重视产品质量， 系统和流程常常是建立在 “应急而
生”的基础上， 重视建立与客户和供应商的关系和生产能力。 随着企业的发展并扩大了市场领先地
位，企业通过快速复制核心管理能力实现快速扩张， 效率是关键， 因此随着复杂度的增加， 流程 / 系统
标准化的呼声日益增高， 管理营销渠道、 物流能力和风险控制变得尤为重要。 到第三个阶段， 需要基于
新的商业模式的要求建立相应的管理体系， 将企业内部各个独立的单元协同一致以支持新的商业模式
是成功的关键 。
民营企业的人力资本管理挑战
民营企业的人力资本管理挑战在每个阶段都不尽相同。 第一阶段，在于生存和快速建立客户基础， 由
于企业规模较小， 且以机动灵活为特点， 一般不需要建立复杂的管理体系 （如右图所示） 。然而企业在
经历第二阶段和第三阶段的发展过程时会经历特有的快速扩张和商业模式蜕变。
第二阶段的快速扩张中， 企业的内部管理挑战主要来自核心能力难以复制、 领导力薄弱及人才短缺、
运营能力下降。 具体管理举措如下 ：
? 针对专业人才池， 建立一套人才的选、 用、育、留的体系，包括能根据企业的发展提前规划人才计
划，建立快速人才培养、 快速招聘渠道等措施， 使企业始终保持充裕的人才储备力量。
? 领导团队的筛选可以结合内部选拔和外部招聘的模式， 企业需要建立一套体系界定领导人的核心
能力和领导人继任计划。 这一套体系可以考核这些人员的领导能力与岗位对接状况和识别领导人
潜在继承人。 并且这套体系还能识别存在的差距， 并能够帮助缩短、 弥合发现的差距。
第三阶段的商业模式蜕变中， 企业的内部管理模式主要挑战是管理体系难以匹配新的业务模式和不
同管理单元之间缺乏协同。 当面临内部管理挑战、 遭遇发展瓶颈时， 就需要通过转型来实现可持续发
展。具体管理举措如下 ：
? 依据新业务模式的价值链来设计企业的主流程和子流程， 在规划整体的组织和治理架构时， 清晰
界定角色与责任。
? 借助绩效管理体系协调不同部门之间的运作和规范业务操作， 将企业、部门和个人的利益及发展规
划充分结合在一起， 协同一致以支持新业务的发展。
? 建立与新业务战略相匹配、 开放的、包容性强的企业文化， 激励并约束员工的行为， 提升员工能力，
并形成良好的组织氛围。
快速扩张
商业模式蜕变
时间
第一阶段的民营企业的关注点在
于生存和快速建立客户基础，由
于企业规模较小，且以机动灵活
为特点，一般不需要建立复杂的
管理体系
阶段1
第二阶段的民营企业的内部管理
挑战主要来自于三个方面：核心
能力难以复制、领导力薄弱及人
才短缺、运营效率下降
阶段2
第三阶段的民营企业的内部管理
挑战主要是管理体系难以匹配新
的业务模式和不同管理单元之间
缺乏协同
阶段3
13 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理面临的挑战 14
民营企业的人力资本管理转型与变革
转型是指企业为获得经营绩效的大幅度提升 ，而对业务和管理进行的结构性变革。 转型具有系统性、
跨越性、阶段性特点，往往自上而下 ，涉及观念、组织、流程、人员能力等一系列变革。 对于民企企业而
言，他们的转型需要建立创新成长战略、 组织与人才和运营管理体系这三个管理领域的能力以克服前
面总结的管理挑战， 而每个领域都需要构建或提升信息系统来支持转型。
第二阶段的关注点： 构建
构建支持业务扩张的管理能力
运营管理体系
关注于“如何”将业
务运作起来以支持业
务和运营模式
组织与人才
关注于“谁”将组织和
运营运转起来以支持业
务和运营模式
第三阶段的关注点： 调整
协同不同的业务单元以支持
新的业务模式
资料来源： IBV分析， 2011
创新成长战略
关注于“什么”商业模式可以
推动企业成长，从创新中获取
新的发展机会
相应的信息系统以支撑战略
与管理转型
从2012年IBM 全球 CEO调研的中国洞察得知， 平均而言，中国企业 CEO 对于变革意愿高于全球 CEO
高达 11%，这说明了中国企业对于变革的迫切性与危机感很强， 中国CEO的观点仍然聚焦在内部协作
上（如右图所示） ，且有着很强的意愿去调整管理和 /或组织结构、 治理模式、决策流程、 高管团队的构
成等。这一结果不难理解， 国外的企业已经经过了 长期规范发展， 管理组织结构、 治理模式、 决策流程
等已经相对成熟。 但中国企业的 CEO们在这一问题上依然处于 “建章立制 ”阶段，他们试图通过完善
组织结构、治理模式等，使企业从人治走向法治。
除内部协作外， 中国企业家还看到了很多自身有待提升之处， 如：组织结构的调整、 治理模式、 外部协
作等。转变组织以实现协作式创新并不是 CEO授权给 HR那么简单。他们需要让所有公司高层都参与
其中，并身体力行地引领这种变革， 这样由上至下的变革才会有成效。
百分数代表了选择“显著改变” CEO的百分比
未来 3-5 年，在多大程度上对组织的以下方面进行改变
全球
监事会构成
组织的价值观
管理高层的构成、技能和职责
决策流程
与其他组织共同合作 / 协作
治理模型
管理和 / 或组织结构
17%
52%
40%
31%
53%
43%
41%
18%
15%
30%
52%
52%
54%
55%
58%
69%内部协作
中国
平均而言
中国企业家
的变革意愿
高于全球同行
11 个百分点
15 IBM人力资本管理转型解决方案 IBM人力资本管理转型之路 16
IBM人力资本管理转型之路
转型背景
面临的挑战
长久以来 IBM 占据着计算机行业的领先地位， 战绩之辉煌曾被人们称为 “蓝色巨人 ”。直到上世纪九十
年代，IBM 遭遇成立以来的最大危机， 股价跌至谷底， 公司机构臃肿、 人浮于事，现金流严重不足， 亏
损高达 160多亿美元； 整个公司有被拆分的危险 （拆分成几个或几十个专业化中小型公司） ；找不到合
适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒， 认为这个蓝色巨人已经寿终正寝等。 有人形容说， IBM“一只
脚已经迈进了坟墓 ”。 就是在这样一个 “烂摊子 ”之上，郭士纳 (IBM 前任董事长兼总裁 )重建了 IBM 。
惊心动魄的转型历程今天仍然被企业界人士津津乐道。
IBM 的业务转型历程
IBM 的三次转型， 分别是 1993 年到 2002 年，IBM 在郭士纳的带领下实现了第一次转型， 其核心为由
繁变简（流程）、由硬变软（产品），使公司脱离了困境， 回到行业领头羊； 2003 年至 2008 年，在前任
CEO彭明盛的领导下 ，IBM 进行了第二轮转型， 实现了全球整合企业， 并向高价值业务转移； 2008 年
底，彭明盛提出 “智慧的地球 ”愿景，开启了第三次转型， 并将由 IBM 新任 CEO罗睿兰继续推进， 其核
心是让 IBM 由窄变宽，发展数据分析和云计算方案， 以确保 IBM 的持续兴盛。 这三次转型不仅体现在
业务层面，还体现在价值观层面。
IBM持续不断的转型历程
专注于开放的技术和高价值的解决方案
为客户提供集合和创新
成为首屈一指的全球整合企业
移动到基于企业文化的价值观
降低决策的重心
保持公司统一，稳定业务
减少大规模的权力下放 （例如，128个 CIO减少到 1个；70
个广告代理商减少到 1个）
从国家到全球品牌的 P&L报表
移动到集合解决方案
服务的戏剧性增长
国际市场的变化
信息技术的变化
客户需求的变化
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2012
郭士纳时代
（1991-2002 年）
彭明盛时代
（2003-2011年）
罗睿兰时代
（ 2012年 -现在）
17 IBM人力资本管理转型解决方案 IBM人力资本管理转型之路 18
如何整合并建立基于价值的企业文化， 从而适应时代发展， 提高公司运作效率， 保障公司增长，人力资
本和组织价值观的转型成为重中之重。
解决方案
IBM 转型的方式
IBM 的转型的方式与流程依次如下图所示， 分别为：
? IBM 战略指导，落实到我们的价值体系；
? 在流程，技术和文化的交互影响下实现转型；
? 通过增长、效率和文化的传承， 增强全球竞争力；
近几年，IBM 转型持续关注的转型要点有三项： 一是 保障公司增长 ；二是提高效率 ；三是 适应变化 。
在保障公司增长方面的转型举措有三大要点， 分别是：
? 新兴市场的领导地位： 首先考虑到新兴市场持续以超过两倍的平均水平业务成长， 同时新兴市场具
备全球创新的源头、 高附加价值的提供者与具备有竞争力的成本优势等特质， 因此新兴市场将持续
作为重要的市场发展战略地区。 在市场转型的过程中， 也获到绝佳的市场机会， 相关的转型举措如
首先是根据市场差异、 基础设施的成熟度和行业的不同有个性化设计的增长战略； 其次是建立业
务关系，善用竞争优势， 以标准流程支持各地逐步发展； 最后是帮助客户评估市场环境， 并引导客
户利用市场机会， 提升客户价值等举措。 因此IBM 现任首席执行官罗睿兰提到： “我们能持续地享
受到新兴市场，业务洞察，智慧地球解决方案和云计算的长期投资所带来的好处。 ”
? 合并和收购： 另一个 IBM 的增长来源是针对提供高价值解决的项目采取合并与收购的方式， 同时
逐步退出 IBM的非核心业务项目， 完善和扩展在产品和服务方面的能力， 同时也逐步扩大公司的增
长以满足投资者的期望。 因此在合并和收购方面也得到丰硕成果， 如在过去的五年中， 投资近 180
亿美元并购近 60 家公司、持续剥离非核心业务、 收购技术和业务模式来创造新的收入， 为IBM 的客
户提供额外的价值。 无外乎 IBM首席财务官马克 ·洛克里奇提到“在当今迅速变化的市场中， 我们必
须寻找所有的创新来源， 以保证给客户提供的价值。 ”
? 领先的销售支持体系： 以一个全球分布超过 170个国家地区运营据点、 不同的解决方案与产品， 年
营业额超过一千亿美金的企业， 若无领先的销售支持体系协调各方资源与机会以提升销售效率， 将
不利于市场的增长与开拓。 因此在销售支持体系方面也推行相关举措， 也因此获得不错效果， 如标
准化的销售流程， 尽可能减少销售人员的内部流程； 另外就是推动一站式销售服务， 减少信息获取
与多重对应窗口的困扰等。 因此销售管理支持副总裁丹尼尔评价： “销售管理支持已经发展成了 全
球销售管理支持蓝图， 提高我们的效率和效益， 为IBM 和股东带来跟大的收益。
在提高效率方面的转型举措有三大要点， 分别是：
? 价值服务：基于几个原因在价值服务在未来有很大市场机会： 首先是许多全球整合企业面临职能支
持部门服务效率低下与管理流程没有标准化的背景， 其次是全球整合企业需要不断提升效率以达
到财务目标与投资人期望。 因此共享服务模式逐步趋于成熟时， 将推广至新机会市场， 以达到快速
简化服务流程、 跨区域整合作业服务、 促进差异化的革新与提升成长动能与运营效率。 价值服务的
推广最终也得到不错的效果： 从2005 年到2010 年，内部分享服务部门减少 了48亿美金的花费， 同
时根据 2015年的 EPS的预估，价值服务的推动将带来超过 80亿美金的利益。
IBM转型的方式
适应变化提高效率保障公司增长
新兴市场的领导地位
合并和收购
领先的销售支持体系
价值服务
优化业务流程
信息技术的应用
转型的领导力
组织变革管理
基于价值的企业文化
转型关注的要点
IBM战略
IBM价值
转型架构
由 IBM战略指导，落实到我们的价值
体系
在流程，技术和文化的交互影响下实
现转型
通过增长、效率和文化的传承，增强
全球竞争力
信息技术
的应用
业务流程优化 基于价值的企业文化
19 IBM人力资本管理转型解决方案 IBM人力资本管理转型之路 20
? 优化业务流程： 从提升效率的角度出发： 不论是员工、 合作伙伴和客户而言对于公司内部复杂
的流程从来不会感到满意。 然而许多全球整合企业在推动矩阵式的流程时所带来好处的同时，
也因为增加了复杂性并降低了效率。 因此企业为了保持竞争力， 业务流程必须对业务环境的变
化迅速作出反应。 因此建立 IBM 企业流程管理机制， 建立了 15个业务流程， 以一个从外到内的方
法来解决问题关键点。 优化业务流程的重点在于以客户为中心， 其次是合作伙伴和内部员工， 其
举措为：首先是整合汇报链使得所有资源都由一个全球职能领导统筹掌握与管理； 其次是标准
化业务流程并且使用信息系统实现自动化， 例如 ERP, CRM 等；将共享的服务设置在每一个流
程的最佳执行地点； 最后就是通过 COE（卓越中心 Center Of Excellence ）来实现运营效率，
并且把更多资源释放出来做具有更高附加价值的工作实现业绩最优。 而提升效率的效益为： 在
两年内，在流程改造增加收入 14亿美元。硬件产品管理： 减少产品组合和设计的复杂性、 系统组
合减少 了40% ，功能和选项减少 了35% 。
? 信息技术的应用 ：从企业运营的角度来看， 信息技术的发展是作为公司效率提升的重要支持。 虽
然IBM 的信息技术基础设施改造短期增加了运营成本的支出， 然而长期却增加了 IT的投资回报率，
同时也提高了客户和员工的满意度。 相关举措如改造 IT基础设施包括数据中心、 服务器群、客服中
心、网络、应用程序和全球性统一的信息技术组织。 进而达成提高了整体资源利用、 消除了服务的
重复、均衡了各区域的规模经济。 信息技术的推广效益为 IT成本减少 47%、人工 IT成本减少 33% 与
客户对于 IT满意度为 94%。
在适应文化方面的转型举措同样有三大要点， 分别是：
? 转型的领导力： 为了满足战略转型和全球化业务发展的需求， IBM 经历了不断演进的组织领导力
发展的历程， 也是基于价值观的管理理念发展出适应每个阶段战略需求的领导力模型。 IBM 此阶
段的领导力发展重点在于基于价值观的领导力培养为优先级、 业界领先的领导力发展项目
(全球统
一，深入人心 )、广泛和复杂的支撑 (资源与知识资产 ，IT架构 , HR组织结构 /能力 )、关注战略、绩效
导向
(包括人才管理 )几个维度。因此针对不同的素质和技能要求， IBM 将提供针对性的人才培养计
划，作为人才储备的机制， 进而有效落实战略推进。 所以 IBM 转型成功的真正核心是文化和领导力
的转型，40 多万人的 IBM 的文化转型从领导团队开始 , 为使领导行为真正落地， IBM 将其作为战略
性工作，大量投入资源， 探索了一整套行之有效的方法 , 全球人才培养的最佳实践 ,使IBM 的经理团
队成为今天的核心竞争力。
? 组织变革管理： 面对更广范围的挑战， 企业需要应对更多的风险和不确定性， 可以预见的是领导
和管理变革的能力必须成为未来企业的核心能力。 根据 IBM 的几次成功变革转型经验提供四个方
向的”变革钻石 ”法则作为其他企业变革转型的参考方向： 第一是最佳回报， 理解各种投入在提高
项目成功率方面的最佳回报， 分配适当的资源来管理变革； 第二是优化变革， 合理优化资源， 表达
最高层的支持承诺， 任命专业的变革经理， 并授权员工实施变革； 第三是付诸行动， 努力对面临的
挑战和复杂度作全面、 真实的了解和掌握， 然后采取行动予以解决； 第四是坚实方法， 运用体系化
的变革方法，注重实际产出， 与正式的项目管理方法整合一致。 同时注重于四个方面将产生叠加效
应，变革成效方能事半功倍， 巩固变革成果， 将变革成为持续改善的举措。
? 基于价值的企业文化： 基于公司持续发展的脚步与内外部环境的剧烈变化， 对于不同区域、不同产
品与服务线、不同职能支持部门等因素， 需要重新整合建立 一套价值作为 IBM 的核心文化和品牌。
而企业文化的塑造还是来自于领导人负责建立模型和确立基于公司核心价值的企业文化， 领导人
与团队共同推动文化转型的落地。 影响所及在于 IBM 管理承诺经营的系统与价值相匹配、 价值观的
改变影响了 IBM员工如何与客户互动， 以及员工积极参与使用共享平台 IBM 基于价值的企业文化推
广、定期地做组织氛围和文化的调查， 同时提供具体业务问题上的见解、 让各级领导人参与和推广
在本地和全球的企业文化基础上的企业价值。 因此 IBM前CEO彭明盛认为：“如果没有办法通过组
织或管理规定来优化 IBM...你必须创建一个文化体系， 让这个系统里面的人有更大的权利， 并持续
提供与 IBM的价值相符合的决策 ”
IBM 人力资本管理的企业战略承接
IBM 的人力资本管理与企业战略的承接究竟有何关系呢？ 在关于“竞争优势的优先排序 ”的研究中，
IBM 认为，企业的人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构， 应与企业的整体战
略协同一致。 同时人力资本战略的实施推动企业战略的实现， 因为人力资本战略的实施可以充分发挥
人力资本的价值， 发挥人的主观能动性， 不断增强企业的竞争力和竞争优势， 推动组织战略的实现，
使企业健康持续快速发展。
企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标， 而企业核心能力构建需要人力资本战略的支撑； 企业
的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。 企业人力资本战略制定的关键是根据企业的核心能力建
设的需要，结合企业的核心价值观， 打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍， 建立科学的人才培
养开发管理机制， 保证人力资本效能最大化。
21 IBM人力资本管理转型解决方案 IBM人力资本管理转型之路 22
因此在进一步探讨 IBM的企业转型之谜时， 可以相互匹配 IBM 的人力资本管理转型的历程， 应可以更
深切了解人力资本在企业转型在每个阶段所扮演的角色。
IBM 的人力资本管理为何要转型呢？ 分别从两个角度来探讨：
? 首先从战略的角度 ：如右图所示， 由于人力资本转型需要与时俱进， 必须跟每个阶段企业发展的战
略重点相匹配，才能作为战略落地的夯实基础。 举例来说，在1911/1912年公司初创阶段，当时的战略
重点 :生存壮大，探索求新。因此在这个阶段的角色还是处于 人事管理阶段， 工作任务侧重于大量事
务性的支持与服务， 使运营部门先生存、 进而持续发展壮大； 在1992/1993 年公司内外部皆遭遇到前
所未有的经营困境， 此时对于 IBM而言已经属于变革转型的关键期， 因此公司当时的战略重点在于：
不断变革，蜕变转型。因此在这个阶段的角色已经转型为人力资本管理阶段， 主要任务则是提供内部
顾客专业性的服务， 事务性质的工作比重已经逐渐减少至 40% ，目的是要使公司转型可以获得更大
的内部支持；在2002/2003 年期间，此时公司的战略重点已经转为： 稳健运作，持续扩张。 因此在这
个阶段的角色已经提升为人力资本战略合作伙伴阶段， 主要的任务将专业性的服务比重持续拉高至
60%，而战略规划层面的承接工作也上升至 20%，真正使人力资本与公司战略做紧密挂靠。
? 其次由运营的角度 ：由于公司正式员工已经达 42万人以上，分属于全球 170多个国家地区， 多元化的
员工属性以及不同的业务性质， 使得人力资本管理的运营成本、 效率、服务皆面临到极大的挑战， 有
鉴于此，人力资本转型的重点在于 “改善服务、降低成本、提高满意度 ”，作为业务部门的有利的后台
支持，建立集成解决方案， 其中包括人力资本系统平台的搭建、 服务中心（如系统、 流程、架构与高
素质专业人员配置） 与交付模式的改变皆有效提升整体运营流程的价值。
IBM的人力资本管理大致经历了三个里程碑阶段，逐步由传统的偏人事管理实现到企业战略合作伙伴
的转型
企业发展
阶段及战
略重点
人力资本
管理模式
1911/1912
初创阶段：生存壮大，探索求新 发展阶段：不断变革，蜕变转型 成熟阶段：稳健运作，持续扩张
1992/1993 2002/2003
战略规划
10％
人力资本服务与
管理咨询
30％
事务性管理
60％
人事管理阶段 人力资本管理阶段 人力资本战略合作伙伴阶段
战略规划
20％
人力资本服务与
管理咨询
40％
事务性管理
40％
备注：
1、战略规划指的是人力资本各管理模块的战略定位、 人力资本规划、外部行业研究与对标等；
2、人力资本服务与管理咨询指的是人力资本各模块的专业建设， 并给与业务团队在人力资本管理方面的咨询服务；
3、事务性管理指的是员工入职、 离职、变动、薪酬福利发放等事务性工作。
战略规划
20％
人力资本服务与
管理咨询
60％
事务性管理
20％
因应各阶段需求的人力资本管理转型任务重点
IBM自2001年之后的人力资本管理转型重点分为四个阶段：
? 2001－2003 年基础转型： 提供人力资本全球化的领先思想； 投资增值人力资本服务， 重点培养核
心竞争力以提高人才管理能力。
关键任务：“为何工作 ”活动、全球学习战略、 全球员工满意度调查、 人力资本战略框架、 人力资本
信息库、IBM 美国健康福利计划、 全球学习管理项目、 就业模式项目、 全球人力资本绩效转型外包
项目、新版领导力模型、 Leading@IBM 、溢价股票期权、 新版PBC 和绩效奖金计划。
? 2004-2007年人才管理整合：人才管理计划通过一套系统流程和支持工具实现更加行之有效资源管理。
23 IBM人力资本管理转型解决方案 IBM人力资本管理转型之路 24
人力资本转型成果一览
加强人力资源支持 通过提高集成性和流程设计关注度，以更少的人员
和预算加强人力资源支持
重点提供人力资本支持 重点提供一线管理水平的人力资源支持——信
任他们会承担起对员工的责任
强化员工支持 通过自助服务强化员工支持
提高客户满意度 通过全天候支持提高客户满意度
成果快照 90年代初 2009 年
人力资源运营中心 150+ 8
共享中心交付比例 0％ 72％
人力资本应用程序数目 1615 400
人力资源 / 员工保留比率 1:59 1:166
关键任务：未来领导团队、 IBM Expertise Taxonomy 、全球养老体制重建、 成员特定健康计划、
管理者反馈计划、 人力资本全球化项目、 人力资本职业发展模块、 薪酬计划、SAP人力资本项目、 成
长型市场学习支持、 综合人才模式、 销售激励角色 / 设计。
? 2008~2010 年人力资本机构改组： 人力资本机构战略领导团队调整和改组， 以推动改进客户服务、
促进全球协作及推动提高效率。
关键任务： 整合多样性和人才管理计划与针对成长型市场的特殊人力资本支持、 综合服务团队、
区域人力资本合作伙伴模型、 销售业绩专业模型、 全球多元化战略、 IBM 品牌战略、CareerSmart
框架、ThinkFuture 、预测分析、内部管理人员招聘、 员工体验、HR Edvisor 、Mobility Launch 、
Succeeding@IBM 。
? 2010年至今未来全球人才定位： 突破机构和全球人才管理思维， 利用各种新型技术跨越地理界线
加强协作和知识共享， 从而更加迅速有效地实现企业价值 。
人力资本转型已经对各职能部门带来了根本性的转变， 更重要的是， 它们还能够相互整合。 相较于前
些年的垂直整合方法， 全新的人力资本模型更能开展协作及彼此整合为客户提供支持。
项目收益及价值
IBM 人力资本转型的成果
以共享中心交付为例， 从上世纪 90 年代的 0%上升到 2007 年的70%，这意味着，上世纪 90年代初期，
我们在本地提供所有人力资本服务， 从未通过共享中心或综合交付中心提供任何人力资本服务。 但现
在，70%的外包服务由共享中心和综合交付中心提供， 只有30%的工作在本地开展。
大部分交付中心均设在劳动力成本相对低廉的地区 （马尼拉、印度、布达佩斯、哥斯达黎加）。传达的关键信
息在于，我们已经通过少数几 个战略中心成功巩固并整合超过 50个国家/地区的人力资本服务员工。
其人力资本转型的效益见右图所示， 如加强人力资源支持、 重点提供人力资源支持、 强化员工支持与
提高客户满意度皆有显著提升。 其他如人力资本运营中心、 共享中心交付比例、 人力资源应用程序数
目与人力资源 /员工保留的比率等运营管理效率也有不错成果。
IBM 人力资本转型的关键与带给中国企业的启发
未来的企业转型应该视为常态， 对于中国 CEO 会是不小的冲击， 如果不随著环境而作相对应转型， 那
么企业的危机将随时降临。 IBM 现任 CEO罗睿兰提到在 IBM 工作的 28 年中，她随时准备面对这样的
转型挑战，每次都有一个强有力的领导者带领公司走向正确的方向。 这也是 IBM 在这 10年中会有 —个
革命性变化的原因。
“他山之石，可以攻玉 ”，未来中国民营企业在启动转型计划时可以借鉴 IBM 过去几次的关键转型经
验。有鉴于此， IBM 人力资本转型有哪些课题值得中国企业思考与启发， 同时也为未来中国企业转型
提供借鉴。其中三个课题值得关注：
? 战略思考层面 ：
? CEO的责任是非常重要的
? 建立有紧迫感的公司文化
? 思考、行动、优化，全球推广
? 合规管控与运作纪律
25 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 26
? 组织变革层面 ：
? 鼓励领导进行多层级交流
? 恰当定位行为驱动力
? 广泛与雇员交流
? 使公司文化具有弹性
? 认识到文化的传承是一个持续不断的过程
? 人力资本层面 ：
? 建立并定期更新所有 IBM员工的“核心领导力 ”
? 普遍基于各种能力要求进行 “培养、继任计划和选拔 ”管理
? 定义“全新的领导力框架 ”，强调经营业绩和员工体验
? 培养负责整合 IBM并基于价值观进行领导的的高层领导团队
当下，虽然经济环境的剧烈变化导致中国企业出现前所未有的压力， 这逼着中国民企 CEO 们开始思
考转型的问题， 但这是危机也是转机。 从一种熟知的经营状态向另一种未知的经营状态转化， 这不是
一件小事更不是一件易事。 转型必然是个痛苦的过程， 因为经济增长具有的路径依赖性是难以改变
的，同时利益群体的固化也必然带来很大阻力， 但不转型只能使中国在国际分工中的处境更加恶化。
因此，从企业可持续发展的长远视角来看， 转型已经不只是想不想做的选择性问题， 而是一定要做
（MUST BE ）的课题。
最后再从 IBM 转型的历程来看， 几次关键的企业转型是不得不走的路， 是企业可持续发展的必要条
件，更是提升企业核心竞争力的必经之路， 也唯有不断透过转型将企业提升更高台阶， 迈向企业发展
的基业长青。 IBM 成功的转型经验也提醒中国民营企业， 转型绝对不是单点、 单面向的局部转型， 而是
一个系统工程，包含业务转型、 战略转型、管理转型与文化转型等多维转型， 因此转型的规划基础上，
做到坚持方向、 坚定信念、加强力度、协调推进等四项基本原则外， 推动过程中也需要建立反馈机制，
可以即时做到纠偏， 同时加大员工参与的范围， 建立转型文化的内涵与形式， 进而增加对于企业转型
的承诺。相信在可预见的未来， 众多中国民营企业历经企业转型的洗礼之后， 成为如 IBM 的“百年老
店”的标竿企业将逐步出现， 并会越来越多 。
人力资本管理转型的主要服务领域
27 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 28
人力资本管理转型整体框架
2012年全球 CEO调研表明，中国CEO尚没有认识到企业价值观对员工的吸引作用， 随着企业的发展
阶段的进一步演化， 中国企业将会意识到价值观对人才吸引保留的重要作用。 同时中国 CEO认为行业
领导力、协作环境、目的和使命是吸引员工最重要的组织属性， 说明中国 CEO已经意识到在全球整合、
中国市场快速发展的大环境之下 ，能否快速地对复杂环境快速做出反应， 能否在不断变化中保持行
业领先地位， 能否在新的环境下将企业战略顺利执行到位， 能否建立起开发协作的组织环境， 是使自
身获得成功或者持续发展的关键所在。 调研同时发现中国企业在发展过程中缺乏对人才培养的重视，
缺失有吸引力的职业发展机制， 中国企业面临的人才之争将会愈演愈烈， 同时由于大中华区企业在领
导力培养方面的能力缺欠， 高素质的领导人才的缺乏成为 了企业发展的短板。 所以如何建立高效的人
力资本管理体系， 打造适合企业发展阶段的人力资本管理体系， 使企业成为能够吸引和保留员工的组
织，成为人力资本转型的主要议题。
IBM HCM团队长期致力于人力资本管理领域的研究与实践，尤其是对处于转型期的企业有着深刻的理解。
针对成功民营企业需要经历的三个发展阶段 （确立市场地位、扩大市场领先地位、蜕变商业模式，参见第九
页图），根据 IBM的观察，目前中国企业尤其是优秀的民营企业大多数面临三类人力资本管理转型 ：
? 快速发展中的民营企业， 由于发展迅速， 企业规模较小， 机动灵活等特点， 依靠独特的业务模
式，快速取得了短期的市场领先地位， 基础管理没有时间与精力进行跟进， 通常这类企业的人
力资源基础管理比较薄弱， 希望能够通过企业变革项目来迅速搭建起适合其持续发展的人力资
本管理体系；
? 处于发展中的第二阶段快速扩张中的企业， 通常已经建立起了早期的人力资源基础管理， 但企业的
内部管理挑战主要来自核心能力难以复制、 领导力薄弱及人才短缺以及运营能力下降。 此时需要对
基础管理体系的进行优化， 同时对人员能力的进行提升。 所以针对性地建立 一套人才的选、用、育、
留的体系，从企业战略入手规划核心人才需求， 建立快速人才培养等措施， 关注人才储备是人力资
本转型的方向。 同时企业需要建立一套体系界定领导人的核心能力和领导人继任计划， 不仅可以考
核核心人员的领导能力， 识别领导人潜在继承人， 还能识别存在的差距， 并能够帮助缩短、 弥合发
现的差距，为企业发展的基业长青夯实基础。
? 在第三阶段的商业蜕变中， 新的业务模式对人力资本管理提出了新的需求， 比如对于进入全球化扩
张整合的中国企业， 传统的本土人力资本管理模式已经不能支撑业务的发展， 如何建立起适应全
球化发展的人力资本管理模式， 提高传统人力资源从业人员的意识和水平以满足企业迅速发展的
需要，这时对人力资本模式的转型提出了迫切的需求。
为了帮助企业夯实基础管理体系， 有策略性地帮助企业获取、 保留、培养、发展人才 ，完成企业的总体
转型，IBM 在大量实践的基础上总结出了 企业人力资本转型的总体框架图 （如下图所示） ，从理念、模
式规则、方法技术三个层面上来推动人力资本管理转型。
HR
式
领导力、企业文化与持续变革管理
道
（理念）
法
（模式 / 规则）
术
（方法技术 / 能力）
人力资本管理
转型
（体系优化）
核心人才队伍
转型
（能力提升）
HR信息化建设
（系统落地）
人才发展
● 培训管理
● 职业发展
人才激励
● 薪酬福利
● 绩效管理
人才获取
● 人才选拔
● 人才储备
人才规划
● 人才盘点
● 人才规划
基础平台
● 岗位体系
● 能力体系
管
理
模
信 息 化
组
织
架
构
人力资本战略
HR HR
人力资本管理转型使得人力资本管理在目标、 行为和结果上都产生巨大的变化， 从而帮助企业能够用
更低的成本提供更高价值的人力资源服务。 通过实施从人力资本战略到信息系统落地的全套端到端
的解决方案， 通过业务体系与信息技术的有效融合来， 加速人力资本转型， 提升整体经营绩效。
29 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 30
IBM 的人力资本管理转型共分为以下六条转型主线：
? 人力资本战略规划， 主要通过确立转型期企业的人力资本管理规划和核心人才规划来支撑企业战
略转型的需要。
? 人力资本基础管理转型， 主要包括岗位管理体系、 薪酬管理体系、 绩效管理体系三大基础管理体系
的转型。
? 人员能力转型， 主要包括领导力管理体系、 专业能力管理体系、 职业发展管理体系与学习管理体系
四方面的转型。
? 人力资本管理运营模式转型， 主要通过人力资本运营模式的改变来提升 人力资本服务的效率和质量。
? 组织文化转型与变革管理， 主要通过文化转型与变革管理来推动企业业务转型的成功。
? 人力资本管理信息化转型， 主要通过 IT信息系统的建设来推动人力资本成果的落地。
人力资本战略规划
管理挑战
目前复杂的市场环境对企业自身业务模式的转型提出了新的挑战， 企业需要有新的市场洞察， 明确自
身的战略意图，寻找新的发展机会， 怎样紧跟业务模式的转型、 企业战略的变化， 建立起与之相匹配的
人力资本战略成为 了很多企业关心但是缺乏有效方法的焦点。
IBM 解决方案
IBM 认为，企业的人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构， 应与企业的整体战
略协同一致，依靠人力资本战略的实施推动企业战略的实现。 在人力资本战略的基础支撑上， 企业通
过构建核心能力来实现企业的战略目标， 而企业核心能力形成的关键是企业的核心人才队伍的建设。
因此企业人力资本战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要， 结合企业的核心价值观， 打造
一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制， 保证人力资本效能最大化。
成功的人力资本战略包含人力资本管理的所有核心要素以及它们之间的依赖关系。 这个模型应当是由
业务需求直接驱动的， 并且支持企业的业务战略。
转型期的人力资本战略规划， 通常需要围绕两个维度进行： 一个是关于“人”，即核心人才战略规划， 另
一个是关于“体系”，即人力资本管理体系规划。 具体地说：
? 核心人才战略规划是帮助企业解决 “需要什么人 ”，“需要多少人”，“如何获得这些人 ”的问题，通
过盘点人才现状、 分析核心人才差距， 制定出核心人才战略规划， 将人才发展战略紧密关联到业务
发展战略，确保任何在内部能力提升 上的投资都以支撑企业业绩持续增长为核心前提；
? 人力资本管理体系规划是帮助系统性审视内部组织及人员的现状水平， 识别出在新的战略意图或
业务模式下 ，企业人力资本管理体系中最本质、 最核心的关键问题， 制定出只适合于该企业的、 唯
一的转型路径图， 避免企业陷于 “头痛医头，脚痛医脚 ”的局限当中。
企业战略
人力资本的战略需求
业绩特征
组织 / 个人
计划和分析
业绩评估
文化和协同
薪酬管理
岗位职责和职业规划
潜力评估
培训发展
领导力培养
绩效主导 发展
业务和容量计划
人力分析
选拔和招募
能力素质 知识，技术，才干 行为特点
价值体现
通过人力资本战略， 紧密承接企业战略， 发现核心人才的差距， 制定出核心人才规划， 找到人才补充的
实施方法，这样可以帮助企业解决核心人才不足的问题， 并且确保核心人才与企业战略的一致性； 并且
通过对人力资本管理现状的诊断， 找出不足以支撑企业战略发展需求的弱点， 从而有针对性地规划人
力资本管理战略规划的重点， 并形成有步骤的、 重点突出的转型路径， 从而确定出人力资本管理正确
的改进路线和方法。
31 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 32
人力资本基础管理转型
人力资本基础管理主要包括三方面： 岗位管理体系、 薪酬管理体系、 绩效管理体系， 对快速发展的企
业来说，这是非常基础但又非常重要的一道门槛。 对业务规模处于扩张期的中小企业来说， 建立一套
灵活性强、适应性好的基础管理体系不仅可以保障企业的正常运转， 而且还可以为其市场领先地位的
确立奠定坚实的基础。 如果不能及时夯实人力资本基础管理体系， 企业很难突破将成功模式快速复制
的需求，往往形成“表面看上去业务一路飞奔， 但是灵魂却没有跟上， 中途意外迷失 ”的局面，从而阻
碍了企业从确立市场领先地位到快速扩大市场领先地位的转型成功。 建立起以能力为核心的岗位管理
体系，紧密承接企业战略的全面薪酬体系以及承诺型的绩效管理体系是处于快速发展期企业保证持
续发展的必由之路。
岗位管理体系
管理挑战
从企业发展阶段上来说， 企业在第一个阶段的成功一般来源于领导人的敏锐洞察、 创始团队的迅速
执行以及试错成功， 处于这个阶段的企业都具有业务发展速度快， 业务规模增长迅速、 企业架构调整
快、人员调整比较频繁等特点。 当企业规模还处在百人左右的规模时， 靠创始人的个 人魅力感召， 靠感
情维系，靠人盯人的战术可以帮助企业暂时生存， 但如果企业想进一步发展， 突破规模扩张、 人员扩张
甚至是业务领域扩张的瓶颈时， 富有弹性的岗位管理体系就尤为重要了 。
IBM解决方案
IBM 认为，灵活性高、弹性好的人力资源基础管理体系是对处于快速成长期的企业持续发展的重要保
障。与传统不同的是， 以能力为核心的岗位管理体系可以使岗位管理更加灵活有效， 激励员工提升自
身能力水平，为员工的能力发展搭建起基础平台。 具体的说：
? 通过对企业价值链的分析形成岗位族群， 通过对同一族群中的岗位职责和专业相似性进行分析形
成岗位序列，这可以帮助企业清晰地划分岗位类别和人员类别。 不管人员队伍有多大规模， 组织架
构如何调整，都可以进行有效地细化识别和管理。
? 通过运用 IBM岗位价值识别工具 — PRG（岗位层级参照系 Position Reference Guide ），从投
入、过程、产出三个维度，针对专业知识、 沟通 /谈判、解决问题的能力、 工作难度 / 管理幅度、业务
领域的影响五个维度对岗位价值进行评估， 从而形成岗位层级， 这样可以搭建起统一的岗位级别
体系。IBM 主张建立宽带的岗位级别体系， 这样的岗位级别体系具有充分的包容性和灵活性， 尤其
适用于人员规模增长快速、 跨地域、多业务单元经营的企业。
? 将岗位层级与岗位分类成果交叉形成岗位图谱， 岗位图谱就是一个企业的 “岗位地图 ”，对企业的
所有岗位进行了 全方位的覆盖。 可在此基础上进行人员队伍规划、 人员调配、和核心人才队伍倾向
性的人才管理。
? 根据 PRG要素，将“人”与“岗位”匹配起来，这样不仅能够实现岗位管理体系落地， 而且还可以分
析企业员工按照能力匹配到岗位的结果， 为将来的人员能力建设奠定基础。
? 以岗位图谱为基础， 结合能力建设、认证体系等建立起企业的员工职业发展体系， 真正实现员工发
展与企业需求相结合， 既能为员工规划出清晰的职业发展路径， 又可以解决企业重点发展哪些人才
的问题。
岗位族群
岗位序列（角色） 岗位序列（角色）
管理通道
岗位图谱和称谓
岗
位
层
级
岗位管理制度
岗位
发展
通道
岗位
发展
通道
岗位
发展
通道
岗位
发展
通道
岗位
发展
通道
岗位
发展
通道
专业通道
岗位序列（角色）
33 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 34
价值体现
以能力为核心的岗位管理体系可以：
? 从企业的价值链出发， 根据岗位的专业性质划分族群、 序列，进而可以打破部门界限进行人力资源
规划和资源倾斜， 聚焦于核心团队的能力培养和激励。
? 基于能力、贡献 / 领导力、业务领域影响差异的宽带岗位级别体系既识别了岗位和人才杰价值差异，
又具有包容性和灵活性， 可大大降低岗位管理成本， 使员工专注于自身能力的提升； 同时为跨地
域、多事业单元的岗位管理提供了统一的平台。
? 清晰的岗位图谱使每一个员工都能了解自己的职业路径， 进行职业生涯规划和能力提升 ，从而帮助
企业持续建立充满活力的专业人才队伍， 提高人才保留力度。
薪酬管理体系
管理挑战
随着我国廉价的资源和劳动力、 宽松的环境约束等低成本优势的消失， 人力成本上升成为一个必然
的趋势。伴随企业战略与业务模式的调整， 企业的薪酬策略也出现了新的特点， 对企业来说， 如何能将
“好钢用在刀刃上 ”，紧密承接企业战略， 围绕关键人才建立起有区别的薪酬体系， 在企业人力成本可
控的范围内最大程度的吸引人才 、保留人才、激励人才成为 了企业转型中面临的最核心的人力资本管理
挑战之一。同时，如何顺承以能力为核心的岗位管理体系， 建立起适合企业转型期的薪酬管理体系，
成为了基础人力资本管理转型中的重要环节。
IBM解决方案
? IBM 着眼于企业员工的价值体系， 关注企业全面薪酬体系 （ Total Reward ）的设计，通俗的说， 薪
酬不仅仅是算出员工的现金收入， 而是企业应该从广义的视角去思考员工为什么选择在你的公司
工作而不是去到其他公司工作？ 以IBM 为例，IBM 的全面薪酬 （Total Reward ）包含收入（Your
Money ）、职业发展 （Your Career ）、健康与福利 （Your Health ）、生活与家庭（Your Life ）四个
维度来考虑薪酬机制。
? 与以能力为核心的岗位管理体系相搭配， 建立起宽带薪酬体系， 并结合岗位、绩效与薪酬的关系建立
起联动的管理体系，即围绕“以级定薪，体现差异 ”，并结合绩效管理， 实现“以绩定奖，突出贡献 ”。
? 紧密承接企业战略与人力资源规划， 确定企业的薪酬理念和策略， 结合企业对不同层级、 不同人群
全面薪酬（Total Reward ）的针对性设计， 将不同类别、不同层级的员工薪酬分别与市场对标， 从
而确立企业的薪酬定位。 比如针对应届毕业生， 某企业从企业品牌魅力、 丰富的职业发展培训、 家
庭关怀、多样化的福利等多方面设计全面薪酬体系， 将应届生现金收入总额对标到市场 50%-60%
的分位，依然可以吸引到优秀的应届生人才 。
? 针对不同层级、不同类别的员工设计薪酬结构与比例， 兼顾公平与风险。
? 根据企业战略发展与经营状况， 确定企业薪酬总额控制策略， 将企业的发展和收益与人工成本的
控制结合起来。
职位分类界定
固定薪酬 Salary
浮动薪酬 Variable Pay
长期激励（股权） Long Term
Incentives-Equity
现金留任计划 Cash Retention
奖励与认可 Awards & Recognition
健康关怀 Health Care
福利项目 Well Being Programs
其他福利计划 Other Benefits
your
money
your
career
your
health
your
life
IBM职业发展 Career Smart
轮岗 Job Change
职务调动 Mobility
学习机会 Learning Opportunities
导师制 Mentoring
弹性工作安排 Flexible Work Arrangements
家庭支持计划 Family Support Programs
长期休假计划 Leave Programs
多元化方案 Diversity Programs
老员工关怀 Service Recognition
价值体现
IBM 倡导的全面薪酬管理体系， 突出将企业的最优资源投放于最需要的环节， 最大化发挥资源效力，
提升人力资本效益， 对重点员工和关键人才进行针对性的设计， 对企业员工实行更加科学、 公平报酬
机制，最大程度地吸引人才 、保留人才、激励人才发展。
35 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 36
绩效管理体系
管理挑战
越来越多的企业意识到， 战略的执行落地在某种意义上比战略制定难度更大， 据研究表明， 仅有不足
10%的公司有效执行了既定战略。 在执行战略的过程中， 很多企业遇到了这样的管理挑战： 比如公司从
管理者到基层员工对战略重点都不能达成共识， 没法形成“一个愿景，一个声音 ”，企业战略、 组织目
标与员工的个 人目标不能有效衔接； 大部分管理者缺乏意愿或能力从战略角度进行管理、 辅导员工绩
效；企业实行“大锅饭 ”制，员工干好干坏与回报不成关系； 或者为员工设置了 名目繁多的“高压线 ”式
绩效考核，绩效考核成了等同于被处罚的代名词， 员工怨声载道，小心翼翼， 企业员工都不愿意主动承
担任务，不愿意挑战困难， 更不愿意创新， 企业转型战略也就不能很好地得到执行落地。
IBM 认为，执行战略最重要的一项工作是将各个部门、 各级员工的绩效目标高度地协同一致， 达到“共
筑愿景、上下同欲 ”的境界。这中间的挑战至少包含以下几个方面：
? 如何促使各个部门不片面追求自身利益的最大化， 而以整体公司绩效利益为中心团结协作；
? 如何用有效的方式使得各个部门和各级人员愿意为高绩效目标做出承诺；
? 如何将绩效管理模式转变成为真正的提升组织和员工绩效的手段， 而非简单的考核工具；
? 如何将个 人的发展与企业的组织的目标充分结合起来， 形成承诺型的绩效文化， 形成企业敢于向员
工承诺，员工敢于向企业承诺的良好氛围。
IBM解决方案
建立战略绩效管理体系与承诺式的绩效管理文化是 IBM 转型成功的法宝之一。
? 战略承接：在企业层面， 通过领导团队研讨会， 对市场洞察、 战略意图、创新焦点、 业务模式、 关键
战略举措等进行充分的探讨和论证， 促使管理团队形成战略共识， 并将企业的绩效目标和举措分
解落实为各个部门的绩效目标和举措。 跨部门间的协同性和关键举措对应的资源需求也得到充分
沟通，从而避免或尽可能减少 了部门间的绩效利益冲突， 提高了各部门对绩效的承诺感。
? 目标承诺：对于个人绩效，运用个人业绩承诺（Personal Business Commitment ）的方式，员工
由被动接受变为主动承诺， 上下级充分互动讨论， 实现组织和个体目标的一致。
? 多元化目标：个人业绩承诺兼顾业务目标、 管理目标和员工成长目标， 关注员工的个 人发展与企业
发展的结合。
? 比较绩效： IBM 认为绩效等级应提倡 “相对贡献 ”，而非简单的核算绩效目标的完成分数， 这种做
法有效地激励员工设定高目标以鞭策自身达成更高的贡献。 对绩效等级最高和最低的员工， 管理团
队需要进行共同讨论和决策， 以保障对员工相对贡献的评估客观公正。
IBM认为，绩效管理的推动本质上是依靠经理人的绩效管理能力的提升 ，通过帮经理人对企业战略的
传递，及时地与员工进行绩效反馈和评估， 认可员工优秀的成果和行为， 帮助员工识别需改进的工作，
通过绩效辅导帮助员工提升能力， 这样才能充分发挥绩效管理的本质作用。
1
2
3
4绩效激励 目标设定
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People
Management
Goal)
个人发展目标
(Individual
Development
Goal)
绩效评估
公司战略
绩效辅导
PBC
个人绩效承诺
价值体现
? 有效地支撑战略落地： 通过战略绩效管理方式， 可以将企业的战略目标层层分解到每个部门、 每个
员工，并协同一致，保障业务战略的实现。
? 建立公正和承诺型的高绩效文化： 通过严格、力求公正的绩效管理机制， 以及员工的充分参与， 引导
各级员工主动管理自己的绩效， 打造高绩效的文化。
? 培养经理人的管理能力： IBM 的绩效管理模式强调经理人的业务引领能力和团队管理能力。 通过聚
焦式的辅导和持续的个 人努力，可有效地提高经理团队的综合管理能力。
37 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 38
人员能力转型
快速发展的企业和处于转型期的企业都需要一直能有效支撑企业发展战略或转型战略的员工队伍。
而这支队伍的打造非一日之功可成， 一定要未雨绸缪、 提早规划，并能够持续投入， 这其中的关键在于
建立一套完备的能力管理体系。 这其中包括将岗位体系、 能力模型、 职业发展管理以及学习管理进行
有效衔接，建立相互联动机制。
人员能力转型涉及到的体系建设主要包含以下 几个部分：
? 领导力体系：主要包括领导力模型的建立、 领导力现况的盘点以及领导力提升方案的制定， 并建立
一套干部的选用育留管理机制。
? 专业能力管理体系： 主要包括专业能力标准的建立、 专业能力认证的开展以及专业能力提升策略的
制定，并将专业能力发展与员工职业发展建立衔接。
? 职业发展管理体系： 主要包括职业发展管理闭环机制的构建、 职业发展通道设计 、职业发展工具和
平台搭建、职业发展理念明确以及建立职业发展与人力资本管理其他机制的联动关系。
? 学习管理体系： 主要包括学习管理机制搭建、 学习资源的丰富、 3E培养手段的引入、 E-learning 学
习系统的打造以及企业大学的筹划。
领导力管理体系
管理挑战
对于许多快速扩张的企业而言， 尤其是近几年众多以两位数的复合增长率增长的民营企业， 管理层青
黄不接已成为制约企业发展的一个严重问题， 有的新业务甚至因为无人可用而只能搁置。 在这种情况
之下，有的企业搞 “火线提拔 ”，一两年升经理再升总监的情况屡见不鲜， 结果由于其经验不足， 往往造
成管理冲突甚至业务损失。 另外，干部招聘和选拔往往靠老板的感觉， “摸脑袋 ”，缺乏明确和全面的
标准，因而形成用人随意反复的情况。 再次，目前很多企业对管理人才还是 “重使用，轻培养 ”，靠管
理人员自己“摸爬滚打 ”的方式成长， 对领导人才的培养缺乏长期资源投入。 最后，在众多企业， 干部
的选用育留机制缺位， 长期规划没有， 用人临时现抓， 短期不行就换， 好坏老板说了算， 如此，企业发
展必将后劲不足。
IBM 解决方案
郭士纳总结其十年转型成功经验时说， 他只做了两件事 — 文化转型和领导力转型。 在IBM 经历的关
键时刻，总是有那么一群管理者， 展现出卓越的领导力， 力挽狂澜， 帮助企业渡过一个又一个难关。
IBM发展到如今 ，在领导力方面已经积累了非常丰富的经验和奠定了较为雄厚的基础， 为业界所称道，
并屡屡获奖， 2010年，IBM获得《财富》杂志关于全球领导力发展最佳公司的第一名。
IBM 在领导力建设方面的整体解决方案为：
? 清晰传达领导力期望。 领导群体的行为是对组织战略和价值观一种承接， IBM通过对企业战略和价
值观的分析，形成对领导力行为的明确期望， 以领导力素质模式的方式进行体现。 企业在不同的发
展阶段，对领导干部的行为有不同的要求。 从1993 年至今，针对不同的市场环境， IBM 对企业价值
观做了三次调整，领导力模型也经历了三次改版， 更将2010年版的领导力模型作为全员领导力提升
的标准，强调“每一个 IBMer 都是领导者 ”。
? 领导力发展的前提是对自身领导力有一个相对客观的自我认知。 IBM 主张定期（一年一次）对领导
团队进行领导力测评， 但主要是以能力提升为主要目的。 IBM 尝试通过各种有效工具， 如领导力
360 测评、经理人负面行为测评、 员工投入度测评等来帮助经理人提升自我认知， 还通过 MBTI/
HBDI等工具增强经理人对团队合作和人际沟通的理解和技能。 通过测评，企业还可以从组织层面
对经理人团队的能力现况进行系统盘点， 找到组织领导力短板， 规划领导力提升项目， 帮助经理人
快速提升领导力。
? 建立领导力培养综合解决方案。 在培养方式上， IBM 推行多元方式， 包括培训课程、 书籍阅读、研
讨交流、“影子学习计划 ”、轮岗、参与富有挑战性的管理项目、 接受团队反馈等等。 IBM 尤其倡导
“领导培养领导 ”的理念，并让这一理念深入到每一管理者的心中， 成为一种文化。 IBM在个人绩效
（PBC，Personal Business Commitment ）管理中有专门的员工管理目标， 也就意味着，只要是
公司的管理者，就要倾注心力在人员管理和人才培养方面， 光做好业务还不行。
IBM 经过多年积累， 陆续开发出了很多经典的领导力课程， 并相继介绍给客户 ，如该企业、海尔、苏
宁等企业。经典的课程包括业务领先模型 （BLM ，Business Leadership Model ），蓝色经理人，
周一清晨的领导课， 教练式管理， 冲突管理，沟通协作与影响等等。 其中蓝色经理人是 IBM 基层领
导者领导力提升的核心项目， 于1999年1月1日正式在 IBM全球范围内推动，十多年来，蓝色经理人项
目在业内取得了 30多个奖项。 包括美国培训发展协会 （ASTD）、美国《培训》杂志在内的众多培训
行业的权威机构都给予蓝色经理人项目相当高的认可度。
39 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 40
? 建立起干部管理的选用育留机制。 比如，IBM 特别注重后备领导人才的选拔， 开发并推行了 “长板
凳计划（Long Bench Plan ）”。主要根据多维度的考量， 对员工的管理成熟度进行评估， 并结合
过去的管理经验， 分别将其纳入第一、 第二和第三梯队。 针对三个不同梯队的后备人才 ，制定专门的
任用和培育计划， 帮助其不断缩小与目标管理岗位的差距。 对于高管岗位至少确保每个管理岗位平
均有 位后备人员是随时可以接任并开展工作的。 IBM 也借鉴这种方式， 来帮助诸多企业解决管
理人才“青黄不接 ”的问题，这也是一个企业基业长青以及持续发展的重要管理机制之一。
价值体现
? 建立领导人才供给线， 驱动业务成长： 根据业务发展需求， 前瞻规划，建立接班人计划， 并持续地对
经理人团队进行培养， 从而保证业务扩张时的领导人才供给。
? 塑造符合企业战略和价值观要求的领导团队， 引领业务发展和转型： 以领导力模型为管理基础， 建
立干部选拔和培养机制， 并通过“领导培养领导 ”的育人理念，让知识和经验得到传承， 让企业优秀
的“管理基因 ”不断复制， 引领企业的成功转型。
? 通过机制对干部的选拔、 任用和绩效等进行管理， 增加管理的客观性和公正性： 依据相对客观和
完整的干部选拔和绩效管理等体系， 使干部管理不再依靠上级个 人感觉，有助于建立 一支有战斗力、
多样化的领导团队， 进而保证业务转型的持续性和平稳性。
专业能力管理体系
管理挑战
企业在快速发展的过程中， 往往感觉专业人才队伍的能力不能跟上业务发展的步伐。 甚至在有些企
业，专业能力建设成为业务快速发展急需突破的瓶颈之一。 因为专业人才队伍的能力一定程度上决定
着一个企业组织能力的强弱， 进而对企业的核心竞争力产生影响。
从 IBM 最新的全球 CEO调研结论中，我们看到，人员技能是影响一个组织最重要的外部力量， 特别是
在中国，这也是中国众多民营企业在快速扩张阶段面临的棘手问题， 普遍缺乏技能功底扎实的、 愿意
长期留在企业的专业人才 。
很多企业已经在尝试进行专业能力体系的建设， 但关键的困惑在于后续的能力提升方案未能有效跟进
或者专业能力体系未能与员工的职业发展紧密挂钩， 体系在应用推广过程中得不到员工的大力响应。
IBM 解决方案
IBM 在百年的持续转型和发展过程中， 一直都非常重视人员能力的建设。 目前在全球 22个岗位族群、
59 个岗位序列都建立了 全面的能力标准， 与之相匹配的学习发展活动达到了 20万项以上。
就快速发展阶段或者面临业务模式蜕变趋于成熟阶段的企业而言， 可通过以下四步来逐步夯实专业能
力管理体系：
? 从企业业务发展的需求角度出发， 理顺专业能力标准。 对于快速发展的企业而言， 可以先不一定
求全面，将急需建立能力标准的岗位族群序列挑出来， 然后再逐步拓展到所有的岗位族群序列。 专
业能力标准的建设要充分利用各业务或职能线顶尖专业人员的智慧， 同时适当借鉴外部标杆， 对
标准进行丰富和前瞻。
? 要成立专业管理委员会。 专业管理委员会可以虚拟组织的形式运作， 一方面，对专业能力标准形成
常规检查和更新机制， 确保标准紧密契合业务发展的动态需求； 另一方面，专业管理委员会是专业
能力认证环节的重要参与者， 基于委员会成员们丰富的资历和积累， 能够给到参与认证人员富有针
对性的反馈和点拨， 对专业人员本身是个极大的帮助和激励。
? 要将专业能力认证与员工职业的发展建立有效联动， 即只有员工通过了相应的能力认证， 才具备相
应职级晋升的必要条件。 这样，整个专业能力管理体系自然就成了 员工能力提升的重要牵引， 不致
于在推广落地时得不到员工的重视而成了摆设。
41 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 42
? 配套的能力提升方案要跟上， 这需要企业投入资源， 而且是个持续的过程。 IBM 每个岗位序列的
每个岗位层级针对不同的专业能力都建立了相应的学习路径， 并全部实现了电子化， 员工只要点击
进去，就可以获取到想要提升的某项能力对应的全部建议和学习资源。 当然，除了培训本身，还有其
他诸多方案，如加速培养计划、 轮岗以及知识分享等。
价值体现
? 帮助企业及时获取市场所需的能力： 专业能力标准是从业务发展的角度出发进行构建并动态进行
调整和更新的， 这样一种机制能确保企业及时应对外部市场的竞争， 甚至前瞻性地为未来业务竞争
提供能力储备。
? 有助于在企业内部建立起员工的能力档案， 便于内部资源的调配： 在IBM ，每个员工，无论什么级
别，从进入企业开始， 都有自己的一个能力档案。 内部如果出现新的项目、 岗位以及其他工作机会
的需求，是基于系统记录的能力来进行调配的， 一方面，使人员调配有据可依； 另一方面，也是在内
部渗透这样一种观点： 人才是整个 IBM 的，能力是企业的重要资产 ，而不是某个部门或领导的。
? 促进学习型组织的构建： 有了这样一套专业能力体系， 并紧密结合 了员工职业的发展。 员工很清楚
自己能力提升的目标以及要到达那个目标需经历的学习过程， 这样企业整体的学习氛围和学习能
力自然得到加强，为构建学习型组织奠定了扎实基础。
职业发展管理体系
管理挑战
企业转型过程中， 如何识别并留住核心优秀人才 ，使员工在企业中具有长期发展的目标和动力， 是支撑
企业可持续发展的关键， 也是很多企业困惑之处。
主要存在的问题包括：
? 员工发展通道单一， 往往集中于管理通道， 专业人员的发展受限，“千军万马过独木桥 ”的现象大量
存在，不利于专业人员的长期激励， 同时可能产生一些不适合做管理的管理人员。
? 人才判断标准不清晰， 晋升标准特别是对专业人员的职业认证体系缺乏规范性， 人员能力发展方向
也会因此模糊或偏离。
? 对职业发展的理解片面， 未与能力、岗位、薪酬和绩效等人力资本管理体系形成有效联动， 系统建
设和管理能力的弱化影响了职业发展的实际效益。
IBM 解决方案
IBM在职业发展管理方面积累了丰富的经验， 并有强大的 IT平台支持。IBM 正在实现“智慧的职业发展
（Career Smart ）”转型，契合众多企业面临的主要管理挑战， 核心解决方案如下 ：
第一：搭建整体的职业发展管理框架 。
? 首先，从计划（Plan）开始，引入职业目标设定工具， 如IDP（个人发展计划 Individual Development
Plan）等，帮助员工梳理职业发展目标， 制定个人的发展计划，设定职业发展的目标；
? 其次是获取（Track ），即为了实现职业目标组织可以提供哪些资源和手段帮助到员工， 通过课堂培
训、在岗实践、导师制、互动等方式和手段， 帮助员工提升能力；
? 最后为评估与激励 （Evaluate ），对员工的能力、经验和绩效展开综合评估， 契合业务发展需求， 通
过职业晋升或转换比给到员工激励。
? 在完成一个职业台阶的发展之后， 又从计划开始进行有序循环， 促使员工不断实现职业进阶。
第一步：制定个人的发展计
划，设定职业发展的目标 员工职业
发展之路
计划
获取
评估与
激励
第二步：通过课堂培训、 在岗实践、导师
制、互动等方式和手段， 帮助自己技能和
素质的提升
第三步：通过能力认证 PDF，对能力发展
的成果进行评估； 结合个人资料更新，
进行晋升 ／转换的申请
第二：充分打通职业发展通道。
基于岗位族群序列的划分 ，建立管理和专业发展双通道， 清晰向上的发展路径和标准， 并界定出不同
岗位族群序列之间相互转化的横向路径。 在IBM ，职业发展通道是 Y字型，刚毕业进来的大学生不进
行管理和专业的区分， 发展到一定级别后可进行通道的选择。 而在有些企业， 如宝洁，职业发展通道
43 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 44
是H型，宝洁对于低级别的人员就有一个管理培训生的计划， 明确了走管理通道的途径。 不同的企业，
职业发展通道的设计稍有不同， 需契合业务发展特点、 企业文化等诸多因素进行考量。
第三：提供丰富的职业发展工具和平台。
职业发展工具包括 IDP（个人发展计划 Individual Development Plan ）、PDF（职业发展框架
Professional Development Framework ）、PA（项目评估工具 Project Assessment ）、职业
认证、CV Wizard （简历系统） 等等；职业发展的平台包括内部职业市场在线系统 （Professional
Marketplace ），专门针对内部项目机会设立的， 参与调配的员工不需要发生岗位的变动； 还有全球机
会市场在线系统 （Global Opportunity Marketplace ），专门针对工作岗位转换设立的， 参与转换的
员工一般需要发生岗位的变动。 IBM 通过内部机会市场极大地盘活了 人才资源，既能帮助企业内部实
时获取到所需的资源， 也为员工发展提供了 大量机会。
第四：独到的职业发展理念。
IBM 在职业发展管理方面， 特别强调两个角色的作用。 首先是员工自身，员工才是职业发展的主体， 员
工自己要去主动追求发展。 公司提供平台、工具和资源， 员工如果不充分利用， 不去获取职业的不断成
长，自然会逐渐沦为平庸， 成为可能被淘汰的对象。 其次，IBM 特别强调经理人在员工职业发展过程中
的重要作用，也承担了非常明晰的责任， 包括职业发展目标的商讨制定、 定期的绩效和能力反馈、 职业
发展资源的支持等。
第五：将人力资本管理的其他体系与职业发展管理体系进行有效衔接。
岗位族群序列的划分是职业路径规划的基础； 员工绩效结果、 员工的能力认证结果、 员工的项目评估
结果等等，都可以作为员工职业晋升的标准； 员工职业得到晋升 ，薪酬激励要进行相应的调整和匹配。
具体的衔接机制， 部分示例如下 ：
价值体现
? 帮助建立起合理的人才梯队： 基于职业发展管理体系的运作， 契合业务发展的需求， 让德才兼备、
真正有能力、 绩效展现良好的人才不断实现晋级， 让其承担更为重要以及更加多元的职责领域， 为
企业作出贡献； 而能力绩效展现一般的员工可能需要更多时间来得到提升， 能力绩效不符合要求的
员工可能会被淘汰。 通过这种优胜劣汰， 来帮助企业逐步建立起一支合理的人才梯队。
? 有效留任员工的重要举措： IBM 通过长期对内部员工离职的数据和原因分析， 职业发展无论是在过
去还是现在， 都是留任员工的最有效举措之一， 排名一直在前三位之内。 畅通的职业发展通道、 可以
依赖的丰富的职业发展资源以及经理人持续关注员工职业发展的浓厚氛围， 会让员工觉得在企业
很有奔头，增强对企业的归属感。
? 有利提升整个 人力资本管理水平： 建立起岗位、绩效、薪酬、能力和学习管理体系与职业发展管理
体系的互联机制， 这就要求企业思考和处理问题时， 更富有系统性和全局性。 职业发展管理体系更
多的是一个资源整合， 但这恰恰需要艺术， 是对企业人力资本管理团队水平的一个较量。
更新 PDF等级
培训体系
IB M职业认证
具备哪些领域能力？
更新核心与专业能力
资源配置经理参考进
行项目人员调配
PBC 目标
(Personal Business
Commitment)
例如，取得顾问认证
PD Tool
(Professional
Development)
领域能力评估
更新 PDF 等级
IDP
(Individual
Development Plan)
例如：项目管理培
训-2 天的在线学习
PBC 评估 晋升推荐表
Overall
PDFA
等级
直线经理或合伙人推荐
PDFA
(Professional Development
FrameworkAssessments)
申请晋级
PBC 回顾
例如，三个项目中
被评为 2+
例如：
业务需求
市场潜力
经济前景
其他
PAs
(Project Assessments)
例如，项目中绩效
表现；新的核心能力 ／
专业能力
晋升
经理人／ 领导者
发展培训体系
培训体系中可能
包括认证
你如何实现发展
目标？
培训计划设定
需得到直线经理
认可
提供项目评估结果
做为晋升依据
直线经理与专业专
家共同评估
45 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 46
学习管理体系
管理挑战
企业的转型必然对人员能力提出新的要求， 因此需要学习管理体系为此提供强而有力的支撑。 很多企
业重视培训， 愿意投入奖金， 但对带来多少效益并无充足的把握。 在规划不清晰、 实施不针对、管理不
合理的情况下 ，盲目投入或压缩培训成本都是不正确的做法。
另外，如何让员工愿意主动地学习？ 除了现场培训的传统方式， 还应有哪些更有效的手段实现企业的
学习氛围？这也是众多企业所面临的挑战和困惑。
IBM解决方案
IBM 通过学习管理来持续打造组织以及人才队伍的竞争力， 我们先来看一组数据：
? IBM 每年在学习举措方面的投资达七亿五千万美元；
? 47%的IBM 学习是通过任何时间、 任何地点的方式实现；
? 几乎一半 IBM 的课程是通过电子学习方式， 电子化的方式已经帮助我们提高了学习内容开发和教学
方式方面的效率；
? IBM 员工每年预计花一千七百万小时在培训上 （约50 小时 /每人每年），新员工每人每年约花 109 小
时在培训上；
? IBM 从传统遗留下来的学习平台转换到 Saba 学习管理平台，以进一步实现效益并开始对学习和绩
效管理进行整合。
契合当今企业发展的趋势和诉求， IBM认为，在构建学习管理体系时， 有以下几个方面需着力关注：
第一，建立完善的学习管理机制： 主要抓好四个关键步骤， 包括学习需求的规划、 学习资源的准备、 学
习活动的线上和线下实施以及学习效果的评估。 其中最为关键的环节在于学习需求的规划， 学习需求
要紧密承接企业转型的战略主题， 如主题之一是国际化， 则拓展领导干部的国际化视野， 展开与其他
国际化企业之间的交流等则应纳入当年学习内容的重点之一； 另外学习需求的获取也要自下而上听取
员工声音，这样综合自上而下的推导分析才是真正契合业务发展需求的规划。
特别说明：学习效果评估在任何企业其实都是难点， 没有一种非常精准的定量方法能评估出学习的投
入产出比。关键在于最前端学习需求规划是否能扎实地承接住战略业务发展的要求， 以及是否对各级
员工学习诉求进行了较为精准的把握。
第二，丰富学习资源库： 学习资源的丰富是个长期建设和持续投入的过程， 可以采取 3B（买建借
Buy，Build ，Borrow ）的策略，逐渐对资源库进行充实。
IBM 经过长期的积累和实践， 内部经典的学习项目并面向客户交付的有很多， 举例来说，针对管理人
员展开的 MDS 项目（Management Development Service ）。2003 年，强生公司成为第一家导入
IBM MDS 的五百强企业。 此后，可口可乐、拜尔、思科、索尼等世界五百强企业都成为 IBM MDS 项目
的企业客户 。2008 年，MDS 项目正式进入中国， IBM 希望通过这一学习项目帮助处在快速发展和全球
化进程中的中国企业提升各层级经理人员的领导能力。 国内的海尔、该企业等已成为 MDS项目的受益
者。还有针对销售人员展开的 SSM 项目（Signature Selling Method ），已经被 IBM 全球 60,000 名销
售代表和顾问每天在使用， 并通过数据追踪表明， 在提高公司的销售成功率方面起着显著的作用。
第三，3E综合性培养手段的引入： IBM 一直强调的是学习， 而非培训，因为员工发展早已经突破传统
培训的范畴， 需综合多种手段， 来全面和快速地提升员工能力。 3E 是指结合教育（Education ）、互联
（Exposure ）和经历（Experience ）的方式，来给员工多元的学习体验， 其中“教育”是基础，“互联”
是强化，“经历”是关键，具体如下图所示。
Education
教育
Exposure
互联
Experience
经历
注重知识的习得和经验的借
鉴，如：
● 课堂培训
● 书本阅读
● 经验分享等
注重与外界的互动， 如：
● 外部交流
● 参加论坛
● 影子学习计划等
注重自身在工作中的实践，如：
● 在岗实践
● 参与项目
● 承担知识管理工 作等
47 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 48
第四，在线学习系统 （E-learning ）的打造：随着员工学习习惯的迁移以及企业 80/90 后员工比重的
加大，越来越多的企业已经把重心放在电子化学习平台的打造上面。 这需要 IT系统的支持， 提供给员
工友好的学习交互界面， 而且能够让员工不局限于工作时间和工作地点， 能够随时随地展开学习。 IBM
内部建立起了强大的 Saba 学习系统，集学习、绩效与人才管理为一体。 IBM 内部的学习系统是一个开
放的人力资本管理工具； 具备一流的人力资本管理应用； 在150多个国家的 1,000 多个公司团体已使
用；容易与客户端 portal 接口整合；被IBM 内部超过 40万员工所采纳；支持世界上最大的学习实施； 灵
活性大，既提供随需应变的解决方案， 也提供以客户为主导的解决方案。
第五，企业大学的筹划： 企业大学承载着人员能力转型和人才培养的重要使命， 已经变成越来越多企
业“黄埔军校 ”和“人才摇篮 ”的代名词。 IBM 在企业大学的建设方面探索较早， 目前已经有非常成熟
的体系在运作， 为IBM 内部以及合作伙伴在人才培养方面持续作出贡献。 除此之外， 我们见证了很多
合作伙伴企业大学或学院建立的过程， 包括海尔大学、 苏宁大学、苏泊尔大学等等。
企业大学的筹划也有一定的前提， 就是当企业的业务和人员达到一定规模以上， 如业务量上亿元级，
人员规模上千级等。 这样，企业大学在人才培养方面能够体现出规模效益， 企业不断投入成本的压力
相对较小。
价值体现
? 加速人员能力转型： 我们看到，快速发展阶段的民营企业， 无论是领导人才还是专业人才 ，从数量
和质量上都距离业务发展的要求有较大差距。 从外部购买能力显然是一种快捷方式， 但主要还是
企业内部要从长计议， 搭建好学习管理体系， 帮助内部人员以及空降兵加速获得所需能力， 实现能
力转型，进而提高面向客户 （包括外部客户和内部客户） 的交付质量和效率。
? 打造学习型组织： 一套实施有效的学习管理体系， 紧密与员工能力提升和职业发展进行挂钩，
能极大激发员工学习的兴趣与热情， 并在企业内部形成一种良好的学习风气。 员工不仅乐于学
习，而且善于分享， 促进了知识的积累、 沉淀和传递， 为打造学习型组织起着至关重要的作用。 在
IBM ，很多员工感叹： 如果自身不学习、 不充分利用既有的资源库， 简直对不起 IBM 和自己，学习
变成每个 IBM 人的使命。
? 企业留人的重要手段： 从全面报酬 （Total Reward ）的角度来讲，企业对员工学习方面的投入是给
予员工的一种隐性报酬， 它不能用金钱直接衡量， 却能提高员工在市场的价值， 对员工本身是个激
励，成为越来越多企业业留任关键人才的重要手段之一。 在IBM，很多员工之所以愿意长期为 IBM 作
出持续贡献， 是因为在 IBM 内部“学海无涯 ”，能获取到除了自身岗位之外的很多技能， 比如做管理
咨询顾问的，可以学习到如何做销售等， 持续提高自己的市场价值。
人力资本管理运营模式转型
管理挑战
企业转型往往对管理运营效率的提升提出了更高要求。 而在人力资本管理领域， 如何提升人力资本服
务的效率和质量是很多企业尤为关注的。 服务的效率主要体现在人力资本管理服务的比率， 如以前是
150:1，现在为 200:1，则意味着企业只需更少的人力资本管理人员服务相同数量的企业人员； 服务的
质量则主要体现在人力资本能够更深入地 了解业务需求，为战略业务的发展提供咨询服务， 进而实现
业务合作伙伴的转型。
目前大多数中国企业， 人力资源队伍庞大， 而且诸多繁杂事务缠身， 但从事战略性规划以及业务咨询
方面的工作占的比重相对较小； 在企业高层管理以及业务部门的眼中， 还始终停留在以 “人事管理 ”为
主的阶段。同时，我们也看到，部分企业已经意识到要成为企业的业务合作伙伴， 但却在对业务本身的
支撑方面，感觉力不从心。
IBM 解决方案
IBM 是通过梳理人力资本管理的运营模式， 并引入共享服务中心来系统提升人力资源服务的效率和
质量的。三星、戴尔、微软、该企业和平安集团等都在学习建设 IBM 的共享服务模式， 并取得了阶段性
的成果。
IBM 通过构建以下的三角模型， 来夯实人力资本运营的管理。 其中：
? 人力资本专业团队 ：主要建立在企业总部， 承担着人力资本管理方案的研究与开发工作， 并牵
头制定各种人力资本管理的政策与制度。 人力资本专业团队分职能领域进行建设， 包括招聘、 培
训、薪酬福利、 绩效以及人才发展等。 这部分人员致力于在专业领域的精耕细作， 并鼓励大量专
家级别的人物涌现。
49 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 50
? 人力资本业务合作伙伴 ：主要建立在企业的业务区域或者事业部， 他们对业务有着较为深入的了
解，深知一线员工和管理者在人力资本管理方面的诉求。 在承接总部各种人力资源制度和方案的基
础上，一般要结合具体业务区域的实际情况， 予以细化。 另外合作伙伴也为所负责的业务单元或区
域提供各种人力资本咨询服务。 并与专家团队保持密切沟通， 随时获取其在专业方面的支持。
? 人力资本共享中心 ：一般需要 IT信息系统的支撑， 以企业总部为主进行统一建设的为多。 共享服务
中心是将一系列繁杂的、 低端的人力事务， 如员工档案、薪资福利计算、 劳务合同签订等进行集中管
理，当然，哪些事务先集成， 哪些后集成， 要看是否形成了规模效益， 需有步骤地进行规划和实施，
以此才能达到提高服务的标准化以及提升 工作的效率的目的。
价值体现
人力资源共享服务模式的建立让企业的人力资本管理不再沉溺于传统的人事管理， 确保更多 人员（主
要由专业中心承担） 有更多时间思考如何紧密承接企业战略业务发展的要求， 来开展各项人力资源的
工作。从而也使人力资源的各项规划更富前瞻和系统性。
另一方面，确保有专门的人员 （主要业务合作伙伴承担） 深入公司一线的业务， 使各项人力资本政策和
制度在落地时真正契合业务本身的要求， 以不断推动业务成长。 总之，共享服务模式能让企业的人力
资本管理的服务效率和服务质量得到长效提升。
IBM 经过这么多年的共享服务模式的建设， 不仅服务于内部 40 多万员工，还为外部合作伙伴提供服
务，已经实现从成本中心到利润中心的转变。 主要收益总结如下 （数据统计截止到 2010年）：
? 人力资本管理成本降低 57%
? 人力资本管理人员数目减少 65%
? 人力资本管理端到端作业时间平均减少 40%以上
? 全球客户满意度提升加倍
组织文化转型与变革管理
组织文化转型
管理挑战
在企业转型过程中 ，需不断挑战现状， 推陈出新，很多企业文化趋于保守 ，包容性、创新性不够 ，对转型形
成阻碍作用。另外，企业的很多转型举措最终需要经理和员工去推行落实， 这往往需要大家理念的改变
和行为的改变，涉及改变固有的甚至是过往成功的经验或规则， 所以推行起来具有很大的挑战。 最后，企
业转型有时会冲击现有的利益格局， 这更需要依据企业的价值理念从根本上来进行引导和推动。
IBM 解决方案
? IBM始终认为，必须重视组织文化在变革中的保障和推动作用。 企业文化转型首先需要明确企业价
人力资本共享服务模式最明显的优势在于 ，透过集成式管理与信息化建设， 以及员工 / 经理自助，整合企业
整体运营内控成效，提高人力资本管理人员支持率， 缩短工作流处理时间， 直接发挥成本效率与效能。
基本的询问
“一站式”回答询问与员工 / 经
理自助服务
事业单位 / 地区的内部咨询
人力资本
业务合作伙伴
人力资本
专业团队
人力资本管理制度、 政策与流程的实施
发现问题并采取需求反馈给 HR职能部门
人力资本
共享中心
服务
三者缺一不可
设计
发掘 全集团范围的人力资本管理
人力资本管理战略的设计规划
人力资本管理制度、体系的建立与优化
工作流程执行
处理招聘入职、保险福利、工薪发放等
各种传统人事管理业务运用标准模式来
执行人力资本业务
最
佳
方
案
运
作
效
率
顾
客
满
意
企业战略人力
资本目标协同
与共享
51 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 52
值观，围绕企业使命去思考企业存在的目的和意义， 明确企业长期的发展方向、 目标和基本信念，
并通过可视化的文化属性来进行员工行为的塑造。 这其中，全员参与讨论价值观和文化属性并达成
共识是关键的活动。
? 价值观确定之后， 首先需要领导率先垂范， 他们的一言一行会直接影响员工对价值观的认知。 对应
企业发展阶段， 承接价值观， 建立针对高管和经理团队的领导力素质模式， 规范领导行为， 可帮助
推动价值观落地。
? 企业文化并非独立的体系， 必须与其它管理体系有效衔接。 IBM多年以来借鉴 “企业文化转型魔毯
图”，在转型实施当中进行文化塑成， 可以促进新的文化价值观在企业中真正落地。
? 组织文化转型不是一朝一夕的事情， 更不是“大干快上搞运动 ”，文化的转型需求持之以恒， “积跬
步，至千里”，所以一个长期的文化塑造规划有利于快速扩张型企业的文化养成。
以IBM 为例，IBM 的价值观“成就客户 、创新为要、诚信负责 ”的提出是将全球员工的意见集合起来进
行广泛讨论，在讨论过程中， 决策层与员工之间就 IBM 的价值观进行了深入地探讨， 最终形成了 IBM 的
价值观。然后将价值观要求结合战略需求进行分析整合， 得出了 IBM 所倡导的领导以及员工的典型行
为，让广大员工和经理们更加清晰公司对自己行为的期望， 从而进行行为塑造。 同时围绕“企业文化魔
毯图”从制度上确保文化落地。 比如以“诚信负责 ”价值观为指引， 在沟通、招聘、工作流程、晋升、激
励等各方面都做出了相应的制度规定。
价值体现
以价值观为核心的组织文化是企业管理之魂。 IBM 正是通过价值观体系将全球 170多个国家的员工凝
聚在一起，依据共同的价值理解进行沟通和工作。 无论外部市场环境如何变化， 挑战多么巨大， 经理
和员工们都能富有激情的， 以“创新、负责、诚信和以客户为先 ”等为准则进行工作。 对于处于转型期
企业，客户群体、业务模式、管理制度和流程、 经营地域等等都有可能发生巨变， 企业此时更需要在最
基础的价值观层面进行厘清和加固， 才可以帮助凝聚共识， 把握方向，统一行动。
变革管理
管理挑战
企业转型本身是个大变革， 过程中有很多艰难要去克服。 我们经常看到， 在变革中，很多领导者缺乏
变革的危机感 — “现在挺好的， 为什么要变？ ”，有人甚至认为变革是 “杞人忧天 ”。另外，即使大家
意识到要变革， 企业中各级组织和人员对变革的方向和目标存在着不同的理解， 不容易形成合力， 部
分员工可能采取观望的态度。 我们还发现， 很多企业在变革的过程中缺乏系统规划和管理， 对实施
效果也不进行跟踪， 尤其是变革沟通方面做不到位， 很多员工担心变革的不确定性以及自身利益可
能受到的消极影响的， 因而对变革产生抵触； 再者，变革不是搞运动， 不可能一蹴而就， 很多企业对
变革的长期性和困难性准备不足， 半途而废，既让员工信心受挫， 也让前期努力付诸东流， 影响后续
变革的推进。
绩效管理制度： 绩效考核的
指标除了关注 经营业绩之
外，还应有对和核心价值观
契合的定性考核
招聘制度： 企业所招募新员
工的很重要的判断依据就
是是否符 合核心价 值观的
要求
激励制度：明确针对什么样的
行为 /结果予以奖励或惩罚，
核心价值观是重要指引
职业发展与晋升制度： 企业
选拔员工的标准亦是基于员
工是否以核心价值观为指引
开展工作并取得期望结果
培训制度： 培训内容的设计
应契合核心价值观的要求，
并利用培训的手段来强化和
宣贯企业文化
工作流程制度： 员工工作的
系统，流程和程序是基于对
客户的快速灵活反应还是讲
究内部的严格执行
沟通制度： 上下、同级以及不
同组织之间的交流方式也在
无形中塑造者组织的氛围
其他管理制度： 如专门针对
创新变革的核心价值观制定
的一系列管理创新、 技术创
新的制度， 是落实创新文化
的重要保障
√
× ￡
53 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 54
IBM解决方案
有过濒死经验的 IBM一直秉承这样理念：“变革就是每天的工作 ”，“变革要乘好时光 ”。在这样一个理
念的指导下，关键还是要对变革管理进行系统规划和推进实施， 让变革管理成为企业转型过程中的一
首动人曲子，在每个角落吹响起富有号召力和激动人心的旋律， 来帮助企业实现 “华丽”转身。
系统的变革管理规划和实施包含以下 几个关键要点：
首先，营造危机感。 企业变革的最佳时期不是危难当头之际， 而是当企业整体运转正常， 但隐约有危
机苗头出现的时候。 优秀的企业领导者善于通过敏锐的前瞻洞察识别危机， 并将危机感通过各种手段
传递传导给经理和员工们， 使大家感同身受， 进而产生强大的变革意愿。
其次，提出明确的变革目标， 促成共识和长期承诺。 当企业的大部分成员都有了变革意愿之后， 企业
领导者要及时的提出变革和转型的方向。 在此阶段， 企业的领导和战略团队的引领作用固然重要， 但
如果能尽可能的发动全员的智慧， 对于转型目标的正确性会有很大的帮助， 而且会更好的促进全员对
转型目标形成共识， 并形成自我拥有感。 另外，转型之路不可能一帆风顺， 企业要帮助员工建立长期变
革的承诺感，如此方可使大家胜不骄， 败不馁，顺着转型方向不断挑战问题， 锐意创新。
再者，评估企业变革的准备度。 根据 IBM 的经验，准备不足、匆忙启动的变革往往会经历挫折甚至失
败。因此，准备充分 ，选择好变革时机就变得格外重要。 变革准备度可以从变革的动力、 变革领导群体
的情况、变革的推动能力以及变革的推广环境这四个维度进行评估。 对于准备不足的方面， 要立刻提
出改进建议， 形成行动计划， 为变革做好充分的准备。 当然，变革的准备度也是个动态变化的过程， 要
定期组织相关人员进行检查， 发现新的问题，以求提升。
然后，展开与利益相关者的管理和沟通。 变革过程中，总是有不同的利益相关者， 要敏锐识别出来，
并从其对变革成功的影响程度， 以及推动其变革所需付出的努力程度两个维度进行系统分析， 再制定
相应的管理和沟通策略。 有部分群体是要花大力气让其参与的， 需要积极展开各种沟通， 思考双方的
共同价值点，实现利益绑捆。
但有一点是对所有利益相关者要沟通到位的： 那就是大局意识 。企业变革肯定会涉及到部分群体短期
利益的牺牲或作出让步 ，但并不意味着长期利益得不到保障和体现。 这就需要员工， 尤其是管理者站
在企业的高度，勇于作出表率。
最后，巩固转型成果， 树立变革标杆， 坚定员工信心。 这点非常关键， 也是很多企业容易忽视或轻视
的。企业在变革的道路上如果能不断看到阶段性的成果， 就会越来越增强信心。 这需要企业做足一个
功夫：就是及时巩固变革成果， 哪怕是很小的进步， 也要让各级员工深切的感受到， 进而达到相互鼓
励、坚定信心的作用。 同时在变革过程中注重树立优秀的标杆经理和员工， 给予正向激励，让优秀的榜
样的行为影响和引领大家。
价值体现
企业转型往往内容繁杂、 过程曲折， 做好变革管理首先有助于企业在面临内外部变化和调整的时
候能够始终做好准备， 保持方向， 坚定信心。 其次，企业转型过程中， 会有诸多项目的开展和新的
管理举措的提出， 通过变革管理的方式能让项目的成果得到很好的理解， 进而有助于其落地和固
化。最后，变革管理可以帮助企业在转型过程中及时识别出风险， 并进行有效的管理。 2007 年，
IBM 帮助海尔进行 “组织再造 ”、“流程再造 ”和“人的再造 ”的1000 天转型时， 特别注重变革管
理，因此，尽管当时项目条线众多， 但通过有规划的变革管理， 使成果被大家广泛接受， 并得以
一一落地， 帮助企业成长。
人力资本管理信息化转型
管理体系设计牵引系统建设， 系统建设支撑管理体系设计， 通过信息系统实现管理体系的落地， 两者
相辅相成，互为支撑，协助客户走过变革之旅。
人力资本管理体系的设计和变革需要借助人力资源信息化手段加以巩固和固化， 人力资源信息化建设
则应成为人力资本管理体系设计和变革的重要推动力和有力保障。
人力资源信息系统集成框架
集成框架设计
根据能力提升需求， 从系统功能支撑、 业务流程优化和业务数据规范化这三个关键点出发， 设计人力
资本管理体系和信息系统集成框架， 共同支撑人力资本战略转型及管理体系的落地。 这一框架主要包
括人力资本战略与管理理念、 业务流程的再造与优化、 业务数据规范化管理和信息系统功能有效支
撑四大方面（如下图所示），现对每一个方面进行详细说明。
55 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 56
集成方案详细设计
人力资本信息系统集成解决方案的设计涵盖了 人力资本战略规划、 人才开发和基础管理体系这三个层
面，各层面均有信息系统的具体功能予以支撑。
在人力资本战略规划层面 ，需要让公司业务战略与人力资本战略两者相互促进、 相互驱动，以共同实
现公司的愿景、 定位和规划。 与之对应地，人力资本信息系统的规划模块也需要有组织规划、 继任人
计划、劳动力规划和人力成本计划； 而分析模块中可以包含劳动力分析、 组织 KPI绩效等等。
在人才开发层面 ，人力资源部门需要做到利用能力模型， 制定人才开发与培养、 领导力建设的规划； 因
此对应的信息系统中需要包括能力发展、 培训与开发两个模块， 能力发展模块中包括能力模型定义、
能力评估和领导力管理三大方面的内容， 而针对员工的培训与开发， 则需要在系统中有对应的这些模
块——培训需求与计划、 培训评估、职业生涯规划、 培训课程体系、 培训资源管理等等。
在人力资本管理最基础的层面 ，即基础体系层面上， 人力资源部门需要对自己部门的组织架构、 公司
的岗位体系、 员工薪酬体系和绩效管理做出安排， 而与之对应的， 需要信息系统提供组织管理、 员工
管理、薪酬管理和绩效管理方面的功能。 例如，组织管理功能模块中包括组织结构维护 、职务 / 职位管
理、职位等级管理和空缺管理等； 员工管理功能模块则包括员工主数据管理、 人事事件；薪酬管理模
块应该有薪酬结构管理、 薪酬核算、 财务过帐这些功能； 而绩效管理应包含绩效指标设计 、绩效模块
管理、绩效评估和绩效监控。
人力资本管理体系和信息系统集成框架
当前业务流程与行业最佳实践有多
大差距，如何有效支持人力资本战
略，支持管理体系的优化？
如何将业务管理流程通过信息系统
加以固化，并能够根据客户自身的
要求和特点进行灵活的调整？
如何通过人力资本管理信息系统提
供最优化的数据信息来源？
如何实现业务数据的一致性？如何
通过规范化、集中化管理，通过统
一的信息系统平台，解决“信息孤
岛”的现象？
人力资本战略目标是什么？
为了实现人力资本战略转型，管理
体系应该如何优化和设计？
信息系统应该如何配合人力资本战
略转型及管理体系的落地？
业务流程的再
造和优化
业务数据
规范化管理
信息系统
功能有效支撑
业务集成
人力资本
战略与
管理理念
信息系统应包括哪些功能？
这些功能如何有效集成？如何帮助
用户优化管理？提升工作效率？
信息系统的功能设计如何承接管理
体系？
管理咨询解决方案
公司业务战略
驱动促进
定位
规划
远景
能力
模型
领导力
建设
人才开发
与培养
组织架构
薪酬体系 绩效管理
岗位体系
信息系统解决方案
HCM 规划 HCM 分析
组织规划
劳动力规划
继任人计划
人力成本计划
劳动力分析
组织KPI绩效
能力发展
能力模型定义
能力评估
领导力管理
培训与开发
培训需求与计划 培训课程体系
培训评估 培训资源管理
职业生涯规划 ⋯⋯
组织管理
组织结构维护
职务 / 职位管理
职位等级管理
空缺管理
员工管理
员工主数据管理
人事事件
薪酬管理
薪酬结构管理
薪酬核算
财务过帐
绩效监控
绩效评估
绩效模块管理
绩效指标设计
绩效管理
战略层面
人才开发
基础体系
人力资本战略
57 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型的主要服务领域 58
业务数据规范化管理
业务数据规范化管理指的是， 通过规范、 整合、集成各项人事数据， 实现信息的及时、 准确，管理的规
范、高效，支持对人力资本的优化配置。
人力资本数据管理平台包括人力资本战略规划和管理体系设计， 两者的关系是， 人力资本信息系
统架构与人力资本战略规划、 管理体系、 保持一致， 而人力资本数据管理平台则为其提供支持。 前
者需要回答如何让在职员工 /经理共享人事相关数据并直接参与到人事管理流程中， 以及如何通过
人力资本管理信息系统提供最优化的数据信息来源的问题， 而后者需要解决的问题是如何确保人
力资本管理战略规划的实现， 为了实现这一远景我们应该设计什么样的人力资本管理体系、 采取怎
样的行动。
信息系统功能有效支撑
在人力资本管理进行变革的同时， 人力资本管理系统的功能也需要进行持续提升 ，大概分为几个阶段：
第一阶段 ，人力资本管理还处于传统的人事管理层次， 而系统的功能仅仅包括人力资源事务作业管理
等基本功能；
第二阶段 ，企业不再仅仅实行传统人事管理， 而是开始的真正意义上的人力资本管理， 此时系统也需
要具备更多的功能， 比如战略功能 ——员工生命周期管理；
第三阶段 ，企业开始对人力资本进行战略规划， 对应的，系统也需要加入分析功能， 即人力资源计划和
分析模块；
第四阶段 ，企业在人力资本管理的程度上达到最高水平， 开始实施共享与协同管理， 而系统也需要有
对应的协同功能， 进行人力资源服务。
通过规范、整合、集成各项人事数据，实现信息的及时、准确，
管理的规范、高效，支持对人力资本的优化配置
人力资本数据管理平台
人力资本战略规划和管理体系设计
“如何确保人力资本管理战略规划的实现？
为了实现这一远景我们应该设计什么样的
人力资本管理体系？ 采取怎样的行动？
如何让在职员工 / 经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？
如何通过人力资本管理信息系统提供最优化的数据信息来源？
业务流程的再
造和优化
业务数据
规范化管理
信息系统
功能有效支撑
业务集成
人力资本
战略与
管理理念 理念
业务单元业务单元业务单元
战略业务
单元
战略业务
单元
公司总部
管
控
模
式
管
控
流
程
直线领导
业务指导
协作沟通
战略业务
单元
集团总经理
集团总部各部门
集团总部 HR部门
下级公司总经理
下级公司各部门
下级公司 HR部门
操作
通过信息系统数据权限的设计和控制，
构建集中共享的数据交换平台
业务流程的再
造和优化
业务数据
规范化管理
信息系统
功能有效支撑
业务集成
人力资本
战略与
管理理念
基于人力资本管控模式， 结合管控流程， 建立总部下设各业务单元横向、 纵向的数据共享交换机制， 通
过信息系统数据权限的设计和控制， 实现多级管理、 资源共享的人力资本数据管理平台。
59 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 60
一个典型的人力资本管理 （HCM ，Human Capital Management ）信息系统包括几大模块 —
HCM 分析、HCM 服务递送、企业服务、人才管理、人事管理，每个模块的功能如下图所示。
企业服务
人才管理
人事管理
信息协同
电子招聘
人事行政 时间管理 组织管理 计薪 差旅管理
劳动力配置 绩效管理
全方位
学习管理
训练&
人员发展 薪酬
员工协同
HCM服务递送 经理人自助服务 员工自助服务
HCM分析 组织发展 劳动力成本计划和模拟
战略分解
和链接
报表 &苦基准比较
分析工具
不同业务流程
的模拟
针对不同业务需求进行
计划 &预算
模水未来 / 对比分析
平衡计分卡 Ad Hoc 查询
标准报表 / 法定报表
集成的业务内容
我的员工
我的预算
评估下属
招聘面试
办公室
时间管理 / 商务差旅 / 采购
个人信息 / 福利 / 报酬
生活 &工作事件 /iViews
技能 &评估 / 训练 / 工作机会
ASP专家查询器
BBS/网上会议室
企业目标的沟通
企业远景的认同
远程访问信息
差旅计划
差旅计划核准
差旅费用申报
薪资计算
激励工资
所得税
社会保险
组织结构图
职位 / 职务管理
汇报关系
弹性工时功能
时间数据管理
跨应用时间记录表格
人员时间评估
时间核算 &假期累计
人员管理
人员调动
人员状态变化
人才关系管理
应聘者跟踪
项目资源计划
资源 &方案管理
班次计划
评估管理
目标管理 MBO
学习解决
方案
iTutor
技能仓库
员工参数
职业生涯规划
接班人计划
薪资策略 &管理
薪资基准比较
长期激励计划
人力资本管理转型案例
61 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 62
IBM 针对于人力资本管理转型具有独特的优势， 除了在咨询团队规模和专业创新研究方面的明显竞争
力外，IBM 作为百年企业， 其自身在人力资本管理领域积累了丰富的实践经验， 在全球得到了广泛赞
誉，是很多企业希望学习和借鉴的。 同时，IBM 可以为企业提供从人力资本管理方案设计到信息化系
统落地实施的端到端的咨询服务， 借以实现理论到实践、 设计到落地的全面转型。
到目前为止，IBM 已帮助中国众多企业成功地设计与实施了 人力资本管理转型， 行业跨及制造业、 能源
业、通信业、零售业、服务业、金融业、房地产与建筑业、 教育业等；既有大型国有企业， 也有快速发展
的民营企业。总结而言，主要有以下 几种类型的人力资本管理转型：
向全球化迈进企业的人力资本管理转型
此类型的企业通常是在国内市场占据了 一定主导地位、 开始着眼于国际化乃至全球化发展的大型企
业，其管理体系一般相对于同行业企业而言较为成熟， 但在向全球化迈进的过程中发现原有的管理体
系面临着巨大的挑战 ——如人力资源战略的重新审视、 文化与价值观的冲击、 领导力要求的变化、 关
键人才管理的差异、 HR职能人员的能力提升等等。
针对于此种类型的人力资本管理转型， 应“系统性地建设 ”，不能急于求成。 深入了解、借鉴和吸纳国
际优秀企业的实践经验， 从人力资源战略到人力资源管理各模块系统性地思考和建设， 使各体系有效
衔接，与企业文化匹配， 并通过信息化系统实现。
业务模式转变带动的人力资本管理转型
此类型的企业通常是处于第二发展阶段向第三发展阶段演变的企业， 即由扩大市场领先地位发展到蜕
变商业模式的企业。 此时，企业的内部管理模式主要挑战是管理体系难以匹配新的业务模式和不同管
理单元之间缺乏协同。 当面临内部管理挑战、 遭遇发展瓶颈时， 就需要通过转型来实现可持续发展。
针对于此种类型的人力资本管理转型， 关键点在于“针对性地调整 ”，将人力资本管理依据新业务模式
要求，相应调整人才结构与人才标准、 人才激励与发展措施等， 同时通过建立与新业务战略相匹配、
开放的、包容性强的企业文化和领导力， 激励并约束员工的行为， 提升员工能力， 并形成良好的组织氛
围；借助绩效管理体系协调不同部门之间的运作和规范业务操作， 将企业、部门和个 人的利益及发展
规划充分结合在一起， 协同一致以支持新业务的发展。
快速扩张牵引的人力资本管理转型
此类型的企业通常处于第一发展阶段向第二发展阶段迈进的企业， 即确立市场地位向扩大市场领先地
位发展的企业。 此时，企业原有的粗放型管理遇到瓶颈， 出现组织核心能力难以复制、 领导力薄弱及
人才短缺、运营能力下降等问题。 一部分企业的管理人员对问题的根源尚未清晰了解， 解决管理问题
的急迫程度也未超过对业务的关注。 而另一些有远见的管理人员则会关注管理， 意识到企业已经到了
向管理要效益的阶段。
针对于此种类型的人力资源管理转型， 应“分步骤规划， 边建设边实施 ”。在理解战略的前提下 ，首先
优化人力资源基础管理体系， 即岗位、薪酬、绩效等体系，设计方案后落地实施； 在吸收、消化后再巩
固人员能力转型， 即领导力、专业能力、职业发展、学习管理体系， 进一步提升企业内部员工对企业转
型的能力；在能力提升有一定收效后， 开展人力资源管理运营模式和信息化系统的转型， 从而实现人
力资本管理的稳定提升 ，以支持企业的快速发展。
63 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 64
海尔集团 — 国际化背景下的全面人力资本转型案例
项目背景
在全球化竞争的时代， 企业的竞争格局从产品和服务的竞争转变为全面人才管理能力的竞争。 2007
年，海尔集团提出从制造向服务的战略转型， 构建全球化竞争背景下世界一流竞争力的人单合一商业
模式，致力成为全球最具竞争力的创造美誉度品牌公司。
以此为驱动， 海尔集团进行了其发展历程中最大规模的企业再造 — “一千天再造 ”。从“组织再造、
流程再造、 人的再造 ”三个部分重塑全球化企业能力， 其中“人的再造 ”成为整个“一千天再造 ”的基
石。海尔清楚的意识到未来所面临的挑战本质在人： 人的观念、 人的能力素质， 人的管理机制都要能
够转型升级， 适应并引导企业的战略转型和高速发展。
在这样的背景下 ，海尔集团与 IBM 共同启动了“人的再造 ”，即海尔集团全面人力资本管理转型项目。
明确提出了“构建体系、 培育能力、 塑造文化 ”三个核心目标。 力求通过为期三年的全面人力资本管
理转型，构建全球化背景下的人才系统和人才能力， 推动并引领企业的再造和转型。
IBM 的解决方案
该项目以 IBM公司的 HR Best Practice （人力资源最佳实践） 为蓝本，遵循“先移植，再消化，后优
化”的总原则， 逐步建立并夯实全新的人力资本管理系统。 整个人力资本转型项目包括四个组成部
分：人力资本管理体系、 人力资本学习体系、 人力资本共享服务体系、 人力资本信息化。
全球化迈进企业的人力资本管理转型 ? 人力资本管理体系 ：再造岗位体系、绩效体系、薪酬体系人力资本管理的三大基础体系， 夯实人才管理基础。
? 人力资本学习体系 ：再造海尔大学， 塑造领导力、专业能力和核心能力三大能力体系， 建立了公司多
级领导力发展项目、专业能力培育项目和覆盖全员的核心能力发展项目。
? 人力资本共享服务体系 ：引入全球领先的人力共享服务模式， 明确人力资本的战略性定位， 优化人力
组织，改善服务，培育能力，使人力资本团队转型成为业务发展的战略伙伴。
? 人力资本信息化 ：通过信息化固化人力资本转型的成果， 建立了覆盖整个 人才管理的信息化系统。 通
过信息化有效的提升 人力管理效率和质量，降低成本。通过自助服务模式和一体化、全流程的信息平台，
从根本上加速了 人人参与人才管理的文化塑造。
客户收益与价值体现
海尔集团的人力资本管理转型项目体现了 IBM人力资本咨询坚持的从方案设计到实施落地的独有价值
主张。经过三年转型合作， 海尔的人力资本管理实现了 从战略支撑到运营管理效率上的再造升级。
在战略支持方面， 海尔通过吸收借鉴全球最佳实践的人力资本管理模式， 构建了全新的、系统的、完
整的人力资本管理体系； 全面提升 了管理者的人才理念认知和人才管理能力； 塑造了广大经理人和员
工人人参与人才管理的文化， 同时强化提高了 人力资本管理团队的专业知识、 技能和领导力， 推动人
力从事务管理向战略伙伴的角色转变。
在运营管理方面， 转型后海尔人力用于战略和咨询方面的时间从 30% 增长到 60% 左右，员工学习和培
育投资增长 300% 以上，人力管理服务的满意度提升 57%，海尔人力运营和管理成本下降 35%以上，
人力管理流程端到端的作业时间平均减少 40% ，人力人员的管理和服务当量从 1:67提升到 1:180。
海尔与 IBM 的全面人力资本管理转型项目构建和优化了海尔全球化竞争的人才管理基础， 积极响应
和推动了 企业转型过程中的人的观念、 能力和机制的转型， 获得了用户良好的口碑和认同， 至今双方
仍保持着长期融洽的合作伙伴关系。
65 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 66
“我们研究了很多企业， 特别是请咨询公司的中国企业， 我们研究过那些失败的案例， 这些咨询公司
差不多都是属于那种纯粹的咨询公司， 他们没有企业操作层面的经验， 至少不是非常丰富。
另外企业和咨询公司之间是两张皮， 企业觉得我花了很大的价钱， 企业下一步的命运交给你了 ，他希
望咨询公司开一剂退烧药一样， 你开一剂我吃下去就退烧了 。所以就等在那儿， 最后就照着药方吃药，
吃药以后不灵就是咨询公司的原因， 完全变成了割裂的东西。
现在过来帮我们的， 是有这方面的实践经验的公司， 换句话说有一些我们过去遇到的问题， 他们都遇
到过，他们是从那个过程过来的， 把一些成功的东西搬过来， 对我们可能有很好的实用作用。
像IBM， 美国《时代》杂志把它叫做 “恐龙”，因为非常大了、非常危险，他们已经不会动弹了 ，所以我们
和他们谈的时候， 就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。 ”
— 张瑞敏《北大商业评论》
国内某大型电信设备供应商 — 国际化背景下的整合领导力发展项目
项目背景
2008 年，全球化战略和业务快速成长使该企业整体组织领导力发展的挑战日益显着和紧迫。 海外业
务过了开疆拓土的阶段， 业务的挑战是如何把业务做大并实现海外业务组织的健康成长， 国家代表
处的业务定位逐步发生改变 （成为利润中心、 业务规范稳定运行、 融入当地市场与文化等等） 。在这
种局面下，国家代表成为该企业的关键管理岗位， 业务的快速成长使一大批年轻干部提前走上了国
家代表的岗位， 而当前的国家代表人才储备和总体能力的不足， 日益影响到业务的健康与持续成长，
成为该企业组织领导力发展中的突出矛盾。
因此，该企业希望尽快建设与战略要求相一致的健全整合的国家代表发展体系， 加速进行在岗干部
及其梯队的建设， 以持续提升国家代表人才队伍的整体质量， 满足全球化战略提出的要求。 针对当前
的国家代表队伍整体上存在的结构性能力缺失， 尽快识别并采取有针对性的策略和手段， 以期达成
一些立竿见影的成效。
IBM 的解决方案
IBM 首先澄清了该企业卓越领导力发展框架的总体蓝图和组织领导力发展的关键目标， 明确了该企
业组织领导力发展和整合领导力发展体系建设的路径图。 同时聚焦关键管理岗位的领导力挑战， 设
计人才管理机制与能力提升策略。
? 基于战略理解和现状分析阶段的关键发现， IBM 首先提升到该企业整体的策略布局上进一步澄清
了国家代表岗位核心定位与使命， 并以此指导对相应人才队伍打造的策略性思考。
67 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 68
? 为关键管理岗位建立了明确的角色要求和能力要求， 并根据要求识别关键管理岗位的能力差异。
? 聚焦国关键管理岗位， 围绕核心机制问题， 重点设计人才管理机制， 包括：
? 通过“继任人计划 ”、“年度人才任用决策 ”与日常任命相结合的方式进行系统性人才部署；
? 对于人才管理核心问题， 结合该企业的激励因素调研， 不断强化了在该企业关键管理岗位队伍
中引入 IDP（个人发展计划 Individual Development Plan ）的必要性和价值；
? 针对该企业在关键管理岗位激励方面所面临的挑战， 借鉴 IBM 的有关实践， 从人才管理机制的
角度分别为相关关键岗位设计激励因素识别评估工具。
? 为关键管理岗位的人才发展搭建整体框架， 通过基础学习、 行动学习、 日常实践、 进阶课程的系
统规划， 从学习、应用、固化到深化的衔接。 同时，IBM 基于工作的学习资源－ PARR（Prepare
Act Reflect Review ）和未来的 Workplace 为“固化”阶段提供有力支持， 有力驱动了 人才的关键
转身。
客户收益与价值体现
项目最终构成了以关键管理岗位为例的该企业高层管理人才的整合发展体系， 使该企业能够实现现
有人才队伍的持续优化， 从而不断产出符合未来所需的合格领导人才 。
六个月之后，看到一个局面和一些变化：
? 一个局面是指一个完整的国家代表发展体系开始运行， 并取得高层领导、 各片区领导以及国家代
表团队自身的积极反馈， 认为体系确实有助于 人才发展。
? 一些变化是指体系相关的领导团队和 HR团队发展人才的意愿和能力有所提升， 体现为真正开始
运用体系的行为改变。
客户项目经理这样说：
“我们对整个项目很满意。 项目已经进行过半并已取得了预期的效果。 IBM和我们是一个团队向着同
样的目标努力⋯⋯我和我们的团队从 IBM顾问身上学到了 很多东西，不仅是项目 内容，还包括 IBM顾问
团队的高度的专业精神和成就客户的奉献精神 ，IBM顾问对企业的贡献甚至超过了 我们的团队 ! 我们所
有的领导团队从 IBM顾问身上学到了 三点— 专业、奉献、为客户提供价值 ！”。
欧莱雅 — 人力资本管理能力的新提升
项目背景
作为全球最大的化妆品公司， 自1996 年底进入中国市场以来， 欧莱雅公司凭借先进的营销方式及对
中国消费者及市场的准确把握， 在中国的业务突飞猛进， 员工队伍也迅速发展到 7000 多人。目前，欧
莱雅已成为中国市场上最知名和最受尊重的跨国企业之一。
员工数量的不断增加， 给欧莱雅中国公司的人力资本管理带来巨大的挑战。 原有人力资本管理系统
不能支持人力资源部门全面了解公司整体的人力资源状况， 缺乏计算和预测人力成本的功能， 不能
为人力资本管理部门提供决策支持， 因此，欧莱雅中国人力资本管理部门开始考虑换掉现有 HR系
统，以满足不断深入的人力资本管理需求。
IBM 的解决方案
首先 ，在欧莱雅中国的人力资本管理系统项目上， IBM 实施团队首度全面应用了 IBM解决方案中心开
发的解决方案包。 IBM 的SAP专家们将多年来在国内外 SAP实施的成功经验总结并重塑， 形成 SAP
解决方案包。 在 IBM 解决方案中心有很多这样的针对不同行业或不同业务领域的解决方案包。 IBM
的实施团队根据客户的需求选择相应的解决方案包， 直接安装在客户端并进行适当的调整即可应用。
其次 ，欧莱雅中国的自助门户选择了较为易于员工和经理接受的友好且美观的展现方式。 例如，PDF
格式的个 人信息表单与工资单， 以及 Flash 格式可灵活设置的人力资本管理地图。 这些创新的技术的
使用，结合 SAP企业门户原有的可视化图形展现功能与 BW 的灵活分析报表功能共同发挥效用， 使新
门户的推出很快就得到员工与经理接受与认可。
69 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 70
再次 ，为了方便经理与员工的使用， 同时便于流程控制人员的监督与协助， IBM 在流程执行的过程
中，嵌入了一套集成的邮件提醒程序， 从流程发起 ( 或自动发起 ) 到流程最终完成， 每一环节相应的
参与人员均会收到包含相应信息与提示的提醒邮件。 此外，方案中的经理任务委任功能可以帮助经
理们在保持账号安全性之下将审批事宜委派给其他用户 。
客户收益与价值体现
HR新系统的实施， 把本来就非常出色的欧莱雅人力资本管理水平提上了 一个新的台阶。
首先，新系统提供了员工自助服务功能 。将功能复杂的系统覆盖到全公司的每个员工与经理， 让每
个最终用户都能满意， 是项目组从蓝图设计到上线支持各个阶段贯穿始终的宗旨。 欧莱雅中国的自
助门户全面集成了 日常的人事业务功能， 以及企业薪酬管理、 组织管理， 人事和薪酬数据的灵活分析
等功能，使每个员工与经理能在企业门户的平台上高效地处理人事业务。
其次，人力资源部门的工作效率大大提高 。最为典型的表现是， 以往很多需要手工填写和传递的数
据或者申请，如今都可以通过系统来实现。 各种数据在新系统中得到整合， 系统具备灵活报表查询与
分析功能，这大大减轻了 业务人员的工作量。
再次，新系统有助于欧莱雅中国的管理层更加全面、 直观地了解公司的人力资本状况 。系统所提供
的人力资本地图可以展现不同地理区域或者不同品牌的 KPI指标及完成情况， 从而让欧莱雅中国的
高层领导能够更加轻易的了解企业的运营状态。
最后，也最为关键的是， 新系统满足了欧莱雅中国在人力成本计算和预测， 以及辅助决策管理等方
面的需求， 并且已经初显成效 。欧莱雅中国运用了薪酬管理、 人工成本分析与预测等前沿的应用模
块，并实现了与自助门户以及数据仓库系统 BW的集成。 IBM 将这些新模块与用工总量计划与管理、
月度的薪酬计算以及实际业务的应用相结合， 形成了较为完整的从用工计划与年度预算， 到用工计
划执行与预算使用， 再到趋势预测与分析的系统应用体系。
中国移动 — 业务重组背景下的能力管理体系建设优化项目
项目背景
2008 年中国电信行业重组， 在此大背景下 ，欲求建立世界一流企业的中国移动必须由一家单纯的移
动运营商向一家全业务运营商进行转型， 同时，国内电信业也开始由 2G技术向 3G 技术迅猛发展， 因
此行业转型以及技术转型都对中国移动的技术能力提出了更高的要求。
对照转型要求， 彼时中国移动的技术能力管理存在不足： 缺乏统一的专业技术能力模型和评价体系，
中国移动在核心技术能力和前瞻技术能力的培育上缺乏依据； 没有基于技术能力的技术专家评价体
系，技术专家在技术决策中的作用发挥和专家资源的有效调配还未到位； 部分技术管理工作缺位，
影响了企业技术能力的系统提升。
IBM 的解决方案
在该项目中，IBM 人力资本咨询团队按照 “明确标准、建立机制、能力盘点和系统规划 ”的总体思路，
从个人技术能力建设和组织技术管理能力建设两个方面入手形成了系统化的中国移动技术能力提升
解决方案，首先在个 人技术能力建设方面：
? 以业务价值链分析为起点， 形成了技术领域族群框架， 包括 4个族群、14个序列、66 个技术角色。
业务模式转变带动的人力资本管理转型
71 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 72
? 基于四大技术族群和 66 大技术角色， 通过借鉴行业通用技能划分方法和 IBM 技能应用实践， 构建
了知识 /技能结构模型， 并基于技术角色的定位和职责提炼形成每个技术角色的 20 个左右的技能
要点。
? 通过每个技术角色的知识技能、 素质与技能层级的结合， 形成每个技术角色的能力说明书， 为技
术专家能力发展提供依据， 引导个 人及组织能力不断提升。
? 通过技术层级现状、 技术活动需求、 市场实践三个维度的综合分析和考量， 明确了中国移动的七
级技术能力划分方案， 并对各个层级的定位进行了明晰。
? 为了保证个人技术能力方案的有效运用， IBM 设计了基于技术能力培训体系的技术能力认证体系，
包括认证标准、 认证流程和认证组织。
而在组织技术管理能力建设方面 IBM人力资本咨询以 IBM 技术管理模型 （MOT, Management Of
Technology ）为指引：
? 通过梳理组织技术管理体系明确了中国移动技术管理应重点关注的领域， 包括技术评价及技术
改进、外部联合创新、 知识管理、 技术专家资源管理、 研发预算管理、 创新激励等等方面。
通过体系现状评估明确有针对性的提升建议， 最终通过制定企业技术能力提升路线图来规划项目成
果的落地，进而有力地支撑中国移动技术管理能力的全面提升。
客户收益与价值体现
通过本项目， IBM 人力资本咨询不仅仅提升了中国移动集团对企业技术能力建设的重要性及紧迫
性的认识，更重要的是搭建了 一整套的专业技术能力发展体系， 通过打通技术人员专业能力发展及
个人职业发展的通道， 为企业技术能力的发展提供了 人员层面的保障； 通过对组织技术管理体系
进行的系统化梳理， 明确了能力提升的优先顺序及相应举措， 为企业技术能力发展提供了机制层
面的保障。
浙江电力 — 企业核心竞争力转变过程中的核心人才队伍建设项目
项目背景
浙江电力是一家在设计、 工程建设、设备制造、 运营管理等方面均具有相对优势的电力企业， 2009
年，面对东盟十国价值 2000 亿美元的市场， 浙江电力期望抓住市场， 走出国门，迎接挑战。 同时，随
着国家扩大内需、 加快基础设施建设等政策的实施， 电力行业也迎来了巨大的发展空间。 在这样的背
景下，中国电力企业， 特别是浙江电力需要打造一支高技术的电网建设队伍， 使企业的核心竞争力从
过去的设备与技术竞争过渡到需要吸引人才的竞争， 进而转型为如何打造一支能够承接企业战略、
迎接未来挑战的核心队伍的竞争。
IBM 的解决方案
在该项目中，IBM 人力资本咨询团队遵循 “重点突破、有效融合、验证优化、着眼落地 ”的设计原则，
以“为员工的职业生涯发展提供支持和保障， 提高人力资本的效率， 提升管理的精益化、 集约化水
平，最终实现企业和员工的共同发展 ”为目标，通过以下方法搭建起浙江电力的职业生涯发展和能力
管理体系，包括：
职业发展路径设计
? 以战略导向、 行业特点、 普适性、前瞻性为指导原则， 以价值链为依据， 将浙江电力公司现有岗位
划分成管理族群、 专业支持族群、 电网规划与建设族群、 电网运行族群、 电网维护族群和营销族群
等6大族群、27个序列。
? 导入 IBM 岗位管理实践经验， 借鉴 IBM 行业最佳实践与岗位层级参照系 （ PRG ，Position
73 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 74
Reference Guide ）工具分析，设计 10个能力层级， 各能力层级的发展阶梯清晰、 简洁，便于管
理。族群序列与能力层级交叉便形成了岗位图谱 （如下图所示） 。
岗位
族群
专业支
持族群
营销
族群
电网维
护族群
电网运
行族群
规划建
设族群
??
G10
G9
G8
G2
G1
管理
族群
能力层级
安监序列
（技术）
省公司
技术专家
省公司
技术专家
省公司
技术专家
首席 首席 首席
带头人 带头人 带头人
主管 / 科长 主管 / 科长 主管 / 科长
专职 专职 专职
省公司
技术专家
首席
带头人
主管 / 科长
专职
省公司
技术专家
首席
带头人
主管 / 科长
专职
省公司优秀
技能人才
首席
带头人
能手
骨干
相对熟练
出师
学徒
办事员
1
2
3
5
6
7
8
9
10
4
规划计划序列
（技术）
电网运行
管理序列
（技术）
调度序列
（技术）
变电监控与操作序列
技术 技能
? 岗位图谱可以用来指导员工的职业生涯路径选择。 技术、技能、管理等多个职业通道的建立， 为
员工提供了多维度的职业生涯路径， 员工可以遵循既定的规则选择自己具体的职业生涯路径。
能力模型优化
? 在员工的职业生涯路径设计之后， IBM 帮助浙江电力建立一套标准来衡量员工是否达到某个职
业生涯“节点”的要求，即能力模型。 也就是说要为左图中每一个纵横交错的点制定相应的能力
标准。
? 建立能力模型， 首先要确立统一的能力框架， 包括四大部分内容： 领导力（中高层领导干部的能
力要求），员工核心能力 （企业文化和价值观的要求） ，族群通用能力 （对某个特定族群通用的
能力要求），序列知识和技能 （针对某个特定序列的知识和技能的要求） 。
? 其次再根据员工不同的角色， 建立不同的能力模型。 通过大量的资料调阅和员工访谈， 选择员工
实际工作中需要的、 可衡量的、 能描述的、可提高的能力、 知识和技能形成最终的能力模型， 并将
这些能力模型进行分级描述， 以便统一对能力模型的理解和操作。
能级认证体系设计
? 为了创造客观、公平、公正的职业生涯发展环境， 充分借鉴 IBM 最佳实践，设计了能级认证体系的组
织、流程和标准能级认证流程。 认证标准是能级认证体系的核心。 在标准的设置上能力标准只是其
中的一个部分 ，还必须考虑员工将这种能力充分展现为高绩效 （绩效要求），将这种能力在公司内部
进行回报（培训与师带徒） ，以及这种能力有相应的内外部认可 （职业资格、技术资格），并且在高能
力层级的时候这些能力要有附加的证明条件 （比如：发表论文、申请专利、质量控制活动等） 。
? 职业能级认证体系的建立， 帮助有能力、有意愿发展的员工脱颖而出， 使浙江电力有了 人才培养和
储备的机制，从而有效支持未来电网智能化的运营和长期战略目标的实现。
客户收益与价值体现
通过项目一期的设计和二期的推广实施， 在浙江电力建立了职业生涯发展和能力管理体系， 填补了浙
江省公司乃至国网公司在职业生涯管理工作方面的空白。 在项目的试点和实施单位 — 嘉兴局，形成了
看业绩、比能力，以能力提升为核心的职业生涯发展氛围， 积累了职业生涯管理的经验， 初步形成了可
复制可推广的职业生涯管理模式， 为职业生涯在浙江电力的全面开展积累了经验， 奠定了基础。
75 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 76
完善现有职能体系 ：职业生涯体系的建立， 一方面完善了 人力资本管理体系， 形成了以职业生涯为主
线，以绩效管理为核心的人力资本管理体系， 为战略性人力资本管理体系的构建奠定了基础， 提升了
浙江电力人力资本管理的精细化和集约化管理水平； 另一方面职业生涯体系的建立， 完善了对员工
能力的评价体系， 形成对员工业绩和能力的双维度评价， 为员工和干部的选拔、 培养和使用提供了科
学、客观的依据。
调动员工的积极性 ：职业生涯体系的建立结束了 员工“自然生长 ”的状态，使员工的发展有了规划和
计划。新的体系调动了浙江电力员工的工作积极性， 尤其是新入职的大学生员工， 他们有丰富的理论
知识，缺乏的是实际操作经验， 新体系让他们看到了出路和前途， 并安心将基层工作当作经验积累和
能力提升的手段， 为未来的发展积蓄力量。
更科学地选拔人才 ：职业生涯体系的建立使浙江电力有了详细的个性化的员工能力档案， 其中包括
员工的能力、 知识和技能情况， 员工的项目经验、 专业资格等能力证明材料， 这为人才的选拔和干部
任用提供了科学的依据， 避免了过多定性标准产生的随意性。
公司业绩明显提升 ：2008 年全球金融危机给电力行业带来不小的冲击， 在严峻的形势下 ，浙江电力
仍取得突出的业绩。 以职业生涯体系的试点单位嘉兴局为例， 2008 年供售电量持续 11年快速增长，
全局售电量首次突破 200 亿千瓦时，全员劳动生产率首次超过百万元 /人年，连续七年全面完成安全
业绩考核指标， 累计安全生产无事故记录首次超过 2500 天，实现了电网建设 “三个双百 ”目标。
长城汽车 — 全面打造和提升核心管理团队领导力
项目背景
长城汽车是中国首家在香港 H股上市的大型国有股份制公司， 下属控股子公司 100余家，员工超过 5万
人。随着在国内外市场业务的十多年的快速扩张， 企业的员工和业务规模也呈现出迅速增长， 传统的
粗犷型管理模式已经无法适应新时期企业业务发展的需要， 集团董事长对企业内部高层管理人员的
综合管理能力更是提出了更高的要求。 如何全面打造和提升核心管理团队领导力， 成为企业未来发
展所需要解决的首要问题。
IBM 的解决方案
IBM 学习管理咨询服务团队通过前期对该企业未来 5 年业务战略发展的研读， 了解高层领导对本项
目的期望，与客户就项目目标达成共识： 为了企业战略目标的实现， 应从以下两个角度提升企业及领
导人的综合能力：
? 企业的领导者是否具备与战略发展以及企业文化要求相匹配的领导能力；
? 企业是否具备与战略发展要求相匹配的组织能力 （包括组织管控， 组织结构、岗位设置、流程设计 、
运营体系，管理理念和语言、管理实践等） 。
77 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 78
领导力提升目标的实现包括：
? 领导力标准的制定： 成功建立了企业领导力模型， 通过撰写“领导力辞典 ”统一了管理语言并为管理
者们指明了 未来领导力发展的方向。
? 360 度评估问卷调研： 通过考察被评估者在四个层级上 10项领导力行为的展现情况， 综合获得该管
理者在领导力上的展现程度。 确认领导力提升的培养方案的目标。
? 领导力提升培养方案的设计与实施： 历时一年的领导力培养方案分为两个 90 天培训周期计划， 提
供的六个模块的系列课程共计 20 个培训主题的学习。
? 在岗实践活动的设计与实施： 将前面涉及的 20 个学习主题的落地应用适时地揉合到整改项目的
项目管理的生命周期过程中， 辅助学员们从项目选项、 立项、前期规划、 项目正式启动、 项目详细
规划、项目实施及监控继而项目阶段汇报的过程中综合应用所学知识， 使学习和实践真正学以致
用，互相融合。
? 以项目管理为核心的管理模式推进： 客户学员通过二期领导力提升培训计划的实施， 逐步将学习
的内容经历 “僵化 ”、“固化 ”、“优化”三个阶段将以项目管理为核心的管理模式转化为企业内部
的管理模式。
战略
企业内部真实项目
管理实践应用平台
组织能力
战略得以实现的右手战略得以实现的左手
领导力
个人领导力
提升计划制定与实施 个 性
公 共
高管团队第一个 90
天培养计划的实施
高管团队第二个 90
天培养计划的实施
客户收益与价值体现
为期一年的项目实施给客户带来了 价值体现在：
? 个人层面的领导力提升带来的是高管个 人意识和行为上的改变， 例如在沟通模式上的改善使企业的
上下级对企业发展战略目标有更多的认同感； 同时教练式辅导的应用使具体工作计划的分解更加
顺畅。
? 在组织层面的提升 上更多的是团队决策和目标管理模式的优化， 大家对目标的认识变成了看得见、
摸得着、可实施的行动计划， 进而在组织机制上更加认同项目管理不仅仅是一种管理流程， 更是一
种精细的核心企业管理模式。
79 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 80
上品折扣 — 快速扩张的零售连锁企业人力资源整体优化项目
项目背景
上品折扣自 2000 年成立，凭借品牌商品打折销售的独特盈利模式稳健发展， 在北京已拥有 8家连锁
门店。在经历了历时十年、 每年超过 40 ％的飞速发展之后， 上品折扣开始放慢了拓展的步伐。
同业过度扩张竞争， 行业集中度继续加剧； 零售业业态进一步向细分化、 差异化、特色化发展； 而电
子商务的快速扩张也给传统百货业带来了巨大的挑战。
而人才流失、动力不足、能力欠缺的问题对业务发展的阻碍日渐凸显。 同时国内的低端人力成本迅速增
长，对于处于人员密集型企业的上品而言， 不可避免遭遇来自人力成本上升的挑战。 上品折扣的人才队
伍和人力资本管理如何才能成为公司发展的有效驱动力， 是企业高层管理人员面临的严峻问题。
IBM 的解决方案
? 运用 IBM 的BLM（业务领先模型 Business Leadership Model ），梳理和澄清上品折扣的发展
战略，分析市场洞察、创新焦点和业务设计， 对上品折扣的战略关键举措达成共识， 以支撑战略目
标的实现。
? 借鉴国外标杆零售企业线上线下相结合的成功运营模式的成功经验， 帮助上品折扣规划运营模式。
? 基于战略发展和运营模式需要， 设计上品折扣目标组织结构及过渡调整方案， 明确定位与职责。
? 导入 IBM 岗位管理实践经验， 建立岗位族群与序列， 为专业人才搭建职业发展通道， 运用 IBM
PRG（岗位层级参照系 Position Reference Guide ）工具，确定岗位层级， 形成岗位图谱， 并进
行人岗匹配，形成以能力基础的岗位管理体系。
? 建立上品折扣兼顾外部竞争性和内部公平性的薪酬管理体系， 统一、清晰上品商业薪酬理念， 并有
效传递；强化按岗位和能力的分配导向； 在有效控制薪酬总成本基础上， 提升薪酬的激励效果。
? 建立上品折扣基于战略的绩效管理体系， 强化绩效导向， 保证企业业务目标的逐层落地； 运用
IBM PBC（个人绩效承诺 Personal Business Commitment ）机制，导入承诺的绩效文化； 加强
过程控制，提升绩效管理水平， 推进组织绩效目标实现。
客户收益及价值体现
? 战略解码使高管在战略意图、 业务设计和关键举措方面达成了充分的一致， 由原来模糊的方向变
为清晰及可落地。 标杆企业的研究和运营模式的设计更加明确了 上品折扣未来业态发展的方向，
对上品折扣业务发展提供了指引。
? 组织结构的设计， 通过明确未来组织方向和过渡的优化方案、 清晰定位与职责， 有力地承接了战
略和运营模式， 提升组织效率、 促进业务协同。
? 通过岗位、薪酬、绩效管理体系的设计 ，优化了人力资本管理基础， 搭建员工管理和专业的双方向发展
通道，加强激励效果，引导员工提升自身能力，对稳定员工队伍和人才发展起到重要作用。 同时帮助上
品折扣有效分解组织绩效， 改变了以前老板一人扛指标、全员依赖单纯销售额的现状， 通过业务目标、
管理目标和个人发展目标的建立，保障组织目标的实现，从业务、管理和个人发展实现共赢。
2011年06期的 《中外管理》 杂志中的“上品折扣学习 IBM的领导力” 一文这样提到：
对中国内地许多零售企业而言 ，从传统行业向互联网商业模式转变时 ，并没有什么成功的案例可借鉴。
上品折扣董事长李炎回忆当初决定选择 IBM的主要原因， 就是苦于在国内找不到可以学习的标杆 ，而
他迫切希望 IBM可以通过它的国际视角， 在欧洲帮其找一些电子商务的专家， 从行业、宏观的层面，来
提供战略咨询服务。 李炎坦言：“原来考虑不清楚的， 需要更细致地考虑； 有些环节陷阱可能自 己还意
识不到的，希望他们以一个更加客观的第三方视角提出来， 并在战略上加以论证。 ”
“IBM在这方面有足够高的视角， 它显然比其他传统、 单一的人力资源咨询公司在行业视角上更具有优
势。”李炎说。为此，李炎特地去美国拜访了 IBM在美国的零售研发研究中 心。他觉得从公司的战略层面 ，面
对新的市场环境，应该做一个重新的梳理，不论是人力资本，还是业务架构 ，甚至公司的战略定位。
“另一方面，我们也希望可以借鉴 IBM自身百年以来的转型经验，从中学到一系列的经验和教训。”显然，李炎
已经意识到，公司最迫切需要的，是一次战略转型，根据市场的变化，去不断调整战略和适应变化。
快速扩张牵引的人力资本管理转型
81 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 82
亚信联创 — 亚信与联创两强合并后的人力资本管理体系的整合提升项目
项目背景
亚信联创股份有限公司于 2009 年12月6日，由亚信集团股份有限公司和联创科技 （南京）有限公司宣
布合并而成，是中国最大、 全球收入和市值均第二大的电信支撑软件及服务提供商。 合并后的亚信联
创无论是业务规模还是人员规模， 都几近翻倍， 急迫需要管理的标准化和体系化， 特别是人力资本
管理方面， 要实现由原来的点状优化到系统和前瞻性思考业务发展的需求， 引入业界优秀的管理实
践，整体提升人力资本管理水平， 为实现亚信联创未来几年的战略目标提供支撑。
另外，两家公司合并之际， 急需稳定人心， 统一管理语言。 而从人力资本管理体系整合优化的角度切
入，借助外部力量牵引变革， 能让员工及时感受到与自己利益密切相关的机制的变化， 增强员工队伍
的信心。
合并后的亚信联创在人力资本管理方面的确存在急需解决的问题， 比如组织架构和基础的岗位管理
体系不统一，岗位的称谓、 岗位的级别以及岗位的能力要求各不相同， 无法实现自然对接； 缺乏定薪
和调薪的依据， 薪酬沟通缺乏透明性， 整体薪酬的竞争力也不够； 另外员工不太清楚自身在企业的定
位，缺乏清晰的职业发展路径的指引， 导致人员不断流失。
IBM 的解决方案
? 组织架构优化 ：基于对亚信联创战略业务的深入理解以及适当参考外部标杆， 找出了内部重复建
设的组织单元、 为了支撑集团业务发展所欠缺的组织单元以及考虑到协同效应可以合并的组织单
元。通过组织架构的厘清， 为岗位管理体系的优化奠定基础。
? 建立以能力为核心的岗位管理体系 。从亚信联创的价值链进行剖析， 构建出岗位族群与岗位序
列。并充分参考 IBM 实践，建立起十四个偏宽带性质的岗位层级， 不同层级之间体现出了较为明
显的能力差异。 同时，采用 IBM 成熟的 PRG（岗位层级参照系 Position Reference Guide ）方法
进行所有岗位的相对价值评估， 并最终构建出亚信联创整体的岗位图谱。
? 展开人岗匹配 ：人岗匹配在任何企业都是个大挑战， 何况是对于刚刚合并后的企业。 员工会普遍
担心自己匹配出来的级别偏低， 以及我们会担心管理者存在 “护短”行为，普遍将本部门人员的级
别进行评高。 但在最后落地实施时， 结果在项目组控制的范围之内， 达到了我们的期望。 这其中，
设定人岗匹配的合理标准、 对管理者和员工做好充分的、 到位的变革沟通工作以及讲究匹配过程
的方式方法可以说是成功的三大关键要素。
? 优化配套的薪酬管理体系 ：基于岗位体系梳理的结果， 建立起兼顾内部公平性与外部竞争性的薪
酬管理体系。 真正契合了员工的诉求， 投入资源解决薪酬竞争力的问题。 并基于岗位价值评估的
结果，将支撑企业未来战略业务发展的群体作为 了重点资源倾斜对象。
? 建立起管理和专业发展的双职业通道 ：引入 IBM 的职业发展理念， 全面打通职业发展路径， 鼓励
专家人才的涌现。 并借鉴 IBM 职业发展管理的经验， 逐渐建立从职业发展规划到职业技能获取
到职业评估晋升的闭环管理机制。
? 展开人力资本信息系统规划 ：基于人力资本管理对信息系统的需求， 以及对亚信联创原有 IT系统
对人力资本业务开展的支撑力度诊断， 来综合展开人力资本信息规划， 以推动人力资本管理体系
建设成果的落地。
客户收益及价值体现
? 夯实人力资本基础体系： 通过帮助亚信联创厘清组织架构， 减少企业内部资源的重复配置， 提高
组织运作的效率； 同时，夯实了人力资本管理的基础体系 ——岗位和薪酬体系， 最快速度在企业
内部形成了统一的管理语言， 提高了整个人力资本管理整合的效率； 而且基于 IBM 实践建立起的
基础管理体系， 有利于与业界先进企业进行对接， 更利于外部人才的吸引与获取。
83 IBM人力资本管理转型解决方案 人力资本管理转型案例 84
? 为员工保留和激励作出了贡献： 在IBM 项目组进入亚信联创之前， 公司面临比较严峻的人员流失
问题。通过薪酬以及职业发展体系的优化， 设计出管理和专业发展的双通道， 让员工看到了希望。
并通过平稳的人岗匹配， 让每位员工在企业都有了 一个清晰的定位， 这些成果的快速落地极大地
调动了员工工作的积极性， 并增强了对企业的信心。
? 通过 IT 系统规划， 为项目成果落地提供了保障： 通过人力资本信息系统的规划和后续 IT系统的
持续建设， 为人力资本管理项目成果的落地和实施奠定了基础。
? 带动了亚信联创团队的成长： IBM通过与亚信联创团队长达数月的深入合作、 探讨以及经验知识
分享，帮助亚信联创的项目团队掌握新的管理理念和方法， 并具备了后续持续推动项目成果在公
司落地以及优化的能力。
亚信联创来信说：
“首先祝贺你们所在的公司 IBM迎来百年华诞， 相信你们作为其中的一员将深感自豪与骄傲！ 作为我
们，能与这样卓越的公司合作也为之感到荣耀 ！而你们则是这个卓越公司的优秀代表， 从你们身上充
分地展现了 作为一个 IBM员工成就客户的文化， 急客户之所急，想客户之所想，将客户的事情当成自 己
的事情，这种精神与行动在我们的项目 中展现得淋漓尽致， 同时你们以你们很强的专业能力及非常好
的敬业精神和我们一起跨越了项目上的一个又 一个困难， 赢取了一期项目丰硕的成果， 正是因为你们
出色的表现，我们也迎来了 合作的二期项目 ，你们所有的付出都让我们深表感谢与感激 ！”
云南白药 — 夯实人力资本管理基础并推进项目实施落地
项目背景
云南白药和 IBM 一样，是个百年老店，起源于 1902年。在很多老字号企业濒临破产和勉强经营的情况
下，云南白药始终坚守自己的传统优势， 同时积极寻求新的增长点。 在2010 年，云南白药实现了 100
亿营收规模的突破， 并争取在下一个五年规划实现 200 亿的营收。
经历着业务快速发展以及多元化扩张的云南白药， 对人力资本管理的整体水平， 特别是人力资本基
础体系提出了更高的要求。
2011年，恰逢云南白药生产体系大整合， 人心稍有浮动。以人力资本管理转型为项目合作的切入点， 主要
是希望引入外脑，培养干部和员工的转型意识， 勇于接受变革。 另外也是以生产体系为试点，梳理其组织
架构，建立全新的岗位管理体系， 并从充分调动员工积极性的角度优化薪酬激励和绩效管理体系。
IBM 的解决方案
? 建立了公司人力资本管理的愿景、 使命与战略目标， 并对人力资本管理的运营模式提出了建议， 理
顺了集团总部人力资源部与各事业部、 各区域的管控关系， 以明晰各组织单元在人力资本管理方
面承担的主要职责。
? 从公司战略业务发展的角度出发， 充分借鉴外部标杆， 进行生产体系组织架构的厘清和优化设
计，并基于稳步过渡原则， 给出近期和远期架构的方案。
? 建立以能力为核心的岗位管理体系。 打破传统云南白药主要基于年资以及经验的岗位定级机制，
引入宽带岗位级别体系， 来牵引员工能力的不断提升。 并基于云南白药价值链进行了岗位族群序
列的划分，再结合纵向岗位层级的划分 ，交叉构成了岗位图谱。
85 IBM人力资本管理转型解决方案 后记 86
? 对集团总部和生产体系的薪酬管理模式进行 了深入改革，不同工种的员工纳入统一的管理体系，并基于
同一标准展开薪酬的调整。 另引入了薪酬分配的概念，强化浮动薪酬与绩效的有效联动， 将员工的收益
与企业的收益进行紧密挂钩， 也让员工感受到：付出了多少，就能清晰地看到自 己收获多少。
? 从战略业务的角度出发， 构建云南白药的战略地图， 并通过绩效指标的层层分解， 从部门最终落
实到岗位；引入 IBM 的PBC（个人绩效承诺 Personal Business Commitment ）绩效管理工具，
让每个员工都对企业有个业绩承诺， 清晰地知道自己的工作重点。 并形成了绩效管理的闭环机
制，从目标的设定、 经理人的沟通辅导、 绩效评价到绩效结果的应用。
客户收益及价值体现
? 打了一场漂亮的变革管理战： IBM进入云南白药，与各级员工，尤其是管理干部群体， 展开了多轮的、
持续的沟通。通过沟通，传递出出云南白药高层变革的决心与动向， 联合业务部门以及职能部门的经
理人力量，一起建设和优化人力资本管理体系， 并让经理人成为变革和转型的代言人， 将积极的信号
传递给员工。用云南白药 CEO尹总的话说：“最好的方案不是 IBM推给云南白药的，而是与云南白药方
案的使用者共同开发出来的， 在开发的过程，他们就理解了，这样更利于方案的落地和推广 。”
? 有助于提高生产体系的效益： 以前云南白药老出现生产订单完不成的情况， 问题不在于机器设
备，也不在于生产场地的限制， 关键在于生产 人员的积极性。 当考核以及激励体系进行变革后， 员
工的收益与企业的收益实现了紧密挂钩， 极大地调动了员工的工作积极性， 也直接驱动了企业效
益的提升。
? 夯实了 人力资本的基础管理， 逐步解决了同工不同酬的棘手问题： 通过优化岗位、 薪酬和绩效体
系，使云南白药人力资本管理的基础得到巩固； 另将不同工种的员工纳入统一的薪酬管理模式，
并投入资源逐步缩小因工种带来的薪酬差异， 力求实现同工同酬， 提高企业对外部人才的吸引
力，缓解“用工荒 ”带来的冲击。
云南白药来信说：
“尽管和 IBM相比我们还很弱小， 但成为一个伟大企业的信念却从未放弃。 我们朝夕相处， 共同奋
斗，为的是完成云南白药从优秀到卓越的转变， 为的是建立起一套按照市场经济法则、 按照价值规律
来进行资源分配的人力资本管理体系。 在项目顾问废寝忘食的工作中 ，在与白药各部门各层级员工的
沟通中，我们看到了 你们的专业水平和敬业精神。 由此不难看到 IBM严谨专业的企业文化， 也不难体
现出你们顾问良好的职业风范和素养。 ”
链家地产 — 应用创新思维提升服务品质， 搭建统一平台促进管理转型
项目背景
北京链家房地产经纪有限公司， 从2001年创业至今已经十一年， 人员数量超过 15000 人。在经历了
高速发展期之后， 链家地产在成为创新型房地产经纪综合运营商的道路上也依然面临着来自发展战
略、销售模式和人才管理等方面的诸多挑战。
从人才管理的角度来看， 曾经为了满足快速扩张需要而采用的粗放式管理以及管理人才水平参差不
齐，正成为阻碍企业进一步发展的障碍。 如何在短时间内培养出合格的店经理？ 怎样从粗放的经验
管理转变为科学化管理？ 这成为链家地产亟待解决的难题。
IBM 的解决方案
培养知识密集型员工 — 改变原有简单的、 “新兵扛枪 ”式的管理模式， 着力塑造企业文化和价值
观。公司要求员工不只是会做事情， 还要学会思考； 提高一线经纪人、 店经理和区域经理的薪金， 以
保障所有的经纪人在没有开单时也能享有最基本的生活； 重新检讨了以前的绩效考核体系， 从绝对
数的管理走向 “率”的管理，由过去全流程的指标考核慢慢转向关键节点的指标考核， 从而塑造诚实
的价值观体系。
注重高效的信息化管理 — 2010 年7月，链家地产基于 PeopleSoft 系统，从核心人事、 薪酬和
考勤等方面， 在北京、大连、天津三地， 进行人力资本管理系统的实施。 该项目分为两个阶段实施：
第一阶段实现基本功能管理， 第二阶段针对链家地产提佣、 D跳点等变化， 在系统中进行必要的调
整和修改。
87 IBM人力资本管理转型解决方案 88后记
客户收益与价值体现
? 人才管理的转型， 帮助链家经纪人在工作形态上进行转变， 让经纪人花心思经营、 独立思考，而不
是为了指标而工作； 把经纪人从劳力密集型工作形态中释放出来， 转变成为知识型工作者。 “专家
型”经纪人的培养和出现， 将会促进企业由人力密集型逐渐转变为知识密集型。
? 人力资本管理系统的建立， 为链家地产打造了统一的人力资本管理平台， 从而使人事部门的办事
效率得以大大提升； 为链接地产提供了统一的接口平台， 实现系统中的人员信息、 组织架构信息
每天传递到各业务系统， 有效地应对了因人员流动较大和组织变化频繁带来的挑战， 实现了人员
职务数据及其权限自动更新； 实现了门户系统的单点登录， 并且跟 AD 系统实现了 LDAP 密码认
证，解决了各报表在线查询的效率问题， 对数据体系进行了 全方位的维护 。
建立高绩效的人才管理闭环流程
由面到点的 HR
智能图表
人尽其才各司其职
基于能力的人才配置
人才获取
绩效管理
人才库储备
绩效达成
结果应用
培训与学习
基于能力的电子
学习管理培养全
方位复合型人才
职业生涯规划
基于岗位需求的
职业成长计划
人才九宫格
接班人计划
薪酬激励
全面激励及
薪酬管理
衡量与报告
人才规划
分析 规划
评估
发展提升
保留 人才档案
当前中国整体经济处于 上行轨道， 市场驱动力充足， 在成熟行业
中，市场格局已经成型， 企业对管理和专业化运作的要求也因此
持续提高。 在这样的发展环境下 ，企业对核心人才 ，尤其是对高速
成长行业的领军人才 、专业人才和国际化人才的争夺日趋激烈。 随
着劳动力成本的提升， 对人工效能提升的需求也日益凸显。 此外，
随着中国企业的国际化进程， 构建全国乃至全球人力资本管理能
力也至关重要。
为应对现代企业专业化运作的需求， 企业管理者要如何不断完
善并更新人力资本管理政策、 制度和流程， 加强对人才需求的预
测，保证对关键人才队伍的吸引、 培养、激励和保留； 如何加强人
力资本使用效率的评估和分析； 如何优化人力资本服务模式， 提
高管理效率； 如何利用全国甚至全球视野来架构组织和配置人力
资本；如何建立开放、 包容的文化和价值观， 此时人力资本管理
转型就显得尤为重要。 IBM 人力资本管理转型解决方案一书由此
应运而生， 企业人力资本管理面临的许多难题都可以在书中找到
答案。人力资本管理转型方案是我们五大转型系列丛书中的第五
本，本书主要有四部分内容， 一是阐述人力资本管理面临的挑战，
后记
Postscript
IBM人力资本管理转型解决方案89
二是讲述 IBM 人力资本管理转型的背景、 解决方案、 项目收益及
价值，三是关于 人力资本管理转型的主要服务领域， 四是介绍人
力资本管理转型的成功案例。 书中涵盖了大量最具前沿的人力资
本管理相关知识， 同时以 IBM 在国内咨询服务的知名企业的真实
案例为支撑， 以此阐释人力资本管理转型的必要性和实践性。 这
些实例包括海尔、 国内某大型电信设备供应商、 欧莱雅、中国移
动、国家电网浙江电力、 长城汽车、 上品折扣、 亚信联创、 云南白
药、链家地产等多家集团公司的人力资本管理转型项目。
系列转型方案是 IBM 咨询和技术专家集体智慧的精华。 本书的
问世由衷地感谢各位 IBM 同仁的辛勤劳作， 尤其要感谢编辑王首
虎、徐永华、 熊宜、曹新宇、高巍巍， 还要感谢撰稿人曹新宇、 张
蕾、陈裕棋、 刘超飞、姜思慧、 武斌、张昆、向明辉、陈翔凌，以及
要感谢校对周石雨、 王志勇、雷蕾、汪晓波，是你们的无私地付出
与无尽地帮助， 成就了我们的 IBM 人力资本管理转型方案！
IBM 全球企业咨询服务部战略咨询部
人力资本管理转型负责人
曹新宇
IBM 全球企业咨询服务部 （Global Business Services ）是全球最大的咨询机构， 业务遍布 170个
国家和地区， 在金融业、 汽车业、电信业、零售业等 17行业为客户提供精深的业务咨询、 系统实施与
集成、应用服务。 同时，IBM 业咨询服务部还提供领先的跨行业转型咨询服务， 包括战略与转型服
务、业务分析及优化服务、 企业应用服务、 应用服务等多种企业咨询服务， 并通过整合、 快速、创新的
业务解决方案实现客户价值。
在大中华地区， IBM 业咨询服务部拥有两千多位专业咨询顾问， 并在北京、上海、广州、成都、南京、
深圳、武汉、济南、西安、沈阳、福州、石家庄、青岛、香港和台湾地区设立了 分支机构。在中国二线、
三线城市设立分公司， 不仅显示了 IBM 全球企业咨询服务部对于中国市场的信心和雄心， 同时也是
IBM 实践更好服务于中国企业的承诺， 通过各地分部的业务辐射更迅速更及时地响应客户的需求。
我们凭借对行业和专业领域的洞察， 以及领先的方法和技术， 与客户密切合作， 为客户提供具有实际
功效的创新解决方案， 推动转型、追求卓越，帮助他们在瞬息万变的商业环境中获得竞争优势。
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出 品：
IBM全球企业咨询服务部大中华区市场部
内容提供： IBM 全球企业咨询服务部大中华区合伙人及相关企业客户
原文编辑： IBM全球企业咨询服务部大中华区市场部
编 辑： 王首虎 徐永华 熊 宜 曹新宇 高巍巍 陈翔凌
撰 稿： 曹新宇 张 蕾 陈裕棋 刘超飞 姜思慧 武 斌 张 昆 向明辉 陈翔凌
校 对： 周石雨 王志勇 雷 蕾 汪晓波 陈翔凌
