Manfred Zhang
Jan，2004
世界班级制造业
世界级制造
什么将我们谈话…?
内容安排
• 简介
• 精益生产系统 LM
• 现场管理及 5S
• 柔性生产单元
• 看板拉动系统
• 全员质量管理 TQM
• 全员设备维护 TPM
• 供应链管理供应链管理
• 团队建设 /员工参与 EI
•
• 模拟演练
• 讨论,现场
世界班级制造业世界级制造
WCM - World Class Manufacturing 世界级制造
LM - Lean Manufacturing 精益生产
TQM - Total Quality Management 全员质量管理
TPM - Total Preventive Maintenance 全员设备维护
SCM - Supply Chain Management 供应链管理
EI - Employee Involvement 员工参与
WCM=LM+ TQM+TPM+ 供应链管理 +EI
操作的经营系统生产管理系统
Feed back
ProcessInput Output
Demand forecast
Material Requirement
Planning
Inventory Control
Purchasing plan
Logistics
etc...
Production schedule
Production execution
Equipment
maintenance
Process control
Yield improvement
Cost reduction
Process improvement
etc...
Quality Assurance
Customer satisfaction
Sales/Marketing
Customer
service/support
etc...
Quality system
Communication
Quality control.
etc...
投入
转换
产出
反馈
操作的经营–里程碑生产管理–里程碑
r产品品种多样
r柔性生产体系
r制造技术先进
现代生产管理的特征
r以用户为中心
r运用智能设备
r追求国际标准
r准时化生产(JIT)
r企业流程再造(BPR)
现代生产管理的主要方法
r制造资源计划(MRP-2)
创造
价值
接受价值 提供价值
价值链
用户供应商
现代生产管理的任务
Safety
安全、士气
Quality 质量
Delivery 交货
Cost 成本
SQDC
现代生产管理者的职责
• 组长：质量及不合格品的注意；生产线
• 停线的责任
• 领班：生产力改进；成本降低
• 主管：生产控制，作业标准，质量控制，
• 培训，安全，
• 经理：目标方针，资源配备，系统优化
高层管理
中层管理
基层管理
作业人员
创新
改善
维持
倾斜制造业系统简报精益生产系统简介
1
制造系统的要点
市场竞争及全球化
精益生产五项原则
最好的工厂？
出发有丰田在迟的 50's 和传染的在中
央的– 80' s 在工业的世界催单,倾斜
制造业变成钥匙策略为了厂商
起源于 20 世纪 50 年代丰田汽车公司，
而在 80 年代中期被欧美企业纷纷采
用随着微利时代的来临，精益生产模
式成为企业竞争的有力武器。
倾斜思想和倾斜制造业系统
精益思维和精益生产系统
精益生产的来历
2.美国工业的困惑
3.美国对丰田生产方式的研究
1.丰田生产方式的形成及其推广
4.精益生产方式的兴起
制造业进展
制造系统演化史
亨利福特
装配线大规模生产
提供在高度卷有低变化
单一的技能
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，
工人被当成工作的机器
丰田产品系统 (TPS)
即时产品 ( 提供唯一的什么是需要)
拉系统
高度变化到会消费者想要
丰田系统是建立在准时化观念上的拉动
式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
钥匙点为了制造业系统
制造系统要点
技能
手工生产
块
大规模生产
同时的
同步生产
敏捷的
敏捷生产组织
倾斜
精益生产组织
• 低卷
• 定制
• 低产量
• 个性化
• 相似的产品大
一炉
• 不屈的机器
• 制造货物的在
过程
• 大批量少品种
• 工序式生产
• 设备大难组合
• 集中废物的总
数排除
• 进行的努力到
改善质量，生
产力, 和回答
• 职工能力的赞
誉
• 消除浪费
• 不断改进
• 员工参与
• 建立于同时的制
造业
• 强调在订交货时
间减少
• 改善资产利用
• 建设到消费者要
求
• 在同步生产的基
础上，强调缩短
生产周期
• 提高资源利用率
• 需求驱动
• 移动约束到响应到
消费者要求穿过全
部的补给管道 (供
应者-消费者)
• 有能力的植物连接
的到倾斜观念
• 改善整个价值链
• 节点上连着精益工
厂
大批量生产方式的致命弱点
1.库存量高
2.生产周期长
3.返修率高
4.员工工作单调、积极性低
5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢
6.阻碍知识和能力的发挥
三种生产方式的比较
生产方式
项目
手工生产方式 大批量生产方
式
精益生产方式
产品特点 完全按顾客要求 标准化品种单一 品种多样,系列化
设备和工装 通用，灵活,便宜 专用，高效,昂贵 柔性高,效率高
分工与作业内容 粗略,丰富多彩 细致，简单,重复 较粗，多技能,丰
富
操作工人 懂设计制造,具有
高操作技艺
不需专门技能 多技能
库存水平 高 高 低
制造成本 高 低 更低
产品品质 低 高 更高
市场需求 极少量需求 物资匮乏,供不应
求
买方市场
行销竞争和全球化
市场竞争及全球化
• 简略订交货时间和按期递送
• 快速并准时交货
• 生长混和，特殊配置
• 需求品种增加，特殊定制
• 维持/改善质量和减少价格
• 不断改进质量及降低销售价格
• 生存期产品适合简略的总数和简略
• 产品的生命周期越来越短
• 没有边界，商业使全球化村庄
• 无国界，业务“地球村”
•
什么是倾斜制造业
什么是精益生产-五个原则
Lean
Manufacturing
精益生产
Value 价值
站在客户
的立场上
Value Stream
价值流
从接单到发货
过程的一切活动
Flow 流动象开发的河流
一样通畅流动
Demand Pull
需求拉动 BTR-按需求生产
Perfect 完美
没有任何事物
是完美的
不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
精益思想：从增值比率看改善空间
增值比率
增值时间（Value added time）
制造周期（Manufacturing cycle time）
X 100%=
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间
如：改变形状、改变性能、组装、包装等
物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！
精益生产的定义
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种
小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。
精益的“精”就是指更少的投入，
而“益”指更多的产出。
精益生产方式的思想基础
一、人本位主义一、人本位主义
1.彼此尊重
2.重视培训
3.共同协作
精益生产方式的思想基础
二、库存是祸害二、库存是祸害
1.库存提高了经营的成本
2.库存掩盖了企业的问题
3.库存阻碍了改进的动力
精益生产方式的思想基础
三、永不满足三、永不满足
1.消除一切浪费
2.追求“零”目标
3.追求准时灵活
精益生产方式的思想基础
四、追求企业内外环境的和谐统一四、追求企业内外环境的和谐统一
1.崇尚“用户第一”
2.和供应商良好合作
精益生产追求的 7 个”零”极限目
标
切换浪费 多品种小批量零
库存 发现真正问题零
浪费 降低成本零
不良 品质保证零
故障 生产维护零
停滞 压缩交货周期零
灾害 安全第一零
基准：顶部的平均 10% 标杆：前 10% 最
好工厂平均
1997 IWeek 的测量 2,900 厂商
1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers
• 按时交货 - 98%
• 交付周期时间 - 10 天
• 缩短交付周期时间 -(5 年)56%
• 缩短生产周期时间 -(5 年)60%
• 生产周期时间 - 3 天
• 执行比率 - 3/10=.30
• 库存周转 -
• 库存减少 -(5 年)35%
• 在制品周转 - 80
• 使用精益生产的工厂 - 96%
倾斜企业的竞争优势
精益企业的竞争优势
生产时间减少 90%
库存减少 90%
生产效率提高 60%
到达客户手中的缺陷减少 50%
废品率降低 50%
与工作有关的伤害降低 50%
……否则，要检查一下你在哪里做错了！
-《精益思想》,Womack&琼斯
在三到五年的时间里
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
设
备
总
有
效
性
自
动
化
及
防
错
作业快速转换
流动生产
设备布局 多技能员工
小批量生产
缩短生产周期
均衡混流生产
看板拉动
准时化生产
库存降低
消除浪费降低成本
全
面
质
量
管
理
全
面
生
产
维
护
精益企业
构筑精益企业之屋
以斯密的劳动分工理论、
福特的流水线和斯隆的
管理创新为代表的第一
次工业革命，效率的极
大提高改变了工业文明
的进程
以丰田生产系统发展而
来的精益生产方式冲击
了传统的、依赖大批量
生产提高效率及劳动分
工的观念，代表了第二
次工业革命的开始
在你漫不经心的时候，你
的对手已从蜗牛变成了敏
捷的豹子
竞争的加剧，世界贸易组
织的加入，政府保护功能
的消失，是所有的企业从
臃肿低效中苏醒过来的时
候了
不能错失的第二次工业革
命，精益生产是打造企业
竞争力的利器
制造业的机遇和挑战
现场管理及５Ｓ
企业现场中的浪费现象
5S/6S/7S
色标系统
直观信号系统
操作图表卡
现场改善的思路及方法
2
• 改正返工
• 生产过剩过量生产
• 运输搬运
• 运动多余动作
• 等待等待
• 存货清单库存
• 过程过程不当
现场浪费的七种类型
提供更多的比需要
提供加快比需要
生产多于所需
快于所需
生产过剩的废物过量生产
重做产品的或服务
到会消费者需求
为了满足顾客的要
求而对产品或服务
进行返工
的废物检验/订正/重做检验/校正 /返工
任何的运动材料那的不
支持倾斜系统
不符合精益生产的
一切物料搬运活动
材料运动的废物/运输
物料搬运
努力哪个增加没有价值到产品
或服务
对最终产品或服务
不增加价值的过程
过程的废物过程不当
任何的补给过度地过程需求
必需品的到提供货物
任何超过加工必须的
物料供应
存货清单的废物库存浪费
存货清单盖子全部的问题库存掩盖所有问题
交货问题质量问题效率问题维修问题
库存水平
低向下的存货清单到揭发问题通过降库存暴
露问题
交货问题质量问题效率问题维修问题
库存水平
空闲的时间那是提供就在那个时
候二依靠的变量是不完全地同步
当两个关联要素间
未能完全同步时
所产生的空闲时间
等待的废物等待
任何的运动哪个不捐助价值到产品或服务任何不增加产
品或服务价值的人员和设备的动作
运动的废物多余动作
。人 (男人)
1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？
3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？
5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？
7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？
9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？
B 机。 (机器)
1)设备能力足够吗？ 2)能按规定工艺要求加工吗？
3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？
5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？
7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？
9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？
寻找浪费的方法
C 料。 (材料)
1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？
3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？
5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？
7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？
9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？
D 方法。 (方法)
1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？
3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？
5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？
7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？
9)通风和光照良好吗？ 10)前后道工序衔接好吗？
寻找浪费的方法
缩短订交货时间缩短交付周期
• 交付周期和制造周期
• 制造中的时间
• 成批和流动
消除不增值环节，改善流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、
供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验
和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订
单
处
理
采
购
下
单
供
应
商
备
料
运
输
来
料
检
验
原
料
存
储
搬
运
和
等
待
加
工
检
验
及
返
工
成
品
存
储
成
品
发
运
货
款
回
收
制造周期
交付周期
时间和碰撞时间与影响
原材料 在制品 成品供应商 L/T 运送
顾客
根据需求
生产
传统做法
根据预测
生产/采购
顾客
流动制造/精益生产
原材料/在制品/成品
缩短订交货时间–一炉或流程
缩短交付周期：成批或流动
操作 #1
C/T=1min
操作 #3
C/T=1min
操作 #2
C/T=1min
Raw F/G
???
操作 #1 操作 #2 操作 #3
C/T=1min C/T=1minC/T=1min
Raw WIP WIP F/G
???
练习：下列 B/F 中的???各为多少？
B
F
• 客户需求 8600 个
存货清单控制–小的签策略
小批量策略
一
签=1000 ，
9 箱多出 400 个
C
B 签=500 ，17 箱少了 100 个
签=200 ，
43 箱刚好
什么是流程制造业?
什么是流动生产？
未开发的河流 开发的河流
A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less Disruptive
• 时间立基于系统那拉材料穿过产品系统有没有中断
• 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统
现场管理 - 5S
整理 - SEIRI
整顿 - SEITON
清扫 - SEISO
清洁 - SETKETSU
素养 - SHITSUKE0
因其古罗马发音均以 "S" 开头，
简称为 5S。
5S的定义与目的
※ 1S——整理
定义：区分要用和不要用的，不
要用的清除掉。
目的：把“空间”腾出来活用
※ 2S——整顿
定义：要的东西依规定定位、定
量摆放整齐，明确标示。
目的：不用浪费“时间”找东西。
※ 3S——清扫
定义：清除现场内的脏污，并防
止污染的发生。
目的：消除“脏污”，保持现场干
干净净、明明亮亮。
※ 4S——清洁
定义：将上面 3S实施的做法制度化，
规范化，并维持成果。
目的：通过制度化来维持成果，并显现
“异常”之所在。
※ 5S——素养
定义：人人依规定行事，从心态上养
成好习惯。
目的：改变“人质”，养成工作讲究认
真的习惯。
种类
弄直
阳光
标准化
确认
什么是 5S/6S/7S
Seiri
Seiton
Seiso
Shitsuke
Seiketsu
+安全
+保存
整理整顿清洁展开保持 +安全 + 节约
现场管理 - 5S
第一步：Sort 整理
• 确认什么是需要的
• 使用的频率有多高
• 给不需要的贴上标签
• 处理贴上标签的物品
现场管理 - 5S
5S小组清查：
把生产不必需
或不常用的东
西贴上标签
现场管理 - 5S
整理标签
1 、物料名称：
2,物料身份证：
3 、物料数量：
4 、物料价值：
5 、放置原因：
6 、使用频率：
7 、处理行动：
去掉
返回
移到整顿物品仓库
分开存放
其他
责任人：
完成日期：计划： 实际：
• 物品很容易找到
并很容易拿到
• 我们可以知道物品
放得太多或太少
第二步：弄直整顿
现场管理 - 5S
现场管理 - 5S
脚步 3: 阳光清洁
ASSIGNMENTS 分配职责
METHODS 确定方法
TOOLS 准备工具
IMPLEMENT 付渚行动
TARGETS 建立目标
现场管理 - 5S
锤子锤子 扳手扳手 螺丝刀螺丝刀
12
10 8
12
10
8
12
10
8
脚步 4: 标准化展开
习
惯
的
防
止
•习惯
•预防
现场管理 - 5S
总是跟随
规定和标准化程序。
按规定和标准操作
脚步 5: 确认或纪律
保持 /教养
将 5S进行到底!！
颜色编码现场管理-色标管理
合格品或安全区
待审查区
固定位置
的物品
废品、返工区
有害物品或
防撞标识
Red
Blue
WhiteYellow
Grey
一般区域
P
54-A
O54
P55O55
P54
A
2 3 4 5
789100
6
90 80 70
20 30 40 50
60
10
FA
-O
P
54/55-L02
DBA02020DBA02010 DBA02040
D
B
A
02060
DBA02050
2 3 4 5
789100
6
90 80 70
20 30 40 50
60
10
DBA02030
DBA02070DBA02080DBA02100 DBA02090
DBA01010 DBA01020 DBA01030 DBA01040 DBA01050
D
B
A
01060DBA01070DBA01080DBA01100 DBA01090
FA
-O
P
54/55-L01
S
W E
N
地址系统现场管理-地址系统
操作的片现场管理 - 操作图表卡
全面质量管理 操作 校验
校核基线
安装光学器件
压紧螺钉
快速回答信号- Andon 木板
快速反应信号 - Andon 板
好处:
提供下列视觉和听觉帮助:
- 目前生产状态
- 库存情况
- 设备状态
- 质量状态
- 需求援助状态
- 按节拍生产状态
支持小组的
快速反应
提高运行能力
Andon 板
流程单元和 "U" 外形规划柔性生产单
元及 U 型布局
3
TAKT 及生产速度
"U" 型布局和连续流
负荷平衡
消除瓶颈和变差
TAKT 时间和线比率
（需求）节拍与生产线速度
TAKT 时间确定比率在哪个工作必须是完成的
在各自的操作 (操作的周期时间) 立基于模棱两
可比率。
节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率
（操作周期时间）
TAKT 是节奏或流程线.的敲打
节拍时间是流动线的节奏或拍子
Takt 节拍时间 = 可用工作时间
客户需求数量
争取使每一工位每 3 分 20 秒生产一件合格品
Takt 节拍时间= (60 X 工作小时/天)- 休息 &午餐&其它停顿时间
=
258 件
例子:
节拍时间 =
(60 x )- ((15+15+30+20)x2)
=
860 分钟
258 件
= 860 分钟 x 60 秒/分 200 秒/ 件美国广播公司装配线
节拍时间
每天客户需求数量
258 件
TAKT 时间和线比率
（需求）节拍与生产线速度
计划有可使用的 Takt
设计一个好的节拍时间
Takt 时间 (秒)
30 120
• 改善余地小
• 很难应付变动
• 紧张
• 太长的工作步骤，难以标准化
• 操作岗位轮换不容易
• 注意力分散
合适区域
节拍时间
复杂度
改善过程流程改善生产流程
工序 分析调查项目
加工
①研究加工目的，考虑是否能减少或合并加工工序
②能否改变加工的作业方法，节省加工时间
③能否改变工艺，使加工更合理
搬运
①能否减少搬运次数和搬运距离
②能否设置专门地搬运工，以减少技工的搬运
③能否使加工设备配置得更合理，以使工序更衔接
④能否提高搬运的活性系数，以减轻搬运的劳动强度
检验
①能否减少检验次数
②检验方法能否简化
③能否用专用检具代替通用检具，节省检验时间
④能否更合理地确定检验时间和检验位置
停放
①能否减少停放次数和停放时间
②能否更有效地利用空间，减少储存占地面积
③改善保管方法，防止变质、破损和丢失等现象发生
1
2
3
4
56
10
9
8
7
1
2
10
9
3
4
8
5
6
7
U-外形单元规划和连续的流程
"U" 型布局和连续流
• 柔韧性线容量
• 一个-块流程
• 传达
• 保存空间
具有柔性生产能力
有利于单件流
便于员工沟通
节约场地
为什么???
U-外形单元-高度比率状态
"U" 型单元 - 高速生产状态
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
1
2
3
4
56
10
9
8
7
1
2
10
9
3
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8
5
6
7
U- 外形单元-中间比率状态
"U" 型单元 - 中速生产状态
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
1
2
3
4
56
10
9
8
7
1
2
10
9
3
4
8
5
6
7
U- 外形单元-中间比率状态
"U" 型单元 - 低速生产状态
1
2
3
4
56
10
9
8
7
1
2
3
4
56
10
9
8
7
1
2
3
4
56
TAKT
0 10 20 30 40 50 60
建立操作标准
建立操作标准
操作标准分析 (OSA) 生产速率 操作者
机器
节拍时间 走动
空闲/等待
TQC NVA 时间估计 操作时间
操作/工序 ( x ) 操作 机器 移动
总时间
作业准备时间 操作者
作业准备分析 批量大小 机器
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
x 13
15
26
42
22
58
14
67
18
30
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320
105 件/ 每 班
240 sec.
节拍 TAKT
#
拿零件，装上底座
调整间隙
选垫圈
装垫圈
装大垫圈和机盖
紧定四螺钉
检查外观并装进仪器
卸下零件放进料箱
启动仪器检测
等待下一零件
线秤–数据收集生产线平衡：数据收集
Takt 时间线节拍时间线
小片生产废品时间
转换换型时间
停工期停机时间
周期时间加工合格品时间
载入/卸货装 /卸料时间
工作次序&秤
工作顺序及负荷平衡
• 操作员的数是故意的在操作员工作的区分总数（价值加+
非价值加）在模块 Takt 时间
• 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生
产线之节拍时间
• 人工工作总量（伏-安培 +NVA
）
• 操作工数量 =
• 生产线节拍时间
如何多数操作员需要？需要多少操作工？
排除系统瓶颈和变更
消除系统瓶颈和变差
T/T
消灭七种浪费
消除六大损失
员工培训
全员参与
标准化操作
消
除
简
化
合
并
工具箱
排除取消
对任何工作首先要问为什么干它？能否不干？
• 取消所有可能的工作、步骤或动作（其中包括身体、四肢、手和
眼的动作）
• 减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形
成习惯性机械工作
• 尽量取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置
• 取消笨拙或不自然、不流畅的动作
• 尽量减少使用肌肉力量来将某一物件固定在某处，并减少一切肌
肉力量的使用
• 减少对惯性、动量的克服，杜绝一切危险动作与隐患
• 除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间
简化简化
指工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的
简化、能量的节省
• 在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏的
使用
• 减少目光搜索范围与变焦次数
• 使工作能在正常区域内完成而不必移动身体
• 使动作变小
• 使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能
• 在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助
• 使用尽可能简单的动作结合（合并）
• 减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作
结合合并
如果工作不能取消，则考虑是否应与其它工作合
并
• 对于多个方向突变的动作并进合并，形成一个方向的连续动作
• 固定机器运行周期，并使工作能在这一周期内得以完成
• 实现工具的合并、控制的合并、动作的合并
5W2H方法
类型 5W2H 说 明 对 策
主题 做什么？ 要做的是什么？该项任务能取消吗？
取消不必要的任务
目的 为什么做？ 为什么这项任务任务是必须的？澄清目的
位置 在何处做？ 在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？
改变顺序或组合
顺序 何时做？
什么时间是做这项工作的最佳时间？
必须在那个时间做吗？
人员 谁来做？
谁来做这项工作？应该让别人做吗？
为什么是我做这项工作？
方法 怎么做？
如何做这项工作？这是最好的方法吗？
还有其他方法吗？
简化任务
成本 花费多少？ 现在的花费是多少？改进后将花费多少？ 选择一种改进方法
工作站有规律地复查对工位定期评
审
• 组织 3-6 人的多功能团队
• 每周定期轮查工位
• 确定改善措施并进行跟踪
内 容 评 分 责任人 计划日期 实际日期
采光照明 3 王明元 4/27/03 4/27/03
转身动作 2 郭春海 4/28/03
弯腰动作 1 陈麦良 5/9/03
料架摆放 3 张兰英 5/14/03
工作空间 5 ---- ----
紧张程度 4 ---- ----
走动距离 3 钱满仓 6/30/03
……
如果你是工
人的话
不舒服 动手做
工位评审卡
工位 日期 人员
Kanban 拉系统看板拉动系统
4
我们只在需要的时候发运需要的物料
拉动系统
配料
地址
0017-0010-002 R
什么是目的目标?
在正确的时间以正确的方式按正确的路线
把正确的物料送到正确的地点，每次都刚
好及时
目的为了 JIT 材料运动
JIT 物料运动的目标
每次都刚好及时！
拉系统- Kanban 类型拉动系统：看板之
种类
• 在-过程 (IPK)-步产品
• 工序看板 -(IPK)"生产的节拍器"
– 正方形/容器方块/容器式
• 补给信号-部分流程立基于在消费补充看板 - “基
于消耗量的零件流动”
• 2 个箱柜的 (多样的-容器)
• 纸牌/容器
• 电子的
两箱式 (多容器)
卡片 /容器式
电子式
拉系统-如何 Kanban 工作拉动系统：看
板如何工作
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”
看板来作为工作与拉动零件的信号
操作 #1 操作 #2 操作 #3
K
物流方向
K
=满看板 K =空看板
拉动
工作信号
不工作 开始工作
工序看板系统
拉系统简报拉动系统运作原理
总装
物流方向
补充信号
客户
看板工作指令
零部件加工
倾斜执行推行精益生产
Business Objectives Scrap
Jan. Apr. Jul. Dec.
Uptime
Goal
On Time Delivery
Goal
Goal
员工信息中心
Jan. Apr. Jul. . Apr. Jul. Dec.
5
缺口估价
钥匙韵律学穷追
时间结构为了倾斜旅行
差距评估
跟踪指标
精益进程时间表
倾斜缺口估价精益系统差距评估
总数质量经营
全员质量管理
对待质量问题的心态
QC 工具
6 西格玛
零缺陷质量管理
6
态度到质量对待质量问题的心态
• 人能和将制造不注意的错误!
• 如果一个人制造错误–任何一个能!
• 一个错误外面的门是也多数!!
• 错误能是排除和必须是排除为了我们到变成竞争的!!!
• 人们可能而且也会在无意中做出错误
• 如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误
• 一个错误出门，带来麻烦多多
• 为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除
% 的正确率意味着什么？
• 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的
• 每年发生两万起药物处方错误
• 每天发生 50 起新生婴儿掉在地上的事件
• 每小时发生两万起支票帐户的错误
• 一个人出现三万二千次心跳异常
态度到质量对待质量问题的心态
质量是不唯一的结果质量：不仅仅是
“结果面”的质量
下个工序是
客户!!!
• “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度
• “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工
作心态和质量
到过失,我将说没有! 没有!!没有!!!
对待缺陷，三不政策
• 阁下'T ACCETP 不接受！
• 阁下' T 制造不制造!!
• 阁下' T 递送不传递!!!
QC 工具质量工具
工艺流程图 柏拉图
a b c d e
0
5
10
15
20
25
30
35
趋势图
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Time
2
3
4
5
柱状图
a b c d e f g h
0
5
10
15
20
25
散布图
0 5 10 15 20 25
0
50
100
150
检查表
A B C
abc vv v
def vvv
ghi v
jkl v vv
mno v v vv
因果图 控制图
6 Sigma – 6 西格玛
Shingo 森口体系的检验方法
Judgment
Inspection
Informative
Inspection
(SQC/QCC/TQC)
Source
Inspection
(0 QC)
Find defects by
checking finished product
Reduce defects by
providing feed back
Eliminate defects by
"Poka-yoke" system
Source
Inspection
(0 QC)
New TQC
判断式检验
信息式检验
溯源式检验
质量经营-零点 QC 质量管理–零缺陷
检验不能减少次品,只能发现次品!!!
质量经营-零点 QC 质量管理–零缺陷
Judgment Inspection: Processing Inspection good
product
defects
Informative Inspection:
(SPC, Successive & Self-)
Processing Inspection
good
product
defects
Feedback
adjustment
... ...inspect. operation inspect. inspect. operation inspect. inspect. operation inspect.
self-inspection
successive inspection
double check
Inspection System I Judgment & Informative
判断式检验
信息式检验
质量经营-零点 QC 质量管理–零缺陷
溯源式检验
质量经营-零点 QC 质量管理–零缺陷
溯源式检验
错误证据差错预防
防止或检测错误在来源
FMEAs 供应基础为了错误证据
在源头预防或探测差错
失效模式分析是差错预防的基础
zz
• 健忘
• 误解产生的错误
• 识别错误
• 新手错误
• 疏忽的错误
• 迟钝的错误
• 缺少标准的错误
• 蓄意的错误
错误有八种不同的类型
的例子 Poka-轭系统防差错系统实例
改进前 改进后
质量经营-零点 QC 质量管理–零缺陷
质量经营-零点 QC 质量管理–零缺陷
溯源式检验;
100% 检验;
即时反馈和纠正;
防差错设施。
总数预防的维护全员设备维护
7
OEE-总的装备效力
TPM-总数预防的维护
QCO-快速改变成
设备总效能
全员设备维护
快速换型
LOC
KOU
T
RUL
ES
设备预防维修计划
更换空气过滤器
更换灯泡
更换皮带
更换制冷元件
更换油路过滤器
清洁油路
调节弹簧张力
调紧螺钉
检查线路
检查马达
1 2 3 4 5 6 7 8
-产品的班长状态在任何的赠予瞬间及时。
监控生产在任何时间的状态
-供应历史的数据必需品到不断地改善
操作的可用性
记录历史数据以不断改善运行能力
-向下的时间故障维修时间
-改变成换型次数和时间
-计划了的向下时间计划停机时间
-质量损失质量损失
-迅速损失速度损失
-其他的失去时间，人，材料，等等其他损失时间
增加总的装备效力
提高设备总效能
操作时间
停
工
损
失
纯操作时间
速
度
损
失
增值的
操作时间
废
品
损
失
51%
总的可用时间
228
243
248
310
340
400
450
设备故障 - 2 X 25 min
作业换型 - 2 X 30 min
减速 – 满负荷的80%
较小的停工 – 30 min
废品 – 2%
作业起动损失-15 min
OEE 推定设备效能计算
分析电脑时间机器时间分析
机
器
时
间
加工
时间
装卸
时间
等待
时间
快速设置
消除浪费
增值时间
（优化操作）
总数预防的维护是的总数活跃
全部的职工工作到增加 uptime,改善质量
输出的，改善安全,和减少成本穿过
装备操作的连续改进
全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行
来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备
成本的全系统的活动
总数预防的维护
全员设备（预防）维护
零点过失法则零缺陷法则
隐藏的异常现象
躲藏反常
缺陷只是露在水面上的冰山一角
失败是冰山的提示!
暴露隐藏的异常现象，
在它们发生之前预防品
质和功能的缺陷
揭发躲藏反常和防止质量和功能的失
败在前他们发生
失败
缺陷
磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘
腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷
破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。
穿，播放，松弛，漏，灰尘，污垢，侵蚀，变形，的依附原料 , 表面损害,
破裂，过热，振动，喧闹声,和其他的反常
TPM: 所有者/操作员观念
责任人 /操作员观念
操作员将是授权与到: 班长装备,
通知维护居先任何的机器停工期发生,
保证那家事是维持,履行未成年人修复
和帮助维护人员有建议
操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员
进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把
平常观察情况反映给维修人员
LOC
KOU
T
RUL
ES
TPM 是范例移动
TPM 是一种模式转变
“我操作，你维修”
“我维修，你设计”
“我设计，你操作”
• "我操作，你使固定"
• "我使固定，你设计"
• "我设计，你操作"
“我们是全部的有责任的为了
我们的装备，我们的植物，
和我们的未来”
“我们对我们的设备，
我们的工厂，和我们
的未来都负有责任”
• 零点意外事件
• 零点非计划性的向下时间
• 零点迅速损失
• 零点过失
• 最小的生存期成本
• 零事故，零非计划停机时间
• 零速度损失，零废品
• 产品生命周期成本最小化
TPM Goals 目标
我们为什么达
不到？？？
继续改进- 5 为什么？持续改进 5 为什么
？
例子：设备停机
• 第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）
• 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）
• 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）
• 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）
• 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）
• 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？
• （吸油泵没有过滤器）
• 。。。
利益: 机器停工时间
在行程安排中的
小片的 费用
详细目录把持花费
能力
QCO-快速改变成
快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少
浪费，减少库存成本，提高运行能力
时间在中间最后的好块
关一个产品运行和首先块
关下一个运行
从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出
下一个型号第一件合格产品所花的时间
的定义改变成时间
换型时间定义
现场观察并写下换型步骤
记录时间和各种浪费
区分内部及外部活动
分析所有换型动作
把可能的内部动作转为外部
优化内外部操作
试验并改进新设想
脚步 1
脚步 2
脚步 3
脚步 4
脚步 5
脚步 6
脚步 7
快速改变成- 8 脚步
快速换型八步法
建立和实施新的操作标准 脚步 8
队建筑物和职工牵连团队建设 / 员工参
与
• 人做工作知道操作最好的从事工作的人员最了解其本
职工作
• 判定需要到是已制成的根本水平什么地方工作是存在
妥当的在工作地点的所有层次上都需要作出决策
• 。那些人受到影响的在改变 ( 线设计) 需要到参加制
造那改变受某一改革影响的人需要参与实施这个改革
为
什
么
？
？
？
队建筑物和职工牵连团队建设 / 员工参与
改变是令人兴奋的就在
那个时候它是妥当的在
我们, 危险的就在那个
时候它是妥当的到我们。
“当变化由我们完成时，
它是令人激动的，而当它
发生到我们身上时，就是
危险的。”
谁移动我的乳酪谁移动我的乳酪? ?
队建筑物和职工牵连团队建设 /员工参与
自然工作小组-NWG
激发主人翁精神
通过消除浪费和关注客
户达到不断完善的目的
培养多技能员工
提高效率
T 共同
E 每个人
完成
M 更多的
“我们是老虎队！”
小虎队 现场管理
Jan. Apr. Jul. Dec.
生产率
Goal
合理化建议
Goal
Goal
员工信息中心
Jan. Apr. Jul. . Apr. Jul. Dec.
质量缺陷率
Jan. Apr. Jul. Dec.
多种技能
Jan. Apr. Jul. Dec.
我们的口号：零缺陷！
Goal
队履行复查
班组考核体系
集中队,不个人
设置-向上钥匙韵律学系统
钥匙米制的点涉及队奖金
认可和发送最好的队
考核班组，而不是个人
建立指标体系
指标得分决定班组奖金
定期奖励最佳班组
队建筑物和职工牵连团队建设 /员工参与
定义训练计划,立基于在训练需要
建立在--工作训练和认证程序
使正式训练效力评价过程
训练
基于需求的分析做出培训计划
建立在岗培训与操作证制度
实行培训效果评估程序
队建筑物和职工牵连团队建设 /员工参与
全部的亲近过错是检查。
安全指示是股份有限的总共工作。
轨迹伤害/疾病事件比率和失去的
工作天事比率
杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导
跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
绿十字日历
队建筑物和职工牵连团队建设 /员工参与
三路’传达
地平线的平行
顶部到底自上到下
底到顶部从下到上
队建筑物和职工牵连团队建设 /员工参与
作为自然小组的日常工作，
参与建议率 90%
建议应在 30 天内答复， 60 天内
实施
GOOD
JOB!
承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
Idea！
