供应链协同管理
n 杨俊锋
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宝洁与沃尔玛的故事
供应 链管 理是 指 通过 运用 管理
技术、信息技术和过程控制技术 ．达到
对整个供应链 上的信息流 、物流 、资金
流、工作流和价值流的有效规划和控
制，将客户 、供应商、制造商、销售商和
服务商等合作伙伴连成一个完整的网
链结构模式 ，建立起共享的信息平台。
构建成一个具 有很强竞争力 和协同化
环境 的供应链 战略联盟 。供应链 管理
的问题集中在以生产和销售同步为 目
的的自动订货系统、依托精确的数据
决策进行的自动补货系统 。以及最佳
物流支撑的零库存目标管理。在这方
面 ，宝洁与 沃尔玛的供应链协 同管理
模式堪称典范 。
宝洁一沃尔玛模式的形成
如果 说 。是两家公 司使得 “供 应
链”这 个词家喻户晓 。那就是沃 尔玛和
宝洁。
宝洁是全球最大 的 日用品制 造企
业，沃尔玛是全球最大的商业零售企
业。曾几何时，有着“自我扩张欲的家
伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时
间的“冷 战”。宝 洁总是企图控制 沃尔
玛对其产品的销售价格和销售条件．
而沃尔玛也不甘示 弱 、针锋相 对 ，威 胁
要终 止宝 洁产 品的销售 ．或把最差 的
货架 留给它 。
1987年，为了寻求更好的手段以
保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿
布的销售。宝洁负责客户服务的副总
裁 RalphDrayer和 沃 尔 玛 的 老 板
SarIlWalton终 于坐 到 了一 起 。那 个 时
刻，被认为是协同商业流程革命的开
始 。
“宝洁一沃尔玛模 式”的形成其实
并不复杂。刚开始 时。宝洁开发并 给沃
尔玛安装 了一套 “持续 补货系统 ”．通
过EDI(电子数 据交 换 )和 卫星 通讯实
现联 网 ，宝 洁公司除 了能迅速知 晓沃
尔玛物流 中心内的纸尿裤库存情况
外 ，还 能及 时 了解纸尿裤 在沃尔玛店
铺的销售量 、库存量、价格等数据 。这
样不仅 能使 宝洁公 司及 时制定出符合
市场需求的生产和研发计划．同时也
能对沃尔玛的库存进行单品管理．做
到连续补货 ，防止增加商品结构性机
会成本(即滞销商品库存过多，与此同
时畅销商品断货)。新系统还使沃尔玛
从原 来繁 重的 物流作 业 中解 放 出来 ．
专心于经营销售活动 。同时在 通过EDI
从宝洁公 司获得信息 的基 础上 。及时
决策商品的货架和进货数量 ．并 由
MMI(制造商管理库存)系统实行自动
进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的
管理权交给宝洁公司代为实施 。这样
不仅 沃 尔 玛 不 用从 事 具 体 的 物流 活
动 ，而且 由于双方企业之 间不 用就每
笔交易的条件(如配送 、价格问题)等
进行谈判，大大缩短了商品从定货 、进
货 、保管 、分拣 到补货销售 的整个业务
流程 的时间。
具体作业 流程是 ：沃尔玛 的各个
店铺都制定了一个安全库存水平 ．一
旦现有库存低于这个水平。设在沃尔
玛的计算机终端自动向宝洁公司的纸
尿裤 工厂定货 。宝 洁公 司在接到 定货
后，将订购商品配送到各店铺 ．并实施
在库管理。与整个商品前置时间缩短
相适应 。两个企业之 间的结算 系统 也
采用 了EFT(电子基金转换 )系统 。通过
这种 系统企业之 间的财务结算就 不需
要传统的支票等物质形式来进行 ．而
是通 过计算 机 以及 POS终端 等电子 设
备 来 完 成 。 事 情 正 如 SalmWalton对
RalphDrayer所 说的 ：“我 们原来 的做 事
方 式 都 太复 杂 了。 事情 应 该 是 这 样
的——你 自动 给我送货 ．我按月 寄你
账单 。中间的谈判 和讨 价还价都应该
去掉 。”
随着宝 洁与沃尔玛 的供应链协 同
管理模式的确立。美国零售商和供应
商的目光开始转向如何加强供应链管
理以降低综合运营成本 ，以及提高顾
客的满 意度 ，而不再仅 仅盯住渠道 控
制权 。
供应链协 同管理 的典范
在持续补货 的基础上 ．宝洁 又和
沃尔玛合力启动了CPFR(协同计划、预
测与补货 )流程 。这是一个有9个步骤
的流程。它从双方共同的商业计划开
江 苏 企 业
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始 ，到市场推 广 、销售 预测 、订单预测 ，
再到最 后对 市场 活动 的评 估 总结 ，构
成了一个可持 续提高的循环 。流程实
施的结果是双 方的经营成本 和库 存水
平都大大降低 ，沃尔玛分店中的宝洁
产品利润增长了48％。存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛 的销售收入和利润也
大幅增长了500／0以上。
基于 以上成 功的尝试 ，宝 洁和沃
尔玛接下来在信息管理系统 、物流仓
储体系 、客户关系管理 、供应链 预测与
合作体系、零售商联系平台以及人员
培训等方 面进行 了全面 、持 续 、深入而
有效的合作．宝洁公司甚至设置了专
门的客户业 务发展部 ．以项 目管 理的
方式密切与沃尔玛的关系，以求最大
限度地降低成本 、提高效率。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛
在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃
尔玛可以保证，商品从配送中心运到
任何一家商店的时间不超过48小时．
沃尔玛 的分店货架平均一周 可以补货
两次 ，而其他同业商店平均两周才补
一 次货 ；通过维持 尽量 少的存货 ，沃尔
玛既节省了存贮空间又降低了库存成
本，最终使得沃尔玛的销售成本 比行
业平均标 准低 了近三个百 分点。而宝
洁通过沃尔玛共享最终顾客的信息和
会员 卡上的资料 ．从而更好 地了解沃
尔玛 和最终客户 的产品需求 ．更有效
地制造产品。例如当沃尔玛提出宝洁
的产品容易失窃．便及时将玉兰油的
包装盒 改成蛤状 ，这样就更难打开 ；将
佳洁士的美白牙贴也做大．并加上一
层额外 的塑料层。同时 ，宝洁还特 意为
沃尔玛设 计一些产 品．比如中档 的咖
~[[EVeneto，因其与其他公司的产品显著
不 同，也取得 了不错的成功 。
总而言之 ，供 应链 协 同管理 模式
大大降低了整条供应链的运营成本 ．
提高 了对 顾客需求 的反 应速度 ，更好
地保持了顾客的忠诚度 ，为双方带来
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了丰厚的 回报 。根 据贝恩公司最 近的
一 项研究。2004年宝洁514亿美元的销
售额中的8％来自沃尔玛；另一方面。沃
尔玛256o亿美元销售额，就有3．5％归
功于宝洁。宝洁与沃尔玛创造了制造
商与零售商紧密合作的样板，越来越
多的商家与厂商开始建立亲密接触。
全美最大的仓储零售商好市多量贩
店、塔吉特和法国的家乐福都在努力
朝向这一模式努力 。
对 中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和
连锁零售巨头在合作中存在着激烈的
对抗 ，典型者如 国美与格力的交恶 。从
表象上看 ，主要是源于在产品价格 和
营销政策上的分歧 ．但实际上却是源
于对渠道控制权 的争夺 ，以及 由此 而
带来的对渠道资源如产品资源 、营销
资源 和人力 资源的抢夺和攫取 。国美
们以压低进价、延迟货款 、进场费、节
日促销费 等方 式企图尽量 占有厂 家资
源，并将成本转嫁给上游制造商；而制
造商为了避免失去主动，不得不继续
保持原有的效率不高的 自有渠道 ，以
最大限度的维持已经被削弱的对产品
价格和货物走 向的控制 (如TCL和海尔
的自建网络)，以期对国美们进行战略
制衡。这样你来我往．双方的成本自然
居高不下 ，新兴超级连锁与制造商 自
有渠道 的矛盾也不可避免 ，最 终导致
制造商和超级连锁的赢利能力和成长
性均受到严重制约．可谓是一个两败
俱伤的结 局。
而“宝洁一沃尔玛模式”告诉我们 ．
要改变这一现状，制造商和零售商必
须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任
关系 的基 础上 ，把对渠道资源 的抢 夺
和攫取转移 到对供应链 的再造 和价值
的增值上来。也就是说，制造商和零售
商都应该把对产品价格和营销资源的
关注逐步转 移到对各 自内部流 程的再
造和对接．以及通过整体供应链的高
效运作以不断降低彼此的经营成本 、
提高双方的赢利能力。
在 当今的市场环境下 ，一方 面 ，制
造 业 传 统 的 规模 化 生 产 模式 已经 改
变 ．而按需订制和个性化生产既是强
化供应链管理的产物 ，也是供应链竞
争 发展的必然方 向 ：另 一方 面 ，产品生
命 周期 的 日益缩 短 ．产品种类 的飞速
增 加 ，都加剧 了供 应链的成本 费用和
复杂程度。由于市场变化和客户需求
全部是动态 的．如果上下游部 r-l／企业
之 间无 法实 现及时 交流 和协 同工作 ．
整个供应链 条就 会出现“危险”的计划
误差，而任何一个环节的不合拍也都
将影响整条供应链的效率。要保持供
应链 的敏捷 性 ．企业 就必须通过 IrI’技
术所建立的连接平台获取链上其他企
业 的生 产 、采 购 、库存 、销售 等各 方面
信息。通过供应链协同管理，使得一旦
市场发生变化，变化的所有信息就会
立 刻在整个供应链 上显示 出来 ，然后
供 应链上的各个 节点 就可 以快 速地 行
动起来 。
与此同时．与过去商业零售企业
只是将商品从生产商那里传递到消费
者手里的中间人不同，现在零售商必
须要参与到生产商的生产计划和控制
中去 ，及时地将 消费者的意见反馈 给
厂商，并帮助厂商合理安排生产和对
产品进行改进 和完善 。通过供 应链协
同管理，无疑将大大提高对顾客需求
的反应速度 ，更快推出适合消费者需
求的新 产品。
实现供应链 共赢 的关键 是供应链
上 的每一个 企业 都集 中精力 去巩 固和
发展 自己的核心竞争力 ，并 利用 自身
的资源优势 ，通 过技术程 序的重新设
计和业务流程的重组，做好本企业能
够长期控制 的 、比竞争 对手更擅长 的 、
能够创造出特殊价值的关键业务。■
(作者为 自由撰稿人 )
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