（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国仓储会员店行业
市场竞争战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场竞争战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 仓储会员店行业市场竞争战略研究报告简介 ........................................................................8
第二节 仓储会员店行业市场竞争战略研究原则与方法 ....................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义 ..............................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国仓储会员店行业市场深度调研....................................................13
第一节 中国仓储会员店行业发展规律特征分析 ..............................................................................13
第二节 2017-2018 年中国仓储会员店业发展现状分析....................................................................15
一、消费升级与新消费群体崛起 ................................................................................................16
二、行业转型初现成效 ................................................................................................................16
三、零售业态分化发展 ................................................................................................................16
四、技术驱动智慧零售 ................................................................................................................17
五、零售新物种频现 ....................................................................................................................17
六、零售资本深度整合 ................................................................................................................17
七、持续深化组织变革 ................................................................................................................18
第三节 中国为何没有像 Costco 这样的会员式仓储超市？ .............................................................18
一、会员式仓储超市成功的原因 ................................................................................................18
二、中国发展不起来的原因 ........................................................................................................23
三、会员制仓储超市开始被接受 ................................................................................................24
四、谁能成为中国仓储会员店的“Costco”？ .........................................................................25
第四节 2018 年山姆会员店中国发展情况分析 .................................................................................28
一、2018 年山姆会员店发展计划分析 .......................................................................................28
二、2018 年武汉山姆会员店二店开建 .......................................................................................30
三、2018 年山姆会员商店与京东到家共推全渠道零售 ...........................................................32
四、京东助力山姆会员商店提升三倍销售额 ............................................................................33
五、2018 年山姆会员商店挖掘线上增量 ...................................................................................35
六、2018 年山姆会员店成新零售竞争武器 ...............................................................................36
七、山姆会员店成功的原因分析 ................................................................................................38
八、山姆会员店等仓储式超市在中国的发展新机 ....................................................................42
第五节 2018 年中国 XX 行业发展现状分析 .....................................................................................45
一、2018 年上半年社会消费品零售总额 ...................................................................................45
二、2018 年上半年商品零售额同比增长情况 ...........................................................................46
三、2018 年上半年零售业市场特点分析 ...................................................................................47
四、2018 年巨头布局新零售的下一个时代 ...............................................................................49
第六节 2018 年中国 XX 行业发展趋势分析 .....................................................................................53
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 ....................................................................53
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 ................................................................................53
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 ................................................................................53
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四、社交电商打破消费边界 ........................................................................................................53
五、强化供应链管理，提升竞争力 ............................................................................................54
六、新技术应用，推进零售智能化 ............................................................................................54
第七节 中国 XX 行业发展周期现状研究 ..........................................................................................55
一、中国 XX 行业发展阶段分析 ................................................................................................55
二、2018 年中国 XX 行业景气度现状 .......................................................................................55
第八节 小结 ..........................................................................................................................................56
第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................57
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择 ..........................................................................................57
一、成本领先战略及关键因素 ....................................................................................................57
二、差异优势竞争战略及关键因素 ............................................................................................58
三、集中优势竞争战略 ................................................................................................................59
四、专业化战略 ............................................................................................................................60
五、高质量竞争战略 ....................................................................................................................61
六、竞争战略选择依据 ................................................................................................................61
第二节 进攻型与防御性竞争战略 ......................................................................................................61
一、进攻型战略 ............................................................................................................................61
二、防御型战略 ............................................................................................................................62
第三节 按竞争范围和层次分类 ..........................................................................................................62
一、通用战略 ................................................................................................................................63
二、综合战略 ................................................................................................................................63
三、专门战略 ................................................................................................................................63
第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略 ..................................................................................63
一、竞争地位 ................................................................................................................................63
二、市场领先者策略 ....................................................................................................................64
三、市场挑战者和市场跟随者策略 ............................................................................................64
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................65
第五节 按竞争形式分类的主要策略 ..................................................................................................66
一、市场竞争的分类 ....................................................................................................................66
二、其他九种竞争策略选择 ........................................................................................................67
第六节 国外成功企业市场竞争战略 ..................................................................................................67
一、物美价廉战略 ........................................................................................................................68
二、优质高价战略 ........................................................................................................................68
三、优质名牌战略 ........................................................................................................................69
四、间隙产品战略 ........................................................................................................................70
第四章 企业市场竞争战略规划制定原则及依据 ......................................................................................71
第一节 企业市场竞争战略规划的制定原则 ......................................................................................71
一、科学性 ....................................................................................................................................71
二、实践性 ....................................................................................................................................71
三、前瞻性 ....................................................................................................................................71
四、创新性 ....................................................................................................................................71
五、全面性 ....................................................................................................................................72
六、动态性 ....................................................................................................................................72
第二节 企业市场竞争战略规划的制定依据 ......................................................................................72
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一、国家产业政策 ........................................................................................................................72
二、行业发展规律 ........................................................................................................................72
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................73
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................73
第三节 影响市场竞争战略的主要因素 ..............................................................................................73
一、影响市场竞争战略的主要因素 ............................................................................................73
二、诱发企业市场竞争战略失败的三因素 ................................................................................74
三、企业市场竞争战略规划需规避的误区 ................................................................................75
第四节 企业市场竞争战略规划主要的分析工具 ..............................................................................76
一、PEST 分析..............................................................................................................................76
二、SCP 模型 ................................................................................................................................77
三、SWOT 分析............................................................................................................................78
四、波特五力模型 ........................................................................................................................78
五、价值链分析 ............................................................................................................................79
六、7S 分析 ...................................................................................................................................80
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................81
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................82
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................82
十、层面论分析 ............................................................................................................................82
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................83
第五章 企业制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................86
第一节 公司制定市场竞争战略规划要点与准备工作 ......................................................................86
一、公司制定市场竞争战略规划要点 ........................................................................................86
二、规划企业市场竞争战略前的准备工作 ................................................................................86
第二节 公司制定市场竞争战略规划的主要内容 ..............................................................................87
一、公司制定市场竞争战略规划的主要内容 ............................................................................87
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................88
三、企业市场竞争战略规划包含的不同内容 ............................................................................89
第三节 构建市场竞争战略研究体系 ..................................................................................................89
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................90
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................90
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................91
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................91
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................91
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................92
五、竞争对手的选择 ....................................................................................................................92
六、竞争优劣势分析 ....................................................................................................................93
七、竞争战略的选择 ....................................................................................................................93
第四节 科学制定市场竞争战略规划 ..................................................................................................93
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................93
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................94
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................95
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................95
五、科学制定市场竞争战略 ........................................................................................................95
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六、降低风险 ................................................................................................................................95
第五节 制定市场竞争战略需注意事项 ..............................................................................................96
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................96
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................97
三、制定市场竞争战略规划的注意点 ........................................................................................97
四、制定市场竞争战略规划容易犯的错误 ................................................................................98
五、不同阶段企业市场竞争战略的规划 ....................................................................................99
六、制定企业市场竞争战略要考虑的不同方面 ........................................................................99
第六章 2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争趋势......................................................................101
第一节 2019-2025 年仓储会员店行业市场及竞争发展趋势..........................................................101
一、市场竞争趋势预测 ..............................................................................................................101
二、仓储会员店市场的竞争格局预测 ......................................................................................101
三、市场将进入战略竞争阶段 ..................................................................................................102
第二节 2019-2025 年仓储会员店行业不同领域竞争发展趋势......................................................102
一、行业重组竞争趋势 ..............................................................................................................102
二、市场竞争形式趋势 ..............................................................................................................103
三、创新竞争趋势 ......................................................................................................................103
四、人才资源竞争趋势 ..............................................................................................................104
五、高新科技工艺的竞争 ..........................................................................................................104
六、仓储会员店企业的管理竞争趋势 ......................................................................................104
七、企业品牌竞争趋势 ..............................................................................................................105
八、仓储会员店产品服务竞争 ..................................................................................................105
九、现代化经营理念竞争趋势 ..................................................................................................105
十、渠道竞争趋势 ......................................................................................................................106
十一、资讯竞争趋势 ..................................................................................................................106
第七章 2019-2025 年中国仓储会员店企业市场竞争战略探讨与建议..................................................107
第一节 2019-2025 年中国仓储会员店企业市场总体竞争战略建议..............................................107
一、衡量自身优劣势及条件 ......................................................................................................107
二、竞争战略调整的路径选择 ..................................................................................................107
三、打造新能源企业竞争优势 ..................................................................................................108
（一）打造资本运营优势 ..........................................................................................................108
（二）打造生产精细管理优势 ..................................................................................................108
（三）打造总体成本优势 ..........................................................................................................108
（四）打造市场营销能力优势 ..................................................................................................108
第二节 成本领先战略 ........................................................................................................................110
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ..............................................................110
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ..............................................................................110
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ..................................................................110
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ..................................................................................111
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ......................................................111
第三节 差异化战略 ............................................................................................................................111
一、产品和服务的差异化及创新 ..............................................................................................112
二、品牌差异化及品牌价值创造 ..............................................................................................112
三、基于企业社会责任的差异化战略 ......................................................................................112
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第四节 其他竞争策略 ........................................................................................................................113
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ..............................................................................113
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ..........................................................................113
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ..............................................................113
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ......................................................113
第五节 远离平庸化竞争战略 ............................................................................................................113
一、为什么会陷于平庸化竞争 ..................................................................................................114
二、如何远离平庸 ......................................................................................................................115
三、创造超级产品，不要生产垃圾 ..........................................................................................117
四、结语 ......................................................................................................................................117
第六节 零售企业竞争战略制定的误区解析 ....................................................................................118
一、问题提出及研究角度 ..........................................................................................................118
二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素 ..................................................................119
三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策 ..................................................................121
第八章 2019-2025 年中国仓储会员店企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨 ................125
第一节 构建市场竞争战略推进体系：稳准推进公司市场竞争战略实施 ....................................125
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................125
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................125
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................125
第二节 企业管理层面 ........................................................................................................................126
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................126
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................126
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................127
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................127
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................128
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................128
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................128
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................129
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................129
第三节 企业文化建设层面 ................................................................................................................130
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................130
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................130
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................131
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................131
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................131
第四节 人力资源管理方面 ................................................................................................................132
一、确立市场竞争战略人才队伍建设目标 ..............................................................................132
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................133
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................133
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................134
第五节 客户服务层面 ........................................................................................................................134
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................134
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................134
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................135
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四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................135
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................135
第六节 供应链管理层面 ....................................................................................................................135
第七节 小结 ........................................................................................................................................136
第九章 构建仓储会员店企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ......................137
第一节 构建市场竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................137
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................137
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................137
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................138
第二节 构建市场竞争战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................138
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................138
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................139
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................139
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................139
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................139
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................139
第三节 构建市场竞争战略动态调整机制：完善市场竞争战略的主要措施 ................................140
一、完善市场竞争战略 ..............................................................................................................140
二、完善企业市场竞争战略的有效措施 ..................................................................................140
三、企业市场竞争战略创新调整的重要性 ..............................................................................141
第四节 持续变革是市场竞争战略的精髓 ........................................................................................142
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................143
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................143
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................143
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................144
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................145
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................145
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................145
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................145
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................146
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................146
六、小结 ......................................................................................................................................146
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................147
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第一章 企业市场竞争战略概述
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
第一节 仓储会员店行业市场竞争战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本仓储会员店行业市场竞争战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国仓储会员店业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
仓储会员店行业市场竞争战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
其中包括：
仓储会员店行业市场调研
企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业市场竞争战略规划制定原则及依据
制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程
未来中国仓储会员店企业市场竞争战略探讨与建议
企业全方位推进“市场竞争战略”及实施路径探讨
构建仓储会员店企业实施市场竞争战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为仓储会员店行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市
场竞争战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对仓储会员店行业市场竞争战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
市场竞争战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供
有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 仓储会员店行业市场竞争战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本仓储会员店行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对仓储会
员店行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业市场竞争战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场竞争战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴
衰和生死存亡！！！
竞争战略是企业在发展进程中不可或缺的战略。竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为
创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成
部分，而战略优势又是竞争战略的核心。
竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新
的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
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营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场竞争战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国仓储会员店行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业市场竞争战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国仓储会员店行业发展规律特征分析
零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、
成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解
释。
表现特征
导入期
经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内
理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。
导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。
该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经
营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、
促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态
的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另
外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高， 因此，往往很难获得利润。同时，
新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售
业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。
成长期
该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有
率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存
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业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额
的扩大，利润率也开始进入上升期。
同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白
热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，
以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借
鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形
式。
竞争期
在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战
国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但
促销费用却大大增加， 同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅
速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益” 相反的“增收减益” 的局面。
同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态
竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得
差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩
大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则
往往通过开发 PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营
的企业开始逐渐退出市场。
成熟期
在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长， 扩大顾客的可能性已不大， 企业的销售额
主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企
业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企
业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成
熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对
于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开
设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。
同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者
的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改
良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但
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是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而
使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按
照购物中心的模式进行了改革。
衰退期
由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退
出市场。这一阶段， 由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业
态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始
退出市场。这一时期， 由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。
从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与
价格组合是多种多样的， 即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这
一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。
当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就
会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能
出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而
进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求， 以实现市场占有率或销售额
的提高为目的的竞争)， 因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。
第二节 2017-2018 年中国仓储会员店业发展现状分析
2018年 4月 5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发
布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。
报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，
呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围
绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机
遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的
变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。
2017年，商务部重点监测的 2700家典型零售企业销售额同比增长 %，增速较上年同期加快
3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长 %和 %，增速分别比上年同期加快
和 11个百分点。
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一、消费升级与新消费群体崛起
近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话
语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时
代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动
消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体
验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活
品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐
趋弱。
目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的
消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的 65%。
由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消
费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的
主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他
们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服
务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭
代升级。
二、行业转型初现成效
在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的
精神，加快转 型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从
顶层设计，区域布局，新 老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门
店改造，深度整合供应链，全面升级 渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的
业绩改善。
以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现
出营收、毛利 的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，
实现了毛利经营改善，提 升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京 SKP不断改造升级，
显现出强劲的国际竞争力，2017年销 售额达 125亿元 2，再创奇迹，名列全球同业第二。
三、零售业态分化发展
2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗
下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独
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特的自营模式增加 4家 新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较
大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴 隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发
力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底 退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业
纷纷加速新店拓展。
从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居
全国第二的西 南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地
位仍然较高。百货新店主 要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增 8家百货门店，一线城市由
于经济发达，消费多元化，购物中心 发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购
物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖 北。
四、技术驱动智慧零售
数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在 2017年已逐步完善，为零售
转型创新提供 了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨
幅高达 %。便捷快 速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。
移动支付提升了购物体验、积累了 大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。
从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物
联网、数据分 析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环
节改造着传统零售业，零 售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数
字化、营销数字化、供应链数字化、 经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商
业模式发生深刻变革。
五、零售新物种频现
2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿
里巴巴的盒马 鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生
鲜、餐饮、体验等新元素进 行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进
行数字化、智能化改造。与传统业态相 比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店
设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方 面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义
人、货、场。
据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹 sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联
RISO、联华 鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹 sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空
间，白联集团的 RISO系 食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服
务，不断崛起的新物种正在构筑多样 化的未来消费场景。
六、零售资本深度整合
2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下
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扩张常态化， 线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸
显，优质的线下零售品牌 得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。
阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国
最大商超卖场 集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东
等入股万达，通过采用互 联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数
字化转型。覆盖多业态领域的线下零 售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，
构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开 展深入合作。
与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加
盟合作，家家 悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售
平台，企业实现了资源和 品牌价值最大化。
七、持续深化组织变革
零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合
伙人制度，建 立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工
积极性。永辉超市以“大 平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通
过调整，使总部职能从经营管控 型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成
本，提高决策效率，不断深化的组织变革使 转型中的零售企业焕发出内在活力。
第三节 中国为何没有像 Costco 这样的会员式仓储超市？
一、会员式仓储超市成功的原因
近期，美国会员制仓储超市 Costco火了，它被当作会员制仓储超市的典范被各大媒体讨论。
究其原因，主要有两个方面：第一，从近期官方发布的业绩报表看，Costco在电商冲击实体
严重的当下，仍以 5%的营收速度增长，一改零售巨头业绩下滑的颓势，实属难得。
另一方面，当下中国零售环境有太多“不确定性”，很多企业都在求变。Costco独特的商业模
式，对当下有一定的启发意义。
事实上，会员制仓储超市在国内已发展多年。
从 1996年集体进驻中国的普尔斯马特、麦德龙、山姆会员店、万客隆，再到近两年“小试牛
刀”的正大集团和永辉超市会员店，零售巨头都在试图寻找中国会员仓储模式的土壤。
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但在前十几年，有些会员制仓储超市在国内的发展并不顺利。
首先，曾被称中国第一家会员制超市的普尔斯马特，经营不到 10年就因经营亏损、资金链断
裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，随后悄然倒闭。
其次，号称中国最早引进合资的商业连锁品牌万客隆，在运营了 11年后易名卜蜂莲花转为大
卖场。
而一直经营的麦德龙和山姆会员店在前十几年的扩张速度缓慢，不过，山姆会员店在中国的门
店一直保持不错的业绩，而且在近几年加速扩张。也不断有其他外资零售企业和本土零售企业不断
尝试发展会员制仓储超市。
为何在十几年前会员制仓储超市在中国发展不顺？会员制仓储超市未来在国内的发展趋势如
何？
回顾
不久前，新店商对 Costco的商业模式做了简要介绍，分析它能在电商的冲击下逆袭增长的几
大原因。归结起来就是以下几点：
只赚顾客的会员费
Costco类似于房产中介，为顾客挑选品质、低价的商品，并收取服务费。但它比房产中介纯
粹得多，它不赚商品差价、不抽成，收益直接与会员人数相关。
商品毛利润率不超过 14%
沃尔玛的毛利率在行业内是非常低的，但 Costco可以做到比沃尔玛的更低，只有 %(沃尔
玛为 25%)。因为它不靠商品赚钱，所以它总在为消费者想方设法压低商品毛利。
超低 SKU提高购物效率
Costco的商品都是通过严选出来的 2-3种“爆款”，所以它 Costco的 SKU仅有 4000多个，远
低于沃尔玛的 2万多个。
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超低的 SKU不仅提高了购物效率，同时集中购买带来的超高订货量也使它获得巨大的议价能
力，减少了运营成本。
拥有超高口碑的自家品牌
Coscto在 2002年独家推出健康品牌 Kirkland Signature。多年来，它依靠良好的质量和超高
的口碑，成为全美销量第一的保健品品牌，占据 Costco20%的销售额。
不少顾客因为喜欢 Kirkland而成为 Costco的会员。
高客单价、高坪效
Coscto的客单价和坪效都很高。据数据显示，它的坪效可达到 万美元/平米/年，存货周
转天数 31天，2016年净资产收益率超 20%，这些指标均优于超市行业龙头。
目前，中国尚未出现与 Coscto模式完全相同的企业。即便是它的老对手沃尔玛山姆会员店，
二者在经营策略上也不尽相同。Coscto是完全不赚差价，而山姆会员店仍赚取较低的商品差价。
纵观整个中国市场，会员制仓储超市的发展之路并不顺利。除了沃尔玛山姆会员店和麦德龙较
为完善外，其他品牌尚不具规模。
麦德龙
● 1995年进入中国，目前在全国 58个城市有 87家门店，其中一半集中在华东地区。
● 仓储和超市卖场合二为一，不设配送中心，坚持低成本、高效率运作。
● 只对提供营业执照的企业会员开放，且申请不收费。
● 已有超过 500万采购客户， 2014/2015财年销售额达 亿欧元。
1996年德国麦德龙进驻中国上海，开设了首家现购自运批发商场。20年间，它总共开设了 87
家门店，且分散在 58个城市。这样扩张速度，算得上相当“低调”。
麦德龙的销售模式类似于宜家，超市卖场和仓储合二为一，且不设配送中心，顾客完全自助购
物、自行运输。
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但它整个卖场仅对会员开放，并严格控制非会员进入。与 Costco有所不同的是，麦德龙准入
的会员均为企业用户，分为餐厅、市场、工厂、酒店、零售商和企事业单位等 6类群体。申请会员
不收年费，只要交齐材料即可办理。
近些年，随着国内零售市场的变化，麦德龙也有所转变，分水岭就发生在 2010年前后。
在此之前，麦德龙只对能够提供营业执照的企业开放会员服务，这样往往订单量大，客户粘性
高。
但经营过程中发现，卖场中经常有拿着企业会员卡的个人消费，这使得麦德龙开始思考是否应
该向个人开放。
此前由于担心个人客户的稳定性较差、消费能力难以评定，因此麦德龙将个人用户拒之门外。
但如今转念一想，其实手握用企业营业执照注册会员卡的个人客户，本身就代表了一定的社会
地位和消费能力。
因此，麦德龙在会员准入上有所松动：一方面是服务大批量采购的企业客户，另一方面是吸引
向往优质商品的中高端客群。
而近些年，麦德龙还积极尝试做线上拓展。2015年 9月 8日，它与阿里巴巴建立了战略性合
作，在天猫上直接销售德国进口商品和麦德龙自家产品。
沃尔玛山姆会员店
● 1996年进驻中国市场，至今在 12个城市开设了 14家门店。
● 走精品批发模式，每店 SKU约 9000个，以低于市场 8%的价格销售。
● 仅对会员开放，且收取会员年费。
● 深圳首店年销售额超 3亿美元(约为 20亿元人民币)，最高记录一天销售额过千万，已连续
5年成为沃尔玛全球 1万多家门店中的销售冠军。
作为 Costco的老对手，山姆会员店在模式上与其最接近，都是为中高端客户提供优质低价的
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产品，并收取会员费。
山姆会员店进驻中国已有 20年，首店开在深圳，之后陆续在北上广等城市扩张。
第一个十年，传统大卖场还在抢夺市场，当时沃尔玛的重心并不再山姆会员店上，因此它的门
店数量始终保持在个位数。
第二个十年，国内大卖场开始紧缩，扩张速度明显放缓。山姆会员店因契合了消费升级的大趋
势得以稳步发展，目前已在 12个城市开设了 14家门店。
刚刚进入中国时，山姆会员店完全照搬了美国的模式，例如在店面显眼处挂一个汽车轮胎，这
显然不符合当时的国情。
之后，它们做了很多本土化的尝试，逐渐找到了经营方式。
例如，山姆会员店的商品主要分为食品、非食品和百货，其中客户粘度最高的就是生鲜食品，
这也是吸引会员重复消费最重要的地方。因此，如何打造本地化的口味成为抓住会员的关键。
之后，山姆会员店在卖场配备了面包坊和熟食区，请专业技师来现场烹制，并每年举办内部评
选。只要经过消费者评比的产品都会上架。例如在门店销售了 10多年的明星产品枣泥蛋糕，就是
从这样的比赛中诞生的。
而更具名气的山姆自制馒头，最高纪录一天卖了 万个，这些都是美国山姆会员店所没有
的。
此外，除了不断探索本地化之外，山姆会员店还时刻保持价格优势。例如他们在每个城市都配
备调查小组，当市调小组发现一款解百纳葡萄酒的价格是 88元，而竞争对手促销仅卖 86元时，会
立刻通知店长和有关负责人。
在店长决定降价的两小时内，店内销售系统中将重新打印新标签，商品的条形码也会及时更
换。
如果在做价格变动时遇到困难，店长也可以选择在两小时之内用另外一种商品将其替换。这样
一样，山姆会员店始终保持着最具竞争力的价格优势。
相比在国外备受追捧的势头，会员制仓储超市在中国的发展可谓是不温不火。而仓储会员式业
态，始终没有在中国找到快速发展的经营模式。
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二、中国发展不起来的原因
主要有以下几个方面：
1、消费习惯不同
在国外，家庭团购很普遍，一个家庭周末驱车几十公里去采购是再平常不过的事情。但中国，
就近购物仍是大多数人选择的采购方式。
其次，对早期中国消费者来说，每年收取会员费是一件不可思议的事。近两年，随着消费升级
带来的对商品品质的关注，越来越多人也开始接受这种模式。
但与之相悖的是，电商的日益成熟，让网上超市逐渐走入人们的生活。这在一定程度上，给会
员制仓储超市的推广带来了难度。
2、运营成本高
美国的仓储式超市大多开在城市郊区，土地和建筑成本都要少得多。而按照中国的消费方式，
卖场肯定要开在城市里，租金和运营成本已经高出好几个档次。
再加上像 Costco这样的仅赚会员费的超市，在中国日益上涨的房价环境下，估计难以维持生
存。
此外，仓储会员店在中国尚未得到快速发展，因此无法形成规模效应。而对于超市这类低毛利
的业态，规模决定了采购成本、物流成本，所以想要生存是难上加难。
3、小商品批发市场多
麦德龙只服务于经过注册持有会员卡的专业客户，但对于他们来说，早就习惯了去中国有经久
不衰的批发市场和小商品市场。
尤其沿海发达城市，各种商贸批发城非常多，而且服务很到位。经常一个电话就可以送货上
门，这相比仓储会员店自助运输更加便捷。
4、物业不能满足需求
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上文也讲到，国人的消费习惯仍旧是就近采购。因此销售在与生活相关的产品，势必要进入购
物中心和商圈。
但过去 20年来，鲜少有商圈能满足会员制仓储超市的要求。以山姆会员店为例，南都曾采访
过当时中国山姆会员商店营运与会籍副总裁杜丽敏，她曾这样描述山姆会员店的物业要求。
“我们的业态是需要起码 1500个停车位、楼层高达 9米，这些硬件要求给开发商带来很多困
惑。”
之后，沃尔玛索性自己建场地，它珠海投资了珠海乐世界购物中心，并于 2016年 5月 28日正
式开业。该项目主力店就是山姆会员商店。
发言人在对媒体谈论创建初衷时表示，希望给购物中心建立一个模版，让越来越多开发商了解
山姆会员店的物业要求。
三、会员制仓储超市开始被接受
虽然近两年，会员制仓储超市越来越被中国中产阶级接受，但从快速扩张的角度，仍还需要更
多的时间努力。
但这类业态，对对当下零售市场还是有一定的启示意义。
首先，严选模式一定有价值。
无论在互联网还是非互联网时代，人最大的需求是提高效率，节省时间。大而全模式也是帮助
消费者提高效率。
能够在一家店买到的东西，我为什么要去其他店购买呢？但是商品选择太多未必都有益处，大
而全+严选是最好的模式。
其次，更好的服务一定能带来收益
Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的
服务。它不断思索如何主动降低差价，让利给用户，把用户忠诚度视为最重要指标。
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现在整个实体商业都非常重视体验感，而对于会员仓储超市而言，产品性价比越好，用户体验
就越好。这也是 Costco能在互联网冲击下，依然能够持续增长的动能所在。
最后，用户粘性方面还能做得更好。
会员制业态本质上是更深层次挖掘用户需求。麦德龙的会员虽然不收费，但是它可以通过后台
大数据，更了解客户的喜好，做更有针对性的产品。
而山姆会员店，除了时时监控价格外，还推出会员日和赠送小礼品来回馈会员。这些对用户需
求的深挖，能带来更个性化的服务。
四、谁能成为中国仓储会员店的“Costco”？
4月 17日，世界零售大会在西班牙首都马德里举行，新时代零售业如何创新发展话题备受瞩
目。早在今年春节期间，唯一操盘过两家跨国企业的定位实战专家顾均辉就曾率领团队前往美国开
展为期两周的品牌定位探索之旅，实地走访了美国零售、可乐、啤酒、汽车和汉堡五大行业。其中
零售业是美国最具代表性的行业，对其发展过程中经验教训的研究或许也能够为我国零售业发展带
来一些启示。
纵观全球，目前美国零售业仍居龙头地位，零售规模为世界之最，销售收入也位列最高。零售
业发展发达，仓储会员店、百货、折扣店、奥特莱斯等各种现代业态都能找到典型案例，其中，仓
储会员店起步较晚，但发展飞速，发展历程尤为引人注目。
仓储会员店属于会员制的连锁超市，与传统商超的最大区别之一是“先付钱，再进店”，只有
成为会员才能够进入店内购物。
仓储会员店的鼻祖是美国 Costco，1983年第一家 Costco门店开业，在 30多年的时间里，
Costco一跃成为全球排名第二的零售商，全球门店 700家，销售收入超过 1000亿美元。
目前，Costco品牌认知强大，是当之无愧的仓储会员店领导者。
中国实体零售复苏，仓储会员店品牌逐鹿何以争先
近十年来，中国 GDP实现翻番式增长，带动零售规模不断扩大， 2016年，中国商品零售总额
达到 万亿元（约 万亿美元）。
2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26
2017年，中国零售市场开始步入复苏阶段，特别是实体零售逐步回暖，同时也涌现出一批有
潜力的新零售业态，如阿里巴巴的盒马鲜生，永辉的超级物种等。
整体而言，中国零售行业已经形成百货店、超市、便利店、专业店等多业态共存的局面，百花
齐放的热闹下，已进入中国 20余年的仓储会员店再度借机发展，从山姆会员店、麦德龙，再到近
两年“小试牛刀”的正大会员店、永辉超市会员店等，零售巨头都在试图打造中国仓储会员店的龙
头品牌，行业竞争加剧，究竟鹿死谁手？
山姆会员店：必须抢占消费者心智资源
山姆会员店（Sam’s Club）是沃尔玛旗下的仓储会员店品牌，创立于 1983年，截至目前，山
姆会员店在全球拥有 800多家门店，5000多万名会员。
而在中国，山姆会员店的发展只能用龟速来形容——1997年进入中国，21年以来门店数量仅
有 19家。
纵观其发展历程，山姆会员店始终没有给消费者一个差异化购买理由，即使在今天，其品牌诉
求“美国沃尔玛旗下高端会员制商店”也并非有效的差异化概念，它没有告诉中国消费者，什么是
高端会员制商店？为什么要来山姆会员店而不去其他超市？山姆会员店能给消费者提供什么利益
点？凭什么相信山姆会员店所说的话？
山姆会员店之所以存活下来的一个重要原因是，其他进入中国的仓储会员店品牌（如普尔斯马
特、万客隆、麦德龙等）也没有给出差异化购买理由，无法占据消费者心智，或撤出、或转型，早
早退出了竞争，而山姆会员店则撑了下来，有幸赶上中国消费升级关口，终于熬出了头。
近年来，山姆会员店开一家“火”一家，会员费从 150元涨到 260元，计划 2年内门店数翻
番……看似一时风光无限，然而好日子还能持续多久？
一旦出现强有力的竞争对手，提供更优质的产品、更低的价格，山姆会员店的优势将荡然无
存，届时又能留下多少忠诚的消费者？事实上，Costco在 2017年就已宣布将在中国开设线下实体
店，磨刀霍霍的零售巨头更不在少数，留给山姆会员店的时间已经不多了。
山姆会员店的当务之急，是在广大消费者心智中架起“仓储会员店”这一品类阶梯，并给消费
者一个前往山姆会员店消费的差异化购买理由。
2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27
接下来牢牢占据消费者心智，最终成为心智中的领导者，未来即使有强大的竞争对手加入，也
能立于不败之地，然后容纳竞争，将品类持续做大，分得其中最大的一块蛋糕。
正大会员店：自内而外思考，品牌延伸没有未来
正大集团是一家泰籍华人创办的跨国集团公司，于 1979年进入中国发展，在中国投资额近 60
亿美元，业务涵盖农牧业、食品业、商业零售业等领域，设立企业 300多家，旗下知名品牌有正大
广场、正大生活馆等。
2016年，正大集团带着高端仓储超市品牌“正大会员店”正式亮相中国苏州和佛山，未来 5
年计划在珠三角、长三角区域开设 22家门店。正大集团信心满满，因为正大在中国几乎家喻户
晓，原以为利用原有品牌知名度进入新领域，完全不用担心新品牌无人知晓。
理想很丰满，现实却可能很骨感。
在消费者心智中，正大就意味着商场，心智认知一旦形成，就很难改变。“恒大？就是房地
产。恒大冰泉？怎么喝都有一股水泥味。”这就是为什么恒大冰泉亏损 100亿，狼狈收场的根本原
因。在消费者心智中，一个品牌无法承载两个不同的产品，其中一个产品越成功，另一个产品就越
难成功。
要想成功推出新产品，就要使用一个新品牌，并且要给消费者一个差异化购买理由，即消费者
来会员店的理由，找到这个差异化定位后，再围绕它制定诸如品牌传播、区域布局、价格设定等各
项运营配称，从而将品牌植入消费者心智，赢得更多选择。
正大会员店任重而道远。
麦德龙：追求增长代价高
麦德龙 1996年进入中国，进驻之初曾有清晰的定位——全球现代商对商批发业务的领导者，
主要为酒店、餐厅、企业、学校等提供商品，并采取严格会员制，提供营业执照等信息才能办
理会员卡进场采购。
然而，对增长的渴求总是难以抗拒的，麦德龙逐渐扩展了业务范围，由 B2B向 B2C延伸，不断
争取个人消费者。2013年麦德龙开放了个人业务，全面推广任何消费者凭身份证即可办理会员卡
的模式。
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麦德龙的“增长”努力还包括，创立便利店业务、试水“零售＋餐饮”等。
如今，麦德龙到底是什么？大卖场？仓储会员店？新零售？恐怕麦德龙自己都无法回答。
麦德龙不断追求增长的努力，将错失全力以赴抢占消费者心智中差异化概念的机会，想做的事
情越多，就越会失去焦点，越无法实现差异化。
纵观仓储会员店在中国的发展历程，20余年仍然不温不火，缺乏品牌引领品类是最主要的原
因。山姆会员店作为中国市场先行者，应尽快在中国消费者心智中架起“仓储会员店”品类阶梯，
并代言品类引领发展；正大会员店则需舍弃由内而外的思维方式，在消费者心智中找寻自己的差异
化概念；而对于麦德龙而言，如何去繁从简，确定一项主营业务将是首要解决的问题。
总而言之，企业制胜的关键是找到差异化定位，这个定位是在消费者心智中有效的战略，帮助
企业占据消费者心智资源，然后以这个定位为导向，衡量并配置内部资源，形成环环相扣的定位配
称，胜出竞争。
第四节 2018 年山姆会员店中国发展情况分析
一、2018 年山姆会员店发展计划分析
进入中国市场 21年，门店数量为 19家，而在未来的 2年里，世界 500强排名第一、全球零售
百强排名第一的沃尔玛旗下的会员制仓储式业态——山姆会员店，门店数将翻一倍，达到 40家。
这是山姆会员店中国业务总裁文安德在接受记者采访时透露的情况。截至目前，山姆会员店在全球
有 800多家门店，5000多万名会员，而在中国，已有将近 200万名会员。
据他透露，2018年，山姆会员店将在苏州、沈阳、成都、南通和北京各开一家门店，其中，
北京的山姆会员店将是北京的第三家门店。尽管 2018年山姆会员店的开店计划中没有上海，“但目
前我们在上海有 6个发展意向在积极洽谈之中，各区政府都非常支持。”
另据记者了解，美国第二大零售商 Costco今年也将在中国开设会员制仓储超市，首家店将落
户上海。在美国，Costco以会员制＋低毛利模式，成功抵御了整体零售大盘的衰退，比沃尔玛更
有效地抗衡了亚马逊的冲击。
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中国从出口大国向消费大国转型，“会员店”正逢其时
直采自智利的帝王蟹。
据介绍，山姆会员店对选址的要求非常高，要求有一定的层高，且物业方方正正，不存在犄角
旮旯。尽管“2018年，我们不会开出山姆会员店在上海的第二家店”，但文安德确认，上海的第二
家、第三家山姆会员店从蓝图到现实，肯定会在不久的将来，“因为北上广深是我们在中国最看好
的地方。”
山姆会员店加快开店步伐，文安德认为这是因为中国消费升级步伐正在不断加快，中国正发生
着从“出口大国”到“消费大国”的可喜变化。“我们在与地方政府的接触中，他们的介绍与我们
的对中国经济的判断完全吻合。”
“会员制商店跟传统的零售概念是不一样的。我们把自己的会员定位于‘一群充满希望、有抱
负的中高收入人群’，他们更看重的是品质，而不是价格，每一次来购物，他们都希望能够看到一
些新的、与众不同的商品。”据介绍，目前山姆会员店已经有着众多的忠实会员，核心会员的续卡
率超过了 80%，年轻会员数量也越来越多。
“先付钱、再进店”背后的商业逻辑
会员店与普通商超的最大区别之一是“先付钱、再进店”，山姆会员店的年费为 260元，尚未
进入中国的 Costco，在美国年费为两档 55美元和 110美元。它背后有着怎样的商业逻辑呢？
“会员制商店就是原则性”，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦这样定义道。在硬件上，会
员制意味着不做不必要的投资，水泥混凝土的地板、仓库式的货架、没有华而不实的设备。低成本
的运营的另一面，是要把节省下来的成本投资到会员身上，确保提供更高品质的差异化商品、更好
的会员服务和会员体验。
在商品上，会员制商店不会提供过多的商品选择，每一家门店提供的 SKU数量都是有限的，大
约 5000个左右，这些商品都是为会员精挑细选的，这能确保每个单品都有着严格的成本管控。在
山姆会员店，除有 600余种山姆自有品牌 Member’s Mark（会员优品）商品，还有来自全球 30个
国家或地区的直接进口商品，通过直接采购，减少成本和中间环节，能够把节省下来的成本回馈给
会员。“我们绝对不会在质量和品质上妥协。如果考虑到某一些商品可能会给会员体验造成影响，
我们宁愿主动地放弃这一部分销售，这也就是我刚刚讲的会员制商店就是原则性。会员第一，而不
是销售第一。”
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Costco的情况也是类似，据有关媒体介绍，它多年保持着 4000个 SKU的规模，比如微波炉只
会选低、中、高档三款产品，牙膏也不过几种可选。但单品的备货规模很大，这就能在供应商那里
有更大议价空间，且平均库存周转比沃尔玛等更快。根据 Costco截至 2016年 8月末的 2016财年
年报，它近 5年整体毛利率一直保持在 11%上下，近乎微利，远低于中国的大卖场与便利店。说白
了，商品在 Costco更像是“导流”工具，靠卖货赚的差价很少，利润来源为会员年费。
加快电商发展步伐，上海消费者也有望享有“1小时极速达”
电商的多年熏陶让中国人的购物习惯变懒了，在加快实体门店开店步伐的同时，文安德介绍山
姆会员店也积极发展互联网业务。同比 2016年，山姆会员店的电商业务实现了 3倍增长。
在电商方面，他们有三个渠道：一是自营电商平台（和山姆 APP），实行在门店
拣货的模式，提供 3000多种商品，这一平台的增长速度目前是市场同类产品的 2倍；另外还有京
东平台上的山姆旗舰店和山姆全球购旗舰店，前者可利用京东的物流网络将山姆会员店的商品送到
尚未开设门店的地方，目前 20%的会员来自尚无实体门店的地方，“待到这些地方开出了实体门
店，他们又会成为我们的第一批顾客”；而后者可为会员提供直接从美国山姆进口的高品质商品。
此外，他们正在做一些新的尝试，如在深圳推出“一小时极速达”的试点，包邮起送点也降到了
99元，周复购率达到 50%。文安德表示，会在 2018年向更多的城市推出这个服务。
“在上海，我们一方面会就选址积极跟各区洽谈，另一方面就是要进一步加快电商业务的发
展，让距离现有门店较远的会员也能通过网上下单，买到山姆的商品。”文安德最后说道。
二、2018 年武汉山姆会员店二店开建
2018年 3月 19日，湖北国创光谷房地产开发有限公司报建国创光谷上城三期，该项目包含了
2座写字楼和 2座商业体，而此前据网友爆料的光谷山姆会员店，也已确定落户国创光谷上城三
期，建成后将辐射光谷一路整片。
武汉第二家山姆会员店开建
3月 6日，武汉国土资源和规划局公示了国创光谷上城三期规划方案，国创光谷上城三期项目
位于东湖开发区高新大道以南，三环线以西，三期项目规划净用地面积 平方米，总建筑
面积 平方米，其中商业建筑面积 平方米，办公建筑面积 平方米，建
筑密度 %，容积率 ，总停车位 1806个。
整个三期项目包含 2座商业体和 2座办公楼，其中 S2商业体已确定为山姆会员店。有关媒体
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曾在去年 3月报道，山姆会员店的建筑面积达 2万平方米，投资金额约为 5000万美元，该项目开
业后将成为武汉第二家山姆会员店。
目前国创光谷上城住宅部分已经交房完毕，三期商业部分地下停车场修建完毕，山姆会员店正
在施工中。
山姆会员店与武汉结缘
山姆会员店，是沃尔沃旗下高端会员制商店，自 1983年 4月首家门店在美国俄克拉荷马州的
米德韦斯特城开业起，山姆已有超过 30年的历史。90年代初，山姆开始进入国际市场，在中国，
沃尔玛拥有 19家山姆会员店，且山姆会员店全球业绩最好的前 4名门店中，有 3个来自中国，因
此中国是山姆会员店最具价值、最看重的市场之一。
2014年 12月 16日，“山姆会员店”落子武汉，武汉山姆会员首店选址位于武汉市硚口区解放
大道南国西汇生活广场二期，毗邻轨道交通 1号线宗关站和汉西一路站。武汉首家山姆会员店商业
面积 2万 3千平方米，经营生鲜食品、干货、家电、家居、服装等国内外知名品牌商品为满足当地
消费者对于高端商品的需求，武汉山姆进口商品约 5000余种，比例超过 30%。
武汉首家山姆会员店
2016年，武汉山姆会员店就传出消息，落户国创光谷上城，到了 2017年，官方消息发布东湖
高新区现代服务业园引入亿级项目，武汉第二家山姆会员店落定光谷实锤了，当时有消息称，武汉
第二家山姆会员店有望在 2018年正式营业，如今看来可能性极大。
商业扎堆光谷东的再升级
近些年，光谷中心东移已经成为行业共识，不少开发商也看中了光谷东片潜力，目前，该区域
重点规划的商业主要有光谷奥山澎湃城、光谷地下城、奥山光谷世纪城、沃德中心，绿地 400米高
楼。除此之外，8万方中国光谷科技会展中心、5万方湖北省科技馆新馆、1000亩湖北省体育中心
奥林匹克中心、7万方赛事场馆光谷国际网球中心纷纷汇聚于此。
这些项目大部分处于规划，部分处于在建阶段，如绿地光谷中心城、奥山光谷世纪城等，仅靠
已建成奥特莱斯等商业体，仍不足以解渴光谷东的居民需求。
有业内人士认为，预计未来几年内，区域人口将达到 40余万，产值将逾千亿，光谷新中心或
将成一方热土，其商业潜力有待挖掘与深耕，商业价值值得长期关注。
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三、2018 年山姆会员商店与京东到家共推全渠道零售
2018年 4月 11日消息，今天沃尔玛旗下的山姆会员商店（下称“山姆”）与京东到家共同宣
布，双方展开深度合作，深圳的山姆已正式上线京东到家，成为首个入驻京东到家的付费会员制商
家。双方将充分发挥山姆高品质的商品和品牌效益，以及京东到家高效的线上运营和物流能力，满
足更多消费者对高端商品，尤其是高品质生鲜的一小时送达需求，该合作未来还将延伸至更多全国
重点城市，大幅扩大山姆在这些城市的覆盖范围。这同时也标志着沃尔玛大卖场、智能超市“惠
选”和山姆三种业态均已上线京东到家。
为了给用户提供最优质且最需要的商品，此次合作中，山姆通过分析会员的消费数据，甄选出
约 1000余个高频次购买和高渗透率的商品上线京东到家。这些线上的商品以备受会员青睐的生鲜
商品为主，以及母婴、个护、干货等民生商品，其中不乏众多山姆明星商品，如榴莲千层蛋糕、泰
国的黑虎虾、阿拉斯加的黑鳕鱼、俄罗斯的帝王蟹腿、源自德国鸡种的鸡蛋等。未来，京东到家也
将以精准的大数据分析，帮助山姆做线上商品的结构优化，共同提升线上销售。
此外，山姆还在京东到家设立了“非会员”体验系统，让非山姆会员的消费者依旧可购买山姆
的商品，此举旨在通过京东到家 2000多万月活跃用户的充沛流量有效触达更多潜在会员，成为山
姆实体门店的获客渠道之一。
合作中，山姆与京东到家共同在选址、物流、技术和仓储管理等环节进行深度合作，打造了紧
凑化的“云仓”和仓配一体化体系，覆盖上线城市的核心区域。同时，双方还在库存、会籍等方面
实现深入合作，以实现线上线下的全渠道无缝连接，提高履约效率。今后，会员不用到店只需通过
京东到家下单，就能享受与门店同品质的商品和价格，由京东到家完成一小时内送达的配送服务。
在此前深圳一周的上线测试期间，山姆与京东到家的合作模式深受会员欢迎，山姆在京东到家
上的销售额日环比增幅平均达到 40%以上，客单价是业内同类服务的 3倍，平均配送时间只有 40
分钟左右。
山姆会员商店电商及跨境电商高级副总裁陈志宇表示：“山姆始终坚持差异化商品战略，今年
将特别关注提升生鲜商品的覆盖范围和履约效率，如在重点城市通过前置仓和高效末端配送，满足
高频、快速送达这一日常消费场景的需求。”
达达-京东到家 CEO蒯佳祺表示：“与山姆的强强合作是推进我们零售赋能战略的重要一步，
双方基于彼此间的优势互补、开放协作，为更多用户提供优质的商品与便捷的线上线下购物体验。
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四、京东助力山姆会员商店提升三倍销售额
原标题：京东助力山姆会员商店，一年合作提升三倍销售额
自沃尔玛与京东结盟后，两家在电商领域的合作一直是业界关注的焦点。当财富世界 500强排
名第一的零售业巨头与京东这样的领先电商达成合作后会碰撞出怎样的火花?近期，很多深圳的用
户已经开始享受线上采购山姆会员商店商品，1小时送达的便利，这背后正是双方在“前置仓项
目”上的紧密合作，让线上线下的优势充分结合，为消费者带来更大的价值。
前不久，山姆会员商店荣获了“2017年零售创新大奖”，山姆会员店中国业务总裁文安德在介
绍山姆会员商店快速发展的电商业务时，他表示，山姆借助京东供应链和物流优势，不仅将服务延
伸到还没有山姆实体店的区域，同时通过京东平台所带来的流量吸引目标会员，比如目前 20%的线
上注册会员来自没有山姆实体店的城市，这也能够帮助山姆更好地了解未来发展的机遇。此外，山
姆还可通过京东的物流网络实现生鲜商品的配送，在京东平台的山姆全球购旗舰店为会员提供直接
从美国山姆进口的高品质商品，深受会员青睐。
其实，在全球拥有 800多家门店的山姆会员商店，在中国已开设了 19家门店，并且计划在
2020年前拥有 40家门店。山姆在全球有 5000万多名会员，中国会员近 200万名。深耕中国市场
21年，山姆非常了解会员，并与中国的消费者和会员建立了高度信任，志在通过差异化商品和服
务，满足中产家庭和高端人群的需要。
作为沃尔玛旗下高端会员制商店，山姆会员商店官方旗舰店自 2016年 6月进驻京东以来，双
方在线上线下融合方面不断进行探索和创新。此后，山姆会员商店全球购旗舰店也随之进军入驻京
东，既提高了京东平台上的商品丰富度，也为山姆拓展中国电商市场提供了强大助力。
一年多来，通过与京东持续深入的合作，2017年，山姆京东旗舰店上线一年即实现销售额同
比三倍增长。利用京东制定的专属智慧供应链解决方案，山姆将业务拓展至全国大部分地区。此
外，北京和上海地区的线上商品几乎涵盖生鲜全品类，并实现部分生鲜当日送达。
这些令人惊叹的成绩，充分证明了沃尔玛与京东集团选择深入合作是一个能实现互利共赢局面
的正确决定。
京东深度赋能，助山姆会员商店发展电商业务
山姆会员商店的电商业务有三个渠道，一是山姆网站及 APP，二是山姆京东旗舰店，三是山姆
京东全球购旗舰店。
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今年，京东与山姆会员商店在前置仓项目上又一次联手合作，打造了全新的 O2O电商平台。
所谓前置仓，就是区别于传统仓库远离最终消费人群的模式，在社区附近建立仓库。为了能够
让山姆会员商店线上运营能力足够支撑山姆会员商店线下门店快速扩张的需要，京东方面采用了新
的运维模式，即“线下门店/前置仓虚拟为线上商家”的运营模式。
前置仓系统的研发团队负责人，京东技术拓展研发部总监尚鑫介绍说：“这套运营模式就是将
山姆会员商店线下门店/前置仓按线上虚拟商家的模式引入线上运维平台，做到线下一个门店/前置
仓对应线上一个商家、一套运费模板，一套商品体系，一套物流配送配置信息。当山姆会员商店在
快速扩张线下门店或者前置仓时，也能高效地在线上对应展开商家的各项服务能力。同时，不同区
域的用户由相对应的商家提供服务，相当于为相应地区的用户提供了一个虚拟的门店或前置仓，让
用户足不出户即可体验同等到店服务体验，也降低了山姆会员商店运营成本。”
山姆会员商店本身拥有成熟的线下门店/采销/库存/结算等体系，在前置仓项目中既不能对山
姆会员商店的原有体系造成影响，又要能正确对接线上的运营体系。为了满足山姆会员商店的需
要，京东需要在技术体系做出创新方案。
京东制定了商品信息体系转化、订单信息体系转化、物流配送信息体系转化等各项线上线下对
应转化规则，将山姆会员商店的线下商品体系对接到了京东的线上商品体系，京东线上订单系统接
入山姆的收银系统，线上物流配送信息对接到门店配送异构系统。这一项创新，保证了在不影响山
姆会员商店线下已有系统的前提下，又能有效支撑前置仓的快速建设。
通过以上两项创新型的改造，山姆会员商店运维中心有了能支撑山姆会员商店低成本快速建设
前置仓的能力，为了更好地为用户服务提升用户体验，京东继续在 O2O模式和前置仓仓储管理上给
予山姆会员商店更具创新型的解决方案。
为了弥补前店后仓模式的短板，山姆会员商店运维中心引入 O2O运营模式。运维中心统一了销
售区域和配送区域的范围，让销售范围即为配送范围，提升了配送区域配置能力，支持更多场景的
配送范围配置。商品以及订单均以配送区域为核心提供相关能力，用户查看到当前地址配送范围内
的商品，订单下发到最接近用户当前地址的仓库，用户能更快的收到货，按照预期，用户能在 2小
时内收到货物，提升用户体验。
用户能在这么短的时间内收到货物，离不开高效仓储管理体系，山姆会员商店前置仓采用京东
的仓储管理系统(WMS)，此系统有配置灵活, 可自己设计流程引擎，既能适应大型仓库复杂管理，
也能针对小型仓库做轻量型管理的特点。
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合作一年初显成效
如今，当你登陆山姆 APP或者 PC端，会发现一些商品带有“极速达”的橙色标签，而这些商
品在结算时给消费者带来了一项新选择，即提供 1小时送达的服务。山姆会员商店也开通了“1小
时极速达”，现在深圳部分用户已经可以享受到。
“目前山姆在南山和福田区域设置了两个前置仓，辐射 3-5公里。两周多的测试结果显示，实
际配送时间仅需 40多分钟，会员体验比较好。” 山姆电商及跨境电商高级副总裁陈志宇表示，之
所以开通这项业务是基于会员不同的消费场景需求，“我们经常听到有会员反映非常喜欢某件商
品，但是山姆太远了，或者包装太大了吃不完。所以想尝试用前置仓的模式去解决这些问题，将商
品更换为小包装，扩大配送范围，方便用户可少量多次购买。”据了解，储备在前置仓的商品，多
数为线上订单中购买频次较高的产品，总共约 1000个 SKU，除主要的生鲜食品外，以及母婴、个
护、干货等民生商品，月复购率达 50%以上。
这些前置仓由山姆自己投资，其系统搭建、仓库管理等均由京东商城技术拓展研发部前置仓系
统研发团队负责，由京东到家系统实现最后一公里配送。据透露，如果试行成功，未来京东到家也
会给山姆进行导流，这也意味着山姆和京东合作将进一步深入。通过京东赋能，山姆专属仓配解决
方案得到践行，在配送效率上，北京和上海地区的线上商品几乎涵盖生鲜全品类，并实现部分生鲜
当日送达。
京东高级副总裁马松表示：“面对未来无界零售的新变化，我们将整合京东的技术能力，打造
技术开放平台，输出核心组件，向合作伙伴持续开放赋能，实现共赢。为山姆会员商店提供前置仓
解决方案就是京东对外技术开放赋能的一个新体现。”
按山姆计划，整个深圳只需要 10个前置仓，就基本可以覆盖主要山姆会员所在地，一旦深圳
模式跑通，就可以把将其复制到上海、北京市场。
五、2018 年山姆会员商店挖掘线上增量
继一个月前在深圳上线后，沃尔玛山姆会员商店的“1小时达”服务很快北上复制到华东市
场。5月 22日，山姆会员商店宣布正式上线上海京东到家平台。山姆与京东到家将通过设置多个
前置仓的形式将商品一小时配送到不方便到店消费的会员手中。与此同时，对于入华 20余年门店
数量仍相对有限的山姆会员商店来说，面对即将入华的会员制鼻祖 costco，以及盒马鲜生等自带
电商基因的新零售物种，借助前置仓和电商渠道也能更快触达更多追求品质的目标消费群体。
目前，山姆在上海已经开设两个前置仓，所有山姆在京东到家的订单可直接通过前置仓发货。
2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36
生鲜商品每天从同城门店拣货后，通过门店专用物流全程冷链温控转运至分布在各区域的前置仓。
门店内的商品多为大包装销售，山姆针对京东到家渠道选择性地拆包部分商品，满足会员对生鲜和
日常商品少量多次的购买需求。在商品方面，山姆通过分析会员消费数据挑选出约千余款高频次购
买的商品入驻京东到家，几乎涵盖生鲜全品类，以及母婴、个护、干货等日常商品。
相较于拓展门店的高昂成本，小而灵活的前置仓模式无疑可以更快占据目标市场。北京商报记
者了解到，尽管山姆会员商店入华已有 22年，但在全国只开有 19家门店。
伴随品质消费崛起，零售业竞争的激烈程度也远高于山姆入华初期。山姆最大的劲敌、会员制
鼻祖 costco已经选择在此市场时机进入中国，同时，盒马鲜生等新零售物种也不断涌现抢食高品
质消费市场。尽管山姆方面向北京商报记者透露，今年计划在北京、沈阳、苏州、南通、成都再开
新店，但前置仓无疑能更快落地，覆盖到更广会员，且增加购买频次。
山姆会员商店电商及跨境电商高级副总裁陈志宇称，山姆和京东到家的合作是做增量。对于前
置仓覆盖、离门店却有一定距离的会员来说，可能原来去门店的次数较少，现在能通过线上渠道增
加购买频次。而对于离门店较近区域内的会员来说，周末通常会和家人一起逛山姆门店进行各种体
验，但在工作日比较繁忙时，使用山姆京东到家服务后，购买频次也能提高。
六、2018 年山姆会员店成新零售竞争武器
来自：赢商网 深圳站
（赢商网报道）近期，沃尔玛（专题阅读）旗下的高端品牌山姆会员店利好消息不断：今天
（2018年 05月 29日）在成都开出华西首店，这也是山姆在国内的第 20家门店；5月 22日，山姆
会员商店宣布正式上线上海京东到家平台，企业将通过设置多个前置仓的形式将商品一小时配送到
不方便到店消费的会员手中，从而提升自己的核心竞争力；本月初，山姆会员商店对外宣布其全球
购官方旗舰店上线一年实现销售额翻 7倍，其中母婴、膳食补充及个人护理品类销售额占比超过 8
成，多次成为京东全球购平台商超类销售前三甲……消息传来，让众多传统零售品牌倍感鼓舞，在
新零售新物种层出不穷的今天，这家占据世界 500强首位的企业如何在激烈的国内商业竞争中进行
蜕变来保持自己的竞争力，值得零售业界共同关注。
瞄准中高端消费加速开店
5月 29日，山姆华西首店在成都开业，赢商网在现场看到，成都这家门店面积超过 2万平方
米、卖场层高 9米、走道宽达 3米、并提供 1000多个停车位。值得一提的是，山姆在这家门店里
使用了企业的最新设备，其中包括了步入式冷藏区、后补式冷柜等，全程冷链保证了食品的新鲜
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度，门店还设立了国内第四家美式餐吧，提供披萨、牛肉卷、汉堡、酸奶冰激凌等简餐，各区域丰
富的试吃活动让众多市民感觉非常过瘾。
山姆会员商店中国业务总裁文安德表示，成都这座城市拥有巨大经济增长潜力，市民乐于接受
新鲜事物和重视生活质量，企业将通过差异化的高端商品、专属的会员权益和独特的购物体验，让
大家感受会员制零售的魅力所在。
据赢商网了解，这两年由于受国内消费升级的影响，众多零售商家纷纷瞄准中高端消费领域进
行深耕细作，新零售“战火”不断蔓延开来。作为龙头企业，沃尔玛中国这两年以山姆会员店为市
场份额争夺的重要武器，同时也加快了拓店步伐。数据显示，在 2017年，山姆会员商店新开 4家
门店，这其实已经是历史之最；而今年更会有所突破，除了成都外，苏州、沈阳、北京和南通也将
会看到山姆新店的身影。除了加强已经具有会员口碑的自有品牌 Member’s Mark和直接进口商品
以外，山姆将通过其遍布全球各地的采购供应链体系将引进更多体现会籍价值的差异化商品，以提
升自身的市场竞争力。
传统零售企业焕发新活力
毫无疑问，“提供差异化商品”、“加快线下门店扩张”、“加速电商业务”是山姆会员店近年来
的三大核心战略，为了实现这样的目标，企业可谓煞费苦心，特别是在打造线上线下全渠道平台这
条路上一路狂奔。
去年 12月，山姆会员商店在深圳福田、南山开设了两个前置仓，辐射周边 3到 5公里范围，
并提供一小时“极速达”服务，99元包邮，这被业界认为是传统零售企业进行深度变革的最好例
证。
上周，山姆会员商店正式上线上海京东到家平台，提供约 1000款高频次购买和高渗透率的商
品，涵盖生鲜、母婴、个护、干货等日常商品，以及网红爆款休闲零食类商品。山姆会员商店电商
及跨境电商高级副总裁陈志宇认为：“上海一直是全国经济、商业尤其是零售业的风向标，它在山
姆发展规划中具有重要战略意义，我们将通过不断升级商品结构、购物体验，让更多全球高端商
品、前沿的商业和服务理念带进来。”
“山姆此前在深圳提供的 ‘极速达’服务其月复购率达 50%以上，客单价是业内同类服务的
4倍；山姆上线深圳京东到家一个月以来平均周订单环比增速达到了 35%。这个数字即使放到国内
整个电商平台上去比较，也是非常具有竞争力和优势的。”国内一位商业知名人士评价道。
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商业观察：智能全渠道零售呼之欲出
这几年，由于资本的驱动，国内零售行业进入到众多新物种互相“厮杀”的状态当中。作为传
统零售企业的代表，山姆并没有坐以待毙，特别是在智能全渠道的打造上走在了整个产业的前端。
从各种数据可以看出，目前山姆正在加速推进全渠道零售战略，它通过场景化的选品、设置前
置仓和强调品质控制的配送体系提升生鲜商品的覆盖范围和履约率，并确保在电商业务上依旧保持
和体现“山姆品质”。
在履约效率方面，为了让更多会员享受一小时送达的服务，山姆设立了多个前置仓，而所有山
姆在京东到家的订单可直接通过前置仓发货，既不影响门店的运营效率，又能提高订单的履约率，
这种服务未来还将延伸至更多全国重点城市。
在物流配送环节，生鲜商品每天从同城门店拣货后，通过门店专用物流全程冷链温控转运至分
布在各区域的前置仓。在配送途中，采用高品质保温箱，保证生鲜品质；为冷冻食品单独包装，最
长可达 4小时左右的制冷效果，并通过温控设备监控配送过程中的冷藏冷冻商品温度，保证配送保
温箱干燥洁净、无破损……
这些措施不仅能为会员提供很高的会员价值，同时它还会带动整个沃尔玛体系电商业务的提
升，为企业未来的竞争和发展寻找到非常有利的制高点。
采写：陈勇坚、乔心
图片：来自沃尔玛官微
七、山姆会员店成功的原因分析
如果你到位于深圳市香蜜湖的一家商场购物，一定会被眼前的景象惊呆：1500个停车位齐齐
整整停满了各式轿车。其中不乏法拉利，兰博基尼等世界名车，奔驰宝马等高档轿车更是如过江之
鲫；商场里人头攒动，摩肩接踵：有手拎新款 LV女包的摩登女郎，有佩带价值不匪翡翠项链的富
态中年妇女，也有穿着入时的各色男女。商品琳琅满目，从 103英寸大屏幕等离子电视机到价值
10万元一床的蚕丝被子；从来自日本神户的雪花牛肉到云南空运的松茸菌，各色新奇特商品应有
尽有。如果我告诉你这不是一家高档百货商店而是一家仓储式折扣会员商店，你会相信吗？说起仓
储式折扣会员商店你也许会想起高速公路旁矗立的巨大长方形盒子建筑物，高大的仓库空间里整齐
排列的大型货架与木制卡板，小型叉车穿梭其间；大批为疯狂价格而来的顾客；眼前的景象让人似
曾相识而又实在难和传统仓储式会员商店联系起来。
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仓储式折扣会员商店兴起于二十世纪 70年代，是指在大型综合超市经营的商品基础上，挑选
出大众化实用品销售，并实行储销一体化，以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选
方式销售的零售业态。以普尔斯玛特为代表的仓储式折扣会员店，曾经以急风暴雨之势席卷全国，
创造了零售业的一个又一个奇迹，然而随着大型综合连锁超市的发展，仓储式折扣会员店的发展似
乎如夕阳西下，不再风光。 人们纷纷质疑仓储式会员商店在中国水土不符，然而这家会员商店却
能够一直独领风骚，以单店年营业额 8亿人民币创造了仓储式折扣会员商店销售额的记录，相当于
5家家乐福大卖场的年销售额。 这就是位于深圳福田区香蜜湖沃尔玛旗下的山姆会员商店。
同样是仓储式会员商店，为什么普尔斯玛特等仓储式折扣会员店兵败中国，而山姆会员店却如
此成功：分析原因大概是两个方面：普尔斯玛特等仓储式会员商店要么死死抱住国外仓储式商店的
经验不放，置中国消费市场的特殊性和阶段性不顾；要么背离会员店的宗旨，盲目改造成普通超
市，甚至出现半会员半超市的奇怪现象，彻底丧失了仓储式会员店本应该有的竞争力。面对中国本
土市场的特殊性，山姆会员店其实也已经逐渐背离仓储式特征，然而它之所以仍旧成功就是因为紧
紧抓住会员店的核心，实现了从折扣会员店向价值会员店的转变。何为价值会员店？价值会员店是
仅向特定顾客提供高价值商品和服务的会员店，强调商品和服务的高质量，高性价比。如西方有很
多雪茄会员俱乐部，珠宝会员俱乐部，也有专为部分人而开设的百货精品会员店；价值会员店提供
世界名牌商品或者高质量高附加值的商品，会员享有购买这些商品的特别折扣，同时享有一系列服
务特权，拥有会员卡是会员身份和地位的象征。
会员店业态比较如下：
一，仓储式折扣会员店
选址: 郊区；城郊结合部；交通便利
商品: 有限商品 3500---4500个；大包装；大众品牌与自有品牌；折扣较大比普通卖场低 15%
卖场气氛: 仓库风格，简单装修，库存直接存放卖场，有限服务，自助服务；
客户群:小型批发商，酒店餐馆，小型零售商、工薪族，中底收入者
毛利: 低，薄利多销
增值服务: 无（或者无实际意义）
会员卡: 需交年费；购物凭证，享受商品折扣，无身份象征
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二，价值会员店
选址: 市区，商业区，高档住宅区
商品: 商品可选择数量大，小包装，名牌商品，高档商品，折扣少
卖场气氛: 百货商场风格，精装修，精细服务
客户群: 白领，中产，高薪阶层
毛利: 高，高客单价
增值服务: 有；健身，洗车，餐馆，会员管理（生日）会员特约商家
会员卡: 需交年费，购物凭证；身份象征
三，山姆会员店
选址: 类似价值会员店；郊区店一般不成功
商品: 有限商品，大包装，自有品牌，进口品牌，高档商品
卖场气氛: 仓储式风格
客户群: 价值会员店定位
毛利: 中，中利多销
增值服务: 类似价值会员店
会员卡: 价值会员店模式
通过上面的比较，我们可以看出传统的仓储式会员店在中国面临以下问题：
1.选址太偏：按照仓储式会员商店选址标准，最佳位置是交通发达的城郊结合部，一可以减低
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租金，二可以配备大型停车场方便顾客开车来购物；然而，中国很多城市的现状是顾客喜欢就近购
物，喜欢到热闹的商业区购物；另外目前有车的中国家庭还是少数，如果购物要乘坐很长时间的公
共汽车，很多顾客都会放弃；
2．会员商品无真正竞争，价格与其他非会员店差不多，质量也是差不多，无差异化发展；大
多数的会员折扣商店都标榜以数量来取得价格的优势，所以一般商品多采用大包装或者组合包装；
比如牙膏，一买就是最少 6个包装的，但是商品只是大众品牌，价格也没有明显优势，有些甚至更
贵，原因在于目前的零售市场正处于竞争的白热化阶段，有些超市大卖场价格战打得很厉害，这样
就使得本该低于普通超市毛利的会员店价格反而无明显优势；
3．交费办会员卡，买东西要付入门费不被大众所接受；在中国市场，今天会员店会员卡可谓
遍地开花，从美容到桶装水，餐馆酒店会员卡无处不在，每个消费者手中都有几张甚至几十张的会
员卡；要购物，既有传统的副食品店，街坊小店，百货商场，也有大型综合购物超市，消费者实在
想不出有什么理由支付会员费而去得到同样的商品和服务；
4．对会员，非会员都开放，会员无特权
会员制的初衷就是为了服务特定的目标客户，差异化服务对象，培养忠诚的会员客户；然而，
面对市场的压力，很多会员店开始也对非会员提供服务，只是在商场中提供一些会员特别折扣的商
品；这样就大大降低了会员制的吸引力，办会员卡显得无关紧要了。
5．有仓储式的形式而无仓储式的商品结构与会员结构与运作模式；
仓储式美其名日就是仓库式的管理和销售，这就要求卖场有较高的空间可以放置重型货架，卖
场无须专门设置仓库，所有库存都存放在卖场中以节省场地；商品也必须有适合大批量的包装以保
证营业额有一定的量，顾客主要定位中小型批发商；然而，目前需要到商场里购物的大多数是普通
消费者，由于物流网络和税收等原因，会员折扣店的商品折扣远远不能把中小批发商从批发市场或
者厂家那里直接拉过来，这样必然导致目标客户错位。
反观山姆会员店的成功则是有效地结合了仓储式折扣会员店与价值会员店的模式：
1． 位置好：位于深圳市香蜜湖，此区域在 1996年山姆会员店落户中国的时候还是属于郊
区，然而阴差阳错，随着 10多年特区的发展，这里已经是商品房均价 2万到 3万一平米的高档住
宅区；商圈居民购买力极强。
2． 商品差异化：大量自有品牌商品，自有品牌"会员优品"以自有品牌为顾客量身提供性价比
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优越的独家商品，避免价格品牌比较；大量进口高档商品：家电只销售国际品牌如：松下，索尼，
三星等等；进口商品覆盖食品，家庭用品，纺织品等等；鲜食质量好：熟食，海鲜，面，蔬菜水果
不但品种多，而且质量好；曾有餐馆打出"本店肉类全部采购自山姆会员店"作为吸引食客的保证，
足见其品牌美誉度。
3． 只向会员开放购物，坚持会员服务；
4． 服务好，增值服务多，顾客资源优良；
通过以上原因分析，我们可以看出纯粹的仓储式会员折扣店目前还很难适应中国零售业的竞争
格局，而价值会员商店却有很大的发展空间。在大型卖场竞争激烈的今天，我们的零售商应该考虑
开拓价值会员店的潜在空间，抓住这一市场空隙，以差异化的经营策略最终赢得市场的一席之地。
八、山姆会员店等仓储式超市在中国的发展新机
他山之石：在仓储式超市购物的七个理由
美国一消费者表示，除非他把钱包忘在家里，不然每次去好市多至少要花 100美元以上。
虽然每次去之前都有一个购物清单，并且决定按照清单购物，但是最后离开的时候，往往多了
很多清单上没有的东西。那么好市多做了什么?仓储式超市为什么能吸引顾客购买他们计划之外的
东西呢。
1、 会员可享受超低价
人们批量买东西都是为了省钱，但是低价并不是仓储零售商和批发商吸引顾客消费的唯一理
由。好市多每年向会员收取 110美元的会费，从中赚钱。会费成为了它支付员工高工资的来源，另
外有利于保持它的低价策略，而低价策略又吸引了大量顾客进店消费，促进销售额。进店消费的顾
客往往比自己计划得购买得更多。有时候看到商品低价到自己都不敢相信，就自然而然购买了。
2、按照你自己的节奏购物
在仓储式超市购物，他们希望你永远在店里。所以背景音乐既不是催促你赶快购物的快音乐；
也不是让你慢音乐，让你无心购物。而是让你感觉到时间是静止的音乐。
3、 单价低
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在消费者的观念中，购买的数量越多，单价就越低。但是事实不一定是这样的。大尺寸和多数
量包装的产品，消费者其实并不习惯于使用它们。拿冰激凌来说，大桶装的冰欺凌算下来要比小包
装的便宜得多。但是你能保证在过期前把大桶装的吃完吗?好市多等仓储式超市抓住消费者这种贪
便宜的心理，宣传商品的单价低。它非常懂得消费者的心理并且懂得如何定价。
4、 商品陈列优势
不管是仓储式超市还是杂货店，商品的陈列是促使人们购买的关键点。照相机、电脑和其他电
子产品对商店来说是没有丰厚利润的。商店希望通过数量弥补利润，所以他们往往把这些商品陈列
最前端，可以让更多的人看到它们。
在通道的末尾端，往往是供应商付钱陈列自己商品的地方，因为这个位置显眼，再加上一些海
报陈列，让消费者认为这些商品非常值得购买。消费者没认识到的是，这些商品往往是广告费投入
最多的商品。
5、 购物和寻宝一样有趣
山姆会员店、好市多经常变换他们的商品，所以你永远不知道今天在销售的产品明天还有没
有，明天会销售什么产品。在仓储式超市发现新的东西，就像在珠宝店寻宝一样，能激起消费者的
兴趣。举例来说，市场营销专家亨利(Harry)是好市多的一个消费者，他有一个非常富有的朋友，
经常去好市多购物，每次都会额外买很多东西。因为在好市多购物，会让他觉得在玩自己喜欢的游
戏一样有趣，并且觉得自己很聪明。
6、 避免短期内第二次购物
在一个非常大的商场购物其实是件麻烦的事情。因为停车场总是停满了车;商店里都是人，导
致购物车不好推动;收银台排满了人，结账需要排队。所以每次消费者去店的时候，总是尽可能满
足自己的需求，避免在短期内第二次购物。
7、 客户定制服务
山姆会员店会通过顾客之前的购买习惯，追踪顾客的消费数据，然后提供个性化的服务。山姆
会员店会利用数据分析工具，决定哪些产品对某些人是具有吸引力的产品，然后为这些顾客提供折
扣。当然顾客也经常收到他们从来没有买过的产品的折扣信息，而这也是根据顾客过去的购买行为
推算出来的，顾客可能需要这个。这一个性化服务，推动了更多的人购物。消费者认为自己已经支
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付了额外的会员费，所以更会抓住这种机会，这样又促进了销售额。
零售家语：仓储式超市将在中国焕发新机?
美国的仓储零售业态如此发达和受到消费者追捧，奇怪的是在中国仓储式零售发展过程中纷纷
折戟。沃尔玛在进入中国将近 20年的时间内，山姆店只开了十家左右。早在 2003、2004年沃尔玛
在昆明和长春的山姆会员店迫于经营惨淡先后转型为购物广场业态。而其他零售商，无论是最早进
驻的万客隆，还是普尔斯马特、麦德龙超市，各家会员仓储超市只要一进京，要不了几年，或是转
变经营模式，或是增加各种吸引个体消费者的生鲜产品、降低会员卡办理费用。
仓储式超市在中国发展可谓是一波三折，然而或许将在最近几年迎来转机。沃尔玛在中国关闭
大量一二线城市盈利不佳的门店，将重拾 10多年来不够重视的会员制仓储式超市业态，计划未来
在一二线城市大力布局沃尔玛山姆会员店。另外，去年大型商超中国频频关门的背景下，麦德龙新
开 12家门店，销售额增长 8%。这些信号，是不是预示着中国仓储式零售业态迎来春天?在文中提
到的美国消费者在仓储式超市购物的理由或许会成为中国仓储式超市发展的理由：
1、消费者观念的改变
每年收取固定会员费对早期中国的消费者来说是不可思议的事情，又或者每年消费者购物的数
量有限，会费过高，消费者觉得不划算。所以在早几年，不少超市都得频频降低或者取消会员费。
但是随着生活品质和收入的提高，消费者更注重商品品质，同时，相对于个人和家庭的收入，会员
费占据的比例变得少了，因此，对于会员费的收取消费者也变得更容易接受了。
2、私家车拥有量增加
私家车对仓储式超市来说是非常重要的一点，因为仓储式超市选址偏远，而大部分商品又是批
量购买。如果没有私家车，对于消费者来说是非常不方便的。随着中国私家车拥有量的不断提高，
仓储式超市的消费方式也会成为新的生活消费方式。
3、批量购物更符合中国的家庭消费
对于欧美国家的人来说，四代或者三代住在同一个屋檐下的可能性是非常低的，一般孩子满
18周岁就会出去租房子住。但是在中国，这种现象还是常有的，而从文化上来说中国是个非常重
视家庭观念的国家，他们更愿意把东西和家人分享。所以仓储式零售商的批量包装更符合中国的家
庭消费观念。
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不过，这并不是说仓储式超市未来几年在中国的发展将一帆风顺，对于零售商来说还是面临着
不少的挑战。比如：消费者购物习惯的培养;中国区域发展差距大，并不是每个地方的经济和消费
意识都已经达到了发达地区水平。只是对于中国市场来说，仓储式零售业态还几乎是空白(武汉的
中百仓储市场占有量只能算一般)。在天时地利人和的情况下，抢占先机者才能夺得消费者。仓储
零售也许已经符合了天时地利人和的大背景了。
第五节 2018 年中国 XX 行业发展现状分析
一、2018 年上半年社会消费品零售总额
2018年上半年，我国消费运行总体平稳，消费结构持续优化，消费对经济增长的贡献率进一
步提高，社会消费品零售总额达到 18万亿元，同比增长了 %。最终消费对经济增长的贡献率为
%，比上年同期提高了 个百分点，成为经济增长的主要拉动力。
发改委综合司巡视员刘宇南指出，今年以来居民消费有几个特点：一是消费结构持续优化。随
着居民收入稳定增长和有效供给不断增加，居民消费升级的步伐逐步加快，例如，上半年一些消费
升级类的商品增速加快。限额以上单位通讯器材、化妆品类商品分别增长了 %和 %，高于
社会消费品零售总额的整体增速。服务消费升级势头也很明显，全国居民人均体育健身活动、旅馆
住宿支出分别增长了 %和 %，运动型多用途汽车销售同比增长了 %，增速比基本型的乘
用车(轿车)高了 个百分点。
二是服务消费需求持续旺盛。今年以来，随着旅游市场消费环境日趋改善和旅游产品多样性不
断提高，旅游市场持续升温。根据文化和旅游部的数据，上半年国内旅游人数达到 亿人次，
同比增长了 %。国内旅游收入 万亿元，增长 %，文化娱乐市场十分火爆。上半年，全
国电影票房 亿元，观影人次达到 亿，分别增长 %和 %。马拉松等体育消费势头
非常强劲，经常性参加体育锻炼的人口不断增加。
三是网上零售继续保持了快速增长。随着“互联网+”向更多传统消费领域持续渗透融合，网
购用户规模不断扩大，上半年全国网上零售额 万亿，增长了 %。其中，实物商品零售额
万亿元，增长 %，增速比社会消费品零售总额高了 个百分点，占社会消费品零售总额
的比重提高到 %，比上年提高了 个百分点。
四是农村居民消费的潜力持续释放。随着农村地区交通、物流、通信等消费基础设施进一步完
善和电子商务不断向农村地区延伸覆盖，乡村消费品零售总额的增速增长很快，乡村市场比重逐步
提高，上半年乡村消费品市场零售额比上年增长了 %，增速高出城镇 个百分点，乡村市场
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占比达到 %，比上年提高了 个百分点。
他指出，在看到消费平稳运行的同时，也要看到，当前消费领域的问题还不少，特别是制约消
费扩大和升级的一些体制机制障碍仍是比较突出。比如，在重点消费领域市场还不能够有效满足城
乡居民多层次多样化的消费需求，监管体制也不能很好的适应消费新业态新模式的迅速发展，质量
和标准体系仍然滞后于消费提质扩容需要。信用体系和消费者权益保护机制还未能有效营造良好的
市场环境，消费政策体系尚难以有效支撑居民消费能力的提升和预期的改善。
他进一步指出，要进一步促进消费，就必须着力破除这些体制机制的障碍。上月初，中央全面
深化改革委员会审议通过了关于完善促进消费体制机制的若干意见和三年实施方案。下一步，按照
中央部署，发改委将会同有关部门，围绕完善消费体制机制，进一步释放居民消费潜力，重点做好
以下几个方面的工作：
一是构建更加成熟的消费细分市场，壮大消费新增长点。围绕居民吃穿用住行和服务消费的升
级方向，突破深层次体制机制障碍，适应居民分层次多样性的消费需求，保证基本消费经济实惠安
全，培育中高端消费市场，努力形成若干发展势头良好、带动力强的消费新增长点。
二是健全质量标准和信用体系，营造安全放心的消费环境。加快建立健全高层次、广覆盖、强
约束的质量标准和后评价体系，强化消费领域企业和个人的信用体系建设，提高消费者主体意识和
维权能力，创建安全放心的消费环境。
三是强化政策配套和宣传引导，改善居民消费能力和预期。强化收入分配，财政金融等领域政
策的配套和宣传引导，改善居民消费能力和预期，着力扩大居民消费，发挥好消费在经济社会发展
中的基础性作用。
二、2018 年上半年商品零售额同比增长情况
7月 19日，商务部召开例行发布会，商务部新闻发言人高峰表示，上半年我国商品零售额达
到 万亿元人民币，同比增长 %，2400家商务部典型零售企业销售额同比增长 %，增速
比上年同期加快 个百分点。
具体而言，我国零售业的发展呈现出了三个特点：市场规模平稳增长，零售业态协同发展以及
经营效益持续向好。高峰指出，今年以来，我国经济稳中向好，零售业销售平稳增长，经营效益继
续好转，创新转型步伐加快，跨界融合不断深化，新业态和新场景不断涌现。
零售业态方面，便利店、超市、大型超市和百货店等业态销售额同比分别增长 8%、4%、%
和 %，增速比上年同期分别加快 个、个、个和 个百分点，典型零售企业通过电
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子商务销售额同比增长 %，增速加快了 8个百分点。而在经营效益方面，典型零售企业主营业
务收入同比增长 %，增速比主营业务成本高 个百分点，利润总额、净利润同比分别增长
%和 %。
消费升级是零售业增长的大背景。国家统计局网站 7月 17日消息称，上半年，全国居民人均
消费支出达到 9609元，比上年同期名义增长 %，扣除价格因素，实际增长 %，名义增速和实
际增速分别比上年同期加快 个和 个百分点。与此同时，中国零售市场的助理消费阶层也发
生了明显年轻化，“80后”、“90后”甚至“00后”正在崛起，此前波士顿咨询公司的数据显示，
35岁以下年轻人的消费占消费增长的比重达到了 65%。
此外，在以推进供给侧结构性改革和转型升级方面，零售商做出了不少努力。今年 4月，商务
部发布的《2017-2018年中国百货零售业发展报告》也显示，2017年百货零售行业创新转型步伐加
快，成效初显。主要特点表现为传统业态分化发展、零售新业态频现、技术驱动智慧零售以及零售
资本深度整合四个方面。
三、2018 年上半年零售业市场特点分析
“今年以来，我国经济稳中向好，零售业销售平稳增长，经营效益继续好转，创新转型步伐加
快，跨界融合不断深化，新业态和新场景不断涌现。”商务部新闻发言人高峰在近日商务部举行的
新闻发布会上表示。
2018年上半年，我国零售业市场规模平稳增长，实现商品零售额 万亿元人民币，同比增
长 %。2400家商务部典型零售企业销售额同比增长 %，增速比上年同期加快 个百分点。
业态协同发展趋势显著
从上半年零售业市场呈现的特点看，业态协同发展趋势日趋显著。高峰指出，上半年，便利
店、超市、大型超市和百货店等业态销售额同比分别增长 8%、4%、%和 %，增速比上年同期
分别加快 、、和 个百分点，典型零售企业通过电子商务销售额同比增长 %，增
速加快 8个百分点。
当前电子商务的蓬勃发展，促进了线上线下销售加速融合，实物商品的网络零售占比也在持续
提高。商务部发布的数据显示，今年 1至 6月，全国实物商品网上零售额同比增长 %，较上年
同期加快 个百分点，占社会消费品零售总额的比重达 %，较上年同期提高 个百分点。
根据国家邮政局的数据，上半年全国快递业务量预计达 亿件，超过 2015年全年快递业务
量；累计完成快递收入预计达 2745亿元，同比增长 %。
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“可以看到，零售业经营效益持续向好。”高峰指出，商务部典型零售企业主营业务收入同比
增长 %，增速比主营业务成本高 个百分点，利润总额、净利润同比分别增长 %和 %。
零售业消费不断提质升级
据高峰介绍，上半年，我国零售企业主动适应消费升级，着力提高供给质量和效益，主要聚焦
4个方面：一是发展品质零售，企业通过转方式、提品质、优服务回归零售本质。二是发展跨界零
售，针对不同消费群体创新场景、丰富内容、增强体验。三是发展智慧零售，提升购物体验。四是
发展绿色零售，助推循环发展，绿色发展理念深入人心。
“商务部将采取有效措施，积极推动广大零售企业主动适应消费需求变化，加快创新转型，促
进消费升级，不断提升人民的获得感和幸福感。”高峰指出。
随着居民消费水平提高，居民消费更加注重追求品质的提升，上半年，改善类、升级类商品销
售正在平稳增长。全国限额以上单位化妆品、日用品、家电类和通信器材销售额同比分别增长
%、%、%和 %，较上年同期分别加快 、、和 个百分点。商务部监
测的 5000家重点企业上半年销售类值中，对开门冰箱、滚筒式洗衣机、超高清电视销量同比分别
高出冰箱、洗衣机、电视类销售增速 、和 个百分点。
农村地区和农产品网络零售成为亮点
根据国家统计局的统计，2018年上半年，全国网上零售额达 万亿元，同比增长 %。
其中，实物商品网上零售额为 万亿元，同比增长 %，高于同期社会消费品零售总额
个百分点，占社会消费品零售总额的比重为 %，对社会消费品零售总额增长的贡献率达
%，对消费的拉动作用进一步增强。
从商务大数据对重点电子商务平台监测的情况看：上半年，从地区结构看，东部地区网络零售
额占全国网络零售总额的比重为 %，同比增长 %；中部地区占比 %，同比增长 %；
西部地区占比 %，同比增长 %；东北地区占比 %，同比增长 %。从品类结构看，上半
年服装、家电、日用品网络零售额位居前三，占比分别为 %、14%和 9%。
当前，农村电子商务发展高速增长，在推动农业产业转型升级、促进地方经济发展、实施精准
脱贫等方面发挥重要作用。今年上半年，农村地区和农产品网络零售成为亮点。
数据显示，全国农村网络零售额达 亿元人民币，同比增长 %，占全国网上零售额
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的比重为 %，增速高于全国水平 个百分点。全国农产品网络零售额达到 906亿元，同比增
长 %。
四、2018 年巨头布局新零售的下一个时代
得消费者心智者，得零售业未来。
这就是产业变革时代无界零售的实质。
零售的“界”一直在发生变化，能见的“界”大家都做了，未来的“界”看不见，摸不到，即
“无界”，掌控无界格局，需要全局思维。
新零售&无界零售&智慧零售
随着智能手机的迅速普及，3G、4G等基础设施的搭建，传统的 PC互联网已经迅速转到移动互
联网，整个社会线上线下高度融合。
在这样的背景下，新零售应运而生。
2016年 10月 13日，在第 18届杭州西湖国际博览会重点项目之一的“2016云栖大会”上，阿
里巴巴董事局主席马云在演讲时首次提出“新零售”的概念。
新零售是指企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，对商品的生产、流
通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。新零售是以大
数据为驱动，通过新科技发展和用户体验的升级，改造零售业形态。
马云认为，目前传统零售行业正受到来自电商及互联网的巨大冲击。传统零售应该与互联网公
司、现代物流、大数据等合作打造新零售，否则新零售的诞生将进一步冲击纯线下企业。
未来的十年、二十年，线上线下和物流必须结合在一起，线下的企业必须走到线上去，线上的
企业必须走到线下来，才能真正创造新零售。
无界零售是刘强东对电商的一个全新的诠释，即打破行业壁垒，让零售渗透到互联网的各个角
落。通过微信社交入口进入京东超市、在百度搜索入口进入京东或者在刷今日头条的过程中也可以
进入购物网站购物等，调动消费者的积极性，进而提升购买力。当用户在搜索和浏览的过程中，就
会形成用户画像，你对什么感兴趣，系统就会推送什么给你，真正做到即看即买。
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腾讯不同于阿里，京东，主要提供技术支持，是让商家和用户自己参与互动，利用自己的社交
能力来做好连接，这是腾讯智慧零售与电商平台新零售最大的不同。就像马化腾说的，“我们不做
零售，只做连接器以及提供底层的技术支持”。
具体而言，智慧零售是通过数字化运营，直接连接用户、做好精准营销、提高营销费用的利用
率、帮助合作的商家累积数字资产、深化数字化的能力、建立更多的用户洞察。在消费者体验方
面，线上线下一体化，对不同用户进行个性化触达，“千人千面”，因人而异，做好有温度的服务。
各方布局
2018开年，阿里巴巴全面布局“新零售”。
1月 18日，阿里巴巴宣布：阿里巴巴云零售事业部与天猫、淘宝全面合体，将聚焦聚力为新
零售提供最强大的支撑。
3月，明确 2018天猫三大使命：消费升级主引擎、品牌转型主阵地、新零售主力军。
与此同时，斥资 700多亿分别入股了万达影业，居然之家以及 ofo，全资收购饿了么等等，在
吃穿住行用上完成新零售的布局。
作为“零售业赋能者”，腾讯推出了“智慧零售解决方案”：通过去中心化的方式，把平台向
品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴开放，一起探索零售业数字化转型的完整路径。随着商业
布局的完善，越来越多的零售商加入了腾讯智慧零售的合作队伍。
目前，腾讯智慧零售布局已经拓展到多个领域，先后投资入股了美团点评、永辉超市、京东、
每日优鲜、唯品会、家乐福中国等企业。
腾讯在智慧零售中提供强大的场景、大数据、AI技术支持，并依靠腾讯全产品线（微信、腾
讯云等），帮助商家量身定做解决方案，帮助线下门店实现数据化和智能化，打通不同销售场景以
及自主运营会员体系，让消费者与商品之间，实现跨场景的智慧连接。
马化腾认为，“目前腾讯看重的是微信用户和线下实体店的连接，如果能连得好，利用得好，
就是最大的目的。首先对支付，尤其是支付后面连着的金融服务，其次对云计算的发展，最后，还
有广告”。
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京东“无界零售”布局也在加速。京东集团已进入组织架构的大调整和战略实施阶段。
就在一个月前，京东与中国知名制鞋企业奥康合作，完成了无界零售赋能的首次全面实践。
京东对奥康线下门店进行数字化改造，通过线上领券、线下就近消费等方式，覆盖 27个省市
共 1216家门店，京东大数据根据门店地址对奥康潜在用户发掘实现精准投放。
6月 9日，知名商超“步步高”也成为“京超计划”的合作伙伴。京东商城充分发挥步步高的
供应链优势，为消费者提供线上线下、无差异化的商品和服务。
在京东无界零售的生态圈内，无人店、无人货架、智能物流都是重要的组成部分，这背后需要
强大的人工智能等技术进行支持。与谷歌的结盟，应运而生。
6月 18日，京东集团和谷歌宣布，谷歌将以 亿美元现金投资京东，作为回报，谷歌将获
得约 2711万股新发售的京东 A类普通股，发售价为每股 美元，等值为每 ADS（美国存托股
票）美元。
除了资本方面的合作，谷歌和京东还有一系列战略项目合作，其中一项是在包括东南亚、美国
和欧洲在内的全球多个地区合作开发零售解决方案。双方将探索打造下一代零售基础设施解决方
案，为消费者提供更优质的购物体验。
图表：京东无界零售全球布局
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合众之势
马云将电商比作空军，说电商必须要与地面配合。换言之，新零售的未来应该是“虚”和
“实”的结合，线上和线下的结合。马云预计，把线下跟线上结合到一起，打破边界之后，未来
80%的零售全应该是新零售。传统零售必须通过技术、数据、创新、拉近对消费者和供给侧的重新
改革，才会有前途。
应该看到，伴随信息技术的迅猛发展和移动支付的广泛普及，消费行为呈现出数字化、移动化
趋势，为零售商全面提效带来机遇。零售商应掌握主动，推动线上线下的一体化运营，带来更好的
用户消费体验。
据品途集团发布的《2018中国新零售投资创新洞察》报告，2017-2018Q1中国零售行业总投资
金额达 1,555亿人民币，投资事件总计 505起，平均单笔投资金额达 亿人民币，约为全行业
平均值的 倍，新零售成为资本的最新选择。
新零售推动零售业线上线下融合发展，互联网巨头依托资本优势，快速占领线下资源，传统零
售业态备受资本青睐，线下资源成为抢夺重点。2017年百货商超、连锁专卖为代表的传统零售业
态的投资金额占比以 %反超零售电商的 %。
除了阿里、腾讯、京东，小米也在积极探索新零售模式。
小米在基于手机、电视、路由器等核心自有产品基础上，以小米之家为抓手，以“投资+孵
化”的方式构建整体智能产品生态链。目前小米之家的坪效达到 27万元/平，仅次于苹果，全球排
名第二。
面对新零售的浪潮，中小资本和零售服务商也不甘示弱，目光投向中小城镇。未来企业能否在
新零售竞争中获得一席之地，对于下线城市消费的理解与布局至关重要，未来平台商与品牌商将加
快区域市场的开拓，重点区域零售市场格局将重新划分。
可以预见，未来，资本与新零售定会进一步紧密结合，不断涌来的各方资本将加速推动新零售
行业迅速前行。
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第六节 2018 年中国 XX 行业发展趋势分析
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度
随着电子商务的快速发展，实体零售与网络零售逐步融合发展的趋势更加明显，实体零售店的
优势在于能极大满足消费者购物体验、享受高品质服务的需要、促进品牌推广；网络零售优势在于
它能打破时间、空间的限制，高效、便捷的为消费者提供优质服务。目前，上海零售商对实体渠
道、移动互联与 PC端等多渠道的综合利用和整合成为当前行业主流趋势，越来越多的商品依靠线
上线下两个渠道进行销售，销售渠道线上线下互为补充，零售业全渠道发展逐渐成为常态。
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样
体验式服务以客户为中心，通过对产品的安排以及特定体验过程的设计，让客户在体验中产生
美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的精神满足。体验式服务使实体零售商回归提供“人性化服
务”商务本质，为消费者提供个性化、差异化购物体验。目前上海实体零售业态的纯零售功能减
弱，休闲、娱乐功能增强，实体零售由“销售型”转向“服务型”。同时，互联网所形成的新零售
方便了消费者与商家更多地接触，实现线上、线下购物场景的融合和扩展，丰富消费者的购物体验
和多元化需求。
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界
随着生活水平的提高，人们的消费结构也进一步优化，追求个性化、健康性、高品质。的消费
已成为消费者关注的焦点，消费者需求的多元化推动实体零售业的多元化跨界。目前零售企业多元
化跨界的实践和尝试呈越来越多的趋势，零售业多元化跨界的主要表现在商品和服务的跨界经营以
及企业的跨业态发展。以上海目前多家书店推行跨界经营为例，这些专业化实体零售店扩大经营业
务和范围，融合了阅读、休闲、信息咨询等多种功能于一体的文化消费场所，正在成为实体书店未
来发展的重要方向。
四、社交电商打破消费边界
随着传统电商去中心化的推进，基于微信所形成的社交电商已经形成一种新的商业形态，用户
通过好友分享、公众号内容等形式产生的消费行为爆发出了强大的活力。
“互联网越往后发展，产品肯定是怎么轻怎么来、怎么方便怎么用。通过这样的方式，我们能
够从过去中心化的流量拓展到了很多非中心化的流量。”京东微信手 Q业务部运营中心总监张静介
绍。
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京东的产品运营逻辑是给用户创造更多的场景。消费者之前可能多通过一些已经固化的购物习
惯——比如通过京东 app购买，现在也可以通过朋友的分享链接的方式在微信和手机 QQ内直接完
成购物。
通过“拼购”这样一种简单、便捷、突出高性价比的产品形式，京东将很多没有触网或者没有
通过手机进行过购物的消费者拉到了自己的购物平台上。
原本冗长繁杂、存在风险的网络购物，如今是简单安全的。由于这些社交电商链接多是由亲友
发出，也就天然具备了信赖感。
电商行业的平均单个用户获取成本早已超过 200元，但在前述案例中，京东通过拼购的方式让
商家的获新成本远低于市场平均水平。
报告认为，互联网行业发展历程中，社交流量与电商结合的变现模式一度被视为无解之题，拼
购模式、小程序和内容电商的出现，实现了社交流量变现的破局；而对于电商平台而言，通过引入
社交玩法突破获客与转化瓶颈，也成为主流电商平台纷纷尝试的内容。就内在逻辑而言，社交电商
模式在拉新、转化与留存各环节中均有其独特优势。
作为社交流量入口与电商结合的商业价值挖掘探索，腾讯与京东的合作尤为典型。目前，除了
微信发现页和手机 QQ的京东购物入口之外，京东开普勒、京东购物小程序以及京东拼购分别从微
信小程序生态和拼购模式玩法为契机，以实现社交流量入口中电商商业价值的挖掘。
五、强化供应链管理，提升竞争力
零售企业日益重视供应链管理，高效的供应链管理通过对整个生产和流通结构的改善和协调，
为零售企业获得竞争优势提供有利支撑，从而提高盈利水平。新零售的发展促使“线上”+“线
下”的融合和互相借力，改变了供应链原有模式，从产品的设计、原材料采购、物流、销售、信息
管理等环节有效地节省成本，增加利润。供应链的改造与整合也是未来零售业发展的必然趋势，打
通线上、线下资源，整合供应链管理，改造现有供应链，降低企业采购成本和运营成本，促进企业
高效、低成本地满足消费者的线上、线下需求，提升零售企业的竞争力。
六、新技术应用，推进零售智能化
目前以“大数据、人工智能”为代表的现代信息科技正在逐步从根本上改变零售业的运营模
式。智能化零售，智慧流通潜力巨大科技的进步和社会生产方式的演变推动了零售业变革，并催生
了以零售信息系统为核心的现代零售业的产生和发展。云计算、大数据、互联网、移动终端等技术
的推广和应用促进了零售行业服务边界进一步扩展，为零售业带来更大的效益。同时，通过信息技
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术的应用，零售商与消费者产生更多链接和互动，以便为消费提供更为高效、优质、贴心的服务。
第七节 中国 XX 行业发展周期现状研究
一、中国 XX 行业发展阶段分析
产业生命周期是指每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，一般分为初创阶段、成
长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、
需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术革新和用户购买行
为等。
目前传统零售已处于成熟期甚至衰退期，而“新零售”正处于初创阶段，未来将成为发展趋
势。
二、2018 年中国 XX 行业景气度现状
目前，零售行业上市公司 2017年年报以及 2018年一季报均已公布完毕。招商证券许荣聪团队
发布研报对 53家重点企业进行了分析，其认为，从财务指标层面看，零售行业复苏明显，营收、
费用、净利润情况均出现好转。
研报显示，去年零售行业营收增速为 %。受益于龙头企业苏宁易购收入增速的大幅提升，
专业连锁增速攀升至 %，提升最为明显。今年一季度零售行业的收入增速基本延续了 2017年
全年的势头，超市和百货增速仍保持抬升势头,专业连锁和黄金珠宝略有回落。
在费用率上，零售企业通过精细化管控有效地降低了销售和管理费用率。全行业销售费用率结
束了连续 4年的上升态势，降至 %，管理费用率下降至 %。盈利情况也有明显改善。从整
体上看，去年行业毛利率下滑了 %，其中专业连锁下降得最为明显，下降约 个百分点，
这主要受小商品城、海宁皮城毛利率下降影响。百货、超市毛利率略有上升，幅度分别为 %和
%。今年一季度，全行业毛利率有所回升至 %。净利率去年结束连续 4年下降势头，达到
%。今年一季度，净利率进一步提升至 %。研报认为，由于居民人均可支配收入的提高，消
费得到升级，中高端消费释放红利，黄金珠宝类企业持续扩张，新开门店 306家，同比增长了
%。从上述数据来看，行业整体处于回暖态势。
对于行业复苏的具体原因，主要有外部和内部两方面因素推动。外部层面是居民消费能力增长
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与地产销售回落使得对可选消费的挤出效应减弱，电商增速放缓也给了线下更大的空间。内部层面
是零售企业经过低迷期的逐步摸索慢慢找到了适应新时代消费变化的改革和创新方向。“新零售给
行业提供新动能，零售企业积极进行线上线下融合，同时推进信息化数字化建设、优化供应链、组
织体系变革等的发展。”许荣聪对中国商报记者表示。
在行业回暖的情况下，零售企业依托互联网巨头或架构自有平台，整合线下线上资源，做到双
向导流，实现了收入增长，部分零售企业如国美进一步探索建设 O2O生态闭环。
在转型的过程中，线下门店在新理念、新技术的赋能下实现了模式与硬件的双双升级，呈现出
了更为多元的生态化局面。同时，传统的超市、百货为了适应新零售下人货场关系的重构也在积极
寻求着自身角色的转变，在规模与体量上走向复合与小而美。
第八节 小结
随着经济的发展，零售商业环境不断发生变化，从而导致零售商业在选址、商品组合、营业时
间、技术服务及销售方式上的变化，这些变化的最终结果则导致零售业态形式越来越多，并随着时
间的演变发生了相应的变迁。各种零售业态虽然都存在生命周期，但不同业态的生命周期是不同
的，即使是同一业态，在不同的市场上所体现的生命周期也是不同的，零售业态与产品类似，都具
有一定的生命周期，根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成
熟、衰退等阶段，在这几个阶段，不同的零售业态表现的发展速度、竞争环境、经营策略和获利水
平都有所差异。
业态变迁不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的制
约，而且受到商业企业经营理念、管理水平、竞争能力、企业资源优劣势的约束，更受到经济发展
水平、信息技术、物流配送、城市建设、社会文化观念、法律法规等发展状况的制约。
无论一个组织过去多么成功，也不能确保将来也成功。对那些理解行业中正在发生的变化的零
售商们来说，未来代表着无先例可寻的机遇。在激烈的市场竞争中，如何做出适当反应，及时调整
业态的不足，改善经营，零售业态生命周期原理对零售商的运作具有一定的启发价值，而在成熟阶
段关键是管理技术和日常经营，调整在周期结束时是必要的。只要能够吸引目标消费者，取得预期
收益，新业态就有存在和发展的理由。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞
生之时就有可能是其夭折之日。
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第三章 企业市场竞争战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场竞争战略的基本类型与选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
一、成本领先战略及关键因素
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至
低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略又叫做全面成本领先战略，指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成
本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用
明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的
成本领先者的一种竞争战略。该战略的指导思想是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的
领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。该战略可以
使企业在与竞争对手的竞争中，具有进行价格战的绝对优势，即企业利用低价格从竞争对手手中夺
取市场占有率，扩大销售量，获得高额利润。该战略强调不断降低成本，通过以最低的成本提供同
等的产品和服务而获得竞争优势。
实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全力以赴地降低产
研、供应、营销、销售及服务等各方面的成本与费用。为实现这些目标，企业管理者要对成本控制
给予高度重视，保证自己的总成本低于竞争对手。
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要想获得总成本极低的优势，通常要求企业具有较高的市场份额或其他优势(如与原材料供应
商具有良好的关系)。一旦企业获得了成本“低”的优势，其获得的较高利润，又可以使企业对新
设备进行再投资，来维护成本上的领先地位。这种再投资是企业长期保持成本优势的重要条件。
实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定
成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：
1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；
2.使用先进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；
3.加强成本与管理费用的控制等。
实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销
售产品，取得较高利润。低成本战略流行于 20世纪 70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降
到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。
二、差异优势竞争战略及关键因素
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一
种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间
的差异性，主要有产品、服务、人事与形象四种基本途径。差异化战略的实施也需要具备一定的条
件和组织要求。实行差异化战略，可以培养顾客对品脾的忠诚，降低其对价格的敏感性；即使价格
高于同类产品。顾客也会产生偏爱。
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中独辟蹊径开发出与众不同的东
西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计识辨度高的品牌 Logo、拥有专有独特技术和性能、
优质的顾客服务、网络布局及其他方面的独特性等。公司产品或服务在多个方面都具有差异化的特
点是一种理想状况，难以实现。该战略是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特
殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。这种战略的主要特点就是创新，包括采用新材料、应用
新的技术、制造新产品、提供新服务等。
“差异化战略”主要是保证企业提供的产品或服务具有差异化，在消费者心智中，建立起与竞
争对手与众不同的认知。
企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地
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位，便形成差异优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产
地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。
实现差异化战略有许多方式，如建立高端品牌形象，或保持技术、性能、渠道布局、客户服务
及其他方面的差异化。更理想的是企业能在几个主要方面实现差异化。
如果能成功实施差异化战略，企业将有可能成为行业中获利较高的厂商。因为凭借差异化，企
业能够建立起防御阵地来应对五种主要竞争力量的挑战。
实施差异化战略与提高市场份额的目标往往不能兼顾，因为建立差异化总是伴随着较高的成本
与费用。有时即便全行业范围的用户都了解公司的差异化，也会有大量顾客不愿意或没有有能力支
付企业要求的高价格。
差异优势竞争战略的关键是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的
一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营
经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞
争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。
在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争
者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者
进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。
但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品
时，市场占有率提高较困难。
三、集中优势竞争战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产
品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种
细分的产品线或某个细分市场。集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是
差异化集中化。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化
战略。
集中战略是企业把经营重点放在一个小众的目标市场上，并为这个特定的小众目标市场提供特
定的产品或服务，缩小企业的竞争范围，增强相对竞争优势，这也是为避免与竞争对手发生正面冲
突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。该战略通过满足特定消费群体的特殊需要，
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或者集中服务于某一特定的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。其最为突出特征是企业
专门服务于大众市场的一小众，也就是针对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实
施这种战略的企业能够控制一定的产品势力范围，其竞争优势地位较为稳定，其他竞争者不易与之
竞争。其经营目标集中，可以集中利用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关
的专门技术；因为生产高度专业化，所以能够获得规模经济效益，降低成本，增加收益。
集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中
取得竞争优势。
所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费
者群体（局部市场）提供服务。
集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争
中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相
同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。
但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使
企业遭受重大损失。
四、专业化战略
“专业化战略”是企业聚焦某个特殊的客户群体、某个细分产品线或某一细分区域，为其提供
产品与服务。
企业采取低成本或差异化战略，都是要在更广阔的全行业范围内竞争。而专业化战略却是围绕
“如何很好地为某一特殊目标客户服务”建立的，企业所制定与执行的每一项核心策略都要紧紧围
绕这一核心思想。
采取专业化战略基于这样的思想前提，专业化能够使企业以更高效率、更好效果为某一细分客
户群体服务，从而超过在较广范围内经营的竞争对手。采取专业化战略，可以使企业通过满足特殊
对象的需要实现差异化，也可以在为细分客户服务时实现低成本，或者差异化与低成本二者兼得。
采取专业化战略可以使企业赢利能力超过行业平均水平，获得的低成本或差异化优势也能保护
企业抵御各种竞争力量的威胁。但采取专业化战略也意味着企业要放弃一部分市场，获取高利润
率，必定以牺牲客户数量为代价。
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五、高质量竞争战略
高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在
竞争中以高质量超越竞争对手。
实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪 90年代初，市场学界
提出了“全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全
性等；
2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；
3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。
4.高质量在比较中不断进取。
作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好
企业形象的基础。
六、竞争战略选择依据
研究结果表明：上市公司的成本黏性与产品市场竞争度呈反向变动关系，企业的成本黏性会因
竞争战略的不同而表现出不同的行为特征，差异化战略与成本黏性显著正相关，而成本领先战略则
与成本黏性显著负相关。建议管理者在企业经营过程中，要依据企业所处市场竞争度强弱来进行成
本管理，对拥有较高创新能力的企业采用差异化战略，而对成本控制严格的企业则采用成本领先战
略。
第二节 进攻型与防御性竞争战略
一、进攻型战略
进攻型战略是指那些为寻找识别和利用新产品和市场机会的创新型企业，他们热衷于扩大投资
和向新领域扩张的竞争活动。这类企业把重心放在创新需要的产品结构、开发多样化的多种产品、
技术开发、工艺装备的建设上，或者是寻求各种有效的营销手段来提高独特产品的市场占有率，因
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此，进攻型企业会有较大的研发和市场营销预算。进攻型企业往往技术灵活，能够对市场变化快速
反应，从而能使生产和分配体现低成本和高效率的特点。进攻型企业通过产品和市场的发展成长，
看中时机，若能在恰当的时间点进入或填补市场就可以迅速地形成领先优势，因而其成长可能在短
时期内发生。与此相适应的是，为了满足进攻型策略多样、灵活的运营特点，进攻型企业的内部控
制往往是分散化的，这可能会造成组织的不稳定。此外，进攻型企业通过维持较低的机械化程度和
程序化，并利用员工的知识和技能，来避免对单独一个工艺流程冗长的投入。
二、防御型战略
防御型战略是指专注于产品和服务的生产和分配效率的企业，将重心放在保护和巩固现有市场
的一种策略。该类企业行动保守，适合活动在平稳、少变的环境中，通过不断提高生产效率实现其
战略目标。这类企业往往专注于市场的一个焦点，选择某个细分的市场进行耕耘。防御型企业开发
相关的产品和服务而不是追求新产品和市场机会，而是为了保持它们目前产品的市场地位和竞争优
势。相比于进攻型企业关注于市场营销和研究开发方面，防御型企业主要关注财务和生产方面。与
进攻型战略不同，防御型战略谨慎发展，并通过市场渗透实现低速稳定增长。防御型战略的特征就
是保持严格的组织集中控制来保证效率。此外，这类公司内部的员工的工龄一般更长，企业倾向于
从内部提携员工。实现生产和分配的高效需要防御型企业大力投资技术，其中包括关注核心成本效
益技术和程序化、机械化的持续改进。
分析型战略介于前两种战略类型之间，此战略兼有进攻型和防御型战略的特点。本文采用进攻
型和防御型战略分类的主要原因如下：（1）Miles和 Snow的分类方法被认为是被较为广泛接受的
一种战略的分类方法，不少学者都采用了他们的分类方法进行研究[15-16]。（2）Miles和 Snow的
防御型战略被认为和 Porter的成本领先战略，March的利用型战略，Treacy和 Wiersema的卓越运
营战略基本一致，而进攻型战略则被认为和 Porter差异化战略，March的探索型战略，Treacy的
产品领先战略基本一致[15-17]。（3）本文只研究 Miles和 Snow的进攻型和防御型战略对财务舞弊
的影响，没有考虑分析型策略，原因是三种策略被定位为一个统一体（continuum），而进攻型战略
和防御型战略分别位于这个统一体的两端。而分析型战略位于统一体的中间，兼有进攻型和防御型
战略的特点，其特征较为不明显，不易进行比较研究。因此，我们像其他多数研究一样[15-19]只
关注统一体两端有明显区别的战略：进攻型战略和防御型战略。
第三节 按竞争范围和层次分类
仓储会员店企业竞争战略种类繁多，可以从不同的角度分类，从范围和层次上可以将其分为三
类：通用战略、综合战略、专门战略。
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一、通用战略
通用战略是指对绝大多数仓储会员店企业有效并适应多数产业的三种常用战略，即低成本战
略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是仓储会员店企业利用先进技术或规模经济等手段，
使仓储会员店企业经营成本远远低于其他仓储会员店企业的平均成本，而形成较强的优势。差异化
战略是仓储会员店企业利用其产品或服务的差别化使仓储会员店企业在产业中形成独特性优势，避
开竞争对手的压力。目标集聚战略是仓储会员店企业围绕某些顾客群体或某一特殊市场提供产品或
服务，相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。
二、综合战略
综合战略是指仓储会员店企业利用本身的多种优势或者利用仓储会员店企业之间的协同优势而
综合构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。多角化战略是仓储会员店
企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成仓储会员店企业整体优势。跨国战略
是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结构差别，使仓储会员店企业资源、技术在不同
市场上形成优势。联合（兼并）战略是利用仓储会员店企业或集团优势，抵御竞争对手的压力，这
种优势也可以通过兼并来实现。
三、专门战略
专门战略是指仓储会员店企业在采取上述战略的同时，针对仓储会员店企业优势或竞争对手的
特点而采取的一些短期战略（战术），如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段仓储会员店
企业较多，但市场竞争激烈。仓储会员店企业应该做好竞争战略规划，根据行业和自身的实际情况
选择适当的竞争战略。
第四节 不同市场竞争地位所采取的基本策略
一、竞争地位
根据企业在市场上的竞争地位不同，企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市
场挑战者、市场跟随者、市场补缺者
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二、市场领先者策略
（一）市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。
（二）市场领先者策略
1、扩大需求量策略
（1）不断发现新的购买者和使用者
（2）开辟产品的新用途
（3）增加产品的使用量
2、保护市场占有率策略
（1）阵地防御
（2）侧翼防御
（3）先发防御
（4）反攻防御
（5）运动防御
（6）收缩防御
3、提高市场占有率
即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地
位。
三、市场挑战者和市场跟随者策略
（一）市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。
1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。
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2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可
能多的利益的企业。
（二）市场挑战者策略
1、确定策略目标和挑战对象
（1）攻击市场领先者
（2）攻击市场挑战者或追随者
（3）攻击地区小企业
2、选择进攻策略
（1）正面进攻
（2）侧翼进攻
（3）围堵进攻
（4）迂回进攻
（5）游击进攻
（三）市场跟随者策略
1、紧密跟随
2、距离跟随
3、选择跟随
四、市场补缺者策略
1、市场补缺者——就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业
竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。
2、补缺基点的特征
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（1）有足够的市场潜量和购买力
（2）利润的增长的潜力
（3）对主要竞争者不具有吸引力
（4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力
（5）企业已有的信誉足以对抗竞争者
3、市场补缺者策略
善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。
第五节 按竞争形式分类的主要策略
一、市场竞争的分类
1.形式竞争，这是产品形式竞争，这是更狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌
竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
2.品类竞争，这是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对
手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑
的企业都可以相互视为竞争对手。
3.属类竞争，属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客
需求的产品或服务之间的竞争。比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上
的竞争等等。
4.预算竞争
这个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面
的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
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二、其他九种竞争策略选择
1、以优质取胜的竞争策略。市场竞争的原则是优胜劣汰，市场竞争的焦点是产品的质量，质
量的优劣是床上用品企业竞争力强弱的关键。
2、以名牌取胜的竞争策略
名牌作为一种驰名和著名商标，是床上用品企业产品质量和信誉的标志，是高质量、高效益、
高市场占有率、高信誉度的集中表现。未来的竞争是品牌的竞争。首先，要树立名牌意识，树立名
牌意识是实施名牌战略的关键。其次、创造名牌产品质量是基础。床上用品企业要提高管理水平，
加强质量管理，保证产品质量的安全和稳定，以优异的质量，创名牌的产品，以名牌的产品，扩广
大的市场。实施名牌战略，创造名牌产品，是床上用品企业在未来更加激烈的市场竞争中取胜的重
要策略。
3、多种款式取胜的竞争策略；
4、以新取胜的竞争策略；
5、以服务取胜的竞争策略；
6、以信誉取胜的竞争策略；
7、以人才取胜的竞争策略；
8、以信息取胜的竞争策略；
9、以广告宣传取胜的竞争策略
这九种竞争策略既要兼顾"木桶效应"，又要根据自己的核心专长及供应链各环节的成本有所侧
重，才能站稳脚跟，并进一步打出自己的领地来。
第六节 国外成功企业市场竞争战略
从国外成功企业的营销实践看，他们都有高超的市场竞争战略，其表现形式多种多样。现摘编
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几种较为常见的市场竞争战略，企业可以酌情灵活借鉴和运用。
一、物美价廉战略
物美价廉战略，是商品生产和销售中最基本的战略。有关资料说明：一般情况下，当产品数量
在单位时间内提高一倍时，该产品的成本必将降低 20-30%。
美国一家公司接受了社会上一位工程师的一项新产品设计——一次性使用尿布。这种尿布比布
质更为吸尿，而且贴肉的一面干燥柔软。该公司制作了新产品投放方案，首先决定进行市场调查。
他们通过家庭访问、电话访问、发意见征求书等形式，对 100多万“妈妈”进行了调查，结果妈妈
们一致认为，现在使用的尿布用量大，洗涤麻烦，带孩子外出不方便，而且最大的问题是尿布湿漉
漉的，孩子的皮肤被刺得发红，妈妈很心疼。同时关于市场潜力的调查表明，全美国每年要换用
150亿次尿布，这是一个很理想的市场。
紧接着公司对此进行了商业性分析，财会部门认为一块尿布只能带来很少的利润，唯有大量销
售才能聚起巨额利润。同时也只有大量生产，才能降低成本，足以和其他布质尿布竞争。广大部门
对尿布的名称进行了筛选，在七八种提案中选定用“贝贝”这个名字，包装部门设计出一种式样新
颖、妈妈们便于携带、摆在橱窗里很显眼的匣子。销售部门选定伊州作为实验性市场，进行新产品
试销。根据调查分析，公司决定每块尿布从 10美分的价格试销，预计销售 4亿块。但试销的结
果，实际销售数量仅为预计销售量的一半，很不理想。
后来，公司研究发现，在整个试销过程中，没有把价格这一环节与消费者连接起来。消费者很
欢迎这种新产品，但每块尿布 10美分太贵，在带孩子旅游或参加宴会的时候才舍得使用，长期使
用负担太重。这样看来，消费者对“贝贝”尿布还是有强烈兴趣的，关键在于价格。
于是，公司再次进行了成本分析，寻找节约的途径。研究表明，如果每年生产 10亿块，其管
理费用和固定成本（折旧等）与生产 4亿块相同。而单位成本可降低 40%，售价从 10美分降至 6
美分。再投入市场后，物美价廉的“贝贝”尿布需求量巨增。不久，美国有一半以上的婴儿都用上
了“贝贝”尿布。
二、优质高价战略
优质高价战略，对产品的质量和设计要求极为严格，所设计的产品必须树立高档次、高品质的
形象。
新加坡有个大型海鲜企业——海鲜市场和餐馆，占地 22亩，有一批操各国语言的服务员，用
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多种文字做广告、印制宣传品。它的广告牌只有一句话——“海里游的，这儿都有！”
它的最有说明力的特点，是胆略！胆略首先表现在说到做到，表里如一。“海里游的，这儿都
有”——大到 100多吨的鲸鱼身上的每一可食部位，小到显微镜下才能看清富有营养的浮游生物，
确实在这里应有尽有。至于龙虾、鲤鱼、梅花参等高档海鲜，在这里成了常品，随时可以买到。
当顾客提出要购买的某一件东西恰好断档时，他们首先表示歉意，几分钟后即可将货送到你眼
前。根据特殊的需要，则请你留下电话号码及通讯地址，一般在 12-14小时内，就可以送货上门，
或者通知你来取。
怎样才能做到这点呢？那就是不惜重金，到世界各渔业公司组织货源。这是一项极为繁重费钱
的工作。有一次，有位德国人要吃新加坡活的壳鱼，海鲜公司闻讯立即行动。
他们派人用特殊渔网到特定海域打捞，渔网出水前一刹那，用一种特殊吸管连鱼带水一起装入
了一个特殊容器；专车送往机场，等待的专机立即起飞；在飞机上，还将保证适当温度的海水、适
量的氧气供应，到达目的地，又有专车抢运，才可保证千里之外的顾客得以尝鲜。
如此一番忙碌，其代价可想而知。只有世界名都的几家大餐馆和一些政府要员、皇亲贵族、豪
富巨贾才敢问津。即便如此，也是赔钱买卖。试想，动用专轮、专车、专机为了几只海鲜，该付出
何等代价。不过赔钱也干。因为他们心里明白只有保住招牌，保住信誉，才能取得顾客的信任，才
能赚取更大利润。
三、优质名牌战略
优质名牌战略，又称差别化战略。商店里所陈列的商品琳琅满目，千差万别。商品的差别不仅
有外观的不同，更有内在质量差别、性能差别、等级差别和价格差别等等。在分析商品的各种差别
时，最值得重视的是商品在消费者心目中的差别。
怎样才能使本企业的商品有力地占据消费者的心？这就是差别化战略所要解决的课题。一般在
制定差别化战略时要求掌握 3个要点：（1）创造独具特色、精益求精的产品；（2）广告宣传生动
切实；（3）销售服务周到细致。
伊斯曼·柯达公司是美国最大的照相机和摄影器材制造商。出售胶卷占公司总销售额的 65%。
20多年来，柯达公司在日本出售的胶卷数量比其他任何国家都要少。这所以如此，是因为与占据
市场大部分的富士和樱花（现名柯尼卡）胶卷公司有强烈的竞争。
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直到 1975年，在日本柯达彩卷比黑白卷的销量剧增。然而到 1976年运往日本的胶卷首次轻微
下降。彩卷和黑白卷加在一起降低了 10%，仅黑白卷一项就下降 16%。按日元计算，彩卷和黑白卷
下降数量的对比是富有戏剧性的：按数量计算彩卷占所有胶卷的 50%，但按日元计算则占 78%。
1977年 1月，公司决定对其在日本的销售采取一些措施。国际经销部提出的评估报告认为，
经销工作的重点应在彩卷上使劲，它比黑白卷更为重要。同时指出：柯达彩卷与其竞争对手存在价
格差距，和富士卷相比，在货架上的位置不显眼，牌子知名度不高，人们不敢贸然试用。事实上除
非营业员推荐，顾客是不买柯达彩卷的。
为了让经销商更积极地推销柯达彩卷，提高牌子的知名度和最终销售量，公司采用的推销办法
是：通过降价来缩小价格差距，改变价格与价格之间的关系，鼓励试用，使那些不信或很少相信名
牌的人转向购买柯达。公司还要注意他们的战略，由于这个项目包括零售商在内，所以要引起他们
重视促使他们发挥干劲。于是，一方面进行降价，降低批发价来激发零售商的积极性，另一方面，
开展广告宣传活动。
柯达公司在日本的经销领导谈到这项活动的优缺点。他指出，日本的零售商喜欢要招贴画和彩
色商品展示设备，因为这样能吸引更多人到商店里来，而单纯减价则不能招徕顾客。和照相联系起
来，招贴画也能大大提高柯达牌子的知名度。他还强调指出，柯达是市场上质量最好的彩卷，降价
能在国内外招徕一些顾客，如将价格下降过猛反而会引起人们怀疑。日本人非常喜欢审美比赛，零
售商为展出而感到骄傲并赠送小猫的招贴画，这样可能会吸引那些不相信这个牌子的顾客，而他们
正在成为攻克的主要目标之一。
四、间隙产品战略
间隙产品战略，又称补空白战略。企业在全面调查分析市场情报时，有可能发现市场中存在的
漏洞，即没有被满足或满足程度比较差的市场面。市场漏洞表现为以下几个特点：（1）消费者急
需某种商品；（2）市场上短缺某种商品；（3）未问世却急待开发的商品。
卓越的企业家总是善于捕捉有利时机，创造奇迹。例如，日本丰田汽车公司开发轻便型轿车，
就是实例。原来市场上流行的轿车有许多优点，但是根据市场情报反映：“普通消费者曾提出三大
缺点：一是价格高；二是耗油多；三是车体大。”由于以上三大缺点，很多人想买买不起。针对消
费者的急需和市场上短缺，丰田及时开发了价格低、耗油少、车体小的轻便型轿车，这种轿车很快
畅销国内外。
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第四章 企业市场竞争战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场竞争战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场竞争战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场竞争战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场竞争战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场竞争战略的主要因素
一、影响市场竞争战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业市场竞争战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场竞争战略失败的三因素
对于市场竞争战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场竞争战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场竞争战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场竞争战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场竞争战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定市场竞争战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场竞争战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场竞争战略规划要点
科学的制定公司市场竞争战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场竞争战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场竞争战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场竞争战略
公司市场竞争战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场竞争战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场竞争战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场竞争战略前的准备工作
企业市场竞争战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场竞争战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场竞争战略规划的主要内容
一、公司制定市场竞争战略规划的主要内容
对于企业市场竞争战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场竞争战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司市场竞争战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场竞争战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场竞争战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场竞争战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建市场竞争战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业市场竞争战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为市场竞争战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
五、竞争对手的选择
竞争战略的首要前提是“谁是竞争对手”。对企业来讲，来自于行业内外的任何一种竞争都是
一种威胁和挑战，企业要制定相应的对策应付各种竞争力量，从而提高其市场竞争力，迈克尔·波
特将影响某一行业的基本力量归纳为五个方面，即行业现有的竞争状况、潜在的参与竞争者、替代
产品或服务生产者、购买者和企业供应者，这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，也为企业
选择竞争对手提供了思路。对不同企业、不同行业而言，这五种竞争力量的影响是不同的，所以企
业在制定竞争战略时，首先进行行业竞争结构分析，全面了解掌握影响企业竞争的各种力量以及对
企业的作用程度，并根据研究结果确定竞争战略才会增强企业市场竞争力，在竞争中立于不败之
地。
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六、竞争优劣势分析
在市场竞争中，企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确
的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，
从而来实行企业营销目标。竞争优劣势分析主要从产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研发
能力、资金实力、组织和管理能力等方面进行比较，确认竞争者的弱点，在竞争中占有先机。
七、竞争战略的选择
企业竞争战略的选择是建立在对外部竞争环境和内部本身条件的基础上，综合权衡的结果。选
择竞争战略除了充分考虑自身情况看，必须强调竞争导向，研究竞争对手，从而提高战略决策的有
效性。
第四节 科学制定市场竞争战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
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企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做市场竞争战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定市场竞争战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
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法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定市场竞争战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
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目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于市场竞争战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业市场竞争战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定市场竞争战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的市场竞争战略体系。企业市场竞争战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
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2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定市场竞争战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
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3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业市场竞争战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业市场竞争战略要考虑的不同方面
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企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争趋势
第一节 2019-2025 年仓储会员店行业市场及竞争发展趋势
一、市场竞争趋势预测
在产业变革加速期，唯有新的有核心竞争力的龙头，才有机会整合资源， 获取市场份额，持
续价值成长；而对传统仓储会员店公司而言，唯有打破机制桎梏，彻底变革而后创新才能迎来新机
会，否则必将加速失去市场。 同时，未来三年将是仓储会员店产业新竞争格局加速形成的阶段，
大量的新技术新服务新模式正在涌现。
二、仓储会员店市场的竞争格局预测
近几年，实体经济中发生的一个无法忽视的问题，就是实体企业向大向强的发展趋势。从上游
到下游，从互联网领域到周期性行业，似乎都能看到大者愈大、强者恒强的趋势。一时间，行业龙
头市占率提升、小散乱弱逐步出局，突然就成了大势所趋。
在新的市场形势下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
1、部分中小企业被淘汰出局，仓储会员店行业企业数量会减少。
2、市场集中度越来越高。随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌产
品，市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业
的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。
总之，未来市场的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
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三、市场将进入战略竞争阶段
第一阶段：成本竞争阶段
在这一阶段，企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的成本低，谁就具有竞争优势。
第二阶段：性价比竞争阶段
“性价比”是一个简称，全称是“性能价格比”，就是性能与价格的比较。用过去的说法是
“一分钱一分货”。随着市场的发展，企业纷纷喊出“性价比更优”（广告语）和“性价比最优”
（口头语），而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的企业群起效之，昭示着市场进入了性
价比竞争阶段。
第三阶段：模式竞争阶段
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对
固化的项目类型。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的
基础。所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体
系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。随着市场的发展，企业的竞争
格局将发生巨大的变化，“模式竞争”成为市场竞争的主要特点。
第四阶段：战略竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越
高。届时，市场必将进入战略竞争阶段。
当然，因为房地产各线市场发展的不均衡性，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势
是必然的。
第二节 2019-2025 年仓储会员店行业不同领域竞争发展趋势
一、行业重组竞争趋势
行业重组为企业创造了很多的机会，中国的各个行业都过于分散，行业重组势在必行。如果谁
能抓住行业重组的历史机会，就有可能在下一轮的竞争中脱颖而出。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 103
二、市场竞争形式趋势
1、从广告战走向品牌战
中国仓储会员店企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。
2、从价格战走向价值战
用价格战来抢份额，也会对企业自身的发展带来不少问题。各种以次充好的问题泛滥，引起消
费者强烈不满。在价格战将整个行业的利润降至冰点之后，各巨头均不约而用的将竞争的重点转移
到价值战，提升品牌的附加值。
3、从渠道战走向服务战
在仓储会员店市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用愈发重要，竞争市场在另一个层面
反映出来的就是销售渠道的比拼。渠道的畅通不仅降低成本，更有利于争夺客户。想要在竞争领域
占有更大的份额，就必须重视服务。
4、从产品战走向资本战
对于仓储会员店企业来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。纵观仓储会员店市场的发展，
经历了区域市场竞争时期，区域市场整合时期，到目前已经到了全国市场垄断竞争和区域市场垄断
竞争并存时期。随着外资巨头对仓储会员店市场的渗透不断，市场的竞争格局已然发生裂变，从小
品牌纷争一跃之间变成大品牌抗衡。行业门槛在一个个大手笔中迅速提高。
三、创新竞争趋势
进入买方市场后，很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现象，这是供需失衡的矛盾。
根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供应。
产品生命周期越来越短，技术更新也越来越快。企业能否创新，是企业未来生存的基础。
目前，仓储会员店行业进入买方市场之后，在很多行业都出现了严重的供大于求、相对过剩现
象，这是供需失衡的矛盾。根本原因在于不少企业提供的产品或服务是无效供给，是简单重复的供
应。解决问题的出路在于创新。
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仓储会员店市场不断变化，竞争也就不断在变化。消费者需求也在不断变化，只有适应这种变
化，企业才有生存基础创新就是适应这种形势的关键。如宝洁公司的品牌之所以在市场上长久发
展，是因为宝洁不断引进新技术改进产品，不断推出新品种、新包装、新规格，让消费者始终感觉
到它的品牌是最好的，是适应时代的，因此消费者从不感到它的品牌陈旧和老化。
四、人才资源竞争趋势
物质资源竞争转向人力资源竞争，是又一个发展趋势。在知识经济时代，人力资源是企业中最
有活力的生产要素，可以预见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源
的管理将成为竞争的焦点。
另外，企业能否创新，是企业未来生存的基础人才的资源竞争。随着科技的迅速发展，劳动中
体力的成份逐渐减少，智力成份不断增加，因此，人的素质变得日益重要，智力资本已成为企业重
要的财富。企业已普遍认识到人力资源对企业的重要性。以前企业在提及自己的财富与资产时，更
多地会提到土地、设备、技术、房屋及资金，但现在人们已经认识到优秀人才也是企业最为宝贵的
财富，人力资源也是企业中最有活力的生产要素，因而企业已把人力资源当作企业的资本来管理。
争夺优秀人才，引进优秀人才，花大力气培养与开发人才，已成为大多数企业的重要任务。可以预
见，在未来，人才争夺之战将会愈演愈烈，人力资源的潜力、人力资源的管理将成为竞争焦点。
五、高新科技工艺的竞争
进入 21世纪，高新技术成为仓储会员店市场的一个竞争点，同时也是仓储会员店行业经济效
益的新增长点。面对产业结构的调整，我国和发达国家都在纷纷投入资金和人力，抢先占领该类产
品的市场。着眼点包括前面提到的高功能、高性能、卫生、健康、环保、智能等方面。
仓储会员店业早已经从粗放经营转变到高科技经营。一个企业拥有的自然资源丰富与否，会影
响一个企业的竞争力。然而，自然资源竞争大多是粗放低值的，只是替人打工而已。只有高科技含
量的产品才会有高附加值，才会赢得更多的利益，高科技水平已成为企业竟争的重要内容。现在科
技日新月异，新产品不断出现，一个产品如果没有高技术含量，这个产品就很难被市场接受，也很
容易被淘汰。因此说，一个企业只有保持较强的研究与开发能力，不断技术创新，不断引进高科技
到企业管理与生产经营之中，才能保证企业立于不败之地。
六、仓储会员店企业的管理竞争趋势
随着国内外仓储会员店市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业
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之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来
建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。仓储会员店企业经营已从粗放型数量方式向集
约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢
得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争
的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二
次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
七、企业品牌竞争趋势
买方市场中，仓储会员店同质化现象越来越严重。仓储会员店同质化，使同类产品的质量、价
格、服务、促销、广告等许多方面几乎大同小异，产品彼此是可以互相代替的。仓储会员店不再靠
功用价值获取消费者信赖，而是依靠品牌形象力。因此，从竞争的角度来看，企业竞争从产品竞争
将转向品牌竞争，进入形象消费时代。
产品是可以互相替代的，而品牌不可以，品牌的个性及价值是独特的，是不可取代的。产品是
有生命周期的，而品牌没有，品牌可以被继承。品牌竞争就是传播竞争，再未来的发展趋势中，营
销即传播。建立良好的品牌意识及观念，掌握先进的品牌管理技术，将是未来企业竞争的一个很重
要的因素。
八、仓储会员店产品服务竞争
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着仓储会员店市场的规范也将被改变。良好的服
务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
九、现代化经营理念竞争趋势
多元化经营、追求流行经营的经营观念，使中国不少企业陷入了多元化跨行业扩张和急功近利
的经营误区，国内企业的大起大落，99%以上是这种流行观念的结果。
仓储会员店企业的现代化观念竞争非常重要。一个正确的观念，会带来正向的经营成果；一个
错误的观念，则会对企业会造成毁灭性的后果。可以预言，随着国际建筑卫生仓储会员店市场的规
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范化，中国企业将在公平的条件下公开透明地获得社会资源，企业要想建立绝对的经营资源优势已
十分困难。同样条件，最终将取决于企业的经营观念及策略。企业竟争将从有形资源的竞争转变为
无形资源即理念的竟争，打造企业自己的经营理论、观念无疑将是未来竞争成功的关键要素。
十、渠道竞争趋势
进入买方市场后，将转向市场与销售驱动，先建销售网络，再开工厂，渠道再市场中的地位将
越来越重要。营销网络将主宰市场。产品有生命周期，但是营销网络没有生命周期，可以长久地发
展下去。它既可以加快分销速度，缩短商品转移到消费者手中的时间，降低流通渠道环节中的成
本，还可以更快地获得市场信息，让企业对市场地变化作出快速反应，及时应变。
十一、资讯竞争趋势
未来，统领市场者是掌握资讯最多、反应最快的企业。在以顾客为导向的时代，企业产品必须
要符合顾客需求，要适应其需求的变化。技术的差别已经缩小，关键是谁先获得市场资讯，最快地
提供市场需要的服务。因此在资讯社会，知识主管、知识工作者的出现，企业管理系统的信息化
等，以显示出信息越来越为企业管理者所重视。
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第七章 2019-2025 年中国仓储会员店企业市场竞争战略探讨与
建议
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，新崛起
产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重
内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有
的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运
的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。
第一节 2019-2025 年中国仓储会员店企业市场总体竞争战略建议
在新形势下，仓储会员店企业要依托现有资源优势形成竞争护城河，采用现代化公司治理模式
和资本运作手段打造风险防火墙，围绕仓储会员店产业价值链，积极实施外部联合多元战略，快速
提升竞争力和发展速度。
一、衡量自身优劣势及条件
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁
(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析
组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及
其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但
是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，
两者之间又有紧密的联系。
二、竞争战略调整的路径选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
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三、打造新能源企业竞争优势
（一）打造资本运营优势
目前，绝大多数企业已经认识到利用资本市场开展资本运营能解决企业发展中存在的很多矛
盾，并能促进企业做大做强做优。未来国有新能源企业不可避免地将与各类资本性质企业展开激烈
竞争，国有仓储会员店企业应尽快改变资本运营的传统观念和思维定式，加大对资本运作能力的研
究和重视，将资本运作提升到应对未来企业间竞争的首要竞争战略位置。
（二）打造生产精细管理优势
发挥好在仓储会员店领域的专业化优势是仓储会员店公司的一项重点工作。一是充分利用信息
化等科技手段提高效率。二是着力完善生产流程标准化体系安排。三是加快精英人才的培养和引
进，要在技术水平上达到先进，首先要在人才储备上达到领先。四是以更高标准，扩大企业对标范
围。
（三）打造总体成本优势
现阶段，价格竞争仍然是市场竞争的关键点，而价格竞争背后便是企业运营的综合成本。因
此，建立成本领先战略也是仓储会员店公司未来竞争力打造的重点。
（四）打造市场营销能力优势
随着全球经济一体化的不断深入，食品业的竞争显得尤为激烈。市场营销能力的强弱直接关系
到一家银行的成败与发展。笔者以为在市场营销的过程中关键是做到“整合资源配置、细化客户类
别、注重营销方法、讲究营销策略”。
一是整合资源配置。在现有的人力和硬件资源下如何充分挖掘潜力。
1、选对人、用好人。将一批真正想干事、能干事、会干事的人充实到客户经理营销队伍中
来。把那些不想干事、干不成事人请出营销队伍。业绩是衡量的最好标淮。真正做到以岗定人，以
人定责，进行调整，用其所长，尽其所能，突出业绩导向，更好地发挥个人潜能。
2、着力构建全员营销体系。加强全体员工的营销理念教育。创建“人人参与营销、个个积极
营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要使市场营销
的观念成为全体员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动。保证上下通畅，
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左右协调，形成立体营销网络。
3、制定相关学习培训计划。着力提高营销人员业务素质及营销技能，支行每周安排一个下午
进行业务培训及现场演示，使其熟练掌握新兴业务，便于更好地开展营销工作。
4、充分发挥各网点为营销功能。各网点可以利用自身优势通过进悬挂横幅、散发宣传资料和
积极参与本行、地方政府的文明创建活动等形式，扩大本网点影响力。每逢节日可以举办活动，向
客户赠送一些小纪念品，吸引客户。
二是细化客户类别。不同的客户有不同的需求，有针对性的对不同等级客户实行差别营销。
1、建立客户档案，邀请优质客户进行座谈，充分发挥以点带面的作用。建立客户关系管理台
帐，对客户信息进行搜集、积累、分析、整理，建立客户信息数据仓库，并适时对客户资源信息的
价值、贡献度、成本、效益进行分析评价，为市场开拓与业务营销提供决策参考。
2、成立长期性的目标客户调研小组。利用客户资源管理与价值分析评判机制，每月选定几个
单位作为营销目标，对每一客户进行可行性分析后，找到营销的重点和难点，针对不同的客户采取
灵活的营销方式，确定攻关客户经理和分管行级领导，制定了一对一的营销方案，再次是相关部门
密切配合。
三是注重营销方法。共享客户资源 强化联动营销。这是部门间相互协作，获取信息的重要途
径。
1、在市场营销过程中，全面整合公司与个人客户资源，加强个人食品业务与公司业务部的合
作，发挥整体资源优势和营销功能，充分挖掘和发现个人优质客户，不断创新服务手段，建立公、
私客户经理联手制，实行一揽子服务，以公司业务带动个人业务、以整合营销推动市场拓展，积极
竞争优质客户，确保客户质量。
2、个人业务科努力打造具有特色的品牌，在前期品牌形象宣传推广的基础上，有计划地开
发、策划，组织形式多样的市场活动，及时了解和满足客户需求，扩大品牌内涵，吸引优质客户，
为优质客户提供全方位、高质量的服务。在服务的过程中同样可以把优质客户后面的企业反馈给公
司科，相互协调发展。
四是讲究营销策略。对不时期、不同地点开展有针对性的营销活动。
展开强大的宣传营销攻势，积极抢占业务市场。充分利用电视台、电台、报社等新闻媒体和印
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刷宣传资料，通过宣传报道、邮政广告、柜面资料、街头咨询等手段，全方位进行宣传、介绍特色
业务品种，有力地推进业务市场的扩张。
第二节 成本领先战略
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前仓储会员店的企业来说，
绝大多数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企
业要树立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结
构的合理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成
本，提高企业市场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是仓储会员店企
业实施成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，仓储会员店的产业集
群得到了长足发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金
实力薄弱，服务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集
群规模，加强群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产
业集群的创新体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服
务体系，创造良好的外部环境。
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四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及仓储会员店市场
环境，企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向
创新驱动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进
设备；积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发
挥当地专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的
开发与设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实
力；注重产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正
作为企业实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成
市场份额和经济效益。
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第三节 差异化战略
差异化战略要求企业选择那些有别于竞争对手的并使自己的经营独具特色的那些特质。
差异化能够唤起顾客兴趣、好感和信任，培养保险顾客对保险公司品牌的忠诚。差异化包含产
品服务创新和品牌价值创造。
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的一种竞争战略。随着众多互联网
公司的迅速涌现，如何从中脱颖而出是每个企业必须思考的问题。
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一、产品和服务的差异化及创新
产品和服务的差异化。分析消费者所有的需求是否都能得到满足，在日趋饱和的市场中找到新
的增长点。比如，研发一些适合年龄层较高的用户使用的产品
产品服务创新包括产品种类创新和营销渠道创新。营销渠道创新在上文中已有阐述，这里不再
赘述。对于产品种类创新，中小产险公司如果能开发出别具一格的产品，将对客户具有强大的吸引
力。笔者建议中小产险公司应加大科研投入、引进创新人才，在研究客户需求的基础上开发出独具
特色的产品。
二、品牌差异化及品牌价值创造
品牌的差异化。一个好的品牌是企业最大的无形资产和公司的核心竞争力。企业应确立自身的
品牌核心价值，并通过营销手段来塑造独具特色和积极向上的企业形象，从而提高企业在消费者中
的认同度。
品牌优势是不可替代和不可模仿的，它也是差异化战略的重要内容。如通过公益活动积极承担
社会责任，不断地推广自己的品牌和服务，配合公司特色保险产品宣传，起到了良好的广告效应，
易于在长期竞争中得到广大消费群众的支持和认可。
差异化战略是选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位
以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
三、基于企业社会责任的差异化战略
差异化战略的本质是达成某种有价值的独特性，传统的竞争战略理论仅仅从有形产品或企业市
场行为的角度寻找差异化战略的潜在来源，这种认识是狭隘的。Fombrun和 Shanley（1990）认为
对企业社会责任进行投资是产品差异化和声誉建立的重要因素。McWilliams等（2006）认为，即
使没有跟产品特性和生产过程相关联，企业社会责任是公司层面和经营层面差异化战略的组成要
素，在各国企业实践中，企业社会责任投资也已成为非常重要的差异化来源。企业社会责任对产品
差异化战略的促进作用表现在四个方面：一是品牌形象差异化，即企业社会责任行为会通过消费者
的感知和响应形成责任企业和责任产品的品牌形象，这一品牌形象会大大满足消费者的利益需求和
情感需求；二是产品设计及功效差异化，如低能耗、低污染的产品设计，从而获得消费者及其他利
益相关者对责任企业和责任产品的青睐；三是产品质量及服务差异化，主要体现在消费者层面的企
业社会责任，这是获取消费者选票的根本所在；四是企业资源能力差异化，即通过履行各层面的社
会责任会获取对应利益相关者支持，从而形成异于竞争对手的资源能力网络。
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第四节 其他竞争策略
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
第五节 远离平庸化竞争战略
既然基于相同的知识制定的战略不可能是有效的战略，那么战略的选择就必须是“离经叛道”、
“出奇制胜”的战略；既然只有创新才能远离平庸，那么战略的制定就必须着眼于如何进行持续有
效的创新。
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现今，随着市场经济的不断发展，消费者可选择的商品越来越多，这不仅反映在不同商品的丰
富方面，还反映在同类商品不同品牌、不同款式的增加方面。随便进入一家规模大一点的超市察看
一下，各种商品几乎应有尽有，而且从各种生活日用品、办公用品、儿童玩具、鞋子服装到化妆
品、健身器材、家用电器、数码设备等，每类商品少则几个品种，多则十几个品种，多到令消费者
几乎无法选择的地步。在专卖场，手机、电脑、汽车等商品可选择的品种甚至更多。至于服务业方
面，像金融保险、网络通讯等服务种类，更是花样百出，让人听起来都头晕。面对琳琅满目的商品
和各种各样的促销活动，我们不难发现不论是制造加工业还是服务业，普遍存在着一种趋同现象：
同一产业里企业生产的产品或提供的服务质量和价格都很相近，只存在微弱的差别。
对于这种趋同现象背后的竞争行为，我们称之为平庸化竞争，按哈佛商学院穆恩教授的说法叫
“群氓竞争”。平庸化竞争的结果是显而易见的，那就是把有关的产品和服务市场造就成为与完全
竞争市场很接近的市场，使每家企业都沦为产品或服务趋同压力下的牺牲品。为什么众多的企业会
陷于平庸化竞争的泥淖？而出路又何在呢？
一、为什么会陷于平庸化竞争
当众多的企业基于相同的认知而采取相似的竞争战略时，平庸化的竞争局面便会产生。这种竞
争就像是“谁最受欢迎”的竞赛，为了赢得比赛，每个人都要表现得像其他人一样友好、愉快、活
跃和幽默。或是像一场选举，每位候选人都力图表现得迷人、庄重、谦虚和睿智。大家都往同一方
向或同一目标努力，相互间不是扬长避短而是取长补短，说是研发创新实则相互模仿和学习。如果
你生产的轿车的耐用性、安全性比我好，而我生产的轿车的可靠性比你强、每公里耗油量比你低，
那么平庸化的竞争状况是大家都致力于生产出耐用性、安全性、可靠性、耗油量等各方面的性能都
不错的产品。结果大家都陷入势均力敌的恶性竞争中，不再有人能够脱颖而出。
在这样的竞争环境中，某一企业的产品因为质量上的略微改进而成为领先者只是昙花一现的事
情，因为其他企业也会不顾一切马上学习跟上。对于普通消费者而言，平庸化竞争市场的产品是同
质的，不会在意质量上存在的微弱差别，即使有人在意也不会认为花费过多精力去比较和了解是值
得的。广告是重要的，正如乔布斯所说，其重要性仅次于技术。但最终赢得消费者信赖的主要还是
要靠产品性能上的绝对优势。所以，作为企业决策者，如果你越模仿他人的模式或越跟随潮流，你
就越有可能丧失自己真正的优势，结果不仅没能获得更多的市场份额，而且因为和别人的产品产生
趋同化，还有可能丧失原有顾客的忠诚和信任。
两年前的一个周末，笔者上街买一部新手机。商场里各种品牌手机几乎都有，各家专卖柜都有
若干个服务员不停地向顾客介绍各自的商品，热闹非凡。之前，我一直用的是摩托罗拉手机，先后
买过三部，前两部因为时间较久，已记不起是什么型号了，第三部是 V3ie，翻盖的，比较薄。本
来打算这次买个照相机分辨率在 300万像素以上，且设有兼容性内存卡插口的摩托罗拉手机，然而
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且不说价格昂贵，当我也仔细地了解了“三星”、“诺基亚”等同等价位手机的厚度、显示屏大小、
像素、音质、电池待机时间等技术参数后，发现其实几种手机的功能和质量都差不多，这使我产生
了不妨买部其他品牌手机用用的念头。在被“诺基亚”的一个女销售员用温柔动听的话劝说一番之
后，果断改变了先前非“摩托罗拉”不买的主意，买了个 Nokia E52手机就高兴地回了家。笔者对
自己如此轻易地改变往昔的一贯选择颇感出乎意料。
为什么会产生平庸化的竞争呢？只要我们对每个时期普遍采用的竞争战略和该时期所流行的商
业理论进行对照分析，不难发现这和人们盲目信奉那些所谓的“管理大师”们所宣扬的商业理论有
很大的关系。对于身陷其中的某个特定企业而言，平庸之所以平庸，就是因为无法超越众多平庸的
企业所追捧的管理模式和竞争战略。市场是个发现和创造的过程，可理论家们总是有极高的热情通
过考察部分成功企业的某些行为特征，不断提出片面、新鲜和模糊的概念和理论，如工厂集聚、团
队精神、成本控制、全面质量管理、精益制造、外包、流程再造、供应链管理、战略联盟、贴近顾
客、坚持核心本业、偏好行动等等，认为企业成功的关键就是模仿成功企业的行为。而平庸的企业
也总是不顾自身所处的环境条件和理论存在的局限性，错误地把这些理论视作制定战略的“最优准
则”或“葵花宝典”，趋之若鹜，争相效仿，造就一波又一波的平庸化竞争的浪潮。
二、如何远离平庸
当你在平庸的方向上越努力，代价就越高，就如同一个居民在不符合规划条件的地块上建盖楼
房，建的质量越好，被强制拆除时损失就越惨重。系统管理学家艾柯夫曾经说过这样一番话：
“对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，
纠正了一个错误反而导致我们错得更严重。将错的事情做好还不如将好的事情做错。”
毋庸赘言，企业要成功就必须破除对流行商业理论和管理模式的盲目信奉，远离平庸化竞争的
陷阱。问题是远离了平庸并不意味着就能走向成功，企业又该如何努力呢？市场竞争理论和市场营
销理论研究成果表明，企业要获得成功，那么不论采取何种方法至少要做到以下几个方面中的一个
方面：(1)同等质量下产品生产成本明显比别人低；(2)同等生产成本下产品质量(包括售后服务质
量)明显比别人好；(3)产品具有无法被他人替代的某种独特性；(4)抢先进入市场，使自己的产品
成为行业标准化产品(从而锁定消费者)；(5)不断推出新产品，不断创造消费需求，引领时尚潮
流。然而，无论哪一个方面，都不可能存在适用于一切企业的致胜的法宝，因为如果存在这样的法
宝，就意味着谁也不可能远离平庸而取得成功，法宝本身就否定了自身的价值和意义。实际上，市
场经济之所以需要企业家或企业家精神，就是因为不存在这样的法宝。既然不存在什么成功的法
宝，也不可能通过模仿流行的管理模式和竞争战略战胜对手，那么正确的应对之策就只能是充分利
用自身拥有的优势持续聚焦于某一产业，精益求精和不断创新，创造上述的某一方面或多个方面的
竞争优势。
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创新既可以是生产流程、组织管理方面的革新，也可以是产品质量、性能方面的改进和提升，
或是新品种、新业务方面的推陈出新，并不局限于某一个方面。而且，由于市场竞争过程是个动态
过程，今天你能做到的明天别人也会做到，甚至还会超越你，所以创新必须是持续的，甚至要作为
企业管理者每天工作和思考的一个重要内容。
加强成本控制、降低产品成本有什么错？强化质量管理、提高产品质量有什么错？贴近顾客，
为顾客提供满意的产品和服务有什么错？都没有错，错的是落于俗套，缺乏创意和创新。乔布斯
说，领袖与跟风者的区别在于创新。科特也指出，先知先觉者为领导者，后知后觉者为产业者，不
知不觉者为消费者。成功的企业往往聚焦于某一方面，不断改进和创新，最终凭借卓尔不群的产品
成为市场的领先者或寡占者。所谓核心竞争力或竞争优势，既是指蕴含于产品中的无法被别人轻易
模仿和学习的知识和技术，也是指能够不断创造和运用这种知识和技术的能力。卓越的产品对平庸
的企业而言，可以仿造它的形式和色彩，却无法仿造其卓越的品质和性能；这样的产品也许价格昂
贵，但不愁没有市场和销路。
然而创新是有条件的，不是想到就能做到，特别是要做到持续有效的创新，要求企业必须具有
敬业精神、冒险精神、团队精神和对市场潜在需求的敏锐眼光。没有敬业精神，你就不可能专注于
某一事业，不可能追求精益求精、尽善尽美，也不可能拥有创新的动力。没有冒险精神，你就只能
是亦步亦趋、步人后尘，不可能将创意和新知转化为创新。没有团队精神，创意就会显得匮乏，创
新就有可能无法实施；而缺乏对市场潜在需求的敏锐眼光，你就只能是像无头苍蝇乱飞乱窜，创新
活动能否给企业创造利润和良好的发展前景全靠运气的好坏。当然，无论是否拥有敏锐的眼光，创
新活动都是一项无法预先确知结果的活动，总是要面对亏损甚至破产的风险。
拿件商品去问 100个人，他们希望它怎样制造，80个人会说不知道，让你决定；15个人觉得
好歹说点什么；只有剩下 5个人真的有所偏好及理由。那 95个人，有些人不知道也承认不知道，
还有人不知道却不承认，这些人才是真正的市场所在。
——汽车大王亨利·福特
从经济学的角度来看，战略的关键是决定生产什么、怎样生产，其最终目标是生产出为消费者
喜爱的产品，从而在竞争中胜出。消费者喜爱什么样的产品呢？实际上消费者自己也不一定能够回
答上来，因为喜不喜欢只有在产品生产出来并经过一番体验后才能做出判断。所以从某种意义上
说，正如经济学家加尔布雷斯所指出，需求是由生产所创造和激发的。所谓市场潜在的需求，也就
是尚未满足的需求，我们可将其分为三种类型，一是对现在的产品还存在的需求，二是通过推出新
产品能够创造和激发的需求，三是随着收入水平的提高，因人们的偏好发生改变而产生的需求。对
于第一类需求，我们可以通过市场调研而获知，但也存在不确定性，因为新产品的出现或是人们偏
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好的改变会对这种需求造成影响(就像手机的诞生对 BP机的市场造成毁灭性的打击一样)。而对于
第二、三类需求来说，市场调研方法就根本不可能有效，因为消费者自己也不知道这类需求。之所
以需要具有对市场潜在需求的敏锐眼光，原因就在于对于第二、三类需求我们无法通过市场调研和
统计方法而获知，只能依靠管理者的眼光、嗅觉和感知能力。卓越的企业之所以能够取得卓越的绩
效，原因就在于能够洞察上述第二、三类潜在的需求，适时先行生产出满足这类需求的产品，避开
了平庸化的竞争。
三、创造超级产品，不要生产垃圾
竞争是残酷的，当市场上出现一种高品质的新产品时，赢家通吃的现象往往随之产生。也许这
样说有点夸张，毕竟新产品价格贵，尤其是产品刚面市的时候，厂商为了回收研发成本，价格定得
较高，不是所有消费者都能承受。然而，人们对于美好事物的渴望不会因此而消停，特别是当新产
品的消费成为一种时尚的时候，这种渴望甚至更为强烈。
笔者不久前做过一次小调查，调查对象是打工的年轻人，他们都持有 iphone手机。共计调查
了 15人，月均收入均在 2000元至 3000元间(有 9个人每月还往家里寄钱)，可以说生活比较困
难，但问到 iphone手机这么贵，为什么还要买？难道买个便宜一点的手机不行吗？有 12个人的回
答是因为喜欢，其余 3个人的回答是因为别人都用 iphone手机，只好省吃俭用买个玩玩。
超级产品就是这样，即使价格不菲也可畅销无阻。笔者无从统计世界上现在有多少人在使用
iphone手机，也无从得知有多少个家庭拥有奔驰、宝马或保时捷轿车，但可以肯定这些企业已经
赚取了巨额利润。为什么这些企业能生产出超级产品呢？我们往往从企业外部环境方面来解释，说
人家制度健全、市场发达、资本雄厚、高级人才资源丰富，等等，却很少关注企业对自己所从事业
务一贯专注、精益求精和不断创新的精神。
超级产品并不都是品质卓越、功能强大、价格昂贵的奢侈品，经济适用、经久耐用、物美价廉
的大众消费品也是超级产品。其特点是不一般，凝聚着非凡的创造性的智慧，无须与同类其他产品
之间进行你死我活的价格战。人们总是苦苦寻求战胜竞争对手的方略，学习各种管理理论和市场营
销策略，开展各种各样的市场调查，学习借鉴各行各业成功企业的管理经验等，却很少扪心自问—
—如果自己是消费者，自己是不是满意？自己会对产品作怎样的要求？只想着如何运用各种策略性
的伎俩击败竞争者，却不曾想过根据自己的眼光和判断不断改进和创新，生产出无可挑剔的产品去
赢得成功。
四、结语
什么是战略？战略就是如何生产出消费者青睐的产品从而战胜竞争对手的经营管理理念，是在
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研判挑战之后制定的整体性应对之道。既然市场形势总是不断地发生变化，战略就必须具有前瞻
性、灵活性、阶段性和针对性，一成不变的战略不可能是有效的战略。既然基于相同的知识制定的
战略不可能是有效的战略，那么战略的选择就必须是“离经叛道”、“出奇制胜”的战略；既然只有
创新才能远离平庸，那么战略的制定就必须着眼于如何进行持续有效的创新。
第六节 零售企业竞争战略制定的误区解析
一、问题提出及研究角度
时至今日，顾客光顾零售企业并不仅为购得商品，事实上，顾客对零售企业的期待包括商品、
服务、价格等方面，并且对这些方面的看重程度并不相同。尽管已有不少理论帮助零售企业评价、
把握顾客期望价值所包含的多个要素，但是，由于顾客期望本身的复杂性和零售企业自身认识水平
的局限，导致管理实践中，常常出现零售企业对顾客期望价值各构成要素重要性认识不清的现象，
进而导致企业竞争战略制定出现失误。前些年不少百货商场为了摆脱经营困境，过于重视商店设施
升级、商场环境提升，也就是过分强调提升商店的硬件条件，实施结果却未能大幅提高顾客的满意
度，实际上陷入了对顾客期望价值构成要素的理解误区。此外，零售企业竞争战略制定中还时常出
现未能充分考虑自身资源能力影响的现象。一些零售企业能够较为准确地认识、把握顾客对期望价
值的看法，但是，从中选择、确定顾客价值定位时，由于缺乏对自身资源能力的正确评判，导致所
选择的顾客价值定位点难以成为企业的战略优势。这些认识误区的存在，使得陷入其中的零售企业
不能有效地为顾客提供价值，最终难以从顾客那里获取回报。认识澄清上述误区，将有助于提高零
售企业竞争战略制定的有效性。
市场营销学的基本原理指出，企业竞争战略制定的核心内容是在企业选定的目标市场和企业可
利用的资源能力之间寻找一个持续的平衡点，使企业比竞争对手更有效地为目标顾客服务。也就是
说，企业制定竞争战略主要有两方面依据：一是对目标顾客期望的认识；一是对自身资源能力的认
识。
对于认识目标顾客的期望，已有的观点大多推崇通过市场调查来倾听顾客需求，Woodruff更
是明确提出“只有通过与顾客接触才能发现顾客价值中的各个维度”。[1]但我们不能忽视市场调查
可能存在的各种局限性：不客观、不全面或者不及时。这些局限性使得单纯凭借市场调查的技术手
段并不一定能准确把握目标顾客期望，还需要充分认识已有的反映顾客心理需求的理论成果在把握
目标顾客期望中的指导意义。对于零售业界存在对顾客期望价值认识不清的问题，需要凭借这样的
理论成果予以指导。研究中发现，反映人类行为动机的双因素理论目前在零售业界认识运用尚不
足，而这一理论有助于零售企业把握顾客价值各构成要素的相对重要性，为零售企业走出对顾客期
望价值构成要素的理解误区提供指导。由此构成了本文的第一个研究角度。
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企业竞争战略制定的另一方面依据是对企业自身资源能力的认识。企业资源基础观(RBV)是这
方面研究所依据的核心理论。RBV的基本观点是，可持续的战略必须扎根于企业资源和综合能力的
土壤之中。该理论所指的资源能力并不是泛指企业所拥有的一切资源能力，而是指能够成为企业竞
争优势来源的资源能力。在搜寻战略管理研究的相关文献中可以发现，不少研究尽管并没有明确提
出受到资源基础观的指导，但是在他们所提出的战略制定要点中，要么直接体现了，要么印证了资
源基础观的思想。比如从菲利普科特勒分析什么是企业的“战略优势点”中可以看到，他们所认为
的战略优势点，就是那些顾客看重的属性与企业所拥有的相对于竞争对手具有优势的资源能力的交
集。[2]尽管资源基础观思想由来已久，但是它对零售竞争战略制定的指导意义尚未充分发挥出
来。当前零售竞争格局异常复杂，零售企业容易受外部顾客导向所控制，一旦发现顾客看重的价值
点就蜂拥而上，将之确定为企业的顾客价值定位点，而忽略了从内部审视自身的资源能力与之的匹
配状况，导致所选择的顾客价值定位点难以成为企业的战略优势点。在此情况下，将资源基础观的
经典思想与零售企业定位决策结合起来就显得必要。由此构成了本文的第二个研究角度。
二、基于双因素理论认识零售顾客价值构成要素
(一)双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于 1959年提出的关于人类行为动机的理论。这一理论的
核心观点强调，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素并不相同。[3]由此，管理者若努力
消除工作中的不满意因素(此类因素被概括为保健因素)，则只能安抚员工，未必具有动机作用；而
另一类因素(被概括为激励因素)，对于员工工作满意具有直接的激励作用，管理者对这类因素利用
好了，才能真正激发员工的工作积极性。按照赫茨伯格的归纳，保健因素主要包括管理质量、薪金
水平、公司政策等属于工作氛围和工作环境方面的因素；而激励因素主要包括晋升、个体成长、认
可等属于工作内容和工作结果方面的因素。
尽管双因素理论自产生以来，理论界对其方法论的局限性、文化环境的适用性等方面提出了很
多不同的看法，但是，作为一种研究人类行为动机的理论，它所提出的将不满意因素和满意因素区
别开来并在管理中区别对待的思想，对于管理实践的诸多方面具有重要的启示意义。
(二)双因素理论对于认识零售顾客价值构成要素的启示
1.建立双因素分析视角。顾客价值构成要素这个概念，如果从更为具体的层面表述，就是顾客
期望得到的各种利益。从对现实的直接观察中我们可以看到，顾客期望得到的各种利益看重程度不
同。表现在有些利益获得了，只能消除顾客的不满意感，不能引起满意感，按照双因素理论的界定
方式，这部分利益可以被称为保健因素；而有些利益获得了，却能起到强烈的激励顾客购买的作
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用，这部分利益是导致顾客购买的本质因素，也就是双因素理论所说的激励因素。
已有不少研究从实证的角度对服务业顾客需求双因素现象的存在进行了论证。在
Johnston(1995)以银行个人顾客为样本所作的研究中，将银行个人顾客满意的根源和不满意的根
源，分别进行了排序。研究发现，满意最主要的根源与不满意最主要的根源并不相同。比如“诚
实”和“可靠性”这两个要素，实证结果显示，它们在不满意影响因素的排名中，分别排在第一位
和第二位；而在满意影响因素排名中，“诚实”的影响不显著，“可靠性”也只排在第 10位。[4]
零售业是服务业的一种，既具有服务业的共性特征，又具有其个性特征。对于双因素现象在零
售业顾客中的表现，除了从现实的观察中可以看到外，还可以从一些实证研究成果中找到证据。韩
顺平、王秀娟(2006)通过分析顾客作出的评价，对网上商店的 11项服务保证条款区分出了激励因
素和保健因素。得出商品质量、服务、商店信誉、发货时间、退换货、沟通、赠品和包装是服务保
证中顾客认为的激励条款；商品的非质量问题、邮局和快递的服务、评价是顾客认为的保健条款。
[5]徐茵、王高、李飞同样从顾客评价角度，对百货商店顾客满意度的影响因素进行了研究。[6]这
是一项基于 20家百货商店、7482个样本的实证研究。结果显示，顾客去百货商店购物最关注的维
度(该项研究共归纳了 10个满意度维度)依次为，商店政策、企业形象、售后服务、感知价格、人
员服务，而商店设施对购物满意度几乎没有影响。这一研究结果说明消费者对心理性要素的重视大
大高于对功能性要素的重视，也即顾客更看重百货商场的“软件条件”，而非“硬件条件”。进一步
分析可见，心理性要素对于百货商场顾客是更为关键的因素，具有更强的激励购买意义，属于激励
因素的性质；而功能性要素(主要指商店设施等)，是百货商场吸引顾客的基础，但是，这些硬件条
件做得再好，也不能起到从根本上激励顾客购买的作用，因而具有更为明显的保健因素性质。
2.运用双因素分析视角指导零售企业竞争战略制定。零售企业竞争战略制定的核心内容就是为
自己的提供物进行市场定位，也就是通过取舍、组合零售营销要素，力争在目标顾客心目中占有一
个清晰、独特、理想的位置。取舍、组合零售营销要素必须要有依据，最为基础性的依据就是顾客
对期望价值的看法。基于双因素现象在零售顾客期望价值中的客观存在，零售企业在制定竞争战略
时，运用该理论来指导零售营销要素的取舍、组合，可以提高竞争战略的有效性。值得注意的是，
我们难以从囊括所有零售企业的角度，对顾客价值构成要素中激励因素和保健因素的划分，给出唯
一标准的答案。这里对零售顾客价值构成要素进行双因素分类，不是为了得出针对具体企业的具体
结论，而是为了提供一种制定零售竞争战略的认识视角。(1)保健因素的对待。根据双因素理论的
认识视角，对于零售顾客价值构成要素中，被企业识别为保健因素的部分，企业对待的基本态度应
为：必须提供，但不能过度提供。保健因素是零售顾客购买的基础性、前提性因素，如果企业对这
部分因素未提供或提供不足，就会引起顾客不满意，进而阻止其购买，因此保健因素可视为零售企
业参与竞争的门槛因素。但在强调保健因素基础性地位的同时，还必须特别强调企业对这类因素投
入、提供的适度性。根据双因素理论的分析范式，保健因素不是使顾客真正满意的本质因素，试图
凭借它们的提供来获取竞争优势往往是不可行的。如果企业未能认识到这一点，对这些方面过度提
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供，试图在这些方面表现得非常优秀，就会分散了原本应该投入在更重要因素上的注意力，造成资
源的浪费。(2)激励因素的对待。当前我国零售业竞争异常激烈，寻求竞争优势是每个零售企业面
临的首要问题。在这种竞争态势下，相对于顾客价值要素中的保健因素，识别激励因素并有效提
供，对零售企业更具现实意义。这方面有代表性的实证研究当属李飞、王高、徐茵对百货商店、大
型连锁综合超市、大型连锁电器专业店所进行的顾客满意度主要影响因素研究。[7]需要说明的
是，这些研究识别出各业态激励因素的普遍特征并不是稳定不变的。这种在特定时间背景下揭示出
的激励因素具有时间局限性，会随着市场环境的变化而相应发生变化。因而识别激励因素的实证研
究并不能够一劳永逸，需要在市场环境明显发生变化的时间节点上进行跟踪研究。同时，这种从业
态层面识别出的激励因素的普遍特征，只是为零售企业竞争优势创建之路提供了一个总体实施指
南，具体到某个零售企业，还需要凭借更有针对性的顾客调查，对其顾客价值构成要素中的激励因
素进行具体识别。
还有一个值得关注的现象是，在当前发展得如火如荼的网络零售的背后，较为普遍地存在着对
网购顾客的购买行为与心理变化关注研究不足的问题。当前网络零售商竞争的主要手段就是打价格
战，可以说网络零售商之间的价格战已经达到非常疯狂的白热化程度。这背后的潜台词就是把价格
识别为网购顾客最重要的激励因素。但事实是否如此呢？购物安全性、购物便利性、购物的愉悦体
验等因素对网购顾客是不是重要的激励因素呢？也就是说，网络零售商除了单纯凭借价格来塑造竞
争优势，还有没有别的渠道呢？对这些问题尚缺乏系统的研究。已有的对网购顾客价值的研究，更
多的采取的是列举的方式，也就是在原有的顾客价值理论基础上，针对网络这个全新的消费情境，
总结概括出网购顾客价值所包含的内容。有代表性的研究如董大海、杨毅提出的网络环境下消费者
感知价值的三分模型。[8]这项研究对于理解网络环境下消费者的行为动因有着积极意义，但是，
该研究只是列举出了网购顾客价值所包含的内容，并没有指出相对重要性。现有理论研究的缺失和
实践发展的需要，使得网络环境下顾客价值构成要素相对重要性的研究，成为网络零售业务进一步
发展亟待进行的基础性工作。双因素理论的思想对于这项工作的开展同样具有启示意义。可以开展
以网购顾客为研究对象的实证研究，对网购顾客价值中的结果性价值、程序性价值、情感性价值的
重要性进行排序，进而区分出保健因素和激励因素。这样做可能会发现除了价格以外的其他具有重
要意义的激励因素，由此可以为网络零售商在价格大战中另辟蹊径，开辟更为广阔的竞争优势来源
提供依据。
三、基于资源基础观的零售顾客价值定位点决策
(一)企业资源基础观
企业资源基础观(RBV)在现代战略文献中频繁出现，该理论强调企业从本质上应视为异质的实
体，因而主张应该从企业内部资源与能力的视角来探寻企业竞争优势的来源。那么，究竟具有哪些
特征的资源能力能够成为企业可持续竞争优势的来源？对于这一问题，Barney(1991、1997、
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2002)、Grant(1991)等人先后进行了探讨，并且提出了各自的分析框架。其中，RBV理论具有代表
意义的人物 Barney建立的 VRIO框架具有更为广泛的影响力。Barney的 VRIO框架认为，能够使企
业实现可持续竞争优势的资源，需要兼具价值性、稀缺性、不可完全模仿性、组织性四个特性。
[9]这一框架从企业内部资源能力的视角切入，同时把顾客需求、竞争者态势两个视角有机地整合
在一起，为我们分析企业竞争优势来源提供了一个有力的分析框架。
(二)资源能力对零售企业顾客价值定位点决策的影响分析
1.低价、成本领先战略与资源能力。对大型连锁超市的目标顾客来说，感知价格是对顾客满意
度影响最大的因素，在这种业态的顾客期望价值中，“求廉”是最为重要的激励因素。尽管随着城
乡人民收入水平的提高，“求廉”的表现形式发生了变化，从以前单纯的“求廉”已经逐渐演变成
在一定质量要求下的“求廉”，但这并不能掩盖它作为大型连锁超市目标顾客最重要的期望这一事
实。不过，企业并不能因为低价重要，就能够以此作为其顾客价值定位点。
不少研究表明，沃尔玛竞争战略的主定位点在于低价，[10]提出的口号是“天天平价”。不
过，沃尔玛“天天平价”的竞争定位只是其竞争战略的外在表现形式，实现低价依靠的是强大的低
成本业务流程。业界公认，沃尔玛将降低成本的手段运用到了极致。依靠低成本维持的“天天平
价”，使得企业在赢得顾客、占据市场的同时，并不以牺牲利润为代价。更深入地探寻就会发现，
沃尔玛之所以能实施成本领先战略，是以其独特的资源能力作为支撑的。汪旭辉、张其林对跨国零
售企业在华竞争战略选择的影响因素进行了研究。[11]李飞、汪旭辉专门针对沃尔玛的案例研究也
指出，沃尔玛低成本的业务流程，是由其独特的资源决定的，包括有形的物流和信息系统和无形的
企业文化系统。[12]
2.未满足需求、差异化战略与资源能力。当前零售业同种业态内的竞争尤其激烈，寻求差异化
成为同种业态内零售企业共同关注的命题。通过挖掘未被满足的顾客需求实施差异化，是企业在激
烈的同业竞争中突围的一种可行选择。这里所说的未被满足的顾客需求，指的是由于种种原因，同
种业态的零售企业普遍未能提供或者未能很好地提供顾客看重的某些方面价值。这种未被满足的顾
客需求，或者叫未被提供的顾客价值，具有高顾客重要性/高同业内竞争差别的特点，[1]可以考虑
将其作为企业顾客价值定位点。但是，企业以未被满足的顾客需求作为差异化定位点，同样需要受
到自身资源能力约束。
在 2011年中国连锁百强中排名第 20位的永辉超市，其实施的差异化战略，在本土零售企业中
可谓独树一帜。永辉的差异化战略建立在未被满足的消费者生鲜产品的需求上。长期以来，我国生
鲜买卖主要发生在农贸市场，生鲜产品在超市里只是作为陪衬。随着人民生活水平的提高，农贸市
场落后的购物环境已经不能满足人们对生鲜品的需求。永辉超市敏锐地捕捉到这一契机，选择生鲜
产品需求作为自己差异化战略的定位点，建立起购物环境舒适、价格低、损耗低、质量优和保鲜度
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高的生鲜经营模式，形成了相对于农贸市场环境、价格优势、同种业态超市的差异化优势。不过，
在农改超的大背景下，生鲜需求并不是只有永辉一家能够看到，为什么它能获得与众不同的成功？
究其根源，永辉选择的这一顾客价值定位点，有独特的资源能力支撑。[13]
(三)基于资源基础观的顾客价值定位点决策
对于上述两个分析案例可以用更为概括的方式表述：
沃尔玛：低价(顾客价值定位点)←低成本业务流程(中间支撑)←独特的资源能力(最终支撑)
永辉：生鲜产品需求(顾客价值定位点)←生鲜经营模式(中间支撑)←独特的资源能力(最终支
撑)
可见，零售顾客价值定位点选择离不开独特的资源能力作为支撑。按照资源基础观的界定方
式，这种决定顾客价值定位点的资源能力应当是能够成为企业可持续竞争优势来源的资源能力。根
据 Barney建立的 VRIO框架，也就是应当具备价值性、稀缺性、不可完全模仿性、组织性特点的资
源能力。对于零售业而言，资源能力的不可完全模仿性特点具有特别突出的意义，这一特点是零售
企业选择顾客价值定位点的关键支撑因素。从前述跨国零售巨头沃尔玛来看，其低价定位点所凭借
的有形物流和信息系统，以及无形的企业文化系统，是经由长期的时间积累、长期的资金投入、专
门经验积累而成，具有较强的不可完全模仿性；而“农改超”的开创者、本土连锁超市的代表企业
永辉超市，其生鲜产品定位点所凭借的直采能力、物流技术、信息技术、团队能力，是经过 10多
年经验积累而成，并且还蕴含着企业领导者对超市主业坚持、专注和创新的心态，[14]同样具有较
强的不可完全模仿性。由此得出的分析模式：独特的资源能力→业务流程(或经营模式)→顾客价值
定位点，可以为零售企业选择顾客价值定位点提供决策参考。
四、结论
本文从顾客价值角度研究零售企业竞争战略构建的两个误区：一是零售企业对顾客价值构成要
素重要性上的理解误区；二是零售企业由于未充分考虑资源能力约束而导致顾客价值定位点选择上
的决策误区。本文研究认为：(1)零售企业要尽可能缩小顾客期望与企业对这些期望的理解差距，
走出对顾客期望价值的理解误区。对此，可以运用双因素理论的思想，根据业态特点和企业具体情
况，识别出顾客期望价值中的保健因素和激励因素，并加以区别对待。尤其要认识到其中的激励因
素，代表着企业竞争优势塑造的着力点，是企业定位点选择的基本依据。(2)零售企业要认识到，
对顾客期望价值的理解只是企业定位点选择的基本依据，并不是全部依据，还要充分认识自身资源
能力条件在顾客价值定位点选择中的支撑作用。对此，可以运用资源基础观的 VRIO框架分析企业
自身的资源能力特性，以判断它们是否足以支撑顾客价值定位点成为企业的竞争优势所在。
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作者简介：张蕙(1973—)，女，北京工商大学经济学院。研究方向：流通经济学、零售业竞争
战略。
2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 125
第八章 2019-2025 年中国仓储会员店企业全方位推进“市场竞
争战略”及实施路径探讨
第一节 构建市场竞争战略推进体系：稳准推进公司市场竞争战略实施
构建市场竞争战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发市场竞争战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 企业管理层面
随着国内外仓储会员店市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业
之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来
建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。仓储会员店企业经营已从粗放型数量方式向集
约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢
得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争
的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二
次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
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合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
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企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。仓储会员店企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把
握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、
聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管
理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特
别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个仓储会员店企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理
机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的
理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化
理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
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应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。仓储会员店企业采纳的“开放式创新”对策主要
有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果
外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
仓储会员店企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主
创新和可持续发展战略，不断提高中国仓储会员店企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
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掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第三节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
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三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
仓储会员店行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个仓储会员店
企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理
念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型仓储会员店企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业
家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场
的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创
精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，
使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
仓储会员店的文化内涵成为仓储会员店企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌
相比，中国的仓储会员店缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国仓储会员店品牌竞争不仅体
现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精
神和民族精神，是仓储会员店企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底
蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国仓储会员店企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌
文化，培育有竞争力的仓储会员店品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据仓储会员店市场不同的消费群体，确定品牌
的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足
特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了仓储会员店未来的流行趋势。第三，品牌形象策
划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，
将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根
据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地
位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
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实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第四节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立市场竞争战略人才队伍建设目标
确立市场竞争战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
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对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为仓储会员店企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人
才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据仓储会员店企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而仓储会员店市场的竞争是团队与
团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗
衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争
中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的仓储会员店业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取
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守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别
是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对
于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的
驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为仓储
会员店业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第五节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着仓储会员店市场的规范也将被改变。良好的服
务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
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随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
仓储会员店企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的
服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经
营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第六节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
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的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第七节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
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第九章 构建仓储会员店企业实施市场竞争战略“管理、保障、
调整”等机制的措施
第一节 构建市场竞争战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建市场竞争战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建市场竞争战略动态调整机制：完善市场竞争战略的主要措施
一、完善市场竞争战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的市场竞争战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业市场竞争战略草案
企业市场竞争战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业市场竞争战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业市场竞争战略创新调整的重要性
企业业市场竞争战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业市场竞争战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业市场竞争战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业市场竞争战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是市场竞争战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定市场竞争战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国仓储会员店行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞
争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究仓储会员店行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有
哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的
本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当
前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于
“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国仓储会员店行业市场竞争战略制定与实施研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动仓储会员店行业未来
演化的主要因素有哪些？未来仓储会员店行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在
哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理
论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
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