我 是 职 业 人
林俞丞
课程大纲
• 第一章：从依赖到独立，培育商业化思维
• 第二章：乐在工作——良好职业心态
• 第三章：创造结果——结果证明价值
• 第四章：承担责任——打造责任意识
• 第五章：专业水准——能力解决问题
• 第六章：客户价值——用心对待客户
• 第七章：重视细节——魔鬼出自细节
你的员工绩效怎么样?
• 一组让你哭的数字:
企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户
有关的工作
5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干
10%的人正在等什么 =不想干
20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干
10%的人没对公司作出贡献=负效劳动
40%的人正在低标准的工作=干不好
15%的人属正常范围但绩效不高
你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏
损了吗？
员工不职业造成的损失
• 中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26
• 中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分
钟
• 中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上
• 如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中
总体执行率是%
• 案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人吨/人)
美国学者的研究表明：绝大多数人在工作中
仅发挥了10—30%左右的能力。如果受到充分的职
业化素质教育与培训，就能发挥其能力的50～80%。
• 案例：公司渐渐做大了，管理也变的正规了起来，以前那种随意性的
管理模式逐渐被精细化管理所替代，现在每年都要做年度预算，采用
预算管理，效果也确实是不错。对于商贸企业而言，预算管理的最重
要一项就是库存管理，要考核采购和门店的库存周转天数，下达库存
周转的目标值，各门店接到指标后，照例要向下分解到各柜组，作为
柜组的一项重要考核指标，但就是再分解时出了问题，由于时间紧工
作忙，忙中出粗，某门店向下分解库存周转指标时，出现了令人啼笑
皆非的错误，10年该柜组库存周转天数为平均90天，而11年该柜组接
到的目标值是200天，这个目标定下来以后层层上报，负责审核的营运
部由于工作太忙也没有仔细审核并发现错误，直到老总仔细眼看核对
时才发现了这一严重问题，及时采取了纠正措施才没有造成进一步的
损失，但这样的事情难道非要老总去发现并纠正吗？老总又怎么能够
总是能及时发现所有问题呢？
• 思考：
1、为什么会出现此类问题？出现此类问题的根源是什么？
2、此类问题的解决应该从哪里着手？
•危机！！！
——相当一批员工逐渐变成了“职场植物
人”
职业倦怠的征兆——你是植物人吗？
态命 基本表现
1.宿命 对工作无法掌握的感觉
2.无趣 从工作中得不到乐趣
3.不满 在工作中觉得不快乐,抵
制公司变化
4.消极 贬低工作与报酬的价值,
简单应对环境变化
5.匮乏 无法达成目标的感觉
6.抵触 讨厌变革,抵制新事物
7.挫败 贬低个人工作表现,觉得
自己工作效率差
8.工作
过
量
觉得工作太多或时间不
够
9.难以
相
处
对同事不礼貌或不悦
10.不
满
足
觉得付出与报酬之间不
成比例
11.逃
避
想要放弃或是离开
第一章：从依赖到独立—培育商业思维
在你的公司里是不是总有这样的员工：
⑴ 有任务却不愿行动，因为要看别人怎么做（从众，随大流）
⑵ 总是心态不平衡，因为热衷于内部比较（看别人得到多、付出少）
⑶ 不做、做不出结果，因为心中没有原则（只对任务负责、发传真案
例）
⑷ 不肯对工作负责任，因为期望别人承担（归罪于外、归功于内）
中国企业实现职业化最大障碍：社会人的依赖人格
不职业员工四大心毒
• 对人不知感恩
• 对事不肯尽力
• 有功归于自己
• 有错推给他人
1. 职业化之大敌——依赖人格
依赖人格之问题：（旭阳财务涨工资）
等：不到万不得已不去做
靠：能别人做就依靠别人做
要：不给足条件坚决不做
怨：做错了不是我的错
逃：凡事能不做就不做
推：这又是你的错，把责任推给别人
我爸是李刚现象，富士康十三跳
2. 职业化的人格格局
小李的故事
提倡唐僧精神
D:\讲课用视频\谢坤山.mpg讲课用视频\谢坤
山.mpg
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3.修炼独立商业人格
商业人格有两个标准：职业人心态、成年人逻辑
商业人格有两个要素：靠原则做事、用结果交换
• 商业本质：客户、结果、交换
4. 追求绝对成长——你为谁工作？
自身市值的提高，永远把成长的基点落在自身内部。
和现在的工资、利益无关，那是别人给的
和现在的职位、级别无关，那也是别人给的
只和你的内在力量更强大，外在能力更专业有关
岗位股份制公司理论
追求自我的绝对成长
5.你的价值来自何处？
• 人力资本的标签效应
• 输出定输入，结果决定价值
6. 做职业选手——与团队一起成长
• 讨论：职业选手VS业余选手的区别
• 公司就是你的船
第二章：乐在工作——良好的职业心态
调整工作观、理解工作的价值
• 工作是精彩人生的一部分：天堂与地狱、
• 做老板事，练自己艺
• 富人不为钱工作
• 案例：穷人与富人的区别
重新认识当下工作的价值
• 当下工作与未来人生
• 把工作当成人生的历练场
• 专家就是赢家
• 案例：大珍珠的故事，在杂役中创造奇迹
人生幸福秘诀
• 做你爱做的或爱上你做的
• 只有热爱才会创造奇迹（爱迪生、陈景润）
• 与其痛苦不如快乐（你为什么要每天忍受8小时？）
• 如果逃离不了那就转换心情
• 故事：A经理的辞职事件
和工作恋爱的秘诀
• 心理学定律：越爱越爱，投入的爱一次
• 工作就是游戏，心态决定成就
• 改变心情、改变行动，在工作中找到快乐
• 行动，用行动冲淡不快
• 不断挑战高标准
• 小目标，多奖励
• 为自己创造快乐的环境（人际、工作设计）
• 案例：李嘉诚的游戏人生、飞鱼市场的秘密
训练：把工作设计成游戏
• 我的NBA情节与工作设计
• 案例：做饭与洗厕所的竞赛
• 案例：改变定义、改变心情（拒绝的定义）
• 训练：把工作中最难最痛苦的转换定义、隐喻，重新设计
找到梦想，找回快乐
• 分享梦想、创立自己的梦想板（训练）
• 用梦想修正当下行为
• 改善认知、改变当前工作的定义
• 改变态度、让爱多一点
• 改变行为、创造最佳结果
• 改变习惯、进入积极通道
快乐的向梦想前进
• 问题是思想的开关
• 提问积极的问题
• 用对的词语
• 做积极的暗示
从现在的工作开始实现梦想
• 训练：重新审视自己的工作，它能带给我什么？
• 把梦想和当前工作建立连接
• 建立个人战略和目标体系，在路上
每天都向目标接近
• 厘清目标：你要去哪里？
• 认清现实：你现在在哪里？
• 积极行动：开始行动吧
• 享受结果：事由己做、果由天定
第三章：承担责任——修炼责任意识
影响圈和关注圈
我们有所抱怨担心
但丝毫不能控制的事
情境案例:公司小李的故事
在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，
交给他的工作总是能很好的完成。
一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小
李主动请缨负责宣传册的印制。
他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中
了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公
司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，
宣传册终于完工了！
交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小
李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣
传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。按公
司制度个人失误导致公司损失要罚款30%，公司按制度给予小李处
罚，公司大多数人都为小李报怨。你是小李，你选择：
1、抱怨公司不公平，从此自暴自弃
2、感觉公司的制度有不合理之处，提出修正意见
3、检讨自身不足，再接再厉
4、和领导谈谈，征求领导意见，请求指导
5、其他
• 情境案例：马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你
正带领着一群学员坐一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶
上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心
急如焚，经过侦察，你得知前方50米处有一个小岔路可以下
高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？
• 你选择
A:等待并给交警打电话
B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅
C:看看别人是不是有更好办法
D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款
E：自己下去努力找出路
• 当问题出现时，你将如何对待？公司这段时间正处于机构调整和管理变
革的阵痛期，很多岗位的职能相比过去发生了很大的变化，有时候甚至
自己都搞不清自己的职责到底发生了哪些变化，现在自己到底明确的职
责是什么，偏偏越是这个比较乱的时候，例外的事情越多。这不，又出
现客户投诉了，这已经是本月的第三次投诉事件，以往遇到此类问题基
本上都是客户服务部负责解决，但在新的组织架构下，处理客诉问题也
变得精细化，不同情况的客诉事件需要走不同的流程，当然这样做会提
高客诉处理的效率，满意度也会提高，但问题是现在这个变革时期大家
都比较乱，有时候很难扯清问题到底应该归口到哪个部门、哪个岗位管，
所以往往遇到问题的时候人们就比较迷茫，是先处理问题呢？还是先搞
清楚职责，看看谁付应该主要处理责任呢？
• 如果你是当事人，你会
1、先扯清责任，否则不该我干的事情我干了出力倒还罢了，出了问题谁
替我负责？
2、先处理问题，做事情职责重要，但给客户提供结果更重要
3、遇到这种事情，先不处理，找上一级领导做裁决，该谁干谁干
4、我能躲就躲，实在躲不及了，再看看能不能推给别人干
揭密：机会循环图
获得成长获取机会
承担责任
马卡姆故事(超越期望工作法)，小金的故事
什么是100%自我负责？
• 100%自我负责是只要参与的每一件事，只有我的责任，没有
“我们的责任”，与环境无关，与他人无关，与条件无关。
没有任何借口，只对生命负责，对结果负责
• 情境案例：你是某车间的管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团
生产部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你
认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手
中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家
伙又要上个月的生产数据，明明上个月都已经给他了，自己就是
不保存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事
情就耽误了我们很多宝贵的生产时间，想想真是烦啊，别人不执
行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊
选择：遇到这种情况你怎么办？
A:继续抱怨
B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中
C:忍了，不和小人一般见识
D:看看有没有积极的办法解决这个问题
E:和对方沟通，共同想办法解决
有没有这样的人？
假设
• 假设，某天，你准备过马
路，绿灯亮了，刚走到马
路中间，一辆汽车急驰过
来，非常非常地不幸，你
被当场撞死……
谁承担责任？
•谁承担最大的后果，
•谁承担最大的责任!
消极的逻辑、
法官的逻辑：
谁的责任？闯红灯的那个司
机，判刑、枪毙。
积极的逻辑、
自己的逻辑：
谁的责任？我承担最大的
后果，我就要对自己负最
大的责任，哪怕是绿灯过
马路也看一下两边有没有
车。
VS
不要再当小媳妇
腐蚀责任的病毒
• 消极的想法
• 手指向他人
• 提出杀伤力的烂问题
• 不行动
QBQ第一原则：凡事均可变更好
凡有困扰、必有责任
凡有责任、必有办法
凡有办法、必见行动
凡有行动、必见结果
QBQ第二原则：我是一切的根源
• 凡事由“我”
• 别人不愿意做=我的机会来了
• 案例：罗平的故事
QBQ第三原则：问更好的问题
• 问题不同,想法不同
• 想法不同,行动不同
• 行动不同,结果不同
• 负不负责任关键在于出现问题时,头脑
的第一反应,坏问题还是好问题?
QBQ第四原则：行动第一
行动永远大于心动（买彩票）
第四章：创造结果——结果证明价值
如果我们的员工都这样……我们的企业
又会如何?
任务：
挖井
结果：
挖井并且有水出来
培育结果思维
• 管理者首先就是要培育结果思维
• 韩信案例VS小张相亲
结果思维测试案例：防止坠毁
• 英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。
• 题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关
系世界兴亡命运的科学家。
• 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免
于因环境污染而面临死亡的恶运。
• 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战
争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
• 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知
识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
• 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，
使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
结果改变命运
周星驰 核
弹D:\讲课用
视频\周星弛
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什么是结果？
培育结果思维
情境案例－买火车票的故事
今年五一节，XX医疗设备公司
要派10个人去青岛参加一个展会。
• 每逢节日，铁路客运就非常紧张，
旅游旺地更是如此4月27号（预
售的第一天）一大早，公司老板
就派小刘去火车站买车票。过了
很久，小刘满头大汗的回来了，
说：“售票处人太多了，我挤了
半天，排了3个小时才轮到我，
但是窗口的所有火车票，包括软
卧、硬卧、硬座都卖完了，没办
法，我只好回来了。”
• 老板非常生气，将小刘训了一顿，
说他真不会办事。小刘感到很是
委屈，心想，我辛苦了一早上，
的确是没票了，为什么还要怨我
？
1、老板为什么会批评小刘？老
板想要的结果是什么？
2、如果你是小刘，老板派你去
火车站去买票，遇到这种情
况，请问你会怎么做？
小张怎么做的？
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时
间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调
查了其他一些方法，请老板决策:
1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张
2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出
所，可将10人送上车，但晚上没地方休息
3. 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发
时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有
X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；
4. 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分
别是...
5. 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华
大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX
元
案例：种树的故事
他高兴，因为他做了他认为对的事情：
结果是客户需要的有价值的产出
培育结果思维
• 结果是什么？
如何做结果？
结果定义？
• 结果定义三要素：
有时间
有价值
可考核(时间\标准\量化)
• 结果定义训练
结果来自行动结果来自行动
• 想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！
• 行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，
无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思
考获得结果--执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考
获得！
• 执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行
动。如果没有行动，上帝也帮不了你。
祈祷中奖的故事……
• 摘回一个苹果
回来的小和尚
可以充饥
哟！
你来接班吧！
>0 立即行动
阶段结果法。
总结：怎样做结果？
• 结果定义不同，你收获的价值就不同
• 结果来自于行动
• >0,一个差的结果也比没有结果强
第五章：客户价值——用心对待客户
客户价值思维
情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接
到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，
市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“
没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部
刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，
得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产
任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标
准件，要加工也要技术出 图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑
到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不
知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，
哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐
心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经
理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果
是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底
是谁的错？
客户价值思维
互动：如何才能得到你想要的结果？
训练：角力游戏
客户价值、服务第一
在公司内部建立客户价值的准则
• 人人有客户、个个都服务
• 主动迈一步、感恩加付出
• 部门无价值、客户最重要
客户价值
• 让企业有了统一的意志
• 让判断工作结果是否有价值，有了衡量标准
• 让我们的行为有了依据
• 让企业不战而屈人之兵
• 让企业内部停止争论，形成配合
客户价值是企业生存底线
• 麦当劳的故事
• 雪印公司的故事
做客户价值的原则
• 高价值
• 底成本
• 可体验
• 能持续
内部客户做执行力的标准
• 当判断一件事是非对错，有困难时，客户价值是
标准（吉林高速收费事件）
• 当建立企业内部流程时，一定要确立“下级”决
定“上级”的游戏规则，流程要以下游客户为标
准来制定
• 强调客户价值同时还意味着弱化和打破部门规章
制度和界限，一切以客户为导向
第六章：专业水准——能力解决问题
• 视频：专家就是赢家
• 任处长升值记
• 孙主任的故事
• 讨论：专业水准和业余水准的区别
专业就是做出客户想要的结果
• 当问题出现时，你将如何对待？公司这段时间正处于机构调整和管理变
革的阵痛期，很多岗位的职能相比过去发生了很大的变化，有时候甚至
自己都搞不清自己的职责到底发生了哪些变化，现在自己到底明确的职
责是什么，偏偏越是这个比较乱的时候，例外的事情越多。这不，又出
现客户投诉了，这已经是本月的第三次投诉事件，以往遇到此类问题基
本上都是客户服务部负责解决，但在新的组织架构下，处理客诉问题也
变得精细化，不同情况的客诉事件需要走不同的流程，当然这样做会提
高客诉处理的效率，满意度也会提高，但问题是现在这个变革时期大家
都比较乱，有时候很难扯清问题到底应该归口到哪个部门、哪个岗位管，
所以往往遇到问题的时候人们就比较迷茫，是先处理问题呢？还是先搞
清楚职责，看看谁付应该主要处理责任呢？
• 如果你是当事人，你会
1、先扯清责任，否则不该我干的事情我干了出力倒还罢了，出了问题谁
替我负责？
2、先处理问题，做事情职责重要，但给客户提供结果更重要
3、遇到这种事情，先不处理，找上一级领导做裁决，该谁干谁干
4、我能躲就躲，实在躲不及了，再看看能不能推给别人干
问题
问题
问题是失败
者的绊脚石
问题是成功
者的垫脚石
收入圈能力圈
皮球踢到此为止。
——杜鲁门
九段秘书的结果程度……
• 考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有
什么不同？
• 任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并
不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结
果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同
样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成
了任务，为什么老板还是不满意？
• 关键就在于，我们对结果的定义是不同的，你认为有价值
的结果，对企业来说却是没有价值的结果。
请问你是几段？你的结果值多少钱？
• 一段秘书的做法：发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
• 二段秘书的做法：抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
• 三段秘书的做法：重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有
变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经
理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
• 四段秘书的做法：勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否
工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
• 五段秘书的做法：做提前量――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质
是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很
健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。
• 六段秘书的做法：做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在
会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
• 七段秘书的做法：发纪要――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议
的人员，或者其他人员。
• 八段秘书的做法：定责任做跟踪――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事
人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇
报总经理。
• 九段秘书的做法：做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流
程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！
做九段的职业员工
• 互动：请对你的核心工作做九段区分
提升你的专业水准
• 改变标准——高标准决定高技能
• 技术比武——专业水准是PK出来的
• 专业练兵——技能是练出来的
第七章：重视细节—魔鬼出自细节
大庆油田 日本人从细节上发现
• 1966年7月，《中国画报》有王铁人头戴瓜皮帽的照片，
日本人就推断出此地为零下30度的东北地区
• 又根据运原油的列车上灰层的厚度，测出油田与北京的距
离，认定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间
• 1966年10月，《人民中国》刊登出宣传王进喜的文章中，
透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大庆在安达
车站附近
• 王进喜原在玉门油田，1959年参加国庆观礼后就销声匿迹
了，推断出大庆开发时间为1959年9月。
• 日本后来在中国石油工业进口设备的谈判中占据主动，大
获全胜，几乎垄断了我国石油设备进口市场。
名人名言话细节
• 天下大事，必作于细。（老子）
• 千里之行，始于足下
• 《老子》
• 九层之台，起于累土
• 《老子》
• 丘山积卑而为高，江河合水而为大
• 《庄子》
• 不积蹞步，无以至千里；不积小流，无以成江海
《荀子·劝学》
点滴小事是我们做好工作的关键
• 孔子：“席不正不坐”、“割不正不食”、“勿以善小而
不为，勿以恶小而为之”。注重细节，使孔子成为儒家思
想的典范、圣人，他的一言一行成为儒家门徒所奉行的行
为准则。
• “一屋不扫，何以扫天下”。
• 听说，日本企业的新员工上班第一周的主要工作是：做好
厕所的卫生和为老板擦皮鞋。
“五个一”服务
• 海尔人“五星级服务” 要求每一个上门维修的人员，从
进门那一刻起，注意为用户服务的每一个细节
• “一付鞋套”，先套上鞋再进用户家，以免弄脏用户家的
地
• “一张服务卡”，服务的怎么样，用户填意见，监督你的
服务
• “一块垫布”，把垫布铺在用户地面上，电器搬到垫布上
去修
• “一块抹布”，维修完了以后，用抹布把维修的电器擦干
净，然后把电器安装到原处
• “一件小纪念品”，象圆珠笔等，作为情感交流吧。
做大事要从小事入手
• 在茫茫的宇宙中，我们只是沧海一粟，哪有什么惊天动地
的大事呢，每天做的事情都是些看来很小的事情。
• 对家庭主妇来讲，上市场买菜是她的大事，对学生来讲，
学好每一科知识是他的大事。
• 郑板桥曾说过：“闲来卧听箫箫竹，疑是民间疾苦声，一
枝一叶总关情。”他告诉我们一个道理，关心百姓的疾苦
要从一点点的事情做起。
是否也存在许多同样的遗漏细节
• 碰到一个滴水的水龙头，我们是否会随手关上？
• 我们看到地上的一张废纸，是否能弯腰捡起，放到垃圾桶
里？
• 是否将一些用过的废电池不随便扔掉，而是送到回收站？
• 我们是否对随地吐痰，说话带脏字的现象习以为常，视而
不见？
• 不要小看这些细节，每一个细节，串联起来就形成了习惯，
正是这些细微的习惯构成了一个人的素质底蕴。习惯决定
了我们的人生。
提倡注重细节
• “泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其
深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。
• 在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；
我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行
者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折
不扣的执行。
如何把握好细节？
1、德国人的规则意识
• 你不买票也可以搭乘所有的公共交通工具，但是，地铁或
公共汽车上仍然有人不定时查票，一旦查到你没买票，将
处以巨额罚款，个人档案中有一笔黑色记录，出国签证、
贷款买房等就很难得到支持。
• 德国街头把“男”、“女” 贴在马路边两个电话亭的门
上。结果来打电话的男士都走进了“男”电话亭，女士则
都进了“女”电话亭。 “男”电话亭爆满，宁可排队也
不去光顾空着的“女”电话亭。
品
牌
产
品
价
格
促
销
渠
道
客
服
市场需求分析
已有产品分析
全面产品规划
队
伍 营
销
总
监
2、工作要编4级目录
管理人员岗位分析鱼刺图
拓
展
规
划
定
位
规
划
形
象
规
划
概念产品
利润产品
批量产品
退出产品
全
面
产
品
规
划
4级目录
画出工作的
100项
承诺制就是书面地答复我何时完成何事，
达到何标准；
进度表就是把一组事情用表格框定，包括：
序号、项目、责任人、完成时间、验收标准、
备注等6项；
口头复述就是接受口头指令的人要对指令口
头复述一遍，以减少误传、误听造成的差错。
3、承诺制、进度表、口头复述
建筑涂料厂“四步戒烟”
• 第一步，在干部大会上宣布：“我从今天开始起不再抽烟。
你们大家抽不抽烟我不管。”
• 第二步，推出安全月活动。挂条幅“防火人人有责，提倡
人人戒烟”，并让支持戒烟的员工签字，结果３２１个员
工中有２７２个人签了字。同时又在大门口画了一条双黄
线，离门外两米远也大书“重点防火单位，严禁吸烟”的
字样，在黄线内不允许抽烟。
• 第三步，制订“不许流动吸烟”的纪律，同时设立了３个
专门的吸烟室。
• 第四步，将“全厂禁止吸烟”写进员工守则，并做了一个
３０天的倒计时牌子，立在工厂大门口。结果一年下来，
全厂全部实现了戒烟。
工作进度表
序号 项目 责任人 完成时
间
验收标
准
备注
1
2
3
4
5
N
注：责任人必须是唯一的，表末所有责任人签名确认。
口头复述撕纸
1.大家取出一张纸。
2.全过程不许问问题，不参看他人。
3.把纸对折。
4.再对折。
5.再对折。
6.把右上角撕下来。
7.转180度，把左上角撕下来。
8.把纸打开，看看与他人的同异。
4、改变观念：布置不等于完成
差异才能取胜
服务要人性化
简单不等于容易
• 天下难事，必成于易
• 世上本无容易的事，除非你使它变得容易
• 简单的事情，千百次地把它做好就是不简单
• 工业化思维
5、第一次就把事情做对就是效率
• 最大的低效率就是很难第一次就把事情做
对
• 领导要做正确的事，管理者要正确的做事，员
工要把事做正确
6、计算时间成本 关注时间管理
• 日本企业的会议成本公式
• 人一出生就在倒计时
• 每一个太阳都是新的，每一个日子都是独一无二的
• 生日即为“母难日”
真正工作的时间只有年
项目 每天耗时 40年耗时 结余
睡眠 8小时 年 年
一日三餐 小时 年 年
交通 小时 年 20年
电话 1小时 年 年
看电视、上网 3小时 5年 年
看报、聊天 3小时 5年 年
刷牙、洗脸、洗澡 1小时 年 年
休假、白日梦、闹
情绪、身体不适 2小时 年 年
7、职业化训练
• 勉强成习惯，习惯成自然
• 合理的要求是训练，不合理的要求是磨
练
8、学 会 画 控 制 图
上限
平均
下限
