第十一章 面试与评价中心技术
2
一般用人单位人员选拔流程
. 收到求职申请
录用
筛选简历
笔试初选 面试
……
考虑所有情况
作决策
3
目录
第一节 面试概述
第二节 常用面试方法
第三节 评价中心技术
4
第一节 面试概述
5
面试中问、察、觉、析、判的综合性特色，不仅
包括口头语言测试，还包括对非口头语言行为
的综合分析、推理与直觉判断。
面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面交谈
与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方
式。
一、面试含义与特点
6
（二）面试的特点
对象的单一性
内容灵活性
信息的复合性
交流的直接与互动性
判断的直觉性
7
二、面试的基本程序
(一) 面试的准备阶段
(二) 面试的实施阶段
(三) 面试的总结阶段
(四) 面试的评价阶段
8
（一）面试的准备阶段
确定面试目的 确定面试方式 设计面试题目
设计面试
评分表
选择面试场所选择、培训
面试考官
9
面试评价表
姓名： 性别： 编号： 应聘职位： 所属部门：
评价要素 表达能
力
人际协调
能力
分析判断
能力
综合规划
能力
组织协调
能力
责任心
权重 5% 20% 20% 20% 10% 25%
要素得分
评价标准 好：9~7分 中：6~4分 差：3~1分
主考评价
意见
（就您感受最深的地方进行评价）
录用建议： 主考签字：
10
（二）面试的实施阶段
1．关系建立阶段
在这一阶段，面试考官应从应聘者可以
预料到的问题开始发问，如工作经历、
文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，
创造轻松、友好的氛围，为下一步的面
试沟通作好准备。
11
（二）面试的实施阶段
2．导入阶段
在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准
备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的
经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧
张情绪，为进一步的面试做准备。 如：
请你介绍一下你的工作经历，好吗？
你能介绍一下你现在所在这家公司中工作的主要工作
职责吗？（你主要负责哪些工作？）
请你介绍一下你在培训管理（市场营销，等等）方面
的主要工作经验？
12
（二）面试的实施阶段
3．核心阶段
在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于
核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基
本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，
为最终的录用决策提供重要的依据。
可采用STAR追问法：从当时的情境（情形），任务
（工作），行动（行动），结果（结果）这四个方面
了解应试者所经历的完整事件，旨在取得其中与一种
或数种考核要素有关的信息。坚持“问准”，“问实
”的原则，不允许应试者摸棱两可，含糊其辞的回答。
13
（二）面试的实施阶段
3．核心阶段
【STAR举例—业务代表】
14
（二）面试的实施阶段
4．确认阶段
在这一阶段，面试考官应进一步对核心
阶段所获得的信息进行确认。
15
5.收尾阶段
主考可以向应聘者介绍一下本公司的总体情况和他所
应征的职位，必要时，可以给应聘者一份职位说明书，
并回答应聘者的问题。
主考应鼓励他们提出问题，并通过他们的问题来加深
对应聘者的了解。
不要忘了感谢应聘者来参加这次面试，然后告诉他下
一步该做什么（离开或是参加下一项招聘工作）
注意：不论这位应聘者是否通过了这次面试，公司都
应该将结果明确地告诉他。
16
(三) 面试的总结阶段
1．综合面试结果
①综合各面试官的评价，②给出面试结论。
2．面试结果的反馈
①了解双方更具体的要求，②关于合同的签订，
③对未被录用者的信息反馈。
3．面试结果的存档
17
(四)面试的评价阶段
面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，
为下一次的面试设计做准备。
18
面试评价表
姓名：张云 性别：男 编号：SLS03 应聘职位：销售
经理 所属部门：销售部
评价要
素
表达
能力
人际协
调能力
分析判
断能力
综合规
划能力
组织协
调能力
责任心
要素得
分
8 8 9 7 5 8
评价标准：好：9~7分 中：6~4分 差：3~1
分
主考评
价意见
（就您感受最深的地方进行评价）
此人头脑灵活，对问题判断准确，反应迅速。直
觉好。
录用建议：建议录用 主考签字： 李某
19
面试分数汇总表
姓名：张云 性别：男 编号：SLS03 应聘职位：销售经理 所属部门：销售
部
评价要
素
表达
能
力
人际协调能
力
分析判
断
能
力
综合规
划
能
力
组织协
调
能
力
责任
心
平均分
（加权后）
权重 15% 20% 20% 10% 15% 20%
主考一 8 8 9 7 5 8
主考二 7 7 8 6 5 8
主考三 8 7 8 6 4 7 6
主考四 9 8 7 7 5 8
主考五 8 7 8 7 6 8
主考六 7 6 7 5 4 8
总 分
评价标准：好：9~7分 中：6~4分 差：3~1分
20
三、面试的实施技巧
1、充分准备
2、灵活提问
3、多听少说
4、善于提取要点
5、进行阶段性总结
6、排除各种干扰
7、不要带有个人偏见
8、在倾听时注意思考
9、注意肢体语言沟通
21
四、面试中的常见问题
1、面试目的不明确
22、任职资格不清楚、任职资格不清楚
3、面试标准不具体
4、面试缺乏系统性（面试结构欠完整面试结构欠完整）
5、面试官漏掉了重要的信息
6、忽略工作和组织匹配程度
7、几个面试官之间的问题重复
8、面试问题设计不合理
①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题
② 多项选择式的问题
22
面试提问时应注意问题
1、避免提出引导性的问题。
面试的一个重要目的是了解应试者的真实情况和不受他人影响的反
应，因此要注意避免暗示性或诱导性问题。例如诸如“我刚才说的
工作不是很有意思吗？”或“如果你的领导是一位女同志，你不会
反对吧？”以及“这个工作比较艰苦，你喜欢艰苦的工作吗？”等
等，这些提问都带有应试者的主观色彩，很难得到应试者的真实回
答。
2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，
来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。
3、通过恰当的方式了解应聘者的求职动机。
4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时
做好记录。
23
面试考官的偏见
（1）像我
比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候
选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候
选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，
那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。
只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是
“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这
个误区基本上去不掉。
24
面试考官的偏见
（2）晕轮效应
有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四
环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失
身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，
以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个
牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人
的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也
能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。
避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候
选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖
掘他背后那些信息。
25
面试考官的偏见
（3）相比错误
比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有
光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就
叫相比错误。
遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道
他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓
着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意
来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的
公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人
比人。
避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用
人来比人。
26
面试考官的偏见
（4）首因和近因效应
一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是
第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，
还有可能犯了晕轮效应的错误。
而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，
记不住他们，这叫首因。
记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。
这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。
避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试
笔记。
27
面试考官的偏见
（5）盲点
如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别
合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，
没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。
冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自我激励，要有影
响力，有说明力，要与人沟通等等的维度。而总经理秘书，可能第一
个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。
避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。
28
第二节 常用面试方法
29
一、结构化面试与非结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，
运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程
序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者
进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，
也融合厂传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结
果比较准确和可靠。
30
一、结构化面试与非结构化面试
预先确定的问题提
纲和顺序，问题可
能有内在的关联性。
按照固定的提问顺
序
有标准化的评分标
准
可以量化
没有固定的程序
没有固定的问题
考官自由发挥
根据不同被试提不
同问题
主观随意性
但有深度，可以了
解细节
31
结构化面试的显著特征
1.根据工作分析的结构设计面试问题
这种面试方法需要进行深入的工作分析，以明确在工作中
哪些事例体现良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，
由执行人员对这些具体事例进行评价，并建立题库。结构
化面试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质
等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证
筛选的成功率。
32
结构化面试的显著特征
2.向所有的应聘者提出同一类型的问题
问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见
的两类有效问题为：以经历为基础的问题，与工作要求有
关，且求职者所经历过的工作或生活中的行为；以情景为
基础的问题，在假设的情况下，与工作有关的求职者的行
为表现。提问的秩序结构通常有几种：(1)由简易到复杂
的提问，逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适
应面试环境，以充分地层示自己。(2)由一般到专业内容
的提问。
33
结构化面试的显著特征
3.采用系统化的评分程序
从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都
有确定的评分标准，针对每一个问题的评分标准，建立系
统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构有效性。
34
二、行为描述面试的运用
（一）行为描述面试的实质
一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息：
1.应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未
来在本组织中发展所采取的行为模式。
2 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位
所期望的行为模式进行比较分析。
行为描述面试的实质
1、用过去的行为预测未来的行为
2、识别关键性的工作要求
3、探测行为样本
35
二、行为描述面试的运用
（二）行为描述面试的假设前提
行为描述面试的前提
假设前提：
A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为
B. 说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘
者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺
36
二、行为描述面试的运用
（三）行为描述面试的要素
在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个
关键的要素
1、情景
2、目标
3、行动
4、结果
S－situation
T－target
A－action
R－results
37
提出有关行为的问题
与行为有关的问法
举一个当你……的例子。
讲述一下你……的具体例
子。
你有过……的经历？讲述
一下这样的经历。
与行为无关的问法
你对……有何看法？
如果……你会怎样做？
……。如果是你，你也许
会怎样做？”
38
面试问题举例
举例：如某人力资源总监助理的职位空缺，其职责之一是：对应聘者
进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可
以设计以下问题：
1、“请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你
要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？
”
2、“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所
推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？”
3、“你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产
生分歧的时候，你是怎样处理的？”
4、“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况
是怎样的？你是怎样做的？”
这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问
题，能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听
应聘者的回答，可以找到很多值得进一步追问的问题。
39
三、情景面试
（一）情景面试的概念与理论依据
n情景面试（Situational Interview）是挖掘代表职业的一
些关键活动，把这些活动设计为问题，并要求被试者回答
在这个情景下怎样行动的一种结构化面试方法。
n情景面试是测评求职者如何在未来假设情景中行为的能
力,它的理论依据是动机论中的目标设置理论，该理论认
为一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为
意向的影响，个体为自己设置的目标或意图是未来行为的
很好的预测指标。基于这个假设，情境面试的目的是给应
试者设置一系列工作中可能会遇到的事件，并询问“在这
种情况下你会怎么做” 。
40
三、情景面试
（三）情景面试与行为面试的比较
n行为面试和情景面试是结构化面试的两种重要形式。
n行为面试假设“过去行为是未来行为的最好预测指标
”,通过应聘者对过去某种行为的追忆和表述，从而捕捉
应聘者的个性特征；情景面试假设“个体的意图和设想是
未来行为的有效预测指标”，主要通过应聘者对某种假设
情景的设想、假设和分析，进而捕捉应聘者的个性特征。
41
三、情景面试
（三）情景面试与行为面试的比较
n行为面试适用于复杂职位的人才选拔,在高级人才选拔中
,行为面试比情景面试更为有效。
招聘提问通用题库
43
类型
序
号
问题 测试要点
基本
情况
1 请用最简洁的语
言描述您从前的
工作经历和工作
成果。
测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主要的工
作信息和重点业绩，而不是以流水帐的形式重复履历
表有已经注明的内容。在介绍工作成果时，注意应聘
者能否正确表述其在原单位所发挥的作用。尽管有关
基本能力的提问大多可以通过简历或应聘表格反映出
来，但通过回答可以考察应聘者的语言表达能力、仪
表神态、目光注视程度、肢体语言等方面。
2 您为什么重新求
职？
测试应聘者的求职动机是否合理。重新求
职的原因可能因为应聘者原单位的问题，
但通过回答可以考察应聘者是否既能客观、
委婉地说明原由。
3 什么样的单位是
您求职的第一选
择？
测试在应聘者心目中是否对自己和单位的
定位清晰明确，而不是盲目应聘。
44
专业
背景
4 您认为此工作岗位
应当具备哪些素质
？
测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位
素质的吻合程度。
5 请谈谈你对您所从
事专业的理解，在
专业方面有哪些重
要的成果？
考察应聘者的专业功底。
6 您认为自己应聘的职位
在公司里所应当承担的
主要职责是什么？您个
人有哪些方面的优势能
够胜任这一职位？还存
在哪些缺陷和不足，准
备如何来弥补？
考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑
个人与工作之间的匹配性的。
7 您认为自己在这个
岗位上的竞争优势
是什么？
通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势
差异。
45
工 作
模式
8 您平时习惯于单独工
作还是团队工作？
工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。通常需要
经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公关等)建议
团队工作习惯，而技术、设计类型的岗位则相对独
立性较强。
9 在工作中您喜欢用哪
种形式沟通？您认为
什么是最有效的沟通
形式？
通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面沟通
相比，面对面沟通发生误解的可能性较小，除非两
一见面就剑拔弩张。
10 在过去的工作中您学
习到了什么？
考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、组织、
产品、服务等多个角度来回答问题。当谈及其从前
的经历时，可测试应聘者是是否是个忠诚的、懂得
尊重别人的员工。
11 您如何使自己了解业
务上的最新动态？
无论什么领域，都会有大量专业资料刊登在各类刊
物上。对自己的专业研究得越深入，就越需要获得
新的信息来源。
46
12 请介绍您原来单位的几
个主要竞争对手的情况。
通过回答测试应聘者的市场竞争意识。对本单位津津乐道，
但对市场状况及竞争行情不甚了解的人员不是一名全面的
工作人员。
13 您在工作中通常怎样分
配时间？
测试应聘者对时间的分配和使用习惯。
14 您未来三年内的目标是
什么？如何实现？
考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标，并有切实的
行动计划；而不是“继续做好现在的工作”、“加强学习
”等模糊的概念。
15 您对我们公司以及您所
应聘的岗位有什么了解
？
一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过多种渠道去
了解应聘单位。如果在应聘的开始已经向应聘者进行介绍，
可测试应聘者倾听的关注程度。如果事先没有向应聘者进
行有关本单位的情况介绍，应聘者可以会借此机会提出了
解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后，仍可通过类似
问题考察应聘者。
47
价值
取向
16 您对原来的单位和上
司的看法如何？
大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员
工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达其看法，
并结合自己放弃原来职位的意图。
17 业余时间您通常用来
做什么？
考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关系。
18 描述您上一次在工作
中挨批评的情景。
测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专业性
的领域里的沟通能力如何，以及应聘者是否经得起
批评，并了解他以前的工作环境和沟通状况。
19 您是否愿意接受心理
测试？
考察应聘者是否能够坦诚相告。
20 您觉得怎样才算是成
功？
考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义的贡
献联系在一起，而且可以正确地平衡事业与家庭之
间的关系。
21 您认为做人的基本原
则是什么？
考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。
48
资质
特性
22 您如何描述自己的个性
？
测试应聘者的个性与招聘单位的文化、风气、行为准则、
岗位特点等之间的匹配程度。例如：外向性格在公关、
市场等工作岗位更具优势，内向性格在科研、档案等工
作岗位更具优势。
23 请列举您的三大优点和
三大缺点。
应聘者是否能够坦诚相告自身的特性，并考虑其特质是
否影响到此岗位的工作及团队工作。
24 您原来的同事通常是如
何评价您的？
考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法，并正视面
临的问题。
49
薪 资
待遇
25 是否方便告诉我您目
前的待遇是多少？
26 您所期望的待遇是多
少？
如果应聘者要求与更高层的主管商谈待遇问题，招聘
者可巧妙地变换提问方式，“我们只是希望清楚您能
够接受的待遇范围，例如税后月薪2000-2500元左右。
”
27 您要求公司必须的福
利有哪些？另外希望
公司提供什么样的福
利？
涉及到人力成本及相关法规的问题，同时通过应聘者
谈到原单位的福利时可以看出单位实力，以及自身的
承受能力。
背 景
调查
28 您是否介意我们通过
您原来的单位进行一
些调查？
重要的职位是必须进行调查的。通过应聘者回答问题
时的态度及调查的材料可以测试其诚实程度。
谢谢！
