薪酬设计及薪酬模式简介
周 磊 Zdzhoulei@
薪酬模型
战略问题 薪酬技巧 战略目标
一致性
竞争力
贡献者
管理
工作分析、岗位评价 结构
市场界定、政策线 水平
年功、绩效、导向 方案
规划、预算、沟通 评价
效率
公平
合法
两个结合、三个步骤、四项原则
两个结合
• 注重前瞻性与可
行性结合
• 成长性与平衡性
结合
三个步骤
• 推出和建立薪酬改革
的新理念、新机制、新
框架
• 逐步合理地拉大差距，
向贡献倾斜
• 实现员工收入多元化
四项原则
• 薪酬分配与业绩、
贡献挂钩
• 分配向做出贡献的
“高知识、高管理、
高科技、高营销、高
技能”人员倾斜
• 效率优先,兼顾公
平,合理拉开分配差
距(上不封顶,下以最
低生活保障线为限)
• 短期激励与中长期
激励相结合
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。
薪酬制度主体方案
一 二 三 四 五 六
组
织
系
统
指
标
系
统
考
核
系
统
结
构
系
统
支
付
系
统
仲
裁
系
统
整个系统相互完整方案，缺一不可
由此图可以看出,涉及薪酬
管理的每一项重大政策出
台,都是由相应组织机构决
策的,使薪酬管理处在受控
状态
薪酬制度主体方案---组织系统（一）
组织系统
公司薪酬管理委员会
薪酬考核委
员会
技术/管理专
家评审委员
会
薪酬仲裁委
员会
二级单位薪
酬管理委员
会
薪酬考核分
会
专家评审分
会
薪酬仲裁分
会
公
司
薪
酬
管
理
委
员
会
职
能
组
成
领
导
关
系
公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责
研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、
技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单
位薪酬管理委员会的工作。
公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和
部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，
由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗
人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部
门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验
收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事
部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。
各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员
会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。
薪酬制度主体方案---组织系统（二）
薪酬制度主体方案---指标系统（一）
企业目标是企业一切生产
活动的出发点或最终追求。
本处所称指标系统事以年
度为单位的目标
第一层含义
企业的年度目标，含
公司利润总额、净资
产利润率、员工劳动
生产率、工业增加值、
销售收入
第二层含义
根据公司目标分解的二级单位
目标，一是经营业绩指标(如
完成的利润、降低成本值、销
售额、销售量、产量等)，二
是管理指标
(如质量指标、
安全指标等).
第三层含义
二级单位年度经营目
标及管理目标分解到
第三级单位，变成了
月份执行计划。
第四层含义
三级单位月计划分解到
职工岗位上，变成每个
人当月应该完成的任务。
指
标
系
统
的
含
义
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
• 各层组织，层层分解压力，传递责任
• 增强每个岗位员工的责任
薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统
公司年度目标
中层干部工作目标
（签订目标责任书）
个人岗位指标 (计划)
(作为兑现工资考核内容)
个人指标
（作为考核依据）
二级单位目标 (年)
(含经营目标和管理目标)
三级单位计划 (月)
制定指标系统的原则：
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离
• 目标既应切实可行，又应具有挑战性
• 目标应可衡量，尽可能量化
•目标应有时间规定，有进度要求
•目标经上级组织认可，并向下级公示
薪酬制度主体方案---考核系统（一）
新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、
准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），
还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报
酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态
下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：
上级目标
岗位计划
岗位实施
直属上级考核
隔级确认
报酬
考核信息沟通
薪酬制度主体方案---考核系统（二）
考核系统
单位考核 个人考核
考核结
果运用
分数
利润与
工资总
额挂钩
超额利
润按比
例提成
转化为
工资总
额增减
额度
岗
位
考
核
条
例
管
理
人
员
的
考
核
销
售
人
员
的
考
核
研
发
人
员
的
考
核
工
人
的
考
核
中
级
管
理
人
员
考
核
“PSC”
考核方
法
销售数
量与费
用考核
方法
项目考
核方法
计时计
件考核
方法
按签订
目标责
任书年
终评价
方法
管理目标考
核
(业绩考核
细则)
经营指标考
核
(经营目标)
薪酬制度主体方案---结构系统（一）
研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成
如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确
定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的
比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等
确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了
不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结
果。
结构系统设计的意义
结构系统设计的目的
薪酬制度主体方案---结构系统（二）
结构系统
收入的多
元化
奖金 工资
期
股
期
权
各
类
商
业
保
险
特
殊
住
房
津
贴
即
时
奖
特
别
奖
年
终
将
考
核
工
资
固
定
工
资
各
类
津
贴
各
类
补
贴
人才津贴
学位津贴
高职津贴
薪酬制度主体方案---支付系统
支付系统
人事部下达工资计划
二级单位工资计划
确定员工考核工资
对二级单位考核结果的运用
对三级单位考核结果的运用
逐级考核、隔级确认、双向
沟通
工资节余根
据有关规定
自主使用
（节余的是
工资计划而
不是现金）
人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档
（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）
（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）
银行付薪 发放密封工资
薪酬制度主体方案---仲裁系统
由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，
除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时
反馈信息。
薪酬是由人确定的，
由于上级考核人员
几隔级领导的素质
高低不同，理解和
运用政策的尺度不
同，难免有不公平
的可能
因为薪酬制度本身
的弊端活执行者的
偏离，难免有不公
平付薪现象
因为薪酬各环节过
程中信息失真，也
会引发不合理现象
为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，
有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员
会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
主 要 理 由
附:薪酬模式介绍
业绩股票：激励与业绩挂钩
通常公司在年初确定业绩目标，如果年末达到预定目标，
则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基金为其
购买公司股票。很多公司以净资产收益率（return on equity
ROE)作为考核指标。
案例1：佛山照明
2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层
管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6％，
激励对象可提取税后利润总值的5％，超过6％的部分越
大，计提的比例越高。
案例2：广东福地
2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事
及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公
益金后的税后利润里提取%，其中，董事和高管人
员提取70％，监事提取30％，80％须用来购买本公司
的股票。
案例3：天药股份
2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励
方案。
奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R） ×调整系数（S）
R=++
R1=该年利润增长率＝（该年实现利润 / 去年实行利润） ×100％－1
R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入 / 去年销售收入） ×100％－1
R3=该年净资产收益率＝该年净利润/ 该年末净资产 ×100％
奖励金总额最高不得超过利润总额的8％，处罚金总额不得
超过利润总额的4％
股票增值：简单易行
激励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升
收益，但不拥有这些股票的所有权。
案例1：中石化
2000年10月，中石化发行H股时预留了亿股份，用于
激励董事、监事、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人
等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、
五年的行权比例分别为30％、30％、40％，有效期是五年。
行权的前提是考核指标必须过关，为此，中石化专门设立了
关键业绩指标（KPI),从利润、投资回报率、成本降低额三个
方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总
收入的6－7成。
案例2：三毛派神
2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干
等激励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权
的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除
了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。
增值权持有人分四步行权：第一年20％，第二、第三年各
30％，其余20％作为风险抵押金，在离职时兑现。
特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律
和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。
股票期权：走在政策的边缘
受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间
内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上
出售，但不可以转让。
与股票增值权不同，其受权人必须购买股票，而增值权的
受权人可直接对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。
案例：长源电力
公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作
内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、
监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净
资产收益率达到9％，总资产报酬率%。股票期权数量为
社会公众股的%，行权价为公司股票首次发行价的110－
120％，所有用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级
市场购得。
注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，
可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。
如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。
复合模式：多种模式组合
案例1：广州药业
2001年开始实施长期激励计划，激励范围：董事（不包括
独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技
术骨干。以净资产利润率12％作为考核指标，达标后以不高于
公司当年利润的6％提取激励基金进行奖励，激励基金在当年
的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对
象获得的激励基金不能立即兑现，而是由激励对象信托给一个
公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买本公司
的股票。
同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净
资产作价，各增资扩股10％，用于持股计划。两家企业的持股
自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的
现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股，
企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的10－
20％比例入股。
案例2：吴忠仪表
2000年7月，实施激励计划，采用“期权＋期股”的组合
激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人
员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设
立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股
数由岗位、学历、工龄等决定。期权所需股票来自二级市场
流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增
发新股和国有股转让。
方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年
为20％，第四年为50％，第五年必须行权完毕。
虚拟股票：高科技企业常用模式
公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以
据此享受分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不
能转让和出售，一旦激励对象离开企业，意味着自动放弃
了权利。
案例1：上海贝岭
1999年试行“虚拟股票赠予与持有计划”，将每年员工
奖励基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，
持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折
算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数
额的奖励基金，从激励基金中拿出一部分来实施该计划。
年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象
签订协议，年末按协议考核，确定奖励基金提取数额及每
个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员
工持股达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的期限、比
例兑现。
其中，高管人员采用“年薪＋奖金＋股票期权”结构，
任职期满或正常离职满一年后，可按约定时间表兑现。
高级技术人员实行“年薪＋奖金＋虚拟股票期权＋营业收入
提成”结构。
案例2：银河科技
2000年，设立“总经理基金”,奖励业绩突出的技术、
管理和业务部门骨干。 总经理基金以300万为基数，每
年根据业务发展情况适当调整。同时，公司还实行年薪
制和虚拟股票期权制。
MBO：管理价值资本化
MBO(management buyout)在国外已有20多年的历
史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的
股份，以获取预期收益的一种收购行为。
目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工
共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立
新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股
东持有地上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市
公司的控股股东。
案例1：宇通股份
2000年4月，内部职工股（占总股本20％）上市，公
司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理
这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，
出资人大部分为宇通股份的职工。
2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州
一钢国有法人股（占宇通股份%）；6月，受让郑州市
国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份
％股份，从而成为其第一大股东。
案例2：粤美的
1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资
回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主
体——美托投资有限公司，美托股份的78％为20多位管理
层人员持有，其余22％为工会持有，主要用于将来符合条
件的人员新持或增持。
MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司
及民营资本。
业绩单位：远离股价波动
与业绩股票的区别在于，业绩单位支付的是按考
核期期初市盈率计算的股价折算的现金。业绩单位方
案中，高层管理人员的收入是现金，或者是市值等于
现金的股票，除了期初市盈率，不再受股价的任何其
他影响。
案例：东方创业
2000年10月开始实施激励方案，激励对象实现了事先
约定的税后利润指标，即可提取税后利润的2％，如果超
额完成，则以超过的额度提取超额奖金：
超额10％（含10％），提取超额部分的30％；
超额10－20％（含20％），再提取此区段的40％；
超额20％以上，再提取此区段的50％（以50％为限）。
在奖励的同时，公司也建立了惩罚机制：
低于指标的10％，扣减上年度经营者收入的30％；
低于指标的10－20％，扣减上年度经营者收入的40％；
低于指标的20－30％，扣减上年度经营者收入的50％。
（以50％为限）
奖励基金中，三成是现金，七成为风险基金，由公司
统一托管，激励对象在合同期内离开，或犯有严重错误，
公司有权酌减或取消。
经营者持股：风险与收益共担
管理层持有一定数量的本公司股份，并进行一定期限的
锁定。这些股份有的是公司无偿赠送给收益人，有的是公司
补贴、收益人购买，有的是公司强行要求收益人自行出资购
买。
案例1：浙江创业
正、副总经理、财务总监、董事会秘书等人在
限定的时间内，用个人的资金在二级市场买入一定
数量的本公司社会公众股，在任职期间锁定，离职
6个月后才能抛出。
案例2：中远发展
2002年，中远发展公告：其增发新股3月1日上市，
公司三位高管（总经理、常务副总经理、董秘）购买
了增发股票，分别出资100－300万不等。股票的增发
价格低于当时的市场价，公司给予了一定的补偿。
延期支付：规避短视经营
亦称延期支付计划，管理层的部分激励收入折算成股票
数量，存入公司专门设立的延期支付帐户，折算的方法是按
照当日公司股票的市场价格。
在既定期满或激励对象退休后，该部分收入再以股票形
式或现金方式支付给激励对象，如果是现金形式，就参照当
时的股票价格。
与股票期权不同：如果股票价格下跌，受权人可以放弃
行权；而延期支付下，激励对象只能通过提升公司业绩，促
使股价上涨，以保障自己的利益不受损失。
案例1：宝信软件
“双十方案”：公司业绩的目标下限为剔除非经营性因素
的影响后净资产收益率达到10％，股权累积金比例的上限为
当年利润的10％，激励对象为公司骨干人员，延期支付年限
为3年。资金从经营成本中列支。
案例2：三木集团
管理层在完成考核指标后可获得奖励，该奖励进行
一定时间的冻结。考核指标为利润指标和对公司长远发
展的努力程度。以任职期限为延期期限。
在集团公司内部，总裁、高管和下属公司经理的效
益薪金的70％用于购买本公司的股票，并锁定为企业风
险抵押。在子公司内，经理人员按公司注册资本的一定
比例持虚股，只有分红权，没有所有权，然后再用所得
分红的大部分转为其个人对公司的实际出资，使虚股转
为实股。
员工持股：劳动者走向所有者
员工持股计划（employee stock ownership plans)
指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集
中管理。
员工持股通常有两个途径：一是通过信托基金组织，
用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，
然后再重新分配给员工；二是企业建立员工信托基金组
织并一次性回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，
企业逐步按制订的员工持股计划向员工出售股票。
案例1：大众科创
1997年正式运作职工持股，通过股权转让，职工持股
会直接持有上海大众企业管理有限公司90％的股权，间接
持有大众科创%的股权。职工股由职工直接出资获得，
总经理、书记必须持有20万股，并对企业各级管理者甚至
每位驾驶员都规定了相应的持股限额。
员工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二
不能抛售，一直到退休，会员出资认购的股票，可以在公
司职工间转让。职工和会员离开企业，如调离、被辞退、
除名、死亡，其所持有股票必须全部由持股会收购。
案例2：金地集团
1994年开始实施内部职工持股，共设计了2530万股，
每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的30％，
其中70％供员工认购，30％预留，用于奖励和新增员工
认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须
退股。资金来自三部分：员工个人出资3－5成；公司划
出专项资金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益
金中划转。
