财务奖励依赖症藏风险
奖金和股票期权能够提升公司业绩，但也可能引起企业的不道德行为，推高离职率，
滋生嫉妒与不满。是时候减少以金钱为主的激励了。高管应该将更多的注意力集中在内在
激励上，精心设计职位，提供给员工作出选择、精进技能、承担紧要工作乃至构建有意义
的人际网络的机会。
安然、泰科、世界电信、金融危机……接连不断的公司丑闻正侵蚀着美国经济，是时
候退后一步静静反思了，这些灾难性丑闻的共通点是什么？过度依赖财务奖励恰是罪魁祸
首。
20世纪 70年代中后期及 80年代，管理思潮中涌现出一种观点：公司领导层的主要职
责是最大化股东利益。随即，这一观点被金融化，最大化股东价值成为世人公认的真言。
久而久之，这种看法变得不言自明，成为很多学派的理论基石。
最大化股东价值的信念在组织机构的较低层次就演变成了：根据业绩对员工进行财务
奖励。人们相信财务奖励能促使员工提升业绩，从而使公司表现得更好。在 20世纪 90年
代早期，公开上市公司中仅有不到 10%的管理人员薪酬依赖于股票价格，但到了 2003年，
该比例已猛增至近 70%。尽管媒体和公众纷纷指责这种高额的薪酬支出最终引发了金融危
机——很多高层管理人员通过优秀的短期业绩获得了巨额奖励，但这种急功近利的行为最
终往往带来了无可弥补的严重损失——然而目前这种机制仍在运行：去年 50家大型美国
公司的 CEO奖金增加了 30%有余，创经济衰退以来的新高。
当然，公司并不需要完全放弃财务奖励，事实上，诸多的证据都表明财务奖励确实有
助于提高公司的业绩和生产力。平均而言，对个人的财务奖励能将员工的业绩和生产力提
升 42%到 49%。然而这种收益背后也存在着相应的代价，除了公司能够预期到的成本外，
财务奖励往往会导致一些难以预料的后果。
究竟财务奖励对于不道德行为、嫉妒、离职和内在兴趣有什么作用，采取什么措施才
能减轻消极影响？
财务奖励触发三大风险
不道德行为。几年前，通用磨坊(GeneralMills)旗下的绿巨人出现了问题：速冻豌豆
包中出现了昆虫残肢。为了提高产品的质量和清洁度，管理人员设计了一项激励方案：员
工如果能发现产品中的昆虫残肢就可以获得奖金。结果呢？员工们纷纷从家中带来昆虫残
肢，放进速冻豌豆包中，然后“发现”它们，赚得奖金。
这还是一个相对温和的例子，然而，还是点出了一个严肃的问题。激励能提高业绩，
却无法保证员工会否抛却道德伦理，为了获取奖励而采取“旁门左道”。当人们因实现目
标而获取酬劳时，他们往往更倾向于采用不正当或者不道德的手段(譬如夸大自己表现的
欺骗行为)，特别是在员工未能达成目标的时候。研究显示，利用欺骗手段获取奖金在很
多公司已经成为常态。
一旦公司设下了高额的财务奖励，很多员工都会越过道德界限。他们习惯于选择最便
捷最简单的方法来达到目的，然后努力说服自己其实并没有犯错——结果才是检验方法的
唯一标准，为达目的何妨不择手段？这种天生的合理化个人错误行为的心理倾向十分普
遍，心理学家 CarolTavris和 ElliotAronson在《这些错不是我犯的》一书中，就专门解
释了人们如何正当化自己的错误决定与不道德行为。
薪酬不均。财务奖励除了会变相地鼓励员工的不道德行为外，还会造成薪酬不均，增
加员工离职率，危及公司业绩表现。基于业绩表现的财务奖励将导致公司内部的薪酬差距
扩大。众多的研究显示，人们通常以相对数而非绝对数来判断公平性，所以收入的不平等
容易导致员工的情绪问题：沮丧、羡慕、妒忌、失望乃至愤恨。这是因为薪酬不单单是人
们维持生活的来源，也是个人在组织中的价值与地位的标志。2004年谷歌的 LarryPage
和 SergeyBrin设立了创始人奖，为具有杰出贡献的员工提供数百万美元的股票奖励。创
设这个奖项的目的是吸引、奖励并留住公司的核心员工，然而事后评论人士 GregLinden
在其博客中指出：“事与愿违，那些没有获奖的员工觉得自己被忽视了”。
