（团队建设）几个有意思的
团队游戏
几个有意思的团队游戏
来源：绿色龙江—黑龙江省大学生环境行动网络作者：zarek等级：默认等级
发布于 2006-03-2716:37被读 7092次【字体：大中小】
有难同当
同生共死者,先要每壹位参加者填壹张纸,内容如下："我 XXX要 YYY(另壹人)点
样点样
eg."我 fred要 Max做三百下掌上压"
将纸条收集后,逐张抽出,且
准备壹胶袋,内有四种纸条:"同生""共死""你死""我活"
若抽到"你死"的话,便你做三百下掌上压,
若抽到"我死"的话,便我做三百下掌上压,
若抽到"同生"的话,便壹起不用做三百下掌上压,
若抽到"共死"的话,便壹起做三百下掌上压。
（通常均会有人填上壹些如"Kiss"或"摸"的动作,如主持人认为大家接受不了的
话,记紧自己执生,否则弄成性骚扰甚至非礼便不是太好玩了!）
撕纸
形式：20人左右最为合适
时间：15分钟
材料：准备总人数俩倍的 A4纸（废纸亦可）
适用对象：所有学员
活动目的
为了说明我们平时的沟通过程中，经常使用单向的沟通方式，结果听者总是见仁
见智，个人按照自己的理解来执行，通常均会出现很大的差异。但使用了双向沟
通之后，又会怎样呢，差异依然存于，虽然有改善，但增加了沟通过程的复杂性。
所以什么方法是最好的？这要依据实际情况而定。作为沟通的最佳方式要根据不
同的场合及环境而定。
操作程序
1、给每位学员发壹张纸
2、培训师发出单项指令：
—大家闭上眼睛
—全过程不许问问题
—把纸对折
—再对折
—再对折
—把右上角撕下来，转 180度，把左上角也撕下来
—争开眼睛，把纸打开
培训师会发现各种答案。
3、这时培训师能够请壹位学员上来，重复上述的指令，唯壹不同的是这次学员
们可能够问问题。
有关讨论
完成第壹步之后能够问大家，为什么会有这么多不同的结果（也许大家的反映是
单向沟通不许问问题所以才会有误差）
完成第二步之后又问大家，为什么仍会有误差（希望说明的是，任何沟通的形式
及方法均不是绝对的，它依赖于沟通者双方彼此的了解，沟通环境的限制等，沟
通是意义转换的过程）
游戏名称：趣味跳绳
大家均跳过绳吧，于玩的时候会发生很多事，不同的人会有不同反应，为什么呢？
这是壹个典型的团队活动，需要大家共同配合，怎样取得最佳合作效果？这些问
题，您是否想过。让我们带着这些问题，再玩壹次跳绳。
目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。
规则：请俩个人各握住绳子的壹端，其他人要壹起跳过绳子，所有人均跳过算壹
下，数壹数整个团队总共能跳多少下。
讨论：
（1）当有人被绊倒时，各位当时发出的第壹个声音是什么？
（2）发出声音的人是刻意指责别人吗？
（3）想壹想自己是否不经意就给别人造成压力？
（4）接下来我们应该怎么做，刚才的感觉才不会发生？
注意：
（1）提醒膝盖或脚部有伤者，视情况决定是否参和。
（2）场地宜选择户外草地进行，以免受伤。
（3）合组跳绳时应注意伙伴位置及距离，以免踏伤伙伴或互相碰撞。
变化：
（1）可考虑不同的跳绳方式，如：每个学员依序进入。
（2）可用俩条绳子，或变换用绳方向。
教具：粗棉绳壹条。
圆球游戏
游戏规则：
1、所有的人分成三组，每个小组约 20人，分别配有 1、2、3号球
2、游戏要求将球按 1、2、3号的顺序从发起者手里发出，最后按此顺序回到发
起者手里。于传递过程中，每壹人均必须触及到球，所需时间最少的获胜。
3、球掉于地上壹次额外加 10秒
培训师必读：
1、游戏开始时，三组人壹般会不约而同地围成了三个圈，壹个接壹个地传递，
计下三组的成绩，例如分别为 17秒、18秒和 50秒。
2、“有没有更好的办法让时间变得顼短些？这个游戏的最好成绩为 8秒。”培
训师能够向所有小组提出挑战。（参考思路：用手围成壹个圆筒状，让三个球分
别从上面滑下，所用时间仅为 4秒！这是壹个绝妙的想法！当然可能仍有更快的
方法，培训师需要不断启发学员去思考新的方法。）
培训师点评：
有的队员于见到成绩连自己均不敢相信--“开始觉得三十秒已是不可思议的！”
“能不能再快些？”壹个又壹个想法从队员们的脑中蹦出来，游戏过程中不断传
来喜讯……"9秒"、"5秒"、"4秒"，最快的居然只用了 秒！通过这个游戏
让学员感受到：每壹件见似不可能的事情摆到面前时，这种“不可能”的心理定
势，使每个人均会想到放弃。做了才能成功，但最终的成功不是因为你做了，而
取决于你怎样去做。发挥团队智慧，集合团队的创意，壹件不可能完成的事情奇
迹般的成功了，这就是团队的力量！思维能够指导人们的行动，同时也约束人们
的行动。要想成功唯有敢于超越自己的思维。
对壹家企业而言，也许你的条条框框为你的发展立下了汗马功劳，但壹味的遵循
就易沦为守旧。为员工建立壹种启发创造性和"冲破框架"的环境条件：鼓励创新
精神，从而开发突破性的解决方案和策略，也就为企业创造更多地意想不到的机
会。
解手链
形式：10人壹组为最佳
时间：20分钟
材料：无
适用对象：全体人员
活动目的：让学员体会于解决团队问题方面均有什么步骤，聆听于沟通中的重要
性，以及团队的合作精神。
操作程序
1、培训师让每组圈着站成壹个向心圈。
2、培训师说：先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住
另外壹个人的手；当下你们面对壹个错综复杂的问题，于不松开的情况下，想办
法把这张乱网解开
3、告诉大家壹定能够解开，但答案会有俩种。壹种是壹个大圈，另外壹种是俩
个套着的环。
4、如果过程中实于解不开，培训师可允许学员决定相邻俩只手断开壹次，但再
次进行时必须马上封闭。
有关讨论
你于开始的感觉怎样，是否思路很混乱？
当解开了壹点以后，你的想法是否发生了变化？
最后问题得到了解决，你是不是很开心？
于这个过程中，你学到了什么？
高空飞蛋
活动目的
体现小组成员的创造力及团队精神
形式：3个人壹个小组为最佳
类型：创造力，团队合作
时间：30分钟
材料及场地：每组鸡蛋壹只，小气球壹只，塑料袋壹只，竹签 4只，塑料匙、叉
各 2支，橡皮筋 6条；3 层楼及楼下空地
适用对象：所有学员
操作程序
1、培训师把上述所说材料发给每组，，而后让学员于 25分钟之后到指定的 3层
楼的地点把鸡蛋放下来，为了不使鸡蛋摔破，能够用所给的材料来设计保护伞。
2、25分钟之后，每组留壹位学员于 3层楼高的地方进行放鸡蛋，其他学员能够
到楼下空地观赏及检查落下的鸡蛋是否完好。
3、鸡蛋完好的小组是优胜组，能够进行决赛，胜出者，培训师能够给壹些小礼
品作为奖励
有关讨论：
你们组的创意是怎么得来的？
于小组合作过程中大家的协调程度如何？
勇于承担责任
规则：学员相隔壹臂站成几排（视人数而定），我喊壹时，向右转；喊二时，向
左转；喊三时，向后转；喊四时，向前跨壹步；喊五时，不动。
当有人做错时，做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠壹躬，举起右手高声说：“对
不起，我错了！”
做几个回合后，提问：这个游戏说明什么问题？
面对错误时，大多数情况是没人承认自己犯了错误；少数情况是有人认为自己错
了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍；极少数情况有人站出来承认自己
错了。
于日常工作中也有很多这样的现象，于深圳有壹家香港公司的办事处，有壹位主
管和壹位职员。办事处刚成立时需要申报税项，由于当时很多这样性质的办事处
均没申报，再加上这家办事处没有营业收，所以这家办事处也没申报。俩年后，
于税务检查中，税务局发现这家办事处没有纳过税，于是做出了罚款决定，数额
有几万。这家办事处的香港老板知道这件事后，就单独问这位主管“你当时怎么
想的，当下发生这要的事情？”这位主管说“当时我想到了税务申报，但职员说
很多公司均不申报，我们也不用申报了，考虑到能够给公司省些钱，我也就没再
考虑，且
且这些事情均是由职员壹手操办的。”老板又找到这位职员，问了同样的问题。
这位职员说“从为公司省钱的角度，再加上我们没有营业收入和其它公司也没申
报，我把这种情况同主管说了，最终申不申报仍应由主管做决定，他没跟我说，
我也就没报。”
训练幽默乐观的游戏
情绪有正性和负性之分。有些正性情绪，如兴奋、好玩、幽默能够激发人的创造
力，而许多负性情绪，如痛苦、焦虑、恐惧则会阻碍人的创造力发挥。我们每个
人均可能因成功或失败而导致情绪波动的经历。下面这个游戏能够让你体验情绪
于问题解决中的强大作用。更能够训练你的幽默和乐观的情绪。
这个游戏要求你和壹些朋友壹同做，而且要求你偏离你壹贯的社会行为。游戏的
内容是要你学动物园里动物的叫声。
下面壹表决定你要学的动物是什么：
你姓氏汉语拼音的第壹字母动物名称
Ａ--Ｆ狮子
Ｇ--Ｌ海豹
Ｍ--Ｒ猩猩
Ｓ--Ｚ热带鸟
当下选择壹个伙伴（最好于这些朋友中挑壹位不太熟悉的人作为伙伴）。彼此盯
着见，目光不能转移，同时用嘴大声学动物叫，至少１０秒钟。
点评：
于这个简单的游戏中，你的感觉如何？你是否感到既幽默有趣又有些尴尬？这个
游戏尽管开始时会感到不舒服，很可能结束时已是笑声满堂。也许不管你模仿的
动物是什么，最后你的表现均是“傻驴”壹头。
你是否注意到好玩和幽默的情绪会有助于你于这个游戏中创造性的发挥，可能会
使你灵机壹动，模仿出种种出人意外的叫声，获得满堂喝采，或者逗得大家捧腹
大笑？而于游戏中，感到尴尬的心理却会使你羞于开口？假如你有幽默感，学动
物叫就更容易开口。
正性乐观的情绪是创造力的催化剂。因此，于最困难的时候，不要忘记幽默能够
使你保持乐观。
串名字游戏
游戏方法：
小组成员围成壹圈，任意提名壹位学员自我介绍单位、姓名，第二名学员轮流介
绍，可是要说：我是***后面的***，第三名学员说：我是***后面的***的后面的
***，依次下去……，最后介绍的壹名学员要将前面所有学员的名字、单位复述
壹遍。
分析：活跃气氛，打破僵局，加速学员之间的了解
疾风劲草
形式：8人壹组为最佳
类型：建立团队中的信任
时间：15-20分钟
适用对象：全体学员
活动目的：
帮助学员体会信任的建立，取决于自己对团队成员的信心，相互之间的沟通是树
立这种信心的基础，壹旦信任完全建立，你会感觉到团队的工作气氛是那么轻松
愉快。
操作程序：
1、培训师让每组成员围成壹个向心圆，而培训师自己站于中央来示范。
2、培训师双手绕于胸前，作出以下的沟通对话。
培训师：“我叫……（自己的名字），我准备好了，你们准备好了没有？”
全体学员回答：“准备好了！”
培训师：“我倒了？”
全体学员回答：“倒吧！”
3、这时培训师整个身体完全倒于团队成员的手中，这时团队成员把培训师顺时
针推动俩圈。
4、于培训师做完示范之后，小组的每位成员均要来试壹试。
有关讨论：
1、该游戏最难的地方是哪里，下次你会怎样改进？
2、于活动过程中，你感觉团队的合作精神怎样，是否有信任感。
破冰
形式：全体学员壹起参加
类型：破冰
时间：5分钟
材料：无需材料
场地：空地
适用对象：所有学员
操作程序：
1、全体学员围成壹圈。
2、每位学员将双手放于前面壹位学员的双肩上；
3、听从培训师的指令，缓缓地坐于身后学员的大腿上。
4、坐下后，培训师再给予指令，让学员叫出相应的口号：“例如“齐心协力、
勇往直前。””
5、最好以小组竞赛的形式进行，见见哪个小组能够坚持最长时间不松垮。
有关讨论：
1、于游戏过程中，自己的精神状态是否发生变化?身体和声音是否也相继出现变
化?
2、于发现自己出现之上变化时,是否及时加以调整?
3、是否有依赖思想,认为自己的松懈对团队影响不大?最后出现什么情况?
4、要于竞争中取胜,有什么是相当重要的?
麦肯锡－团队游戏
作者：不详来源于：网络，发布时间：2005-1-2
破冰”游戏
“破冰”之意，是打破人际交往间怀疑、猜忌、疏远的篱樊，就象打破严冬厚厚的冰层。这个
“破冰”游戏帮助人们放松且
变得乐于交往和相互学习。以下是此游戏的几个玩法：
—低风险的破冰游戏例子包括
·让人们自我介绍。
·俩人壹组组成壹对，要求每壹拍档介绍同组另壹拍档的名字、工作等情况。
·让人们介绍各自不同的培训经历。
·将所有参和者的从商年数相加，指出相互学习的重要性。
—更富挑战性、耗时的破冰游戏包括
·显示团队合作的价值
·参加者根据所给的特殊声明书中所列清单扮演拾荒者。他们将和同班的学员于这场
比赛中竞争，为鼓励互相认识，对那个最先完成任务的人给予奖励。
注意！不是所有的破冰游戏均会起作用。有壹些甚至会出现反弹，给你随后的培训造成
阴影。为避免此种结果，考虑以下方面：
·调整长度以适合个案。壹个 2至 5天的培训可教复杂的破冰游戏，壹个几分钟的快速
练习则适合壹天以内的课程。
·了解你的听众，且
不是所有的成年人均愿意壹开始于教室做壹些他们觉得有点琐碎的
小事。壹般而言，地位越高的人越不愿冒险做可能使他们见上去愚蠢的游戏。
·人们的穿着打扮可能给你壹个暗示，帮助你判断壹开始究竟有多少学员愿意冒险尝
试。你应根据他们的穿着打扮来选择游戏的开放性。
·已经互相认识的人会发现这类练习没什么意思。来自不同公司的人组成的学员往往会
感觉破冰游戏有助于相互了解。
·于企业内部举办的培训应选择较少冒险的破冰游戏。
实践中我们已发现，从破冰游戏中学到的如何处理“软件”（例如避免磨擦和人际交流）
所获得的好处远大于学习电脑软件，而且，经常和他人合作的学员比那些只和少数人合作的
人更愿意参加特殊的练习。
培训游戏：趣味跳绳
大家均跳过绳吧，于玩的时候会发生很多事，不同的人会有不同反应，为什么呢？这是壹
个典型的团队活动，需要大家共同配合，怎样取得最佳合作效果？这些问题，您是否想过。
让我们带着这些问题，再玩壹次跳绳。
目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。
规则：请俩个人各握住绳子的壹端，其他人要壹起跳过绳子，所有人均跳过算壹下，数
壹数整个团队总共能跳多少下。
讨论：
（1）当有人被绊倒时，各位当时发出的第壹个声音是什么？
（2）发出声音的人是刻意指责别人吗？
（3）想壹想自己是否不经意就给别人造成压力？
（4）接下来我们应该怎么做，刚才的感觉才不会发生？
注意：
（1）提醒膝盖或脚部有伤者，视情况决定是否参和。
（2）场地宜选择户外草地进行，以免受伤。
（3）合组跳绳时应注意伙伴位置及距离，以免踏伤伙伴或互相碰撞。
变化：
（1）可考虑不同的跳绳方式，如：每个学员依序进入。
（2）可用俩条绳子，或变换用绳方向。
教具：粗棉绳壹条。
培训游戏：性格类型测试
目标：鼓励参加者放松，介绍人们于性格方面是有差异的。
过程：分发壹份画有 4种几何图形的复印件，指导每壹个参加者选择壹项最能代表他/
她个性的图形。
通过举手表决分别统计 4个选项的总数。接下来进壹步建议每个参加者认真选择和各种
类型关联的细节特征。
1．这类人是有智慧的，目标明确，理性，且
且是壹个优秀的决策者。
2．这类人是坚定的，可信赖的，保守的，意志坚定。
3．这类人总是不满于现状，相信直觉，有冒险精神。
4．这类人强烈关注性。
讨论问题：
1．于哪些方面人们是截然不同的。
2．通过这种测试是否可将人进行划分。
3．讨论将人定型的危险性。
物质要求：文字资料、投影片、图表
大致所需时间：5分钟
性格类型
提示：观察以下几个几何图形，请选择壹个最能代表你个性的，且
于下面打"×"。
培训游戏：我是谁？
目标：提供壹个新颖的方法来互相认识。
过程：
1、向团队解释本练习的目标是通过各人选择代表自己的某壹物件来达到互相认识的目
的。
2、告知他们每人有 15分钟的时间于教室周围找壹个能够代表自己个性特征或表达自己
身份的物件（包括教室内、教室外、只要能够获得的），且
把它带到课堂来。
3、让每壹个参加者展示他/她所选的物件且
解释其所表达的含义。（例如：我选了壹块
石头，因为它坚硬、光滑、色彩丰富、古老等。）
讨论问题：
1、你从其他参和者身上学到了什么？
2、什么为你于各式各样的物品中选择此类物品；解释其特征。
3、你对其他参加者了解达到何种程度？
物质要求：无
时间要求：大致需 30分钟，具体时间取决于团队大小。
蒙眼作画/连点游戏
人人均认为睁着眼睛画画比闭着眼要画得好，因为见得见，是这样吗？于日常工作中，
我们自然是睁着眼的，但为什么总有些东西我们见不到？当发生这些问题时，我们有没有想
到能够借助他人的眼睛？试着闭上眼睛，也许当我们闭上眼睛时，我们的心敞开了。
目标：
1．使学员明白单向交流方式和双向交流方式能够取得不同效果。
2．说明当我们集中所有的注意力去解决壹个问题时，能够取得更好的结果。
游戏过程：
所有学员用眼罩将眼睛蒙上，然后分发纸和笔，每人壹份。要求蒙着眼睛将他们的家或
者其他指定东西画于纸上。完成后，让学员摘下眼罩欣赏自己的大作。
讨论：
1．为什么当他们蒙上眼睛，所完成的画且
不是他们所期望得那样？
2．怎样使这壹工作更容易些？
3．于工作场所中，如何解决这壹问题？
变化：
1．让每个人于戴上眼罩前将他们的名字写于纸的另壹面。于他们完成图画后，将所有
的图片挂到墙上，让学员从中挑选出他们自己画的那幅。
2．教员用语言描述某壹样东西，让学员蒙着眼睛画下他们所听到的，然后比较他们所
画的图且
思考，为何每个人听到是同样的描述，而画出的东西却是不同的，于工作时呢？
所需时间：10－15分钟
教具：眼罩，纸，笔
二、连点游戏
这是个带有些性格测试的小游戏，能够用来训练团体合作、找寻问题的解决途径。游戏
可安插于培训课程的任何时段中进行，仍可安排于等待迟到者的间隙。
目标：
1．说明大多数人是具有竞争性的。
2．训练团队协作。
3．寻求问题的解决方式。
游戏过程：
告知所有学员他们要做的是个小游戏，让每人选择壹位同伴组成小组，分发给每个小组
壹张带有许多黑点的图片（如图 1）和笔。讲述任务：每组中第壹位组员首先将俩个横向或
竖向的黑点相连，小组中第二位成员依样连点，但必须接着前壹位所连线的任壹段。然后再
由第壹位组员继续完成相同的动作。
于游戏过程中，整个线条的首尾不能相连。如有必要，能够出示样图（如图 2）。游戏
时间限定于 2分钟左右。当所有人完成游戏，见见他们的成果，哪个小组中的哪位成员连的
点最多。壹些人于描述中会提到诸如输、赢这类的问题，而这些于游戏开始时且
没有提及。
然后讨论，为什么他们会将壹个简单的游戏见作是壹个竞赛。仍能够进壹步探讨如假设、团
队合作等问题。
讨论：
1．为什么人们会假设这是壹个竞赛？
2．我们能否得到双赢的结果？
3．于工作中有类似情况吗？
变化：
能够将所有人分成俩个小组，于壹块写字板上进行连点游戏。
所需时间：5－10分钟
教具：样图(图 2)，每个小组壹幅图(图 1)和笔
图 1
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图 2
游戏名称：地雷阵
壹家公司、壹个团队，彼此间的信任是最重要的。那么，你所于公司、团队有着怎样的
信任度？如何提升人和人之间的信任感？做完了这个游戏，你就知道了。
目标：使学员于活动中建立及加强对伙伴的信任感。
规则：用绳子于壹块空地圈出壹定范围，撒满各式玩具（如娃娃、球等）作障碍物。学
员俩人壹组，壹人指挥，另壹人蒙住眼睛，听着同伴的指挥通过地雷阵，过程中只要踩到任
何东西就要重新开始。指挥者只能于线外，不能进入地雷阵中，也不能用手扶伙伴。
讨论：
1．请问各位于通过地雷阵的时候有什么感觉？
2．平时你于跟其他人互动时是否需要刚才所讲的想法、做法？
3．若再有壹次机会，我们仍能够加强些什么？
注意：
1．不可用尖锐或坚硬物作障碍物。
2．不可于湿滑地面进行。
3．需注意俩位蒙眼者是否对撞。
教具：界限绳壹条、障碍物若干。
游戏名称：壹"圈"到底
人和人之间通过沟通互相了解，达成共识。此游戏旨于检视壹个团队中人员彼此沟通的
情况，同时帮助畅通沟通渠道，以推动今后的相互协作。
目标：使学员彼此以语言沟通，完成低难度活动。
规则：所有学员手拉手围成壹圈，用呼啦圈穿过所有人的身体回到原位。于活动过程中，
只能以语言为工具，相互拉着的手不能放开，也不能用手指去勾呼啦圈。计时，可多玩几次，
见最快用了几秒完成。
讨论：
1．各位刚才是如何完成目标的？
2．刚才最关键的改善动作是什么？
3．大胆请教各位，平时工作中是否也能这样互动，相互模仿学习，形成公式？
4．你认为刚才的活动过程中对团队最有帮助的壹点是什么？
变化：能够思考以不同方式传递呼啦圈。
教具：呼啦圈俩个。
国外知名企业管理绝活
作者：转载来源于：，发布时间：2005-5-25
前言
v现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这俩个轮子。于国外，经济学家认为西
方工业现代化是“三分靠技术，七分靠管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。
麦当劳：
把所有经理的椅子靠背锯掉
v麦当劳快外店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐于办公室里，大部分工作时间均用于“走动管理上”，即到
所有各公司、部门走走、见见、听听、问问。麦当劳公司曾有壹段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其
中壹个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺于舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵
时间耗费于抽烟和闲聊上。于是克罗克想出壹个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，且
立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的壹番“苦心”。他们纷纷走出办公室，
深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
肯德基：
用“特别顾客”监督分店
v美国肯德基国际公司的子公司遍布全球 60多个国家，达 9900多个。然而，肯德基国际公司于万里之外，
又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?壹次，上海肯德基 XX公司收到了 3份总公司寄来的鉴定书，对他们外
滩快餐厅的工作质量分 3次鉴定评分，分别为 83、85、88分。公司中外方经理均为之瞠目结舌，这三个分
数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训壹批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特
殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
惠普公司：
“敞开式大房间”办公室
v美国惠普公司创造了壹种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为
此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员均于壹间敞厅中办公，各部
门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导均不设单独的办公室，同时不称职衔，即使
对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
日本太阳工业公司：
会议成本分析制度
v太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。
v每次开会时总是把壹个醒目的会议成本分配表贴于黑板上。
v成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的 3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘
3，是因为劳动产值高于平均工资；乘 2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以 2倍来计算。因此，
参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
美国汽车公司：
总裁桌上的不同颜色公文夹
v美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放于各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的
要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须于壹周内批阅的文件；白色的表示周
末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。
比奇公司：
“劳动生产率会议”
v为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从 80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”
制度。公司从 9000名职工中选出 300名作为出席\"劳动生产率会议\"的代表。
v当某壹职工想提壹项合理化建议时，他就能够去找任何壹名代表，且
和该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、壹名会议代表和壹名劳动生
产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的俩个人认为该建议能提高劳动生产
率且
切实可行，则提建议者可得到壹笔初审合格奖金。接着由\"劳动生产率会议\"对上述建议进行复审，复审
通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
德国 MBB公司：
灵活上下班制度
v于德国的主要的航空和宇航企业 MBB公司，能够见到这样壹种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份
卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工于本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上
下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要于所要求的期间内按质量完成工作任务
就照付薪金，且
按工作质量发放奖金。由于工作时间有了壹珲的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且能够根据工作任
务和本人方便，和企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高
了工作热情。同时企业也受益。
韩国精密机械株式会社：
“壹日厂长制”
v韩国精密机械株式会社实行了这壹独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。壹日厂长和真正厂长
壹样，拥有处理公务的权力。当壹日厂长对工人有批评意见时，要详细记录于工作日记上，且
让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“壹
日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第壹年就节约
生产成本 300多万美元。
法国斯太利公司：
“工人自我管理”
v该企业根据生产运营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以 15人壹组分成 16小组，每组选出俩名组长，
壹位组长专抓生产线上的问题，另壹位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。厂方只制定总生产进
度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组仍有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后
生产力激增，成本低于其它工厂。
通用公司：
“全员决策”管理制度
v美国通用电气公司是壹家集团公司，1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工
人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了\"全员决策\"制度，使那
些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员均能出席决策讨论会。\"全员决策\"的开展，打击了公司中
官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司于经济不景气的情况下取得巨大进展。他本
人被誉为全美最优秀的企业家之壹。
2004年工作意见（摘录）
v（壹）“追求卓越”是我院“管理精细”理念的升华。有调查表明，员工的素质及习惯是管理提升的最大
障碍。我们要克服工作中的几种障碍：目光迟钝，见不出情况变化；无动于衷，对见到的情况没反应，想不
到问题；说不明白；写不到要害；套用老办法，或根据以往经验或思维模式出发，不愿创新实践。我们要把
“见到情况、想到问题、说到点子、写到关键、做到有效”作为医疗质量管理、服务品质管理和运营信用管
理上追求卓越的充分体现。
v把握医疗市场竞争的态势，是对我院运营管理者智力、能力、毅力、勤力的挑战。智力、能力者识市场，
毅力、勤力者治市场。医院于每个阶段均会面临不同的挑战，只有能有效地否定自己、推陈出新，医院才能
真正实现卓越。
v“无功便是过，无效便是错”，我们要以无比的勇气、耐心和壹致的精神，积极但不急躁地壹步壹步推动
医院迈向卓越的飞轮。等飞轮开始高效转动时，医院便迈向了卓越之路，去实现我院美好的未来。
企业管理的六种武器
作者：冯洪江来源于：博锐管理于线发布时间：2004-12-23
我们读武侠小说，会发现书中的武林高手，不仅功夫高，而且善于运用各种厉害的武器；于现代企业中，管
理者为了提高效率、优化管理，实现企业的“长治久安”，也会采取壹些行之有效的管理工具。由于它们像
武器壹样，也是于实践中经过不断的锤炼、打磨而逐渐形成的，所以特别管用。能够这么说，许多出色的管
理者，通常均是先进“武器”的制造者和使用者；而许多高效率的企业，通常均拥有几种令人叫绝的管理“武
器”。
奥克斯集团，就是壹家善于发明和使用“武器”的企业。于位于宁波市高科技园区的公司总部，走进每壹间
办公室，均能找到壹些类似于工作任务分配指令传递单的东西，它们的种类很多，有会议纪要、工作联系单、
承诺书等。用集团总裁郑坚江的话来说，这些东西就象是“农民伯伯的锄头，工人老大哥的榔头，记者先生
的笔头，解放军叔叔的枪杆子”壹样，是管理者的工具和武器，能不人手壹套吗？
如果我们对这批“武器”进行壹番研究的话，会发现其中蕴含着许多趣味和管理的智慧。
会议纪要——碧玉七星剑
碧玉七星剑最大的“卖点”，是剑身上镶着七颗翡翠；而会议纪要之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第壹
种“武器”，不仅因为它象刀剑壹样是种应用极广的“常规性武器”，而且仍由于它于布置工作任务时，特
别强调了“七大明确”，使责任人无法敷衍了事。
小程是新加盟公司市场部的壹位年轻人，这天早上，他参加了销售部门召开的壹个会议，会上提到由他统计
壹组数据。下午的时候，小程就接到了壹份会议纪要。令他大开眼界的是，这份会议纪要和他以前见到的同
类文件均不壹样，开头很简短地把本次会议的目的和过程说明了壹下，下面就是壹张满满当当的表格，详列
了壹长串会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目，再加上整理转发人
和电脑监控考核人，共组成了七大要素。小程的名字，也于责任人壹栏中，规定他必须于 2天内完成全部数
据的统计汇总且
形成书面方案，然后经主管部门的评审人评审合格且
签字确认后，交至监控考核人处，作为完成工作的依据。
“这项工作的实施结果，若于评审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核。所以于经办过程中谁敢掉
以轻心？”小程说，“经过这事，我深切地体会到，壹项工作任务如果明确了七要素，责任到人、狠抓落实，
就没理由不完成得既快又好！”
于我们的印象中，会议纪要本是壹种用得很滥的公文体裁，里面充满了大段的空话和套话，文字拖沓，现实
指导意义不大。但它到了奥克斯管理者手中，从目的、形式到文字风格均发生了全新的变化，体现了简效、
务实、规范的管理风格。所以，本文讲的第壹个故事，第壹种“武器”，更确切地说，应该是创新。只有创
新，才能化腐朽为神奇，将壹种官样文件，改造成壹种很有威力的管理“武器”！
工作联系单——软剑
工作联系单，适用于公司内俩个地位相仿的部门或个人之间的工作分配，任务的接受过程是平等、友好和非
命令式的。但你若拒绝受理或逾期不办，它就会显示出其柔中带刚的强硬壹面。这壹点使工作联系单很象是
武器中的软剑，壹旦施展开来，绕指柔顿成百炼钢，教人不好招架。
正如没多少人敢领教软剑的威力壹样，工作联系单也轻易不会遭到拒收。因为单子上除印上了被联系部门名
称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外，仍强调了壹点：对工作联系单，任何被联系部门均
不得拒绝处理。如果拒绝，则必须于“处理意见”壹栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。
如果既不处理也不注明，则填单部门可向上级部门投诉。
公司技术部的小魏接到了壹份来自开发部的工作联系单，请他于 3天内提供壹项技术方面的援助。小魏表示
他答应接手这项工作的原因，倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉，而是“公司各部门之间总免不了会有工
作联系，即总会有壹些工作需要于其他部门协助下才能完成。今天技术部找我联系工作，明天我或许也会有
工作需要得到他们的协作。这种协作是相互的，目的是共同把公司的事情办好！”
所以，本文所说的第二种“武器”，也不是工作联系单，而是协作。于壹个提倡协作精神的企业里，许多繁
复、涉及面广的工作，通过关联部门的共同参和、积极配合，总是能很顺利地得到解决。所谓“人心齐，泰
山移”，协作的威力就有这么大！
人员质量意识试验法——暗器
于奥克斯众多的“管理工具”中，人员质量管理试验法似可归入暗器壹类，其厉害之处于于：你事先既不知
道“暗器”会于什么时候“出手”，也无从知道其数量有多少，以及它将以何种形式出现——
上月，奥克斯质检人员小陈于对壹批外协件进行检验时，从壹大堆元器件中找出俩只带有很小瑕疵的不合格
品。事后小陈才知道，他已于壹场人员质量意识试验法的测试中顺利过关。
人员质量意识试验法的实施过程是这样的：公司不定期地找壹些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做
好标识后，混入壹大堆同类产品中间，见员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、工作
不细致的员工，于碰到这种事先不打招呼，且随时随地均可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所
以，要想经受住“暗器”的考验，只有壹个办法，那就是于工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，“不接
收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。
“三分析三不放过”活动——连环炮
怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？奥克斯集团的绝招，是祭出“连环
炮”——三分析三不放过活动，壹“轰”到底，务使最终水落石出、显现成效。
近期，该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存于压缩机配管壹致性较差的问题。公司遂召集有关职能部门
和责任人，深入分析此起质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品壹旦出厂，不仅会对企业造成巨大
的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析配管壹致性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；
于此基础上，分析应采取的措施，经技术部的评议通过后，即付诸实施，及时改进不足。整个活动过程真正
做到了“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”壹举使成品抽查合格率达
到 100%。
三分析三不放过活动也被用来医治壹些管理上的“痼疾”，它最显著的特点是缜密。从上例我们能够见到，
它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的，有“连环炮”的绵厚后续力和强劲攻击力，故尔使问题的处理
不致浮于表面或半途而废。
爱心奖——长命锁
于奥克斯，骨干管理、技术人员的自动流失率每年均较低，原因是奥克斯壹方面注重人本管理，给予人才以
充分的尊重和良好的成长空间，壹方面用高待遇打造了壹条留人的“长命锁”，终使企业和员工之间形成了
壹个经济利益共同体。
奥克斯的员工待遇壹般均不低，为使员工感到“好戏仍于后头”，公司仍采取了额外的激励措施：规定凡是
于奥克斯工作满壹年的骨干员工，于年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表
彰其为企业作出的贡献。员工于奥克斯服务年份越高，爱心奖累计数就越大。像 2002年，公司赠予员工最
高的壹笔爱心奖金额高达 30万元。
可是，获赠爱心奖是有前提的：员工必须于本职工作中表现突出，诚诚恳恳做人，认认真真做事，不违反公
司的的廉政规定，当然最关键的壹条，是不能“中途退场”。所以，爱心奖好比是“长命锁”，既能留住员
工的心，又可“拴”住他们试图跳槽的脚。
工作计划、总结——标尺
奥克斯壹直于致力于建立壹种变约束型管理为激励型、宽松型的管理新模式，以利坚定和增强员工的自主管
理意识。可是，对于员工的办事效率和工作质量，同样需要有壹种工具来加以衡量。工作计划和工作总结，
可算是壹把好“标尺”。
象奥克斯其他部门的主管壹样，空调市场部经理李晓龙先生每年均会赶于新壹销售年度到来之前，向公司总
裁上报壹份自己及其本部门的《年度工作计划》，以使本部门工作和企业的总体发展目标和战略思想始终保
持壹致；然后于每个月的 25日前，再确定下壹个月的《月度工作计划》，设定该月工作目标，明确工作思
路和方向；壹个月结束后，他便会着手编制壹份《工作总结》，对上步工作进行全面、系统的回顾，且
如实汇报工作中存于的问题和缺陷，于深入分析、反思的基础上，提出纠正整改措施，以利更好地开展下
步工作。和此同时，电表销售部的每壹位员工，也被要求定期递交《工作计划》和《工作总结》。
《工作计划》和《工作总结》的意义于于，它能够确保各部门及其员工于不必受到严密监视的情况下实现自
主管理，促使他们始终围绕企业的总体发展方向分头行事而不致发生偏差，同时它也已成为公司客观评价壹
个部门、壹位员工工作量、办事效率、工作责任心、进步速度的“标尺”。
发展是硬道理，而发展的根基于管理；如果说管理是门艺术，那么于管理中灵活运用各种“武器”是其中的
精致艺术。
从壹个濒临倒闭的小厂，到亚洲最大的电能表生产企业和国内著名的空调器生产厂，奥克斯集团的发展得益
于其对管理的不断创新和提炼。虽然前文介绍的六种管理工具被比喻成剑、炮、暗器等武器，但它们的精神
和人本管理且
不相悖，均体现了更多地依靠员工自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等壹系列新观点、新思想，符
合以人为本的激励和制约模式，是富有创造性的，适应了现代企业的发展要求。
不止是奥克斯，许多企业均有自己秘不示人的“武器”。能够这么认为，只要是能够有效激励员工、发掘员
工潜力和调动员工积极性、创造性的管理方式，均是有益和值得借鉴的。奥克斯的实践结果也能说明问题：
于这家企业中，哪个部门对管理工具运用得越多、越好，其办事效率就越高，管理成本相应地也就越少，且
不易滋生推诿、扯皮、设置障碍等管理上的腐败现象。
员工绩效考核规定
作者：不详来源于：转载，发布时间：2004-12-17
员工绩效考核规定
第壹章总则
第壹条员工绩效考核的目的是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，
作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为
薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条本规定中使用的专用术语定义如下：
（壹）绩效考核：为了实现第壹条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有
组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
（三）品德考核：对员工于工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者：人事考核工作的执行人员。（被考核者的直接上级和隔级上级）
（七）被考核者：接受人事考核者。
（八）考核执行机构：负责人事考核有关事务的机构。（行政人事部、审计部、财务部）
第三条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（壹）绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二）被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评
价。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下
的各种顾虑，于自己的信念基础上作出公正的评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者寄以厚望且
充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条本制度适用于副总经理级（含）以下的所有员工。
第二章绩效考核的分类：
第五条绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核
第六条季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、
工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：
（壹）第壹季度绩效考核：4月 1日—10日；
（二）第二季度绩效考核：7月 1日—10日；
（三）第三季度绩效考核：10月 1日—10日；
（四）第四季度绩效考核：1月 1日—10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由劳动人事部负责通知和组织。
第七条年度绩效考核是行政人事部根据被考核者于本年度内的奖惩记录情况给予评价，且
统计、汇总各季度绩效考核的得分后，得出的被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第二章季度绩效考核的内容及实施
第八条每个项目所包括的考核因素如下：
第九条业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达成季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级
上级及考核执行机构人员其同参和。其中被考核人直接上级对被考核人的季度考核和被考核人的定期述职同
时进行，考核执行机构仅派员记录、员工季度绩效考核的详细过程见“员工绩效考核程序”。
第十条季度绩效考核中，被考核人直接上级和隔级上级所占的评分比例为 7：3，即季度绩效考核满分 100
分，直接上级评分点 70分，隔级上级评分点 30分。
第十壹条公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同，考核必须依据被考核者的
级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
（壹）高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，各项所占的百分比例分别为 20%，35%，
20%，25%，工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
1、目标达成度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标 5分，达到目标 4分；尚可 3分；
欠佳 2分；落后 1分。
2、工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、
表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘 5分；良好 4分；尚可 3分；欠佳 2分；很差 1分。
（二）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力，
培训鼓励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进面组织全体人员统壹行动的能力 5
分；稍强壹些 4分；尚可 3分；欠佳 2分；很差 1分。
2、企划创新能力：是指把握问题所于，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强 5分；稍差 4分；
尚可 3分；欠佳 2分；很差 1分。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力，若极佳 5分；正确 4分；尚可 3
分；欠佳 2分；很差 1分。
4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如 5分；较好 4分；
尚可 3分；欠佳 2分；很差 1分。
5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受且
完成任务的能力。若水平极佳 5分；稍高壹些 4分；尚可 3分；欠佳 2分；较差 1分。
（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受员工尊重度 4个评价因素。
每个因素的评分标准如下：
（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、壹般知识、行业知识和发展潜力五个评
价因素，每个因素的内容及评分标准如下：
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富 5分；丰富 4分；普通 3分
2、专业知识：指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富 5
分；丰富 4分；普通 3分；不足 2分；太差 1分。
3、壹般知识：指壹些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富 5分；丰富 4
分；普通 3分；不足 2分；太差 1分。
4、行业知识：指公司从事的行业关联知识，无论是行政管理人员仍是业务管理人员，均需要掌握壹定的本
行业的知识。若很丰富 5分；丰富 4分；普通 3分；不足 2分；太差 1分。
5、发展潜力：极富潜力 5分；有潜力 4分；普通 3分；不足 2分；太差 1分。
第十二条上壹条讲的高级管理人员（被考核者）包括各副总经理、总工程师、工会主席、公司各部室部长、
主任，此外仍包括各二级单位经理。
第十三条普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项，每项所占的百分比例均为 25%，每个
项目所包括的考核因素如下：
（壹）业绩：
1、目标达成度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标 5分；达到目标 4分；尚可 3分；
欠佳 2分；很差 1分。
2、工作品质：是指管辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、
表单、资料的管理是否完全，齐整、有序。若上乘 5分，良好 4分；尚可 3分；欠佳 2分；不得要领 1分。
3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领 5分；得要
领 4分；尚可 3分；欠佳 2分；不得要领 1分。
4、进度检查：是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，
各种检查是否按规定执行，检查的结果是否均能得到及时处理。若追根究底 5分；较好 4分；尚可 3分；欠
佳，2分；很差，1分。
5、绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高 5分；高 4分；尚可 3
分；欠佳 2分；很差 1分。
（二）、能力：
对普通管理人员的能力考核包括领导能力，企划能力，应变能力、执行能力和判断力五个考评因素，每个因
素的内容及评分标准如下：
1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力，若领导得力 5分；稍强 4分；尚可 3分；欠佳 2分；很
差 1分。
2、企划能力：正确把握问题的客观有效计划方案的能力，若可行且富有创意 5分；客观可行 4分；尚可 3
分；欠佳 2分；不愿用头脑 1分。
3、应变能力：机敏灵活，处乱不惊，从容自若的能力，若机敏过人 5分；机敏 4分；尚可 3分；欠佳 2分，
很差 1分。
（三）品性：对普通管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养、受员工尊重度和对公司态度五
个评价因素，每个因素的评分标准如下：
1、人际关系：很受欢迎 5分；受欢迎 4分；尚可 3分；欠佳 2分；很差 1分。
2、个人修养：很有修养 5分；有修养 4分；尚可 3分；欠佳，2分；很差 1分。
3、协作性：很好 5分；好 4分；尚可 3分；欠佳 2分；太差 1分。
4、受员工尊重度：很受敬重 5分；受敬重 4分；尚可 3分；欠佳 2分；不受尊重 1分。
5、对公司态度：相当忠诚 5分；忠诚 4分；尚可 3分；欠佳 2分；较差 1分。
（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理常识、专业知识、壹般知识、进取心和发展潜力五个评价
因素，每个因素的内容及评分标准如下：
１、管理常识：指管理的基础知识和壹般技巧，若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分，
２、专业知识：指管理的基础知识和壹般技巧，若很丰富５分；丰富４分；普通３分；不足２分；太差１分。
３、壹般知识；指壹些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富５分；丰富４
分；普通３分；不足２分；太差１分。
第十四条十壹条所讲的普通管理人员是指公司各二级单位副经理、公司各部室副部长、副主任及以下管理人
员。
第十五条普通员工的考核项目分工作能力、品德和常识三项，所占的百分比分别为５０％、３５％、１５％，
每个项目所包括的考核因素如下：
（壹）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、
工作勤惰、执行力、理解力、学习能力和判断力，共１０个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：
１、工作质量：是指所承担的生产、工作、服务季度质量指标的完成情况。若超过５分；完成指标４分；尚
可３分；勉强２分；太差１分。
２、工作数量：是指所承担的生产、工作、服务质量指标的完成情况。若超过５分；完成指标４分；尚可３
分；勉强２分；太差１分。
３、工作效率：是指单位时间内完成的工作量。若很高５分；较高４分；尚可３分；较低：２分；太低：１分。
４、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领５分；得要
领４分；尚可３分；欠佳２分；不得要领１分。
（二）品德：对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感、服务性、协作性、个人修养和
集体荣誉感共７个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：
１、学习精神：是指学习政治、技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。若很高５分；高４分；尚可３
分；欠佳２分；很低１分。
２、工作态度：是指对完成目标所持有的态度。若很好５分；好４分；尚可３分；欠佳，２分；很差１分。
３、责任感：是指对完成目标的责任感。若很强，５分；强，４分；尚可３分；欠佳２分；太差１分。
（三）学识：对普通员工学识的考核包括专业知识、壹般知识和学识应用本职工作程度共３个评价因素。每
个因素的内容和评分标准如下：
１、专业知识：是指从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，５分；
丰富，４分；普遍，３分；不足，２分；太差，１分。
２、壹般知识：是指壹些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础知识。若很丰富，５分；丰富，４分；
普遍，３分；不足，２分；太差，１分。
３、学识应用度：是指专业知识和壹般知识于工作中应用的深度、广度。若很好，５分；好，４分；尚可，３分；
欠佳，２分；不好，１分。
第十六条员工极度绩效考核的考核者为被考核者的直接上级和隔级上级，直接上级和隔级上级分给予和评分
后，由劳动人事部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩晓考核得分=直接上级评分 70%+隔级上级评分*30%
第十七条员工季度绩效考核等级的划分
依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成 A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准
如下：
A（超群级）：90（含）——100分，相当出色，无可挑剔
B（优良级）：80（含）——90分，出色，不负众望
C（较好级）：70（含）——80分，满意，能够塑造
D（尚可级）：60（含）——70分，称职，令人安心
E（稍差级）：50（含）——60分，有问题，需要注意
F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰
第十八条由劳动人事部负责按部门别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，壹式三份，壹份送达各部门负
责人，壹份转递财务部执行结果。壹份留存，年终汇总后存档。
第十九条依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的浮动工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、
鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：
（壹）若季度绩效考核结果为 A，则浮动工资上浮 20%；
（二）若季度绩效考核结果为 B，则浮动工资上浮 10%；
（三）若季度绩效考核结果为 C，则浮动工资上浮 5%；
（四）若季度绩效考核结果为 D，则浮动工资不变；
（五）若季度绩效考核结果为 E，则浮动工资下浮 10%；
（六）若季度绩效考核结果为 F，浮动工资下浮 30%
第二十条第十九条上浮或下浮的浮动工资只维持 1个季度，下壹季度绩效考核结束后，按照新的等级征订评
定浮动工资浮动比例。
第四章年度绩效考核的内容和实施
第二十壹条年度绩效考核是建立于季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的的评分包括四个季度的总得分和
人力资源部奖惩记录的评分俩部分，所占的分值分别为 80分和 20分。
第二十二条劳动人事部将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：
（壹）本年度内若无任何奖惩记录，则得 10分。
（二）奖励：嘉次壹次加 3分；记功壹次加 5分；记大功壹次加 9分。
（三）惩戒：警告壹次减 10分；记过壹次减 15分；记大过壹次减 20分。
（四）功过相抵：嘉奖壹次抵警告壹次；记功壹次抵记过壹次；记大功壹次抵记大过壹次。
即：劳动人事部评分（满分 20分）=10+奖励分—惩戒分
第二十三条年度绩效考核的总得分计算分工如下：
总得分=本年度内四个季度绩效考核得分之和×20%+劳动人事部奖惩评分
第二十四条员工年度绩效考核等级的划分。
依据员工年度绩效考核的总得分，将员工的年度绩效考核分成 A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准
如下：
A（超群级）：90（含）—100分，相当出色，无可挑剔
B（优良级）：80（含）—90分，出色，不负众望
C（较好级）：70（含）—80分，满意，能够塑造
D（尚可级）：60（含）—70分，称职，令人安心
E（稍差级）：50（含）—60分，有问题，需要注意
F（很差级）：50分以下，不称职，应被淘汰
第二十五条依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的惩，具体内容如下：
A（超群级）：奖励 1000元；
B（优良级）：奖励 500元；
C（较好级）：奖励 200元；
E（稍差级）：罚款 500元；
F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。
第五章附则
第二十六条本制度由劳动人事部制订且
负责解释。
第二十七条本制度报总经理审阅、职代会通过后施行，修改时亦同。
第二十八条本制度自 2000年 1月 1日起施行。
附：1、员工季度绩效考核程度图表 4—1
2、高级管理人员季度绩效考核表表 4—2
3、普通管理人员季度绩效考核表表 4—3
4、普通员工季度绩效考核表表 4—4
5、员工（）季度绩效考核结果汇总表表 4—5
不论你是单壹团队的领导者仍是多个团队的管理人，团队管理工作均是你职权范围内壹
个重要的组成部分。于今日，集多重技术于壹身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性
的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了壹种很受欢迎的工作方式。对于每壹位参和团
队管理工作的人而言，《团队管理》是壹本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所
需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管
理好你的团队创造了有利条件。另外，全书仍散布了 101条简明提示，为你提供重要而实用
的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，且
针对自己的不足加以改进。
了解团队运作
团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手仍是资深管理人，对你而言，管理好团
队均是重要且具激励性的挑战。
1.切记：每位成员均能为团队作出壹些贡献。
2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力和其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找壹位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员：他们均是团队的壹份子。
10.将团队的注意力集中于固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员见事情的角度均不壹样。
16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的关联经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人，且
培养他们。
设立壹支团队
成立壹支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的
资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员壹般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人，且
引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，和此相反，解释要坦白，理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。
37.想办法给新团队留下壹个实时的好印象，但切忌操之过急。
38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。
提升团队效率
团队要达到应有的效率，唯壹的条件是每个成员均要学会集中力量。你必须了解团队的
能力，以确保团队的成功。
39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40.找出可建设性地利用冲突的方法。
41.记住要于工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。
42.若有计划出错，壹定要作全面性、公开化的分析。
43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。
44.要求提出问题的人解决问题。
45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。
46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。
47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。
48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49.鼓励同事间自由的沟通活动。
50.建立最适合的通讯科技系统，且
经常更新。
51.实施会议主席轮流制，让每个人均有机会主持会议。
52.尽可能多地授权给团队成员。
53.事先于会前发出议程，预留时间给和会者准备。
54.培养所有对团队有益的关系。
55.努力保持团队内外关系的均衡和平稳。
56.确定所有关联人士均能听到、了解好消息。
57.倘有麻烦于团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。
58.安排团队和机构的其它部门作社交联谊。
59.找出你和“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60.要对你于团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61.谨慎分派角色以避免任务重复。
62.找寻建议中的精华，且绝不于公开场合批评任何建议。
63.壹定要找有经验的人解决问题。
64.分析团队成员每个人所扮演的角色。
65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的
流动也会因此停止。
66.公平对待每个成员才能避免怨恨。
67.确定团队成员真正有错之前，均须视他们没有错。
68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。
69.尊重每壹位成员，包括那些给你制造麻烦的人。
70.避免和团队成员有直接的冲突。
71.记住采用对事不对人的处事态度。
72.确定整个团队均能够从解决问题中学习经验。
73.先选择完成壹些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。
74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。
76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。
为未来努力
为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之壹。可运用壹些适
当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。
77.告知团队每位成员，于设定的标准中有哪些评量的项目。
78.确定所有改善措施及新订目标均持续进行着。
79.召开检讨会议前传阅所有关联资料及资料。
80.开检讨会时壹定要避讳人身攻击。
81.记住关系会随时间改变。
82.避开低估或忽视坏消息的陷井。
83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了壹步。
84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85.找到有最好设备的最佳训练场所。
86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88.每位团队成员均必须参和设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。
89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。
90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。
91.壹支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。
93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94.指定某人监视市场上每壹个关联变化。
95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含于改变的范围内。
96.记住有某些人很害怕变革。
97.寻找能推动改革的团队成员。
98.每隔壹段时间作壹次生涯发展的评量。
99.记住：鼓励团队成员即是于帮助团队。
100.和团队同事就生涯规划达成壹致意见，且
给他们提供必要的协助。
101.团队解散后仍旧要和团队成员保持联系，因为你可能仍会和他们再次合作。
高绩效的团队是每个组织或企业均希望打造和拥有的，壹个高绩效团队，应有如下八个特征：
1、具有壹项明确而被认同的共同目标。
如果没有共同认同的、清晰明确的目标，团队绝不可能是高效的；如果没有共同和认同的目
标，壹个成员的工作越高效，可能给团队带来的损失就越大。
壹项明确目标，应该具有 SMART特性：
S-specific具体的
M-measurable可测量的
A-achievement可实现的
R-realistic现实的
T-timebound时间限制性
2、具有壹致的信念、理念。
团队成员均能于共同的信念的引导和激励下，带着和团队使命壹致的文化理念工作，能自觉
地为了团队的使命和利益，勇于和善于付出自己的全部能力和能量。
3、具有壹位高瞻远瞩和务实高效的领导。
壹个想高效发展和取得卓越成效的企业、组织、团队，高瞻远瞩和务实高效的领导是不可缺
少的。
4、具有壹种“团队利益高于个人壹切利益”的高度责任。
每个成员均能为了团队的使命、任务、利益、荣誉，愿意、勇于承担责任，壹切言行均服从、
服务和有利于团队的使命、任务、利益、荣誉。
5、具有壹些不同角色、技能匹配的成员。
壹个团队任务的实现，是科学、知识、信息、资源、能源等很多因素的投入、加工、整合、
变化、积累而形成的，壹个人的精力、能力、能量是有限的，因此需要不同角色的成员，协
同工作。
6、具有壹个和谐的人文环境。
团队和谐的人文环境是文化氛围、正气氛围、创新氛围、创业氛围、成功氛围、激励氛围、
信任氛围等融合；于这里，没有原则的壹团和气，是没有存于的空间的。
7、具有壹类能融合和服务于团队各项工作的沟通。
为了完成设定的目标，多种角色的成员需要进行信息、思想和情感的传递和沟通；沟通不可
缺少，有效、良好的沟通，能促成和谐的个体和团体的高效工作。
8、具有壹套适应的规范性和创新性的管理制度。
成功的企业背后壹定有规范性和创新性的企业管理制度于规范性的实施，规范性和创新性的
企业管理制度要依靠高绩效的团队去规范性地实施。
