以今日的設計控制明日的成本
[目標成本制度]
Total-Life-Cycle Costing, Cost of Nonconformance, Benchmarking
研究與發展
循環
生產循環
售後服務 與處置成 本循環
目標成本法
Kaizen 成
本 法
傳統的成本降低法與
目標成本法的比較
傳統： P = S - C
目標成本法： C = S - P
S = 銷售價格 P= 邊際利潤 C = 成本
由市場研究得到顧客需求
傳統成本降低法
目標成本法
產品的詳細敘述
目標銷售價格
目標邊際利潤
目標成本
製造
由市場研究得到顧客需求
產品的詳細敘述
設計
研究與發展
供應商提供價格
計算價格
製造
為某一期間的成本降低
持續性的成本降低
目標成本制－－大要
市埸研究
產品特性
目標價格 減 要求利潤
目標成本
產品設計 持續性改進
目標成本制與傳統的
成本降低法之比較
傳統的成本降低法
市埸考量並非成本規劃之一部分
成本決定價格
浪費及無效率是成本抑減的焦點
成本抑減非顧客成本抑減
目標成本制
競爭市埸的考量主導成本之規劃
價格決定成本
設計是成本抑減的關鍵
顧客投入引導成本抑減
成本會計人員負責成本抑減
供應商在產品設計後才參與
將顧客給付之原始價格最小化
價值鏈很少或完全沒有納入成本規劃之中
跨功能性的團隊管理成本
供應商在早期即參與
顧客擁有權成本最小化
將價值鏈納入成本規劃之中
成本管理法認知基礎之比較
系統理論觀念
與外在環境間的關係
變數考慮的個數
規範的形式
規範或控制之目的
成本管理法認知基礎之比較
目標成本的省思
衝突的日漸增高
導致員工的過渡操勞
延後新產品的上市時間
目 標 成 本 之 大 要 與 準 則
市埸研究
產品之特性
目標檟格
要求利潤
減
目標成本
產品設計
持續性改進
目 標 成 本 制 的 組 織 化 流 程
目 標 成 本 制
市埸研究
競爭性
策略
競爭性
情況
產品策
略與計畫
產品觀
念與可
行性分析
產品設
計與發展
生產與
後勤支援
產品發展週期
目標成本制與產品發展週期
產品策略
與獲利計畫
產品觀念
與
可行性分析
產品設計
與發展
生產與
後勤支援
產品發展週期
達成目標成本
建立目標成本
目 標 成 本 之 建 立 階 段
市埸研究
定義產品
與顧客利基
競爭性分析
了解客
戶需求
定義產
品特色
市埸價格
要求利潤
目標成本
目標成本的達成階段
計算成本差距 設計成本 生產
最初之
成本估計
與目標
成本比較
設計產品
程序
執行
價值工程
估計可
達成成本
執行
成本分析
將設計
付諸生產
實際
成本
進行持績
性改善
建立可接受之目標成本
數年的產品
獲利計畫
市場價格
價格 - 利潤
要求之利潤
許可之
目標成本
目標成本下的目標價格設定
顧客須求/
欲望/品味
顧客支付
意願
競爭分析
最終的
產品特色
期望之
市場佔有率
市場價格
目標利潤之設定
產品階層計劃
企業階層計劃
數年的產品與獲利計劃
要求之財務報酬
（例如：資產報酬率）
產品組合
銷售報酬率比率
計劃的銷售量
市場規模佔有率
選定之市場價格
要求的
目標利潤
規劃的
*
由市場因素決定
由目前的結構
程序決定
可接受
成本
最初之
成本估計
成本差距
持續改進程序
價值工程程序
成本分析
目標成本制下的成本規劃-----大要
計算整體成本差距
依成本要素分解差距
指派成本目標予設計者
估計修正後之成本
處理無法
達到之成本
成本規劃程序之步驟
Olympus：從成本目標到目標成本
Olympus的背景
Olympus成本目標三階段
Olympus目標成本三階段
Olympus成本目標三階段
介紹新產品以贏回市場佔有率
改善品質問題，並且降低其產品總成本
在易變的市場中，調節產品成本，達到顧客的期望
Olympus目標成本三階段
試著建立一個新產品的圖像，它是顧客所注重的
為olympus的市場做出整體環境的分析
由問卷調查和競爭者潛能，和專利品來做行銷研究。
Komatsu
藉由供應商降低成本
利用功能表和成本表建立目標成本系統
Isuze
針對顧客需求增加產品新功能
價格一致性
利用產品特徵評比表
目標成本法：它主要是著重在產品的研發設計階段就來降低成本。
Kaizen 成本法：著重在生產階段時來降低成本。
Cost of nonconformance：主要是計算生命週期中所有階段內，品質較差的組織所產生的成本。
標竿：管理會計中的標竿學習法也被應用在這三個階段。
傳統法：產品成本的計算結果主要發生在研發與設計工程之後。假如計算出來的產品成本太高，那將重新調整產品的設計製造；整個產品的邊際利潤主要是依據預期的銷售價格減去計算出來的產品成本而來的。
目標成本法：它使用一個新的思維模式，首先決定公司的目標銷售價格（依據提供給顧客的產品價值而定），再來訂定目標邊際利潤（依據公司的長期利潤分析），最後將目標銷售價格減去目標邊際利潤得到目標成本。
供應商在目標成本工程中也扮演一個重要的角色，例如豐田（TOYOTA）汽車他們擁有一個極大的力量，可以對供應商施加壓力並提供方法幫助他們降低生產成本，以期達到豐田所需要的零件之特定成本。
目標成本主要探討為獲取「目標利潤」下，所彶生之成本為何？企業為獲取一定的目標利潤，則其成本之發生得在一定「目標」範圍之下，方易達成。目標成本主要結合外部市埸及內部設計之資訊而形成。從圖上我們可以發現的是，目標價格減去要求利潤會等於目標成本，為達目標成本則應重視產品設計及持續性之進
目標成本之準則包括六項：１．價格領導成本，２．顧客導向，３．產品及程序設計導向，４．跨功能團隊，５．產品生命週期成本下降，及６．價值鏈觀念之導入等。我們可以從成本加成法及目標成本之比較中，即可看出目標成本之主要準則及其與成本加成法不同之處。
從接下來我們從傳統成本管理與目標本比較中，我們以四個觀點去看看它們之間的差異點，第一為與外在環境間的關係，第二為變數考慮的個數，第三為規範的形式，第四為規範或控制之目的。首先，就讓我們先看看第一項：與外在環境間的關係。
首先我們先來比較一下傳統成本管理和目標成本制在系統理論觀念上之一些差異點。首先我們可可以發現，傳統成本是一個封閉型的系統，而反觀目標成本制是開放的系統。接下來為第一的觀點：與外在環境間的關係，我們可以發現在傳統成本管理下，它是忽略外在環境，成本系統著重在效率的內部衡量上。而目標成本制下，它是與外部環境互動，對顧客的需求與競爭性威脅作出反應。
接下來我們看第二個觀點：變數考慮的個數。在傳統成本管理下，是沒有考慮成本系統之跨功能或組織外的影響，而目標成本制下是有考慮到職能間與價值鏈間之許多複雜關係。
第二個觀點為：規範的形式。在傳統底下是在事實之後所發生之成本，及採用差異資訊所作之錯誤更正。而目成本制下是在事實之前，藉由產品生產之前的預期及設計成本。
最後一個觀點為規範或控制之目的。很清楚的可以看到，在傳統下的做法是將成本維持在藉由標準或預算而預先設定之特定限度內。而目標成本制之作法是為了顧客與生產者，在產品生命週基中，進行成本之持續性改進。
衝突的日漸增高：公司會給供應商壓力以期得到較低的成本，這樣會使得供應商與公司的合作關係有可能越來越疏離；而且產品設計的工程師也會要求各部門降低自己的成本，無形中會使得公司的內部不和諧。
導致員工的過渡操勞：尤其是產品設計的工程師，他常常為了達到目標成本的目的，使得自己過渡辛勞。
延後新產品的上市時間：為了達到最理想的目標成本，常常會使得公司延後發表新產品。
目標成本主要探討為獲取「目標利潤」下，所發生的成本為何?企業為獲取一定的目標利潤，則其成本之發生得在一定的「目標」範圍之內，方易達成。目標成本主要結合外部市埸與內部資訊而形成，有關其大要，可從上圖可看出。我們在此圖中，可以得知---目標價格-要求利潤 =目標成本，為達目標成本則應重視產品設計及持續性之改進。
首先，我們可利用市埸調查來獲得客戶對我們的產品所期望的特性，然後再根據這一些特性來訂出合理的目標價格以及我們所要求的利潤，而這兩者之差就是我們的目標成本。再此，我們可利用產品設計或者是對產品持續性的改善，以藉此來控制我們的生產產品所需的成本，而這一些詳細的過程，我們會以下列的圖來加以詳述說明。
而在上述的說明中，我們就可以得知目標成本處於競爭策略及產品發展週期之內，而在此圖中我們可以知道一些事情，由市埸研究與競爭情況分析出一些資料，而這一些資料有助於競爭性策略產品、產品策略與計劃的發展，也有助於我們去發展產品觀念，然後在依此觀念進行可行性分析，再將分析出來的結果來進行產品設計的發展，然後，在依據這些來設計符合這的生產與後勤支援，而這一些過程所帶來的結果將會影響到我們的競爭策略。
目標成本制與產品發展週期息息相關，產品發展週期內包括二個目標成本之程序:建立目標成本，及達成目標成本，而這一些我們可以從上圖中看出。
在此圖中，我們可以獲得有關目標成建立階段成程序。
在目標成本的達成階段中，首先我們必須了解到，原始估計的成本，和前面的目標成本的建立階段中，所建立的目標成本之間的差異。從這項差異所得到的資訊，來作產品的重新設計，並執行價值工程及成本分析，估計可達成的成本，以評估其可行性。若這一項計畫是行得通的，則開始從事生產的工作。在生產階段，必須在製造過程當中，對產品的設計作持績性改善的動作，以期降低成本。
為建立可接受的目標成本，首先必須根據產品的獲利計畫，以建立目標市場的價格及要求的(目標)利潤。並以價格 - 利潤，以得到許可的目標成本。
為建立可接受的目標成本，首先必須建立目標市場的價格及要求的(目標)利潤。一般而言，日本企業在建立目標價格時，主要考慮因素在四項：1.顧客需求/欲望/品味 2.顧客支付的意願 3.競爭分析 4.期望的市場佔有率。綜合這四項要素，來設計出符合當前企業的技術及顧客需求的產品。我們必須了解到，一個以顧客為導向的目標成本制企業，需思索如何了解顧客的需要，並創造以顧客為導向之組織化學習特性。並根據上述條件，來設計出符合消費者所願意支付的最大價格，以作為我們產品的市場價格。
有關目標利潤之設定，則視企業階層計劃（總體性），及產品階層計畫（個體性）之情況而定
為達成目標成本，公司必從事”成本規劃”之工作，而此成本規劃包括二大步驟：
１計算可准許及原始估計成本之”成本差距”
２從事降低”成本差距”之工作，如成本分析，持續性改進程序，
及價值工程程序等三項主要工作
成本規劃是一項動態性的工作，在產品發展週期內的每一階段，皆要持續性地從事”成本遞減”的工作，一直做到可准計之成本與可達成之目標成本一致時為止
．有關目標成本的成本規劃程序有五步驟，如圖．
olympus是單眼照相機製造公司的領者。一九八七年小型照相機出現，成為顧客購買的選擇之一。雖然olympus已在一九七八年開始介紹他的產品有小型的特性，但卻不是主要訴求。在１９８０年代中期，olympus開始呈現虧損狀態。他們的高層管理者察覺到許多嚴重的問題：沒有新的電子技術，而且沒有獨特的產品特點。他們覺得在產品群的規劃與研發方面需要改進
所以公司有以下幾項對策：
1.介紹新產品以贏回市場佔有率，改進SLR的新電子技術。
2.改善品質問題，並且降低其產品總成本。
3.在易變的市場中，調節產品成本，達到顧客的期望，公司必須在十八個月內產品開發製程要達到目標價格和獲利的挑戰；所以，設計者努力於功能性，生產工程師追求效率，行銷人員也努力銷售。
目標成本：
1. olympus試著建立一個新產品的圖像，它是顧客所注重的。它解釋了獲利率，和藉由品牌推出每個產品的貢獻。
2. 為olympus的市場做出整體環境的分析，例如替換率會如何影響顧客需求。
3.由問卷調查和競爭者潛能，和專利品來做行銷研究。
olympus並且分析顧客趨勢，區別產品特徵、誇大功能、小size和高價的關係。olympus從每個價格點減去交易和分公司的邊際和進口成本，例如運輸，去達到能付給工廠的價格點。藉由減去olympus的邊際需求，他最後能達到每個新產品的初步目標成本。他對於開發產品能符合這些成本需要有方法的製程。對於生產顧客所要的和在目標值限制之內的產品是在他的產品開發管理團隊的責任。只有當設計者和製造工程師們展示於估計成本低於目標成本才能使的推出的產品被接受。olympus的產品開發團隊的工作是問是否加值的功能超出成本。他們會問是否豐富化的產品能合理的轉移到高價點，以至於產生出可接受的報酬。假如目標成本不能達到或價格點不能被接受，團隊便會回到研究和開發的再設計。他的管理者使用生命週期分析去計算重要的新科技複合在新產品設計的成本。他們估定生命週期中產品特徵的貢獻，他能運用在某一種模式之中。但是他們不能把科技的成本只歸因到第一個模式中。他們把新科技的成本分開為研究成本和開發成本。 olympus的經歷學習到在一個產品群推出市場後，有關新科技的成本會降得很快，增加產品品質的生產計劃也會被接受。olympus建議由減少零件數來降低百分之五十八的生產成本。生命週期分析幫助潛在的獲利性產品消除他的障礙。而舊的策略是指分配成本到購買者、使用者和市場。olympus使用一些方法來降低生產成本，例如增加邊際，選擇性的降下價格點。olympus一直使用成本節省去改善產品，唯一的一件事是「不作短期獲利」，因為在競爭的環境下使用這種方法是危險的。
Komastsu利用供應商以降低他們的成本，因為他們的產品比Olympus的照相機包含更多的構成要素，比較依賴外部的供應商，也因為他們必須作原料相關的多重選擇，使得發展成本難以控制。
在產品發展過程中，Komatsu給予供應商一個挑戰，也就是維持物件在特定的規格或運輸價格與整體目標成本相符。Komatsu的目標成本方案提供參數引導它跟供應商與零件裝配者搓商以確保有利潤的產品投入市場。利用連結特性需求與公司邊際需求到每一個主要零件裝配線，Komatsu的設計團隊可以追溯整體績效並注意到整合性目標，也就是不單只是滿足產品設計者的子裝配線，另外還要導入一個對末端使用者具有吸引力的產品價格。
對於供應商，Komatsu利用歷史資料中的績效和成本表格，發展系統和組件目標，功能表格中包括每一組成要件的實質特性，幫助設計者決定出公司最好的組件，成本表格包括物件的成本資訊，幫助設計者辨認出最低的成本組件，在兩者相較之下決定出供應商的目標價格。在此有一點很重要的是子系統的目標成本必須符合整體目標成本。
Isuze的目標成本系統針對當增加每一個新的功能時，維持價格不變，此系統重視的是顧客最想要什麼樣的產品特徵與性能？也就是什麼樣的產品最符合顧客需求？目標成本系統使用此優先順序，做為主要功能與構成要素的成本分配基礎，市場調查人員會詢問顧客，以調查出在特定的功能下他們願意支付的價錢，他們建立了一個總合100分的評比表，去比較每個功能的相對重要性。假如目標成本太低，不能使產品有吸引力或具安全性而去生產的話，組件的目標成本會增加而其他組件的目標成本會減少。所以Isuze持續使用顧客價值衡量的系統去做設計團體的成本分攤基礎。
