餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
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内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................3
二、2023-2028 年餐饮连锁店市场前景及趋势预测 ...................................................................................3
2023 年餐饮连锁店市场现状分析 ...................................................................................................3
中国餐饮市场连锁化率 ........................................................................................................3
饮品品类连锁化率排第一 ....................................................................................................4
5001-10000 家规模发展速度最快.........................................................................................4
三线及以下城市五年城市连锁化率提升约 8%..................................................................5
2023-2028 年连锁餐饮的经营和发展趋势......................................................................................5
餐饮品质升级 ........................................................................................................................5
标准化的升级 ........................................................................................................................6
品牌的持续升级 ....................................................................................................................6
2023-2028 年餐饮加盟趋势：下沉、小型化、内部孵化..............................................................6
小型化，餐饮加盟的大趋势 ................................................................................................7
下沉市场，餐饮加盟扩张的重点发力方向 ........................................................................7
内部孵化加盟，餐饮品牌开放加盟的优先选项 ................................................................9
2023-2028 年连锁餐饮店发展策略及建议....................................................................................10
连锁餐饮行业发展的三大模式 ..........................................................................................10
做高质、高效的决策，是成功的关键 ..............................................................................11
以“绿色增长引擎”为内驱力，实现永续发展...................................................................11
打造餐饮供应链核心能力，永续创新 ..............................................................................11
好产品永远是餐饮业最重要的事情 ..................................................................................12
加盟模式如何永续发展 ......................................................................................................12
连锁餐饮再启航的机会与挑战 ..........................................................................................13
餐饮连锁的趋势与经验借鉴 .........................................................................................................14
连锁经营将成为餐饮业主攻方向 ......................................................................................14
美国特许连锁经营的成功经验及启示 ..............................................................................14
中国连锁经营发展的四大趋势 ..........................................................................................16
餐饮连锁运作策略及建议 .............................................................................................................16
连锁餐饮发展模式 ..............................................................................................................16
餐饮连锁特许商的标准 ......................................................................................................18
餐饮业连锁经营的选址特点 ..............................................................................................19
餐饮业连锁经营经济指标分析 ..........................................................................................24
三、餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型发展策略及建议 .........................................................................32
OTO 模式介绍 .................................................................................................................................33
现代餐饮消费的特征 .....................................................................................................................33
上网与移动支付群体越来越大 ..........................................................................................33
商家信息更加透明公开 ......................................................................................................33
就餐地点不局限于餐厅 ......................................................................................................33
消费追求个性化与多元化 ..................................................................................................34
品质要求更高 ......................................................................................................................34
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更注重健康饮食 ..................................................................................................................34
顾客维权意识更强 ..............................................................................................................34
餐饮企业 OTO 模式转型发展策略 ...............................................................................................34
加强信息系统建设 ..............................................................................................................34
完善在线订餐支付服务 ......................................................................................................35
增加品牌在线营销投入 ......................................................................................................35
实行标准化管理 ..................................................................................................................35
扩大外卖业务 ......................................................................................................................35
重视顾客沟通 ......................................................................................................................36
案例：旺顺阁 .................................................................................................................................36
及时调整策略解决库存 ......................................................................................................37
开启餐饮全景模式 ..............................................................................................................38
充分激活私域流量运营 ......................................................................................................39
抓住疫情商机的五个信条 ..................................................................................................41
复工之后的三点建议 ..........................................................................................................42
四、餐饮连锁店《向 OTO 全景模式转型策略》制定手册 .....................................................................43
动员与组织 .....................................................................................................................................43
动员 ......................................................................................................................................43
组织 ......................................................................................................................................44
学习与研究 .....................................................................................................................................44
学习方案 ..............................................................................................................................44
研究方案 ..............................................................................................................................45
制定前准备 .....................................................................................................................................46
制定原则 ..............................................................................................................................46
注意事项 ..............................................................................................................................47
有效战略的关键点 ..............................................................................................................48
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................50
战略结构组成 ......................................................................................................................50
战略制定流程 ......................................................................................................................51
具体方案制定 .................................................................................................................................52
具体方案制定 ......................................................................................................................52
配套方案制定 ......................................................................................................................53
五、餐饮连锁店《向 OTO 全景模式转型策略》实施手册 .....................................................................54
培训与实施准备 .............................................................................................................................54
试运行与正式实施 .........................................................................................................................54
试运行与正式实施 ...............................................................................................................54
实施方案 ..............................................................................................................................55
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................55
增强实施保障能力 .........................................................................................................................56
动态管理与完善 .............................................................................................................................57
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................58
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................58
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一、前言
OTO，其中文解释就是线上线下。该商业模式起初强调的是商家借助于互联网进行线上宣传、
打折、产品预订等进而带动线下门店消费。发展至今实现了商家线下门店消费与体验反哺于线上订
购支付与宣传营销，线上商家通过数据采集与分析为企业更好地实现营销推广与产品定位提供数据
支持，最终实现线上线下相辅相成。
那么，现代餐饮消费的特征是什么？
餐饮企业如何向 OTO模式发展转型？
下面，我们先从餐饮连锁店行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题，并提出我们的
策略和建议。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年餐饮连锁店市场前景及趋势预测
2023 年餐饮连锁店市场现状分析
中国餐饮市场连锁化率
从 2023年 4月 11日至 13日，上海举办了由中国连锁经营协会主办的“2023中国连锁餐饮峰
会”。在 11日的“餐饮企业如何赋能增长”分论坛上，中粮油脂餐饮事业部市场部总监王娟指
出，过去三年的疫情导致了消费者外出就餐次数和消费金额的双重下降，使餐饮行业收入持续低
迷。
因此，在这段时间里，餐饮企业面临巨大的经营压力，企业更替率逐年上升，降低成本和提高
效率成为餐饮行业的核心议题。自 2023年初以来，随着线下消费场景的逐步恢复和消费者外出就
餐意愿的持续增强，餐饮行业的需求端表现出明显改善的迹象。
美团数据显示，从 2018年到 2022年，中国餐饮市场连锁化率从 12%提高到 19%。其中，连锁
品牌门店数量涨幅最高的区间为“5001至 10000家店”，同比增长 45%；其次是“3至 10家店”
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和“11至 100家店”，年增幅分别达到 40%和 15%。
饮品品类连锁化率排第一
餐饮市场连锁化率的提升离不开饮品、面包甜点等品类的贡献。分品类来看，2022 年，连锁
化率位列前三的依次为饮品、面包甜点和国际美食。其中饮品店的连锁化率进一步提升至 44%。
从 2018-2022年各品类连锁化率的变化情况来看，连锁化率始终保持最高的依旧是饮品品类，
五年上涨了 15%。除此之外，还有小吃快餐、烧烤和八大菜系，五年分别提升了 9 %、8 %和 7 %，
其他品类的连锁化率，五年的提升速度均在 5%以内，平均每年不超过 1%。
不过，从门店数量上来看，小吃快餐、烧烤、饮品以及八大菜系在 2018-2022年这五年间，小
吃快餐品类依然稳居门店数第一， 占比超过连锁店总数的 51%。值得注意的是，小吃快餐和烧烤
品类的连锁门店数占总连锁门店数的比例五年提升了 2%，其次是饮品品类和八大菜系，五年门店
占比分别提升了 %和 %。
分析指出，“小吃小喝”品类的连锁化率在保持高于其他品类的水准上依然快速上涨，一方面
是该品类更偏零售体制的属性，能够快速统一标准进行复制，是小本创业者的首选。另一方面，这
些品类的快速复制扩张的能力也更受投资机构的关注，从而引来更多行业资源加持连锁品牌的快速
发展。而八大菜系和烧烤品类连锁化的提升，也证明了本土餐饮品牌在特色化、数字化等加持下的
持续升级。
5001-10000 家规模发展速度最快
门店规模的变化更直观地显示出餐饮连锁化趋势。2022年品牌连锁门店数区间等级分布中，
百家店以内的品牌门店数占餐饮大盘门店数的比例提升显著，从 2018年的 %提升至 2022年的
%，五年时间提升了近 6%。万店以上规模的连锁门店数占大盘的比例从 2018年的 %提升至
2022年的 %，占比提升翻倍的还有 5000-1000家店规模的连锁品牌门店数，从 2018年的 %
提升至 2022年的 1%。
值得注意的是，对比 2021年不同规模区间的品牌门店数年同比涨幅，2022年品牌连锁门店数
区间等级分布中，连锁品牌门店数涨幅最高的区间为“5001-10000家店”，同比增长了 45%。其次
是“3-10家店”和“11-100家店”，年增幅分别达到了 40%和 15%。
对应 5001-10000家规模发展速度最快的品牌主要以休闲饮品、快餐为主，例如茶百道、古
茗、沪上阿姨鲜果茶、张亮麻辣烫等。
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在经历了疫情后，其实餐饮企业在拓店问题上越发理性，不再一味追求数量，由攻转守成为不
少餐饮企业的规划。其实从餐饮门店增速上来看，成绩并不喜人，在经历疫情后全国餐饮门店数出
现负增长。不过从上述数据来看，也反映出连锁化餐饮品牌的抗压性较强。
三线及以下城市五年城市连锁化率提升约 8%
面对连锁化率和规模化的涨幅，下沉市场成为了提升市场容量的关键，下沉市场连锁品牌门店
的比重逐渐增加。美团数据显示，在 2018-2022年餐饮连锁门店地域分布中，一线、新一线、二线
城市的门店数分布比例整体略有收缩的趋势，三线、四线、五线城市的连锁门店分布提升显著，五
年间，连锁门店在三线和四线城市的分布分别提升了约 1%。
从 2018-2022年不同等级城市下连锁门店占当地门店数的比例及变化来看(以下简称“城市连
锁化率”)，各等级城市的连锁化率在这五年中整体保持明显的上涨趋势。其中城市连锁化率增速
最快的为新一线城市，五年来城市连锁化率提升了 %。其次是三线及以下城市，五年城市连锁
化率提升约 8%。不过，即使如此，三线及以下城市的餐饮连锁化率仍不足 20%。
虽然说下沉市场成为当前不少餐饮企业的新目标，但同时也极其考验门店的盈利能力。另外，
不同等级城市下，餐饮业人均消费水平存在显著差异。美团数据显示，以一线城市和三线城市到店
人均消费水平情况举例，2018年一线城市餐饮到店人均消费平均为 元，三线城市为
元，一线城市的人均消费高出三线城市 35%，同样是该数据，2022年一线城市餐饮到店人均消费水
平是 86元，而三线城市是 53元，一线城市高出三线城市 62%。
美团相关负责人表示，若下沉市场消费力不足以支撑一定规模的门店，品牌将很难在下沉过程
中取得规模效应，需要在下沉过程降低进入成本、调整门店模型或改造供应链以适应新市场。所
以，餐饮企业是否能在下沉市场发展好，要看企业有没有随着下沉扩张而调整的盈利模型的战略考
量以及对新门店模型的预期。在企业扩张过程中要明确品牌理念和定位，选择与之匹配的“势能点
位”。
2023-2028 年连锁餐饮的经营和发展趋势
餐饮品质升级
随着生活水平的不断提高，人们的消费水平也在不断提升，顾客对市场方面的需求和要求也在
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不断升高。尤其是在疫情爆发后，餐饮消费者越来越重视餐品的安全性以及餐品的出餐速度。从最
开始的“吃饱”到现在的“吃好”。也是因为疫情的原因，导致消费者的要求迅速提升，促使越来
越多的餐饮品牌开始不断提升自己的品质和品牌效应以及成熟的运营体系。
标准化的升级
怎样判断一个连锁品牌的标准化，首先是产品和 VI，其实最根本的是包括产品、场景体验、
服务等在内的店铺经营模式和店铺的产业供应链标准。只有这样打造出来的店铺才会具有规范性，
也能让店铺的品牌深入人心，未来的连锁餐饮品牌发展，只有不断升级、统一化管理，才是餐饮连
锁发展的长远方法。
品牌的持续升级
品牌的效应是代表这个品牌在行业内的知名度、认知度、好评度。品牌认知度的高低也代表了
这个品牌的发展史。在标准化和品质化基础上打造出的餐饮品牌与一时兴起的网红餐饮店后期发展
的区别是产品的定位和价值观，标准化的品牌是具有品牌的个性和辨识度。所以说，只有这些因素
才能让一个品牌发展的更好更久远。
以后随着餐饮行业的不断发展，消费者的需求也在不断提升，连锁餐饮不再是低门槛行业，而
是向越来越专业化、品质化的方向发展。
2023-2028 年餐饮加盟趋势：下沉、小型化、内部孵化
2022年，对于餐企来说，是尤为艰难的一年。封控和堂食之间的反复横跳，扼住了许多餐饮
企业命运的喉咙，加之全球疫情局势紧张，通货膨胀加剧，原材料、人力、运输等成本不断上涨，
导致大量餐饮品牌倒下了。企查查数据显示，过去的 2022年，全国共有 万餐饮店倒闭。
但与此同时，不少以加盟为主的连锁餐饮品牌，在疫情之下仍然呈现出了极强的韧性。有人逆
势抄底，还有品牌以成倍的开店速度狂奔。也由此，不少业内人士直言称，餐饮连锁的尽头是加
盟，加盟会是餐饮业最先进的连锁方式。
眼下，2023年已经正式开启，餐饮加盟在经营、管理方面会出现哪些新的趋势？还有哪些待
挖掘的新的机会？
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小型化，餐饮加盟的大趋势
2023年，小吃小喝小店小投资，更趋向于“小型化”的商业模型，将成为餐饮加盟市场的主
要趋势之一。
从行业大环境来看，餐饮将迎来复苏已成为行业普遍共识。但复苏这个漫长的过程仍存在诸多
不确定因素。考虑到疫情这几年经济下行，导致大众收入下降，失业率提升，人们的消费观念日趋
谨慎，但他们对于吃饭、社交的需求仍然存在。故对品牌商和不少创业者而言，2023年会更青睐
于小吃小喝小店小投资型的扩张，毕竟相较于重投资、重运营、高风险的大门店、重模式，这类型
投资成本、经营风险都更低，也更稳妥。
尤其是在店面规模方面，小店加盟会更盛行。甚至有业内人士直言，开放加盟小店会成为越来
越普遍的现象。
事实上，自疫情以来，连锁品牌新开店面大都以小店为主。
比如蒙自源，早期其加盟店基本都是 200平左右的大店，但近几年，其开放的门店模型，多是
以 30-40平米的轻盈小店为主。
再如一直以来坚持直营模式的典型代表——喜茶。去年 11月中旬，喜茶正式宣布开放加盟。
并表示针对加盟推出的合作店型只有 40-50平米左右，投资金额远比直营大店少。
还有松哥油焖大虾，也于去年宣布，将继续加码布局社区 GO店（约 20平米左右，集合“外带
+外卖”的社区小店），并宣称要在全国招募 GO店合伙人，计划在未来 3年开 1000家 GO店，5到
8年扩张至 10000家。
此外，西贝的新项目“贾国龙酒酿空气馍”，也表示将以小店为主、大店为辅的组合门店模式
进行市场扩张。
可以预见，2023年以小店经营，以小吃小喝小饮小酒品类为主的模式会愈演愈烈，坚持以”
稳“为主，坚持”小型化“稳步发展会成为餐饮加盟的主流。
下沉市场，餐饮加盟扩张的重点发力方向
站在当下的节点来看，2023年，餐饮连锁放开加盟，市场扩张加速会成为必然。而在具体的
市场拓展方面，“下沉市场”会是最为重要的发力方向。
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毕竟下沉市场早已不是小众市场，反而是餐饮业的一个蓝海市场，从人口基数就可见一斑。
2021年，全国人口普查数据显示，三线以下城市及农村地区共有约 10亿人，占总体人口的
68%，囊括了约 300个地级市、2000个县城、40000个乡镇，660000个村庄。国家统计局的数据也
显示，2021年全国居民人均可支配收入 35128元，城镇居民人均可支配收入 47412元，比上年增
长 %，扣除价格因素，实际增长 %。
有人、有钱，这些已经足以让下沉市场成为一块诱人无比的大蛋糕，市场潜力不容小觑。而过
去一年，在下沉市场里，通过开放加盟模型闷声发财的案例也不少，这无疑也给连锁品牌押注下沉
市场带来信心。
比如瑞幸咖啡发布的 2022年第三季度财报里就透露，其主攻下沉市场的联营门店销售额同比
增长了 %，而自营门店仅增长 %，差距相当明显。也因此，瑞幸咖啡在重启加盟模式后，
表示 2023年将持续覆盖更多下沉市场。
还有新茶饮头部品牌喜茶，在去年底宣布开放加盟时，其就强调要在非一线城市开放城市合伙
门店。据红餐加盟优选的不完全统计，截至 1月 31日，已在郴州、梅州、清远、北海、丽水、长
春、许昌、连云港等三四线城市开出超 10家加盟店。据美团、小红书上的消费者反映，这些门店
生意普遍较火爆。可以说，喜茶的下沉布局取得了一定的成效。
另外，从市场格局来看，一二线城市餐饮竞争趋于白热化，已处于高饱和红海阶段，且随着新
生品牌不断涌现，各个赛道越来越细分、专注，带给连锁品牌的竞争压力是巨大的。相反在下沉市
场，仍以地方特色的单店、夫妻店的形式为主，连锁品牌的渗透率仍有很大的增长空间。
所以，在新的一年里，餐饮连锁品牌会更倾向于通过下沉市场的加盟扩张来获取更大的发展。
不过，也要注意，餐饮连锁品牌加盟门店数量的增多与下沉市场市场机制不完善的叠加，会给
餐饮品牌的发展带来不小的挑战。比如新茶饮领域门店数量最多的蜜雪冰城，近年来多次因食品安
全问题被罚，还屡次登上热搜榜单。可谓是兴于下沉，也困于下沉。
红餐加盟优选认为，借助一批在下沉市场有经验、成熟的加盟商，确实能够帮助餐饮品牌获取
下沉市场的红利，但这并不意味着品牌方就可以做甩手掌柜。未来餐饮品牌还需要跳出一线城市的
开拓逻辑和管理模型，重新梳理适合下沉市场的加盟模式、管理方式和营销方法等。
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内部孵化加盟，餐饮品牌开放加盟的优先选项
早期，传统的加盟模式一般是指特许经营加盟模式，后来兴起了托管和联营的模式，但我们预
测，接下来，内部孵化加盟将会越来越盛行。为什么这样说？
首先，需要重申一下什么是内部孵化加盟。所谓内部孵化加盟，也可以简单理解为“内部合
伙”， 即把品牌企业当做平台，让员工入股成为合伙人，把员工变成加盟商。
而相较于外部招募加盟商，对餐饮品牌而言，内部孵化加盟有较为明显的优势：
首先，认知风险和成本会更低。
外部的加盟商了解一个品牌需要公司总部持续培训，反复进行讲解沟通，过程中餐饮品牌方投
入的时间、精力自然不少。但自身员工对品牌的认知深刻，且对基础经营掌握熟练，更易上手经
营，所开门店的存活率也更高。两相对比之下，内部孵化加盟的优势自不言而喻。
其次，有助于稳定人力资源。
餐饮连锁发展，尤其是连锁加盟一直存在一个很大的痛点，就是人才难复制。店开多了，脚步
迈大了，如何大批量复制人才，裂变人才就成为困扰很多连锁企业的问题。
而且员工加盟也不仅仅限于员工本人，还有家庭成员、朋友等，对企业来说，这也是一个丰富
的人力资源来源。与此同时，向内部优秀员工开放加盟，也彰显出企业与员工互利共生、共进退的
决心，有利于增加企业的凝聚力和向心力。
事实上，餐饮业里以合伙人模式进行加盟扩张已有先例，华莱士是最为典型的代表企业，过去
几年，华莱士通过“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，实现了快速发
展，门店已突破 20000+，即便是疫情期间，也新开出 8000+门店。也因此，华莱士推行的合伙人模
式被业内人士称之为“中餐最了不起的生产方式，没有之一。”
而今年，内部孵化加盟模式也会被越来越多连锁餐企模仿。红餐加盟优选注意到，此前坚持只
开直营店的木屋烧烤，于去年 12月就已公开表示将尝试放开内部加盟试点，向在公司工作 5年以
上的优秀员工、店经理、技术人才开放加盟，开放部分股权给员工，预计 3年后该模式将大幅铺
开；今年 1月，KOI可宜也宣布开放加盟，并表示首批加盟机会主要面向曾经或现在职的 KOI可宜
员工们。
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2023年，预计会有越来越多企业向内部员工开放加盟。通过这样的加盟方式，促使员工和企
业上下一心，未来将帮助品牌迅速扩张裂变、扩大规模，也将进一步推动整个餐饮业的复苏。
立足于过去和现在，从品牌动向、消费行为等多方变化我们推演出以上三个餐饮加盟市场的重
要变化。但未来绝不止于此！未来的洞察和透视，还需要企业自身更多的探索。
长风破浪，千帆竞发。全新的 2023年已然开启，也期待各餐饮品牌和创业者在不同的赛道
里，寻找到适合自己的位置和舞台。
2023-2028 年连锁餐饮店发展策略及建议
连锁餐饮行业发展的三大模式
在 2023年 4月 12日召开的峰会主场会议上，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛就连锁餐
饮行业永续发展这一话题展开深入分享。
对于连锁餐饮行业 “千店魔咒”的说法，王洪涛分享了他的理解，即中国连锁餐饮市场是水
大鱼小，没有形成一批真正“大”的企业。他总结突破千店的餐饮品牌，在模式和产品上具有的相
似性和规律（如下表所示）。
纵观全球连锁餐饮品牌的发展模式，可以总结为三大模式。
第一种是品牌和经营模式授权。欧美大部分连锁餐饮品牌采用的是这一模式。比如麦当劳，
其 2021年总收入为 230亿美金，特许加盟授权费用是麦当劳的主要收入构成之一，为 亿美
金，占总收入的 57%。麦当劳大部分门店是加盟业主的，供应链是社会化外包的，是一种较轻的发
展模式。此外，国际知名连锁品牌 7-11全球也采取了这一发展模式，7-11在全球有 78000多家门
店，其日本本土 21000多家门店中，直营店只有 300家，比例只有 %。
第二种是供应链驱动模式。比如国内的华莱士、蜜雪冰城等。其核心盈利模式是供应链差价。
国内第一大便利店品牌美宜佳有 3万家以上门店，是供应链驱动的典型案例。供应链渠道模式也是
特许加盟模式之一。
第三种是直营模式。目前国内大部分头部餐饮品牌都采用了这一模式。这批头部餐饮品牌，其
品牌和经营模式是精心打造的，供应链基本都是自建，门店又是直营，品牌定位比较难下沉市场，
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其模式非常重，会出现一些发展瓶颈。纵向走不动，大家就开始横向发展，多品牌发展、产品零售
化，但是这两方面对团队专业度要求比较高，特别是产品零售化是另外一个行业的事情，这时候又
会陷入另外一个循环当中。
因此，结合国际头部连锁餐饮品牌的发展经验，以及国内连锁餐饮品牌的发展趋势看，较轻的
特许加盟发展模式或许是未来连锁餐饮突破千店魔咒的较好选择之一。
做高质、高效的决策，是成功的关键
要实现连锁门店的永续经营，高质量的管理和决策系统必不可少。面对 VUCA时代
（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity），即复杂多变、充满不确定性、看不清的
时代，餐饮企业如何做好品牌经营？餐饮业资深专家苏敬轼结合多年来餐饮从业经验和观察，带来
了他的思考洞察。
苏敬轼表示，成功是有公式可循的。他总结了一个公式，即成功等于决策质量 N，每个决策质
量的总和，N=1到最后 N个决策，所有决策的质量越高，成功的机会就越大。连锁餐饮想要扩展，
需要很多决策去支撑，能不能做到每个决策都高质、高效，才是成功的关键。
一美遮百丑的时代已经过去，企业要做好每一个决策。真正成功的关键还是要回到企业自身跟
团队如何在组织设置上，把决策做到最好，这才是长期积累的成功。
以“绿色增长引擎”为内驱力，实现永续发展
过去六年，麦当劳中国不断加速发展，餐厅数量已超过 5000家，翻了一番。中国市场是麦当
劳全球第二大市场，也是增长最快的市场。在业务规模快速扩大的同时，麦当劳积极承担更多企业
社会责任，以“绿色增长引擎”为内驱力，聚焦绿色餐饮、绿色包装、绿色供应链、绿色回收四大
支柱，建设美丽中国。
会上，麦当劳首席影响官顾磊向与会者分享了麦当劳中国在绿色增长引擎方面做的探索和努
力。顾磊表示，“麦当劳始终坚持为社区邻里提供美味和凝聚力的初心，在绿色增长引擎驱动下积
极践行对社区邻里和社会发展所肩负的社会责任，支持碳中和，加速绿色低碳农业发展，推动就
业，助力实现共同富裕。”
打造餐饮供应链核心能力，永续创新
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供应链能力是支撑连锁餐饮永续发展的核心能力之一。会上，百胜中国首席供应链官黄多多分
享了百胜中国在供应链建设的经验。在百胜中国看来，餐饮供应链长期发展应该关注的 4个要素：
第一，保障食品安全和质量。这是企业的立身之本；第二：坚韧且创新的供应体系。这是需要具备
的基本功；第三就是利用技术、数字化、自动化，打造智慧供应链。这是拥抱变化的思维和实践；
第四：打造可持续发展的供应链。这是履行社会责任和创造社会价值。
面对消费格局的变化和竞争加剧，如何快速响应，平衡需求和供给、稳定库存水平是企业打造
竞争优势不可或缺的能力。过去三年，百胜中国每年都支持了各个品牌 500多个产品升级与新品上
市，百胜中国供应链通过强大的物流体系，和智慧化的系统产能，来缩短活动响应时间，让品牌有
更大的活动弹性。
好产品永远是餐饮业最重要的事情
想要实现永续发展，品牌理念和定位是关键。作为新茶饮行业的头部品牌，奈雪的茶在过去 7
年始终坚持其品牌理念和品牌定位，希望给顾客提供始终不变的感受和美好的体验。经历三年疫
情，奈雪的茶创始人彭心最深刻的感受是，企业要把目光永远放在顾客身上，永远在意产品、体
验、设计和内容。“当你永远提供好的产品和好的性价比给顾客的时候，其实你都能够走得更长
远。”
彭心表示，好产品永远是餐饮最重要的事情，除了产品要有好的口味，健康的食材和高的性价
比也越来越重要。奈雪的茶对消费者的洞察发现，现在年轻人非常在意传统文化和品牌之间的关
系。经典产品永远是品牌的王道。健康的食材越来越成为消费者选择品牌的一个主要原因。
吉祥馄饨董事长张彪也认为，任何一个餐饮品牌的发展都离不开较强的产品力。还有一个月，
吉祥馄饨的成立就将满 24年，会上，张彪向与会者分享了吉祥馄饨 20多年发展的三大生存之道：
一是，有优秀的产品，丰富的选择，同时擅长利用消费者洞见来开发与打造爆品。二是，吉祥的供
应链新鲜优质的原材料，优秀的工艺，充足的产能，3个工厂来覆盖全国的门店。三是，吉祥的门
店形象不断迭代，跟随潮流，吸引新的消费者进入。
面对消费者消费习惯和行为的变化，以及渠道碎片化的挑战，张彪表示，吉祥馄饨将抓住餐饮
食品化发展趋势，发力零售市场，吉祥不局限于餐饮馄饨店，而是打造吉祥牌馄饨，且向 C端和 B
端进行发力。
加盟模式如何永续发展
从 2015年开出第一家聚焦牛蛙单品类的商业门店模型，到今天开到 430多家门店，蛙来哒一
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直采用的是加盟连锁模式。会上，蛙来哒创始人罗清分享了蛙来哒从 0-1、1-N的连锁发展能力建
设的实践经验和思考。她表示，在餐饮行业每年都会出现很多商业模型的创新，真正能跑成千店、
万店规模的模型有一些共同的特征：一是有足够的高频消费跟刚需。二是有足够广泛的消费者的消
费群体。三是有最大消费水平支撑的群体。
同时她提到，连锁发展过程中，店开得要快，但更要开得稳，最后沉淀下来的才是品牌真正的
实力和资产。在长期坚持过程中，罗清也意识到，管理才是真正的蓝海。管理是慢变量。管理没有
一招制胜也没有一招毙命，永远可以精益求精，永远可以亡羊补牢。她总结说，“0-1的要素是创
新和敏捷，1-N的要素是做长期主义。”
起步于 1997年的蜜雪冰城，在 27年发展中，一直深耕门店连锁加盟发展模式，其海外门店接
近 3000家，全球门店总计突破 25000家，会员数量突破 1亿。会上，蜜雪集团副总裁白砥从广布
局、深做功的角度出发，向与会者分享了蜜雪冰城的模式和发展经验。白砥表示，从蜜雪冰城的模
式来看，餐饮连锁业发展的核心是着力提升单店盈利能力，让每一个加盟商都能够挣到钱。蜜雪冰
城通过门店售卖、外卖到家、本地生活、短视频团购、直播带货等渠道，通过培训发展平台，门店
标准化，精细门店标准，打造万店如一，数字化赋能、IP品牌营销等，从而提升单店盈利能力。
此外，在前端 2万多家店发展过程中，供应链发展必不可少。如果前端发展很快，后端投不
投、建不建是值得思考的问题，如何保证前端跟后端同步发展？蜜雪的供应链建设，也是为了高连
锁化率发展而建设的。
连锁餐饮再启航的机会与挑战
经历三年疫情，连锁餐饮业该如何向前发展？会上，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛作
为主持人，与西贝董事长贾国龙、喜家德董事长高德福围绕“连锁餐饮再启航的机会与挑战”这一
话题，从各自企业的实践经验出发，展开深度讨论。
贾国龙表示，功夫菜经过 3年时间发展，他越来越觉得预制菜这件事的方向是对的，但不能着
急。原来西贝做的比较多，做上百个品种。现在收窄到西贝擅长的牛羊肉，五谷杂粮方向上做。在
西贝莜面村发展上，在草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮基础上，重视儿童餐和外卖的发展，目前外
卖占比在 30%左右。贾国龙表示，西贝要做中国汉堡，“贾国龙空气馍”项目也会正式更名为“贾
国龙中国堡”。
高德福介绍今年会把主要精力放在中央厨房、供应链的建设上。此外，在门店经营上，以前水
饺的销量占比为 70%，现在要想办法把水饺销量占比降到 50%，这也是喜家德今年最大的变革。
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对于行业关注的特许加盟模式，贾国龙表示未来也会尝试这一模式，高德福则表示喜家德未来
不一定会采用该模式。
在企业未来传承上，贾国龙表示西贝特别重视对年轻干部的培养，他认为以 CEO为代表的职业
经理人要从内部培养。高德福表示喜家德会通过筛选的方式，寻找合伙人。
餐饮连锁的趋势与经验借鉴
连锁经营将成为餐饮业主攻方向
“麦当劳”、“肯德基”在世界遍地开花的经验，使国内餐饮业也看到了连锁经营的种种好
处，将连锁经营作为主攻方向。
中国饭店协会的会长韩明日前在此间强调，连锁经营是餐饮业发展的方向，经过几十年的发
展，已成为餐饮业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。所以应该充
分利用连锁经营的优势，大力推进餐饮连锁和快餐连锁，力争经过 5年的努力，初步确定连锁经营
在餐饮中的主体地位。
近年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国
涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。据介绍，在国家统计局和中国饭店协会公布的中国餐
饮“百强”企业中，实行连锁经营的企业有 79家，营业额占百强的 85．6%。连锁经营对餐饮业发
展起着决定作用。
据介绍，国家经贸委已将特色餐馆连锁经营、快餐送餐连锁经营、配送中心和中心厨房建设、
厨房工程建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。公安部门、国家工商总局、财政部、国家税务
总局也已经制定了相应的政策，引导餐饮连锁经营的健康发展。
美国特许连锁经营的成功经验及启示
特许连锁经营作为连锁经营的高级形式，一方面特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复
制式发展，实现低风险、低成本扩张；另一方面加盟店也可在基本保持其独立经营的同时，分享总
部品牌、服务、信息等方面的优势，降低自身的经营风险。正因为如此，特许连锁经营自其产生后
便显示出了强大的生命力，成为当今商业发展的国际潮流。
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美国特许连锁经营的成功经验
美国自 1865年由胜家缝纫机公司掌握向全美销售缝纫机的销售权。便开始了特许连锁经营，
发展至今有百年的历史，成为零售业、饮食业、服务业广泛采用的经营组织形式。目前，美国的特
许连锁企业有 2000多家，特许加盟店约有 56万个，占全美销售额的 35%。据估计到 2000年，全
美特许连锁企业将达 3000多家，销售额将占全美销售额的 50%。美国的特许连锁经营之所以能长
足发展，主要是因为它具有如下特色：
l、充分发挥规模经济的优势，实现规模效益
特许连锁经营是一种具有规模经济的经营组织形式，规模越大，效益越显著。美国的特许连锁
经营企业加盟店数量众多，且每个加盟店本身的规模(包括经营品种、配套齐全程度等)都达到了相
当的水平，充分保证了特许连锁经营的整体规模效益。如美国著名的施耐普昂五金工具公司，在全
球拥有 5000多家特许连锁店，1994年的销售总额达 120亿美元，规模经济效益极其明显。
2、品牌和服务意识强烈
通过特许的方式吸引众多的店铺加盟连锁系统来共用一个品牌、共树一个形象，总部不仅需有
独具特色的商品、销售或服务，而且还要有保持这种优势的能力使特许连锁体系稳步发展。美国的
特许连锁经营以商品、服务为中心，进行统一经营管理来实现它的特许连锁能力。通常，特许总部
在选定加盟店时，先要与其签订一份严格的特许合同，对商品质量、服务标准等作出明确的规定。
为了使加盟店顺利地开展业务，履行合同，总部还要给予其大量的“授后服务”：开店前总部会对
加盟店进行一段时间的培训，包括人员培训、业务咨询等，有的总部还会组织他们在公司的样本店
参观实践；经营期间，总部也会对加盟店的商品和服务进行监督管理。一旦发现问题便给予其必要
的帮助和建议，情节严重的就会中止加盟店的特许使用权。如麦当劳在法国经营时，就曾因为加盟
店的卫生不符合公司标准，终止了数家加盟店的特许权。
3、以先进的手段进行规范化管理
特许连锁经营和传统的单店经营相比具有店铺众多、网点分散、业务量大的特点，但其本身的
运作规律又要求各加盟店在经营中做到统一店名店貌、统一进货、统一配送、统一价格、统一服务
等，因此特许连锁经营中总部的管理应具有相应的水平。美国的特许连锁经营普遍使用计算机网络
进行管理。在销售上，70年代后期使基本实现了 EOS(电话订货)和 POS(时点销售)。进入 90年代
POS系统已开始普及到店员，保证了顾客在任何一地购买的商品发生问题后，都可在就近的连锁店
中退换，极大地方便了顾客。在内部管理上，连锁总部一般都拥有完善的信息中心和物流中心，各
加盟店都能及时接受总部货物配送、促销计划等指令和信息。保证整体步调一致；总部也可及时了
解各加盟店的资金运作、营业状况等情况，处理经营中出现的各类问题，大大提高了管理效率。
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4、完善的法律体系和中介组织
特许连锁经营的正常运作需有完善的法律体系来约束特许双方的经营行为，保护双方的合法权
益。美国在这方面的建设很有成效，现已形成了一套完整严密的法律体系。如美国加州 1971年颁
布了《特许经营投资法》，1979年美国联邦政府颁布了《联邦贸易法规》对特许连锁经营的资
格、条件作出了具体规定。美国的特许连锁中介组织有咨询公司、律师事务所、各种特许连锁经营
协会等，它们在特许连锁的经营活动中起着重要作用。如特许连锁协会，一方面能加强相互的合作
协调，以行业的整体形象面对公众、政府，另一方面还可以通过行业自律，减少成员的不规范经营
行为，使特许连锁健康发展。(
中国连锁经营发展的四大趋势
连锁经营近年持续高速增长，集中化、规模化程度迅速提高，在零售业和社会经济中的地位更
突出。连锁经营向多行业、多业态方向发展。跨区域开店、资本运作成为连锁企业扩张的重要方
式。民营资本、海外资本在连锁经营中的地位日益增强。
餐饮连锁运作策略及建议
连锁餐饮发展模式
（一）连锁经营
连锁经营是指授权者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、
经营模式等以合同的形式授予被授权者使用，被授权者按合同规定，在授权者统一的业务模式下从
事经营活动，并向授权者支付相应的费用。因此，连锁快餐企业就是采用连锁经营的快餐企业。
连锁经营有特许加盟 (Franchise Chain， FC)、直营连锁 (Regular Chain， RC)和自愿加盟
(Voluntary Chain， VC)三种模式。
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1.特许加盟
特许加盟，即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一
定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运
作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮
大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。
2.直营连锁
直营连锁，就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经
营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售
点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的
指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利
润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。
3.自愿加盟
自愿加盟，即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就
由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加
盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对
“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方
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面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重
于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。
餐饮连锁特许商的标准
目前，我国的连锁加盟经营正处于高速发展阶段，机会与风险并存，投资者既可能从中发掘出
令人惊喜的金矿，也可能掉进险恶的陷阱。 如何选择一家优良的餐饮连锁特许商，成了欲加盟餐
饮业连锁店的中小投资创业者的成败关键。
优良的餐饮连锁特许商应有组织合理、职能清晰、科学高效的经营管理组织，使各连锁店能高
效运转。具体可从以下方面评价：是否有健全的财务管理系统，完善的人力资源管理体系，新产品
研发与创新能力，完善的物流配送系统，整体营运管理与督导体系，以及先进、科学、标准化且可
复制的产品生产管理支持体系等。
考察盟主
首先，要对餐饮连锁特许商进行特许经营资质审查。国家内贸部的《商业特许经营管理办法
(试行)》第十七条规定：“特许者开展经营活动时应按本规定第十二条所列材料提交中国连锁经营
协会备案”。因此，投资加盟者应该向餐饮连锁特许商索要并审查其备案资料，以确定其合法性。
其次，对餐饮连锁特许商的企业品牌知名度进行准确评估。如今餐饮企业竞争已经不再直接以
产品与产品间的竞争来表现，而是以品牌竞争的形式体现出来。换句话说，当消费者决定进餐时，
他往往要先决定去那家酒店或餐厅吃，然后才决定吃什么；即使他先做出了吃什么的决定，也必须
决定在什么地方吃。因此，选择一家拥有良好知名度和优秀企业品牌形象的餐饮连锁特许商，是创
业成功的必要条件。
具有良好知名度和优秀品牌形象的餐饮连锁特许商应必须具备如下四个基本特征：较突出的风
味特色和较高的技术工艺含量；较大的辐射空间和较高的社会口碑；较长的传播历史和较多的文化
内涵；较好的经济效益和较大的社会影响。
第三，考察餐饮连锁特许商的发展历史和发展阶段。目前我国餐饮企业的平均生命周期为
～3年，其中投资回收期为 8～18个月，成长期为 18～28个月，而连锁加盟体系建立和完善期
需要 24个月。显而易见，选择较长历史的餐饮连锁特许商，能让人放心不少。但这也不是一个绝
对的参照标准，因为确有一些新兴业务有很大的发展潜力。另据近年的相关资料获悉，餐饮连锁特
许商的发展阶段也可以从加盟店数量上反映，一般情况为：探索阶段店数为 1～10个；成长阶段为
11～40个，这个时期，面临的风险最大；初步成熟阶段为 41～100个；完全成熟阶段则在 100个
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以上。餐饮连锁特许商发展越成熟，投资者承担的风险就越会降低。
第四，考察餐饮连锁特许商已运行的直营店、加盟店是否正常运行。在选择良好的餐饮连锁特
许商时，应充分了解其直营店、加盟店的经营状况是否良好，有无稳定营业利润，利润前景是否具
有后续性等。
第五，餐饮连锁特许商应具备完善的企业经营管理组织结构体系。优良的餐饮连锁特许商应有
组织合理、职能清晰、科学高效的经营管理组织，使各连锁店能高效运转。
具体可从以下方面评价：是否有健全的财务管理系统，完善的人力资源管理体系，新产品研发
与创新能力，完善的物流配送系统，整体营运管理与督导体系，以及先进、科学、标准化且可复制
的产品生产管理支持体系等。
对于食品质量问题，投资者在考察过程中，无论其是否通过 ISO9000认证，都应按照如下标准
予以判断：1、是否具有独立的质量控制与管理部门；2、是否有以下的质量管理文件系统：全面详
实的质量手册文件、详细的质量控制计划文件、标准化的质量控制程序文件、真实的质量记录文
件、专职的质量内审人员以及完善的食品安全管理体系等。
第六，餐饮连锁特许商应提供开业全面支持：其良好的支持应有：1、地区市场商圈选择；2、
人员配备与招募；3、地区市场产品定位与地域性产品开发；4、业前培训；5、开业准备。
所谓“地区市场商圈选择”支持，包括：提供如协助加盟者完成所在地的商圈调查；提供给加
盟者适当的商圈区隔保障；餐饮连锁特许商在针对精华商圈多点加盟时，在同区域增加新点应提供
迁店保障；为加盟者预留同行业竞争出现时的竞争保障空间等。
第七，餐饮连锁特许商应有合理完整的加盟契约和加盟手册：加盟契约是规定特许商与加盟店
的关系以及加盟权利义务的法律文件，也是特许经营业务发展形式的基础，是特许体系得以发展的
依据。而加盟手册则是加盟店日常经营的纲领性指导文件。按照惯例，餐饮连锁特许商应同意投资
者带回审阅 7个工作日，投资者可从以下方面加以判断：公平性，合理性，合法性，费用承受性，
地域性限制，时效性，可操作性等。
餐饮业连锁经营的选址特点
一般来讲，是由两个或两个以上所有权与管理权集中的零售机构所组成的大规模的零售商。连
锁经营分成 3种形式：正规连锁、自由连锁和特许连锁。正规连锁，又叫直营连锁，是处于同一流
通阶段，经营同类商品，由同一总部集中管理，进行共同经营的零售企业集团，它是连锁店的基本
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存在形式。自由连锁，也叫自愿连锁，其经营机制可概括为：分散在各地的数目众多的零售商在维
持着各自的独立性的同时，保持着长期的连锁关系，从而使商品的进货及其他事业趋于共同，以实
现规模利益。特许连锁，又叫合同加盟连锁，是指由主导企业（即特许人）把自己开发的商品、服
务和营业系统，以合同的形式授予加盟店（既授许人）在规定区域内经营的权利的连锁经营形式。
加盟店一般应交纳一定的费用，承担一些规定的义务，其最大的特点是整个经营系统有一个主导企
业，各个加盟店在法律上是独立的，对店铺的所有权也是完整的，合作双方以特许合同作为维系连
锁关系的纽带。
连锁经营是社会经济发展到一定阶段的客观趋势，也是现代国际间一种行之有效的商业经营形
式，是随着一个国家的经济腾飞而迅速发展起来的，大规模、国际化的连锁集团的出现和发展在国
民经济中发挥了不可或缺的作用。在我国，连锁经营企业正以平均每年 114 %的速度发展，全国已
有连锁经营店 万余家。 几乎所有的行业都可以用连锁店的方式来经营，特别是在餐饮行业。
餐饮行业发展连锁经营有着很好的前景，其市场潜力非常可观。餐饮行业进行连锁经营，其连锁店
的位置对连锁店的经营有着决定性的影响，选址不当，将导致经营的失败。这里就餐饮行业进行连
锁经营选址中影响选址的因素、选址的基本原则、选址的方法进行系统的讨论，并建立相应的选址
数学模型。
（一）、餐厅连锁经营选址中应考虑的因素
在餐厅连锁店选址的过程中，必须对所选定的潜在地址的相关因素进行详细的分析，影响餐厅
连锁企业营业地址选择的因素从宏观上讲包括地理因素、社会因素、文化因素、经济因素和市场因
素等，具体来讲包括以下内容：
1.地区经济。饮食消费是在人们有足够的资金满足日常衣、食、住、行等基本需要之后的可自
由支配资金的支付。一个地区人们的收入水平、物价水平都会影响到人们可供消费的金钱数量和他
们必须支付的价格。一般地，当人们的收入增加时，人们愿意支付更高价值的产品和服务，尤其在
餐饮消费的质量和档次上会有所提高，因此，餐厅连锁企业一般应选择在经济繁荣、经济发展速度
较快的地区。
2.区域规划。在确定餐厅连锁店之前，必须要向当地有关部门咨询潜在地点的区域建筑规划，
了解和掌握哪些地区被分别规划分为商业区、文化区、旅游区、交通中心、居民区、工业区等资
料。因为区域规划往往会涉及到建筑物的拆迁和重建，如果未经了解，盲目的选定连锁企业，在成
本收回之前就遇到拆迁，会使企业蒙受巨大的经济损失，或者失去原有的地理优势。同时，掌握区
域规划后便于我们根据不同的区域类型，确定不同的经营形式和经营规格等。
3.文化环境。文化教育、民族习惯、宗教信仰、社会风尚、社会价值观念和文化氛围等因素构
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成了一个地区的社会文化环境。这些因素影响了人们的消费行为和消费方式，决定了人们收入的分
配方向。一般而言，文化素质高的人，对餐饮消费的环境、档次的要求比文化素质低的人要高。文
化环境的不同，影响连锁经营的规格和规模。
4.消费时尚。一段时期的流行时尚，往往能在很大程度上影响消费者的消费方式和方向。随着
人们消费水平的提高、卫生观念的增强，人们在餐饮消费上越来越注意就餐的环境卫生，这样外表
装修美观、舒适、洁净的连锁餐厅就越来越为人们所接受。
5.竞争状况。一个地区餐饮行业的竞争状况可以分成两个不同的部分来考虑。一是直接竞争的
评估，即提供同种经营项目，同样规格、档次的餐饮企业可能会导致的竞争，这对餐饮企业来说，
是消极的。二是非直接竞争，包括不同的经营内容和品种，或同样品种、不同规格或档次的餐饮企
业，这类竞争有时起互补作用，对餐饮企业是有利的。在选择连锁经营区域时，如果无任何一种形
式的竞争，将具有垄断地位；如果有任何一种形式的竞争，都是值得连锁经营集团在投资前认真研
究和考虑的。竞争既是一种威胁，又是一种潜在的有利条件，只要把竞争对手作为一面镜子认真分
析其优势或劣势，就便于我们在竞争中掌握主动。
6.地点特征。地点特征是指与餐饮经营活动相关的位置特征。如餐饮企业经营所在的区域，如
政治中心、购物中心、商业中心、旅游中心以及饮食服务区的距离和方向。连锁餐厅所处的地点直
接影响餐厅经营的项目和服务内容。
7.街道形式。这个因素主要考虑到街道和交通的形式会吸引人们到这个地方来，还是他们因旅
游而使人口发生移动。
8.交通状况。关于目标地点的街道交通状况信息可以从公路系统和当地政府机关获得。如果交
通的数据最近还没有被统计出来。那么可以选取一天中最有意义的样本数据作为参考。交通状况的
计算往往在中午、周末的晚上和星期天。在一段几天时间内统计的数据应去除那些带有偏见的结
果。晚餐时间的统计可能会由于靠使用长期车票的人的交通产生很大的影响。交通状况往往意味着
客源，获得本地区车辆流动的数据以及行人的分析资料，以保证餐厅建成以后，有充足的客源。
9.规模和外观。餐厅的餐厅位置的地面形状以长方形、方形为好，必须有足够大的空间容纳建
筑物、停车场和其他必要设施。三角形或多边形的地面除非它非常大，否则是不足取的。同时，在
对地点的规模和外观进行评估时也要考虑到未来消费的可能。
10.餐厅的可见度和形象特征。 餐厅的可见度是指餐厅位置的明显程度，也就是说，无论顾客
从哪个角度看，都可以获得对餐厅的感知。餐厅可见度是由从各地往来的车辆和徒步旅行的人员的
视角来进行评估的，这对于坐落于交通拥挤的高速公路傍的地点是重要的，餐厅的可见度往往会影
响到餐厅的吸引力。同时，餐饮企业无论从经营内容、方式、菜品质量、服务、装璜等方面，还是
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在所选地址上都应具有明显的突出的形象特征。对坐落在拥挤的商业中心的连锁餐厅尤为重要，形
象特征会增加整个连锁企业集团的吸引力。
11.经济成本。餐厅连锁经营的关键因素之一就是经济成本， 在选择连锁餐厅时就应充分考虑
所在地区影响将来经营的成本因素。
（1）土地价格或建筑物租金。 地价或租金的费用是在逐渐上涨的，而且餐饮企业在投资时，
土地费用或建筑物租金所占的比重也是较大的。城市不同区域、不同街道、不同地段其地价或租金
相差是很大的。因此在选址时，应选择地价或租金合理的，有较大潜在优势的位置。
（2）能源供应。能源主要是指水、电、 天然气等经营必需具备的基本条件，基本标准是“三
通一平”。在这些因素中，水的质量尤为重要，因为水质的好坏直接关系到烹调的效果。
（3）原材料的供应及价格水平。 餐饮企业经营每天都必须大量采购鲜活的原材料，如果所在
地区原材料供应不足，会影响餐饮企业的服务水平和声誉，如从外地空运会增加成本，影响企业经
营。如原材料有供应，那么货源是否充足，价格是否合理、稳定，都是在选择连锁经营的区域是需
要考虑的因素。
（4）劳动力供应状况及工资成本高低。 餐饮企业需要使用许多掌握高技术大人员，如厨师或
具有一定技能的服务人员等。潜在市场上是否具有企业所需要的人员及其工资标准对连锁餐厅尤为
重要，这关系到整个连锁集团的服务水平和声誉，以及向其他地区的拓展问题。
（5）旅游资源。这一因素主要影响着过往行人的多少、 旅客的种类等，因此对旅游点资源一
定要仔细分析，综合其特点，选择适当的位置和餐厅的种类。
（二）、连锁餐厅选址的原则
连锁餐厅的选址是一项复杂的工作，在考虑上述基本因素的基础上，还应确定具体的经营场
所。选择具体的经营场所应遵循下列基本原则：
1.目标市场原则。任何餐饮企业，都要根据目标市场，选择适当的地点，建立相应的规模，选
择相应的设施设备和相应的经营内容和服务档次。连锁餐厅的目标市场一般是高、中档次的工薪收
入的阶层，地址宜选择商业中心、居民区域和工薪阶层工作区域，经营方式上可选择快餐、自助餐
等。
2.容易接近原则。连锁餐厅应选择在交通便利的商业区、经济区、文化区，要尽可能的设置规
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模相当的停车场，方便顾客来往；连锁餐厅应按所在地人们行进、停留的规律选址。总之，餐厅原
则上应选择在顾客容易接近的地段和位置，因为顾客是以方便性来决定进入哪家餐饮企业的。
3.具有可见度原则。连锁餐厅的可见度是指餐厅位置的明显程度，比如说选址的位置无论在街
头、街中、巷尾，应让顾客从任何一个角度看，都能获得对餐厅的规模和外观的感知，当然这需要
从建筑、装饰等几个方面来完善。一般而言，连锁餐厅宜紧靠某条主要街道，繁华的商业区域或某
个公寓区。
4.投资预期目标原则。连锁餐厅在选址时，除考虑外部因素外，还应考虑自身的条件，如经营
品种、方式等，要以能实现预期投资目标的地点来衡量地理位置的优越程度。
（三）、连锁餐厅选址的模式和方法
为了方便准确的找到连锁餐厅选址的方法，当今世界上的餐饮行业都已开始利用计算机来建立
选址数学模型，作为人们选址的辅助参考。这里提供美国餐饮企业家卡尔．卡彻．恩廷（Carl
Karch Ent）设计的一个选址模式，这一模型是通过占有充分的市场资料，运用多元回归分析来预
测和评估某一连锁餐厅的位置优劣。
1.对于某一连锁餐厅位置来说，要想进行评估，都必须获得如下有关本区域的数据：
（1）附近街道上的日常交通流量（每天的车辆数）。
（2）本区域内所有餐厅的座位数。
（3）工薪阶层人口所占该地区人口的比例。
（4）10分钟以内即可到达餐厅的职员的估计人数。
（5）周围 10分钟就可到达的单身人数。
（6）本地区人口的平均年龄。
（7）营业区域内已有的连锁餐厅数。
（8）本区域方圆 公里以内的人口总数。
由此可建立如下线性回归方程：
Y＝a－X[，1]A＋X[，2]B＋X[，3]C＋X[，4]D
其中：
Y——这家连锁餐厅的预计销售额。
A——本区域内所有餐厅的座位数。
B——工薪阶层人口在该地区人口中所占的比例。
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C——该地区人口的平均年龄。
D——10分钟内到达这家餐厅的职员人数。
a——经验系数。
X[，i]——用来衡量 A、B、C、D4个因素权重的系数。
2.如果上述 4项主要信息参数达到如下的要求， 则在该区域内选择连锁经营企业就具备成功
的条件：
（1）本地区所有餐厅座位数 A不少于 1200个。
（2）该地区约有 75%的人口属于工薪阶层，即 B≈75%。
（3）该地区人口的平均年龄 C在 26～32岁之间。
（4）10分钟内大约有 10000名职员可到达这家餐厅，D≈10 000。
当然，任何一个模型都不可能十分全面的说明所有的问题，连锁餐厅的选址问题，还有待于进
一步的研究更先进的、切实可行的数学模型，以对我国餐饮行业连锁经营的发展起到较大的促进作
用。
餐饮业连锁经营经济指标分析
1．收益率分析指标
□资本周转率＝总收入÷资本
说明：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低。
□存货周转率＝销货净额÷（期初存货＋期未存货）／2（以零售价计）
说明：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管
理越差。
□存货周转期间＝平均存货÷销货净额／360
说明：期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率越高或存货管
理越好。
□销货毛利率＝毛利÷销货净额
说明：比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小。
□配送中心退货率分析＝自配送中心退货金额÷自配送中心进货金额
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
25
说明：比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好。
□销货净利率＝净利÷销货净额
说明：比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低。
□ 应付帐款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额／360
说明：期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费使用厂商信用的时
间越短。
□人事费用率＝人事费用÷销货净额
说明：比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工创造的营
业额越高或人事费用越低。
□广告费用率＝广告费÷销货净额
说明：比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高。
□租金费用率＝租金÷销货净额
说明：比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳。
□营业费用率＝营业费用÷营业收入
说明：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高。
□损益平衡点＝门店总费用÷毛利率
说明：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢。
□损益平衡点与销货额比＝损益平衡点÷销货净额
说明：比率若小于 1，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率越大于 1，表示有亏损，比率
越大，亏损越多。
□经营安全力＝1－（损益平衡点÷营业额）
说明：点数越高，表示获利越少；点数越低，表示获利越少。
□ 投资报酬率＝净利÷总投资额（资本）
说明：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低。
□品效分析＝营业收入÷品项数目
说明：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
26
□面积效率分析＝营业收入÷品项数目
说明：面积效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效越低，表示卖场（全
场）面积所创造的营业额越低。
□人时生产率＝营业收入÷人员总工作时数
说明：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差。
□来客数＝依收据（发票）数目（通行人数×入店率×交易率）
说明：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄。
□客单价分析＝营业额÷来客数
说明：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低。
□交叉比率＝毛利率×存货周转率
说明：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在。
□大分类构成比＝大分类销货净额÷总销货净额
说明：分析各大分类产品占销售净额的比例。
2．人员安全力分析指标
□人员流动率＝期间内离职人数÷平均在职人数
说明：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定。
3．生产率分析指标
□平均每人营业收入营业额÷门店员工人数
说明：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低。
□员工生产力＝营业毛利÷门店员工人数
说明：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低。
□卖场使用率＝卖场面积÷全场面积
说明：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低。
□人员守备率＝卖场面积÷平均工作人数
说明：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
27
□劳动分配率＝人事费用÷营业毛利
说明：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创造的毛利越高。
4．成长达成率分析指标
□营收达成率＝实际营业收入÷目标营业收入
说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。
□毛利达成率＝实际营业毛利÷目标营业毛利
说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。
□营业净利达成率＝实际营业净利÷目标营业净利
说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。
□费用达成率＝场场面积数÷目标费用
说明：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低。
□营业成长率＝本期营业收入÷上期（去年同期）营业收入×100%
说明：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低。
□毛利成长率＝本期营业毛利÷上期（去年同期）营业毛利×100%
说明：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低。
□净利成长率＝本期营业净利÷上期（去年同期）营业净利×100%
说明：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低。
对受许人绩效评估
第一章 总论
第一条 连锁企业绩效评估的目的
一、 作为对各店奖励的依据
二、 作为对各店惩罚的依据
三、 作为对各店提出应改善问题的依据
四、 作为本连锁体系各店划分等级的依据
第二章
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
28
第一条 评估对象
第二条 本办法适用对象
一、 直营店
二、 特许经营店
第三章 评估人员
一、 由总部的营业部及各店组成评估小组，负责各店的评估工作，由营业部负责召集。
二、 每五间门市选一位店长担任。
三、 营业部二人。
四，月评估由区主任就评估结果会审（抽评）；季评估由营业部区主任就各店每月的评估结果
进行评选，并由区督导就当季评选结果进行会审；年度评估由区督导就各店每季的评估结果再进行
评选；总经理就当年评选结果进行审核。
五， 特许经营评估人员
1、 总部营业部二人。
2、 加盟店以每 10家为一组，可推选出 2位参加评估，加盟店主以不评估自己店为原则。
3、 为使评估公平，每次评估方式皆由评估委员会决定在下列模式中择一而行。
a． 交叉评估（采用区域交叉，例如 A区—B区—C区—A区）。
b． 抽签评估（不抽自己区域）。
第四章 评估时间
第一条 例行评估：
一、 每日评估一次，并提出报告（每月 10日为评估时间）。
二、 每季（4月、7月、10月、1月的 10日）综合当年个月成绩评选。
三、 每年（1月 10日）综合当年各季成绩评选。
第二条 绩效评估
一、 每月评估一次，并提出报告。
二、 每月 10日为评估统计时间。
第五章 评估内容
第一条 评估内容
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
29
一、 人员士气、服务水平评估
1． 每月是否依规定轮流值班、休假？
2． 员工请假率是否太高？
3． 每日营业时间是否按规定？
4． 每日店早会是否召开？
5． 员工出勤的状况是否依规定？
6． 员工出勤是否依规定打卡？
7． 公司各项训练是否参加？
8． 是否落实追踪教育训练？
9． 人员是否皆能善用公物，爱惜资源？
10． 对店内设备操作是否熟悉？
11． 员工的服装仪容是否合乎规定？
12． 员工是否着规定制服？
13． 是否有入店招呼及送客招呼？
14． 对待顾客时，是否亲切有礼？
15． 是否未曾触犯卖场禁忌事项？
16． 员工对待顾客的服务态度是否主动？
17． 员工是否熟悉应对用语及技巧？
18． 个人物品是否放置定位？
19． 是否按规定填写表单并确定执行？
20． 店长是否每日填写店长日志？
二、 商品管理评估
1． 商品是否按先进先出的原则处理？
2． 报废损耗商品是否填入报表？
3． 商品进货明细及单据是否保存完整？
4． 是否有商品缺货，而员工不知的情况？
5． 商品是否依分类置于指定处？
6． 储物架是否发生商品过期、损坏但仍放置的情况？
7． 原材料、包装、工具是否依规定放置？
8． 对于商品知识，员工是否皆有基本常识？
9． 设备保养及维护方式是否按规定执行？
10． 商品原料、包装是否备齐？
11． 是否常发生缺货的情况？
12． 原材料不足时，是否立刻补充？
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
30
13． 店卡、订购单是否随时补充？
14． 商品包装材料是否依规定？（材料、规格）
15． 销售商品是否依规定逐笔打入收银机？
16． 是否按订货规定向公司定货？（时间、流程）
17． 是否发生私下向外厂商订货，而公司不知道的情况？
18． 商品制作程序是否正确、迅速？
19． 商品包装是否干净、迅速？
20． 是否销售变质商品？
三、 环境整洁评估
1． 门口、骑楼是否整洁？
2． 价目表、招牌是否整洁？
3． 陈列台是否保持清洁？
4． 机器是否随时保持干净？
5． 运行设备、器具是否保持整洁？
6． 天花板、地板是否保持整洁？
7． 冷冻杠、冰箱是否保持清洁？
8． 烤箱是否保持清洁？
9． 油炸机是否每日清理？
10． 营运设备是否定期维护保养？
11． 营运器具、设备是否使用后立刻清洗？
12． 办公室（仓库）是否保持整洁？
13． 清洁工具是否依规定放置？
14． 是否备有伞架（桶）、脚踏垫等防水工具？
15． 海报、广告牌、店卡是否依规定放置？
16． 卖场是否播放音乐？
17． 空调、灯光是否按规定开启？
18． 柜台是否保持整齐、干净？
19． 前场环境是否保持整齐、干净？
20． 后场环境是否保持整齐、干净？
四、 钱财管理评估
1． 是否依规定时间将前日营业收款汇回总公司？
2． 每月是否按规定缴交货款给公司？
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
31
3． 每日是否填写收银日报表？
4． 收银误打时，是否填写收银误打记录表？
5． 收、找钱时是否按标准术语向顾客说明？
6． 是否依规定将大钞、有价券放于指定处？
7． 是否依规定开力发票交给顾客？
8． 顾客未取走的单据是否按规定处理？
9． 更换收银机纸卷是否正确、迅速？
10． 是否有漏打收银机的情形？
11． 收银是否常无零钱可找？
12． 每日结帐时，是否发生收支不符？
13． 人员是否有辨识伪钞的能力？
14． 收零金、零用金是否区分使用？
15． 服务人员身上是否均未携带钱？
16． 交接班是否按规定办理？
17． 结帐完毕后是否清机，并开启收钱机？
18． 误打发票的情形是否增加？
19． 收银结帐金额是否常有误差？
20． 表单是否整理定位？
第二条 绩效评估
一、 营业目标达成率
1． 评分标准以 20分为基准分数。
2． 实绩达目标 100%，达到者得 20分，每未达到 1%，倒扣 分，超过目标 100以上者，每
超过 1%加 分。
二、 毛利目标达成率
1． 以不超过预估额为基准。
2． 实际发生额与预估额符合时得 20分。每低于预估额 20%，加 1分，高于预估额 1%加
分。
三、 费用预估控制
1． 20分为基准分数。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
32
2． 实绩达目标 100%者得 20分，每未达 1%，倒扣 分，超过目标 100以上者，每超过 1%
加 分。
四、 营业额成长率
1． 以 10分为基准。
2．实绩达总目标 100%得 10分，每未达 1%，倒扣 分，超过去年实绩 100%以上者，每超过
1%加 分（开新店以第 1项加重记分）。
第六章 评估方式
第 1条 实地评估由评估小组人员到各店现场实际评估。
第 2条 资料评估依据会计部门提供的有关资料评估。
第 3条 抽查评估利用不定期抽查或请顾客至各店消费调查。
第 4条 竞赛评估于遇举办促销活动或店竞赛时，由评估小组针对活动期间进行评估（视期限
长短，采用抽查式评估），评估结果计入该次总评估中。
第七章 评估的结果及处理
第 1条 （例行评估（包含不定期评估表 Xn次）的总评估分数*40%）+（绩效评估的总分数
*60%）=总得分
第 2条 评估结果的分级。
一、 A级店 90分以上；
二、 B级店 80—90分；
三、 C级店 70—80分；
四、 D级店 60—70分；
五、 E级店 60分以下。
第 3条 各店评估后的奖惩另行于评估前 10天公告。
第 4条 评估为 D级店或 E级店，则应列入门市自强计划处理，若超过三个月仍无起色，由营
业部主管与店长或加盟主共同决议是否迁店或关店。
第 5条 本办法经总经理核准后公告实施。其修改时亦同。
三、餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型发展策略及建议
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
33
OTO 模式介绍
OTO，其中文解释就是线上线下。该商业模式起初强调的是商家借助于互联网进行线上宣传、
打折、产品预订等进而带动线下门店消费。发展至今实现了商家线下门店消费与体验反哺于线上订
购支付与宣传营销，线上商家通过数据采集与分析为企业更好地实现营销推广与产品定位提供数据
支持，最终实现线上线下相辅相成。OTO商业模式由于是线上线下联动，因此与单纯的网店经营不
同。它不仅要求商家有实体店经营，而且受线下商业辐射半径的局限，商家主要以本地消费群体为
主提供产品与服务。以上特点决定了适合采用 OTO商业模式的商家种类主要是本地的零售类、餐饮
类、娱乐休闲类等服务行业商家。其中餐饮类商家是采用 OTO模式经营的各类商家中所占比重高、
发展前景好的一类。
现代餐饮消费的特征
上网与移动支付群体越来越大
截至 2020年 12月，我国手机网络支付用户规模达 亿人，占手机网民的 %。移动支
付开创了新的支付方式，深受国人喜爱。近几年，我国移动支付业务量和移动支付金额持续增长。
当前，疫情加速支付市场下沉渗透，未来移动支付业务量将保持快速增长态势。2020年全国移动
支付业务 亿笔，同比增长 %。。该数据充分显示了我国居民生活消费习惯越来越依
赖于网络。
商家信息更加透明公开
过去传统的餐饮市场中消费者被餐厅某些信息的吸引而到店消费，有些信息甚至只是表象或商
家的噱头，会对消费者起误导，消费者一旦选择商家并进入餐厅就座后很少会受信息的影响而重新
选择商家。因此，对于消费者来说过去传统的餐饮消费市场，商家信息并不透明公开。而互联网的
发展使消费者可以基于各种网络平台获得餐饮企业的更多信息，不仅包括食品种类、售价，还包括
餐饮特色、用户评价以及打折促销等各类信息。可供消费者选择比较的餐饮企业地理辐射半径也扩
大了很多。
就餐地点不局限于餐厅
传统的餐饮消费，供消费者选择的就餐地点主要是餐厅，虽然也有打包外带，但所占比例很
少，而且其中大部分都是因为到店消费后才打包带走。随着年轻人工作生活时间成本的增加，网购
外卖快速发展起来，供消费者就餐的地点也不再局限于餐厅，可以是办公场所、娱乐场所以及家
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
34
里。
消费追求个性化与多元化
与传统餐饮消费追求性价比不同，现代餐饮消费更加注重个性化与多元化。根据美团点评统计
年轻人已经占据 OTO模式餐饮消费的 74%的订单，而这部分群体对于餐厅氛围、布置、菜品、服务
都趋向于多品种、个性化的消费趋势。例如，菜品方面不再局限于传统烹饪方式，追求食材的创意
搭配、烹饪的创新、口味的多样化，更喜欢尝试新菜品与新口味。
品质要求更高
现代人对于餐饮消费在食品质量与服务质量方面的要求越来越高。消费要求在食品质量与餐饮
服务两者都要好。在菜品质量方面，要求色香味俱全，食品更加精致，种类更加丰富，这对烹饪技
术有着更高的要求。在服务方面，要求商家服务更热诚、贴心，更加人性化。从开门迎宾、接单上
菜、端茶递巾到分餐服务、更换餐碟等都有着更高的要求。
更注重健康饮食
过去传统餐饮消费消费者在健康方面更多注重的菜品安全卫生与就餐环境干净。现在的餐饮消
费食品卫生安全仍是消费者关注的一点，但已经从单纯的食材与环境的卫生问题转变为食品的安全
与健康。消费者更加注重饮食的健康指标，包括脂肪含量、碳水化合物比例、胆固醇含量、膳食纤
维以及荤素搭配等。
顾客维权意识更强
随着国家关于维护消费者权益的法律制度越来越健全以及加上消费者消费经验的积累与法律意
识的增强，顾客关于餐饮方面的维权意识越来越强。消费者向餐厅、消协、政府工商部门就餐饮价
格、食品卫生、就餐服务等方面维护自身权益的投诉与反馈日益增加。这就要求餐饮企业在处理顾
客抱怨方面更加重视。如何及时妥善处理好顾客投诉是餐饮企业面临的顾客服务方面的新问题。
餐饮企业 OTO 模式转型发展策略
加强信息系统建设
老字号餐饮企业 OTO模式有效运作必须依赖于信息系统。有效的信息系统确保餐饮企业与互联
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
35
网餐饮平台的有效连接。线上订餐信息、客户咨询、资金流等数据流向餐饮企业依赖于信息系统，
餐饮企业下单信息、采购信息、存货信息、企业优化、企业反馈等数据流向顾客与网络平台同样依
靠信息系统。餐饮企业加强信息系统建设，可以为企业内部各部门协调、企业决策、供应链管理、
库存管理、采购管理等提供信息保障。近两年无锡大东方股份有限公司已经意识到信息系统建设对
企业 OTO模式转型的重要性。企业通过非公开发行股票方式募集两个多亿资金为旗下的无锡老字号
三凤桥肉庄有限公司企业的 OTO综合服务平台信息系统建设提供资金保障。
完善在线订餐支付服务
针对顾客订餐便利性要求，老字号餐饮可以通过自己官网或借助第三方互联网餐饮平台推出各
类在线订餐服务，让顾客可以通过网络完成在线订餐服务，同时老字号通过在线平台可以了解客户
订餐信息，着手提前准备食材。顾客到店消费时，餐饮企业可以通过订单扫码，把订餐信息直接传
给厨房，厨师直接按照电子订单信息开始制作食物，最后顾客消费完成结账时也是按照电子订单提
前结账。整个流程的资金、信息合理化流动，为顾客节省了宝贵的时间，避免了餐厅点菜、上菜、
结算环节的差错，同时由于第三方平台的介入，确保了餐饮企业服务质量以及货款的及时结算。
增加品牌在线营销投入
针对顾客获取企业促销信息便捷性方面，老字号可以在自建网站及知名第三方网站上推送品牌
信息、新品发布与促销活动，借助于互联网来推广自己品牌影响力，通过增加企业线上流量来提高
企业线下人气。同时，考虑到人们手机上网的流行趋势，可开发自己的企业 APP、微信公众号及借
助抖音等软件来完善企业与用户互联互动。
实行标准化管理
针对提高服务水准与品质要求，老字号餐饮企业可以在服务与产品上实施标准化管理。企业可
以导入 ISO9000标准实施管理。在食品标准化管理方面，可以通过建立中央厨房来确保产品的食材
与配料的标准化。在服务方面，可以把整个餐厅服务流程标准化，根据服务流程设立每个服务岗
位，实行定岗定员定责，每个岗位服务内容都标准化、细致化，让每个员工都具有使命感与荣誉
感，使得老字号餐饮服务水平上一个台阶。
扩大外卖业务
针对就餐环境拥挤与菜价偏高这一现象，企业可以通过扩大外卖业务来缓解。无锡老字号餐饮
企业门店经营位置都在市中心，店面租金价格昂贵，因此企业承租店铺面积有限。这导致老字号就
餐区域往往满足不了就餐人数要求，在就餐时点会出现排长队等号、就餐区域狭小拥挤等问题。企
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
36
业可通过开展外卖业务，分流客户，使得线下到店消费不需要排队等候，就餐环境也更宽敞舒适。
同时，外卖业务的客户分流使企业可以适当缩减店铺面积，减少线下餐厅服务人手，为企业节省租
金与人力成本。
重视顾客沟通
随着顾客维权意识的提高，老字号餐饮企业必须认识到解决顾客抱怨的成本越来越高。而且
OTO模式中线上信息的快速传播使得企业一旦有负面消息措不及防。因此，老字号餐饮在服务上尽
量避免出现顾客抱怨。同时，可以专门成立客服部门进行线上线下客服管理。线上开通留言反馈与
评价功能，利用网络优势快速获取顾客感受与意见，及时沟通，如有必要迅速作出补偿与调整。线
下可以采用意见簿与电话回访等手段与顾客保持充分沟通。遇到顾客抱怨与投诉必须第一时间全力
解决，把顾客抱怨降至最低。
案例：旺顺阁
疫情之下，餐饮人的日子不好过。
跨越春节、元宵、情人节的第一季度，一直是餐饮行业的黄金周期。第一季度的利润，很可能
就是全年的利润。而今年，这些可能给现金流充血的重要节点，被一场疫情全部中断。如何转型调
整，减少损失，成为商家的核心诉求。
近日，美团大学为助力广大生活服务业商户，实现更快复苏，更好经营，发起“春风计划，商
家加油——疫后商机洞察系列公益直播”活动，邀请专家、学者作为直播嘉宾，为生活服务业商
户、行业从业者分享疫情后的商业机会与发展趋势。近日，如是金融研究院院长管清友、文化和旅
游部信息中心副主任信宏业、红杉资本中国基金投资合伙人苏凯等嘉宾将进行直播。
就已经熟悉线上业务的商家来说，这次突发情况或许还能勉力支撑，对过于倚重线下的餐饮企
业来说，寒冬让人瑟缩发抖。
在这场突如其来的危机里，企业战略性的眼光、敏捷的转型和后续的危机防范意识，是走出
「寒冬」的关键因素。
以积极投身外卖运营的旺顺阁为例，通过美团外卖「春风行动」，旺顺阁得到了精准扶持。据
介绍，美团外卖规划师几乎每天都会与旺顺阁取得联系，并通过一系列如线上曝光、运营活动设
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
37
计、广告投放等方式，助其外卖业务发展。目前，旺顺阁在营业恢复率 75%的情况下，日交易额增
长 70%。
最近，美团大学也邀请了在疫情中主动出击和自救的旺顺阁总裁张雅青，让她来分享疫情之
下，餐饮的「全景模式」该如何打造。
以下为张雅青口述：
及时调整策略解决库存
过去，我们(餐饮业)太依赖堂食了。
一旦顾客不能来店里线下消费，对餐饮业影响巨大。
根据中烹协的数据，1、2月份，尤其 2月份的营收，全部为零的企业，损失为百分之百的，
占比将近 80%。
以前，我们没有重视其他渠道，「传统企业+互联网」的模式，我们还是想得不清楚，所以没
有落实实际行动。现在想来，外卖、电商、社群等等，很有可能是我们最主要也是唯一的渠道。
如今线下没有生意，现金流收不回来，又有房租、员工成本和物料积压，企业的压力空前，很
可能如同西贝贾总所说，现金流一旦断裂，哪个企业也熬不过三个月。有的可能勉强维持半年，但
很多中小企业在疫情过后，实际上就选择了停业。
旺顺阁在大年初一时及时调整策略，初二全线关闭堂食。解决库存的方案是，把容易变质过期
的原材料，通过旺顺阁的街边店铺，以菜摊的形式，向周围居民售卖，减少物料成本的损失。
在这个过程中，我们不仅售卖优质原材料，也推出半成品和定制化的产品，包括平价蔬菜和鸡
蛋组合，安心菜篮，到现在销量已经达到上万份。
困难大家都清楚，但值得深思的问题是，现在疫情还没结束，结束之后，各行各业会回到原来
的样子吗?
为了安全，现在外卖都推出了零接触送餐，彻底改变了人们的消费习惯。而新零售、电商和快
递业务的服务流程，也都发生了相应变化，行业在互联网的作用下，改变深刻而巨大。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
38
在这种情况下，餐饮企业如何应对疫情带来的新变化，又如何迎接疫情创造的新经营场景，就
成为了一个重要课题。我总结了餐饮全景式战略营销模式，和大家分享。
开启餐饮全景模式
全景战略板块，由一个坚守、一个聚焦和四个延伸构成。坚守定位，聚焦品类，打造场景、产
品、渠道和推广的延伸。
在疫情期间，我们在短短三天之内成立了专业的营销部门——电商运营中心，在五天之内，通
过供应链、品牌、市场部，联合我们的合作方，在公众号上建立了旺顺阁会员商城。
专业化的运营机制是新战略的重要基石。这个电商运营中心，大大加快全景模式的进程。在这
种机制下，我们将企业服务模式、产品形式、触达方式的延伸、打造和跨场景销售作为重要战略，
建立专有的机构，从产品、价格、渠道、推广等方面精心设计，来度过这次危机。
首先，坚守旺顺阁的定位。品牌定位是企业的定海神针，是顾客选择你的理由，最终占领顾客
的心智。
这次疫情我反思了我们的外卖现状，有以下三个问题：线上产品单一、客单价高、出菜速度
慢。
这段时间我们也在吃外卖，老百姓的诉求不过是在家安安心心吃一顿好饭。只有老板认真去检
查了外卖中的这些问题，才能提高复购率和顾客满意度，打造品牌在顾客心中的位置，最终占领消
费者的心智。
在具体的定位上，旺顺阁是做鱼头泡饼的，做大鱼头二十年的企业，想吃鱼头就想起旺顺阁，
想起旺顺阁就想起旺顺阁的鱼头泡饼，这就是我们的定位。
在这个定位下，一个聚焦指的是聚焦品类，不要跨品类，把一个品类的销售场景最大化地挖
掘。
所以在全景模式的产品选择上，根据企业定位的指导，我们仍然用平时占据 50%销量的鱼头泡
饼作为主打商品。同时，在保证安全、品质、味道的同时，利用供应链优势，制作相对简单的半成
品，这就是所谓产品的延伸。
根据企业自身定位找到自己的合适产品，在商业过程中非常重要。怕的就是企业消费在顾客当
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
39
中没有明确的认知，或者认知不那么明显，或者认知明显的产品又没把它推到线上。如果顾客对我
们的认知就是鱼头泡饼，所以我们不管在门店还是小程序电商上，就销售鱼头泡饼和这种产品的半
成品，顾客认知你是什么，你一定要卖什么，这个非常重要。
在餐饮全景模式的定价策略上，我们的半成品要比外卖平台的外卖成品价格优惠 10%、15%、
20%不等，因为半成品需要顾客回家自己做，价格的下调也能让他们接受。
目前，中餐企业 80%的营收是堂食创造的，20%由外卖和其他销售完成。进入餐饮全景模式打
破这种销售占比，堂食与线上销售产品将出现分庭抗衡的趋势。由于堂食营收由于受淡旺季和客流
平效的因素，很难有突破，未来，线上销售产品受外部因素干扰少，提升空间巨大。
充分激活私域流量运营
在线上，很多推广方式和传统模式完全不同。抖音、社群、企业公众号、微信小程序、自建
APP等方式都可能给企业带来新机会。
餐饮行业在全景式推广上其实存在天然优势。行业本身属于用工密集型，换一个角度去想的
话，旺顺阁的企业 2000多名员工，都成为私域流量的入口，转化为朋友圈营销，社区、社群、团
购营销、小视频营销等多形式的消费力。
在运用网络红人进行推广上，「口红一哥」李佳琦的神话也许可以被复制。
如果经过专业培训，餐饮业会诞生很多有能力的销售。
想象一下，在直播间里，大厨教你做菜快手菜的感觉如何?我们拥有众多有销售能力的伙伴，
也有具备表演能力和制作水平的大厨，如果我们的大厨可以变成脱口秀大师，可以变成网红厨师，
可能他的带货量就超过一个店铺外卖经营的水平。
所以，努力培养我们的营销人员，努力地培养我们的大厨，让他们都成为销售达人，这样下
去，在将来，我们在销售端的扩展空间就会无限大。
同时，持续加大在微信商城和第三方平台、线下商城的合作，尤其是多个第三方平台，让我们
旺顺阁有多个曝光机会，让更多人了解我们，成为全方位餐饮全景模式的推广渠道下的触点。这方
面，我们还在努力当中。
渠道延伸就是我们的第三方渠道，自配送渠道、社群渠道、到店自取渠道。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
40
从餐饮模式的销售渠道来说，旺顺阁现在有 50家门店，北京将近 50家，覆盖半径能扩大到全
城。
旺顺阁基于第三方平台销售的就是外卖，也就是快餐、盒饭。一般下单后 30-40分钟就可到达
客户手中。
除了第三方平台配送体系外，我们也开展了自己的自配送队伍。自配送是配送线上商城销售的
产品，包括半成品和原物料。我们的公众号会员商城卖的是电商产品，包括半成品和原物料食材，
今天下单明天配送，我们也联合我们的平台，把外卖场景增加了半成品的销售。
我们的半成品销售也达成了即点即送的模式。
比如顾客上午十点下单，因为半成品是提前预制好的，外送小哥到达店铺后，半小时就能送到
顾客手中，不耽误顾客中午吃饭，即使是顾客在家操作大概也就十分钟、二十分钟就能吃饭，这大
大拓宽了外卖场景的销售品种和品类。
同时，旺顺阁还借鉴了很多公司做的烤全羊模式，也开始启动外会服务，专门做宴会、宴请和
厨师到家。
一方面，我们接下来会建立自己集团在北京的外会分公司和外会运营中心，另一方面，我们将
联合平台，在平台上做宴会服务的推广。将来，我们希望旺顺阁的外烩服务，成为继外卖、电商之
后的第三大线上销售板块。疫情结束之后，我们线上的外烩服务也即将开启。
此外，消费者到店自取、社区定时配送和预约定时化配送体系，也成为餐饮全景模式的重要销
售渠道，完善传统外卖平台的不足。
全渠道不光是在一点，而是在多点、多形式、多方式和多场景下衍生出的餐饮全渠道。我们都
是做餐饮的，其实大家都知道，但是真正做到的，可能现在没有几家公司。知道要做到，才真正为
知之，旺顺阁也是在努力践行当中。
自此，一个坚守、一个聚焦和四个延伸构成的全景战略体系全部搭建起来。所以我们要把它想
清楚，摸透了，全景模式才能做出来，才能在我们企业遇到危机的时候，在变化当中调整我们的经
营，抗击运营风险，才能实现全景战略的终极目标——
第一可以抗击运营风险，单一场景变成多元场景，应对各种突发事件，杜绝彻底停摆。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
41
第二全面增加营收，单点经营变多点经营，实现营收的突破。
第三加强渠道合作，加强企业的曝光度，增加外部客户，树立品类王者，通过全景战略，牢牢
树立品牌在品类中的王者地位。
抓住疫情商机的五个信条
如何抓住疫情下的商机，我认为关键的核心是改变自己，极速调整认知，调整经营，分层、分
级、分类运营客户，这是第一点。
还是那句话，有时候我们想到但是不一定做到，经营要分层级，要分层、分级、分类运营客
户。说起来很简单，但是做起来也是非常复杂，所以我们要真真正正地下决心去做。
运营团队要像二十多年经营正餐，就是要用经营正餐的力量、管理方法去经营我们当前线上经
营、线上运营。
分层客户有不同层次，有不同的消费认知和消费理念。从消费者的细分领域来说，职业属性和
消费目的都会产生不同的消费需求。比如，专门做宴请的人和被邀请的顾客，需求就不同;机关单
位和民营企业的诉求也会不同。白领、个体经营业主、家庭主妇等，不同的群体要发给出不同的经
营策略。
我们每个企业都每个企业的不同，所以在消费者细分和聚焦上会有不同。如果你是经营快餐
的，和经营正餐、休闲餐的属性就不一样，你的重要客户群体是谁，一定要想清楚，只有你针对这
个客户群体精准营销，才能赢得顾客的心。
第二，把危机当成经营的信条。
这也是陈春花老师《危机自救企业逆境生存之道》这本新书中讲到的，把危机当成经营的信
条，我们很多时候，包括我本人经营企业，只是想好的时候，并没有真真正正地在企业运营良好
时，建立问题的预警机制。今后我在企业经营当中，会把危机当成企业经营的信条，危机公关、危
机事件将作为经营当中的重中之重。
第三，危机不是预测，而是随机应变。
拿华为举例。当日本出现福岛大地震时，华为人第一个到达日本，帮助他们维修和重建通信设
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
42
备，帮助政府建立公共设施的维护机制，这给企业带来了无限大的名誉和信誉积累。
这样的快速反应，说明企业在经营过程中就有这样的信条，无论什么样的时候，一定冲到一
线，不管是任何地方任何场合。所以危机没有预测，而是随机应变，这个就是文化当中勇于奋斗。
我们也要把奋斗精神落实到顾客第一，我们顾客缺什么，当下出现什么问题，就是我们努力的方
向。
第四，自我调整心态，我们的同理心、平常心、积极心、信心。
同理心就是将心比心，顾客的心就是我的心，员工的心就是我的心，大家有沟通，才能互帮互
助;平常心就是自然而然地把自己该做的事做好。不管出现多大的问题，不管出现多大的事，不能
慌了阵脚;积极心是活在当下，乐观面对;信心堪比黄金，有了对自我正确的评估，当下的信心就是
我能做什么，我可以做什么，我马上就能做什么。
我也和餐饮同仁说，宁可战死，不能等死，这也需要我们建立这样的信心。信心是一个企业经
营的基石，信心是一个企业成功的法宝，所以没有信心，一切我认为就等于零。
第五，危机带来的不确定性，我们要与危机带来的不确定性好好地相处。
复工之后的三点建议
复工之后，危机并没有解除。所有的支出包括房租和工资等，将在四五月份开始挤兑了。这个
时候，我们面临的是，堂食没有正式恢复，外卖没有成倍增长，而且外卖收益或者说利润还是杯水
车薪的局面，如何与危机带来的不确定性好好相处，尤为重要。
我有几个建议。
第一，即便复工复产，也要分时段全员复工，根据生意量调配上岗人手。比如先开始复工
30%，然后 50%、70%甚至于百分之百。旺顺阁现在规定每个人每天 1000块，今天有 10个人上班，
今天就要做 10000块钱生意，如果没有 10000块钱生意，就不需要 10个人上班，这点特别关键。
第二，拓宽销售渠道，加紧线上线下的融合。
第三，掌握好国家各个部门给予我们餐饮企业的各项政策，优免政策、帮扶政策，抓住这些优
惠政策给企业减免税负。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
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还是那句话，春天就要到来，我相信餐饮人的春天不远了，我们携起手来做好餐饮人该做的
事，服务好顾客，做好我们的一桌好饭。
四、餐饮连锁店《向 OTO 全景模式转型策略》制定手册
在明确“向 OTO全景模式转型策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成
员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方
案。
动员与组织
在决定制定“向 OTO全景模式转型策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。
设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且
对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共
同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组
提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进
而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“向 OTO 全景模
式转型策略”
召开专门会议就推行“向 OTO 全
景模式转型策略”作出决定
动员
2
成立公司“向
OTO 全景模式转
型策略”建设领
导和制定小组
确定公司“向 OTO 全景模式转型
策略”建设小组的人员及分工。
公司应当在设立战略委员会，或
指定相关机构负责公司发展战略
管理工作，履行相应职责。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
44
3
进行建立“向
OTO 全景模式转
型策略”思想动
员
召开公司建立“向 OTO 全景模式
转型策略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
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部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“向 OTO 全景
模式转型策略”
班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“向 OTO 全景模式转型策略”
的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
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加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
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永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
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角 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“向 OTO 全景模式转型策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市
场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的
差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据
企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“向 OTO 全景模式转型策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基
础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
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具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条
件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客
户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
餐饮连锁店向 OTO 全景模式转型策略研究报告
50
理上完善 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“向 OTO 全景模式转型策略”的有效措施, 主要包括产品的
创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢
占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
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51
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“向 OTO 全景
模式转型策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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52
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“向
OTO 全景模式
转型策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“向 OTO 全景
模式转型策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
根据公司实际情况制定
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
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盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
营销方
面
产品方
面
运营方
面
企业文
化方面
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）人力资
源管理
方面 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
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薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、餐饮连锁店《向 OTO 全景模式转型策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
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部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“向 OTO全景模式转型策略”工
作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行
层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“向 OTO全景模式转型策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
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有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
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果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“向 OTO全景模式转型策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
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路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
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分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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