*
通古今之变 识事理之常
跨文化管理
Cross-culture Management
通古今之变 识事理之常
*
上海交通大学安泰管理学院
*
*
通古今之变 识事理之常
内容
国际企业内部跨文化管理
国际企业外部跨文化管理差异
跨文化管理
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业内部跨文化管理
国际企业内部
跨文化管理
贯彻
协调
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
执行的或充分的利总部主义，确保总部战略利益安全与最大化
贯彻力
贯彻方式
学习能力
贯彻结果
贯彻思想 Implement
引导伙伴适应和相互适应
协调力
协调方式
协调结果
协调思想 Coordination
国际企业内部跨文化管理
协调
贯彻
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
中国大陆、中国香港、英国三地人员在中国大陆工作的空闲时间，讨论到三地的“一般、总体”的相互适应程度的感觉。即跨文化度的感觉。
结果：
英国人回答：对中国大陆适应度——30％；对香港——60％
中国香港人回答：对中国大陆适应度——60％；对美国——30％
中国大陆人回答：对中国香港适应度——60％；对美国——30％
背景：
英国人经常在海外出差，每年会到中国，特别指出，英国人曾经在某跨国公司工作，派往中国“在职学习语言和工作1年”的交流研修生
中国香港人与英国人有相似之处，每年有机会出差到英国，曾在英国做“在职学习语言和工作1年”的交流研修生，而到中国大陆只是短暂出差形式。但中国香港人也是属于中国大陆同一民族。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
跨文化程度的影响因素：
与民族文化有关，中国香港人虽然曾在英国学习、工作和生活有1年的时间，当与英国不同民族，所以感觉英国只有30％的适合度。相反，虽然短暂出差到中国大陆，但是与中国大陆是同一个民族，感觉有60％的适合度。
英国人的情况表明，在不同民族的前提下，跨文化度与所在地方的国际交流广泛与否、市场经济发展程度有关。英国人曾在中国大陆有1年时间学习、工作和生活，而感觉约有30％的适合度；只是短暂出差到中国香港，感觉却有60％的适合度。因为，中国香港的国际交流比中国大陆要广泛，可以看出跨文化程度与国际交流广泛与否有关。
正因为如此，在工作中英国人和香港人合作较紧密，交流较主动。而香港人和大陆人的交流也较英国人自然和主动些。
案例
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻力——了解文化基本概念
文化价值观 Value
象征 Symbol
文化信仰 Belief
礼仪 Formalization
传说 Legend
文化
Culture
文化准则 Guide Line
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻力——了解文化基本概念
文化前阶段
文化后阶段
文化分类
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻力——了解文化基本概念
文化层次
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
权力距离是民族文化的第一个维度。 权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。 权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离
权力距离具有大与小的显著差异， 它代表两个极端的民族文化的程度差异， 但大多数民族位于两个极端之间的某处
1、权力距离（Power Distance）
权力距离的大小可以用权力距离指数（PDI：Power Distance Index）的量值来表示
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
不确定性避免是民族文化的第二维度。 不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁， 并试图提供较大的职业安全， 建立更正式的规则， 不容忍偏离观点和行为， 相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景
2、不确定性避免（Uncertainty Avoidance）
不确定性避免具有强与弱的显著差异。 不确定性避免的强弱， 也是用不确定性避免指数（UAI：Uncertainty Avoidance Index）的量值来表示
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
3、 个人主义--集体主义（Individualism--Collectivism）
个人主义--集体主义是民族文化的第三个维度。
个人主义是指一种组织松垮的社会结构， 其中的人仅仅关心他们自己、 最紧密的家庭。 集体主义的特征是严密的社会结构， 其中有内部群体与外部群体之分， 他们期望内部群体（亲属、 氏族、 组织）来关心他们， 作为交换， 他们也对内部群体绝对忠诚。
个人主义的强弱用个人主义指数（II：Individualism Index）， 集体主义的强弱用集体主义指数（CI：Collectivism Index）的量值来表示
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
4、 男性度（Masculinity Dimension）
男性度是民族文化的第四个维度。 这一概念也包括其对立面--女性度（Feminine Dimension）。 这一维度的内容是代表在社会中“男性”优势的价值程度
例如， 自信， 获得金钱和物质， 不关心他人， 强调生活质量或人。 这些价值称为是“男性的”， 因为， 差不多在所有社会中， 男性在这些价值的肯定面上比其否定面上（如自信， 而不是自信的缺乏）得到更高的分数
男性度用MI指数（Masculinity Index）， 女性度用FI指数（Feminine Index）的量值来表示
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
根据对西方的富有国家， 较大、 较繁荣的第三世界国家， 南斯拉夫等国的研究结果， 按照民族文化四维度的得分高低， 可将世界上大部分国家和地区的文化分成以下几类
（一） 40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类
（二） 40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类
（三） 40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
小的权力距离， 弱的不确定性避免。
属于这种类型的国家有：丹麦、 英国、 美国、 南非、 挪威、 澳大利亚、 荷兰
1
2
3
4
40个国家和地区在权力距离
和不确定性避免维度上的分类：
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
弱的不确定性避免， 女性度。 属于这种类型的国家有：丹麦、 瑞典、 挪威、 荷兰、 芬兰处于向强的不确定性避免靠拢
1
2
3
4
40个国家和地区在不确定性
避免和男性维度上的分类：
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
1
2
3
4
40个国家和地区在权力距离
和个人主义维度上的分类：
上述的研究仍然是不够全面的， 其中缺乏苏联、 东欧国家的材料， 同样也没有中国的调查资料， 因而其结果仍是地区性的
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型1
麦克·邦德没有采用西方研究人员提出的问卷调查方法，而是基于亚洲研究人员反映儒家价值观的问题提出一种调查方法。霍夫斯蒂德和邦德将长期取向与亚洲“四小龙”的近期经济增长联系在一起
长期取向
储蓄应该富裕
固执坚持以达到目标
节俭是重要的
对社会关系与等级关系平等
愿意为将来投资
重实效的传统和准则难以适应现代关系
接受缓慢的结果
高长期取向文化的经理选拔主要
基于与公司相适应的个性和受教育的特点
注重工作保障
组织决策中注重综合分析
注重长期利益
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
你正坐在你的一位密友驾驶的汽车上，他撞倒了一个行人。你知道他当时在限速20英里/小时的城里，时速至少到了35英里/小时。没有目击证人，他的律师说，如果你能证明他的车速仅为20英里/小时，就能让他避免严重后果。你的朋友有什么权利期望你会保护他呢？
通用主义——相对主义
Universalism－Particulism
作为朋友，他有明确的权利要求我证实为较低的车速
作为朋友，他有一些权利要求我证实为较低时速
作为朋友，他无权要求我证实为较低的时速
通用主义 相对主义
加拿大 美国 德国 英国 荷兰 法国 日本 新加坡 泰国 中国香港 中国 韩国
96 95 90 90 88 68 67 67 63 56 48 26
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
你是一家保险公司的医生，你为你的一位需要交纳更多保险费的密友做检查，你发现他的状况相当良好，但你对其中一两个难以诊断的地方有点小疑问。你的朋友有什么权利要求你为有利于他而掩盖这些缺点？
作为朋友，他有明确的权利要求我为有利于他而掩盖这些缺点
作为朋友，他有一些权利要求我为有利于他而掩盖这些缺点
作为朋友，他无权要求我为有利于他而掩盖这些缺点
通用主义 相对主义
加拿大 英国 美国 法国 荷兰 德国 日本 新加坡 中国 印尼 中国香港 韩国
79 70 69 62 59 59 54 52 48 48 42 24
通用主义——相对主义
Universalism－Particulism
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
你刚参加完董事会的一个秘密会议。你有一个密友，如果在董事会的决议公布以前他没有退出市场，他将会破产。碰巧当天晚上你在朋友家里与他共进晚餐，你的朋友有权要求你向他泄露消息吗？
作为朋友，他有明确的权利要求我向他泄露消息
作为朋友，他有一些权利要求我向他泄露消息
作为朋友，他无权要求我向他泄露消息
通用主义 相对主义
日本 加拿大 美国 德国 英国 荷兰 泰国 法国 中国 中国香港 新加坡 韩国
87 84 83 66 65 62 56 56 53 47 43 31
通用主义——相对主义
Universalism－Particulism
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
在提升的情况下，你更强调问题中的哪一个？
将与你一起工作的新团体中的人
更大的工作责任，更高的收入
集体主义—— 个人主义
Communitarianism －individualism
个人主义 集体主义
加拿大 泰国 英国 美国 荷兰 法国 日本 中国 新加坡 中国香港 马来西亚 韩国
77 71 69 66 64 61 61 54 50 47 38 32
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
如果你的合伙人当众批评你的建议荒谬。
你会如何反应？
中性文化——情感型文化
Neutral － emotional
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
一位老板要他的下属帮他粉刷房子，这位下属并不乐意干这事，他和一位同事讨论到：
同事认为：你如果不喜欢你可以不干，他在公司是你老板，但离开公司他可没有这个权力
下属认为：尽管事实上我不乐意干，但我还是不得不帮他，他是我的老板，这是不能被忽视的，就算是工作之外也是如此
扩散型文化——具体型文化
Diffuse – Specific
具体型文化 扩散型文化
荷兰 法国 英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国
93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
老年人比年轻人更应受人尊敬
对于一位管理者来说，他的年纪比他的大多数下属大很重要
努力工作是获得成功和尊敬的关键
成就型文化——因袭型文化
Achievement － ascription
美国 加拿大 英国 德国 法国 荷兰 新加坡 中国香港 日本 韩国 中国 印尼
63 62 60 58 57 50 44 43 42 37 34 31
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
你享受现在？还是关注未来？
过去、现在、未来－混合
Monochronic time－ Polychronic time
过去
现在
未来
未来
现在
过去
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
问题
没有好的机会，一个人不可能成为有效的领导者
有能力的人不能成为领导者是因为他们没有利用好机会
“控制”自然－“适应”自然
Internal － external control of nature
“控制”自然 “适应”自然
荷兰 法国 英国 德国 加拿大 日本 中国香港 马来西亚 泰国 新加坡 印尼 中国
93 93 93 89 84 83 66 64 60 56 48 28
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
川普涅尔与特纳
七维文化
模型
通用主义——相对主义
集体主义—— 个人主义
中性文化——情感型文化
扩散型文化——具体型文化
成就型文化——因袭型文化
过去、现在、未来或其混合
“控制”自然与“适应”自然
人的关系取向
人对时间和环境的态度
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻方式——跨文化模型2
通用主义—特定主义
个人主义—集体主义
具体型文化—扩散型文化
中性文化—情感型文化
成就型文化—因袭型文化
时间观念
顺次—同时
与环境的关系
内因控制—外因控制
文化维度
重要问题
规章制度重要？关系重要？
单独行动？集体行动？
涉入别人的生活有多广？
压抑自己的情绪？自由表现自己的情绪？
通过成就获得地位？地位是生活状况中的一部分？
顺次完成任务？同时完成多个任务？
我们控制环境？环境控制我们？
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
几年前，日本人陷入了与澳大利亚白糖出口商的争执之中，当世界白糖价格下降了10美元时：
日本人要求重新协商——相互关系是主要的
澳大利亚人认为合同说明了一切
中国人的方式是找一位当地“智者”来仲裁
对于大多数东南亚人来讲，合同中的限制性“附则”没有决定意义
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
绝大多数
北欧语言
如：德语、
英语
和斯堪
的那维
亚语
亚洲语
和阿拉
伯语
高
低
高情景语言
低情景语言
高情景语言与低情景语言
学习能力——跨文化沟通
间接、隐含的陈述事物的语言
人们直接明确陈述事物的语言
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
分析型思考者
依靠以往的知识
受理智控制
计划/理论为导向
外露的
理性的
线性的
注重因果关系
直觉型思考者
依靠直觉
不受理智控制
语境为导向
含蓄的
非理性的
整体性的
敏感于同步性
Indrei Ratiu, in Experiential Activities for Intercultural Learning
高语境和低语境文化评估直觉型与分析型思考
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
日本人
中国人
阿拉伯人
希腊人
墨西哥人
西班牙人
意大利人
法国人
法籍加拿大人
英国人
英籍加拿大人
美国人
北欧人
德国人
德籍瑞士人
高语境
低语境
O’Hara-Deveraux and Johnson 1994
民族文化和语境
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
人力资源
市场/销售
管理
产品制造
研究和开发
技术
信息系统
工程师
财务
高语境
低语境
O’Hara-Deveraux and Johnson 1994
职业文化和语境
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
1、某年月30日上午，香港R公司陈先生与代表处张先生一起处理一件重要事情，前后三次的电话和传真联系，商讨一封紧急而又重要的《律师信》如何发出给某客户：以传真方式、或当面交送方式，是否要，怎样保留签收字样。 最后《律师信》顺利转送。
2、第二天（31日）上午，有关《律师信》事情，得到客户反馈，并接到代表处所在地政府某管理部门电话通知，要求代表处派负责人马上到该部门参加临时紧急会议，面对面的调查和解决事。并且强调，现在已有三方人员正在等待代表处方面人员到场。张先生回答对方，开这样的会议需要请示上级香港区R公司，才能确定以什么样的角色和方式参加这次会议。当张先生联系香港区R公司时，发现R 公司已经放假，找不到任何人员，没有办法情况下，只好电话留言报告这一紧急事情。
3、这之后，时间隔了八天，两地都放完了长假后，陈先生和张先生又一起继续处理这件紧急而又重要的情况。
1、不同放假时间的消息，代表处张先生不知道。
2、或者对于香港区R公司员工来说，放假是一件普通的事情，但对于外地的员工来说这是重要信息。
3、回顾两地相互沟通的状况，在这件信息传递不畅的事情发生前9个月， 张先生已经意识到沟通方面需要加强，并向R公司有关领导反映过。
4、更值得一提的是，在这件信息不畅的事情发生前两年，R公司何先生也曾经因为两地不同放假时间可能会影响处理事情。
案例
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
中国
香港
日本
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 2 1-7 5 1-7 10 1-7
元旦 春节 五一 十一
1 1 2 1-3 4 5 5 1-7 10 1-7 12
元旦 春节 清明 五一 十一 25-26
1 31 4 18-21 5 8 6 4 7 1 9 12 10 4 圣诞节
春节 复活节 佛诞 端午 回归 中秋 重阳
1 1 2 11 3 21 4 29 5 3 7 21 9 15 10 13 11 3 12 23
元旦 建国 春分 绿之日 宪法纪念日 海之日 敬老日 体育日文化日 天皇
1 13 纪念日 9 23 11 23 生日
成人节 秋分 勤劳日
11 24
调休
某跨国公司三地休假日
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
三地假日类别有：
国际
中国大陆
中国农历传统
日本
西方传统
节假日休息天数：
中国大陆：22天
香港：17天
日本：15天
三地共有节假日：元旦
共同没有节假日：8月
最多节假日：5月
每年365天，52周，每周5天
减去节假日40－52天
每年三地共同无节假日的工作日220天，只占全年365天约60％时间
反映出跨文化现象：公司跨越三地，节假日不同，工作状态有差别，工作计划要考虑节假日的交叉期。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
不要假定别人与你对事物的基本假设是相同的
你所认为的普通的或常人的行为也许仅仅是一种文化现象
熟悉的行为可能具有不同的含义
不要假定你所想表达的就是别人所听到的
不要假定你所听到的就是别人想表达的
你不需要认可或接受与你表现不同的行为，但是你需要尝试着理解它们的本质
大多数人的行为都是理性的，只是需要你去发现他们的理性是什么
跨文化沟通
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
空间语言
接触
人体动作学
非语言沟通
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
假设
感知
情感
行为
文化影响:
- 价值观
- 主观假设
文化影响:
翻译和感知信息
情感表达
沟通方式和内容
文化背景增添了沟通难度!
避免归因错误,归因是我们解释语言或非语言沟通的含义与意图的过程。跨文化沟通主要的危险来自于容易犯归因的错误。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
讨论日本、北美和拉丁美洲的谈判模式有何不同
用在课堂上讨论的理论框架去解释为什么会存在这些不同 (和这些不同相关联的跨文化方面)
和班里的其他同学分享你的观点
小组讨论
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
综合思维和分析思维
中国、日本
美国、英国
不是直接切入问题，而是大包围式的完美主义方式推进
解决每一个问题的推进方式
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
先谈背景，从右边螺旋的外边开始的倾向，围绕要点讲几分钟甚至几小时，最后到主题
认为真正相互了解和建立良好的关系，进行合理的交易和长期的生意，需要时间
时间同步性不仅只注重当前的一项生意，而是同时关注对过去的了解和将来合作发展的某种意义的评估
中国人/日本人
倾向于“抓住要点”
“这是我的提议”，“别兜圈子，我们这么做是为了节省时间”
英国人认为能坐下来一起喝茶的人数以百计，但能做成生意的人也就一两个，所以在谈论天气之后，大体上就能了解这个人了
美国人/英国人
差别
综合思维和分析思维
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
--------------------------------------------------------------------------------------------
日本 北美 拉丁美洲
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
很看重情绪的敏感性 并不很看重情绪的敏感性 看重情绪的敏感性
掩饰情绪 直接行为 情绪上的热情
仅以微小的精力 起诉 巨大的精力
进行安抚 安抚的情况并不多 用以安抚弱者
对老板忠诚 对老板缺乏忠诚度 对老板忠诚
老板关照员工 雇佣关系极易被破坏 （通常是家人)
团队达成一致做出 团队提供建议给 由一个人做出决定
决定 一名做决定者
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
谈判模式
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
--------------------------------------------------------------------------------------------
日本 北美 拉丁美洲
----------------------------------------------------------------------------------------------
留面子是至关重要的 在成本收益分析的基础 留面子是至关重要的
通常会为使某人摆脱窘态 上做出决定 为保护尊严与荣誉而
而做出决定 做出决定
做决策者 做决策者会受到特殊 做决策者卷入
公开受到特殊 利益的影响但会被视为 特殊利益的行为是
利益影响 不道德 可以想象并得到宽恕
不喜欢争辩， 无论对错都喜欢争辩， 无论对错都喜欢争辩，
当是正确时保持安静 但并非针对个人 充满热情
对团体有好处是 追求利益或对个人有 对团体有好处就是对
最终的目的 好处是最终目的 个人有好处
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
谈判模式(续)
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
---------------------------------------------------------------------------------------
平均 # 次 在30分钟的会议中使用
行为 日本 美国 巴西
------------------------------------------------------------------------------------------------
许诺 7 8 3
威胁 4 4 2
建议 7 4 5
警告 2 1 1
正式的要求 4 2 1
共识 15 13 8
自我披露 34 36 39
命令 8 6 14
反对
首次出价的
利益水平
最初的让步
口头谈判行为中的跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
---------------------------------------------------------------------------------------
行为 日本 美国 巴西
- ---------------------------------------------------------------------------------------------
沉默周期 0
(# 沉默时间 > 10 秒)
会话的交迭
(# 每10分钟)
面部凝视
(凝视时间（分）/10分钟.)
触摸 0 0
(不包括握手,
每30分钟)
非口头谈判行为中的跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
--------------------------------------------------------------------------------------------
北美 阿拉伯 俄国
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
基本的谈判 注重实际： 感情用事的： 有自知之明的:
方式和过程 要求合乎逻辑 由情绪所控制 按照已有观念
抵触: 谈判对方 客观事实 主观情感 既定的想法
的观点有悖于
让步 起先做出 让步贯穿谈判 没有或者
小的让步 过程并将其视 极少作出 以谋求关系 为谈判过程的 让步
的建立 一部分
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
谈判的跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
学习能力——跨文化沟通
-------------------------------------------------------------------------------------------
北美 阿拉伯 俄国
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
对于让步的反应 经常是做出 几乎总是作出 将其视为
回报性让步 回报性让步 对方的弱点 并且几乎不 进行回报
关系 短期 长期 不连续
初始地位 中等 非常 非常
最终期限 非常重要 随意的 忽略
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
谈判的跨文化差异 (续)
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
贯彻结果
贯彻结果
国际企业分公司和形成利益分配格局
体现为分公司管理效率高低
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
协调
协调
协调力
协调方式
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
对于跨越三地（日、中、英）的集团公司追求共同文化管理这一目标很崇高。结合三地优势，推进共同文化管理会遇到不利因素和障碍条件，诸如地理位置不同，民族不同，经济模式不相同。
时间、环境、条件外部因素三地的差别较大
人、财、物、信息等公司内部因素的可知和可控程度相对较低。
具体事情处理上：
1 中国国家市场经济还有计划经济的痕迹，注重点先后为：连续性（组织安排）、现实性（完成任务）和规划性（发展过程）系统
2 香港的自由市场经济特点，注重点先后为：现实性（完成任务）、规划性（竞争法展）和连续性（资源使用）
3 日本是社团市场经济，注重点先后为：现实性（完成任务）、连续性（组织资源）和规划性（全盘考虑）
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
问题：
1 文化差别，企业文化重叠
日本与香港管理风格差异大，可以看成是日本模式或英国模式，东方管理模式和西方管理模式的差异，日本和香港的风格和中国代表处的差异也较大
日本集团公司有最高的企业文化，香港的子公司企业文化有两种：日本集团公司的企业文化和香港子公司自己的文化，在重叠的企业文化中，还有当任领导人对中迭起也文化的理解、特殊的解释，
2 领导调动轮换
该公司领导人变换频繁，随之而来是领导方法、工作方式的改变。香港区子公司的主要高层领导是日本集团公司派出干部负责，每一任期五年时间，接任和在任的事情有：了解和认识人员和部门，工作和环境情况；根据有关目标要求和客观条件新制定有效计划，组织实施，及时调整和推进工作
3 事情需要预留较多的时间
1）公司目标摆动性比较大，不同领导有不同目标责任制和工作方式。
2）在共同工作过程中，各部门存在差别，需要时间磨合，诸如成员认识上的差别。比如，曾经香港区负责中国市场的非常紧急又对工作影响重大的事情，由其向上级报告，几经周折，呈报到日本集团公司总部多个相关部门，最终在12个月得到回复批准。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
世界观、人生观、价值观、思维方式
社会习俗
社会政治、经济、法律等制度
社会结构
语言
社会物质、技术及人力资源基础
经营理念
经营思想
经营作风
规章制度
行为习惯
管理行为：决策、计划、组织人事、指挥、激励、协调、控制
企业家精神与素质
经营理念
经营思想
经营作风
规章制度
行为习惯
管理行为：决策、计划、组织人事、指挥、激励、协调、控制
企业家精神与素质
世界观、人生观、价值观、思维方式
社会习俗
社会政治、经济、法律等制度
社会结构
语言
社会物质、技术及人力资源基础
影响
影响
影响
中方
外方
管理方式
管理方式
管理行为冲突
公司文化差异
民族文化差异
协调力——共同文化管理
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
公司物质文化物质：
基础设施、产品、生产工具体系、管理系统物质基础特质
公司精神文化物质：
经营思想、管理哲学、价值取向、行为准则等精神物质
公司文化特点
公司文化核心
精神价值观
公司价值观
多级多层次公司文化构形体系
现实的、具体的、多元的公司文化
抽象的、一般的、单元的公司文化
公司A文
化形成和发展的物质文化基础和文
化源
公司B文
化形成和发展的物质文化基础和文
化源
公司文化超系统
协调力——共同文化管理
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
日本集团公司派小岛先生到香港子公司的中国代表处，由接任至调走，总共时间有一年，其间与香港区子公司某些部门和人员产生一些摩擦和冲突：
1 资源。每月费用增加，是原来代表处费用的10倍以上。虽然同期场地扩大了，人员扩充了，工作铺开了，但增加费用太大。其中一项费用是按日本的标准习惯展开，结果引起公司内部不同意见，产生误解和分歧。另外工作中的某项费用也没有按照标准程序预先与子公司的某部们联系好，而在事后要求该部门承担，再次引起纷争
2 目标。 工作推进急躁，这种风格与子公司稳步推进，阶段发展的风格不一致。工作约一年时间，但成效不大，几乎还是处在开始阶段，看不出完成或进展到哪些工作目标，加上忽然刹车式停止，所铺设的工作没有继续维持，不了了之。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
协调方式——跨文化冲突
冲突原因
程序冲突
价值判断冲突
利益冲突
情绪冲突
误解冲突
关系冲突
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
协调方式——跨文化冲突
冲突的阶段
潜在冲突
知觉冲突
感觉冲突
显现冲突
冲突的结果
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
环境影响
物理差别：
本地的水质、食物、卫生习惯、消费、居家等
感受差别：
光线、声音、气味、保健、健康、疲劳等
文化差异：
风俗、礼节、习惯、传统、人们的行为、人际关系、语言术语等
在日常生活当中引起文化冲击的一系列因素
公司人员的经历做媒介
适应由于小挫折导致的愤怒、过分在意小毛病、感觉到被依靠无助
心理学症状
心不在蔫、显眼、极其希望看见熟悉的事物害怕被欺骗、酗酒
心理学症状
协调方式——跨文化冲突
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
反应
逃避、拒绝、后悔、反复、斗争、生气、生意、厌恶、”震惊“、顽固
跨文化精神：
乐观、幽默、向上、容忍、主动、好奇、兴趣、接受能力
”回到母国“喜欢上当地文化，放弃对原文化的忠诚接受当地的生活方式
文化类型
压缩机
调整适应外来文化，把自己压缩到一个”文化囊“尽可能少地和当地文化接触，与母国文化多多接触
四海为家
适应本地和母国文化，在两个地方都有文化根基，与母国和当地保持同样的联系
逃亡
完全适应当地的文化，尽可能地和母国文化接触，与当地文化最大限度地融合
（最常见）
（最成功的文化适应）
（极为少见）
协调方式——跨文化冲突
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
冲突管理步骤
5
4
3
2
1
促进方案
?<text>
谈判
?<text>
冲突管理规划
?<text>
数据收集
?<text>
沟通技巧
?<text>
调处/仲裁
6
协调方式——跨文化冲突
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
案例
勤奋工作所表现出的价值观
代表处人员要配合同一集团公司内部的各种不同类型的人员一起工作，尽管他们的价值观有所不同。例如，对待”勤奋工作所表现出的价值观和态度“，他们之间的区别有些是非常大的，可以说是不同国家的，不同民族的那种区别。
1、儒家价值观的工作态度。受儒家思想影响，勤奋工作、学习实际知识、积累经验，修炼式的自我完善等。
2、日本式价值观的工作态度。为了国家、公司利益刻苦工作，工作中与神灵交流，对上级的忠诚等。
3、基督教徒式价值观的态度。人们刻苦工作、勤奋节俭等。
4、受英国式的市场经济观念影响，但是又片面理解”市场经济与金钱的关系“，由追求利益走到追求金钱至上，演变成”金钱成为工作的直接目的和根本动力“的价值观和工作态度。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
中国合资企业中方工作人员
行为的根源
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
儒家思想
伦理
保全面子
集体主义
长者为上原则
秩序的原则
中庸原则
五伦关系
教育意识
社会责任
妇女地位
社会传统
个人化
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
宿命论
追求和谐
时间纬度
通过感觉而存在
辩证法：阴/阳
以让步来斗争
达成一致
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
经济形式
中国社会主义计划经济秩序
一党执政
单位成为家庭的替代物
关系
内心自律
合资企业法
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
接受权利
劳动意愿
权威观念
家庭是基本单位
接受等级
怀疑外国人
中心之国
封建结构
官员群体
害怕受打击
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
交际
解释
评价
思维形式
联系的思想
逻辑
形象和形式思维
创造性
最佳化
整体性理论
抽象化愿望
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
儒家思想
道家思想
政治
历史
封建
语言和逻辑
地理状况
压力的基础
基础设施
原料的可调用性
地理位置
农村受教育的机会
东西部差距
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
对合资企业管理问题的影响
人事管理：
监督管理：
组织管理：
决策管理：
目标管理：
交际管理：
积极性管理：
寻找榜样
怀疑效应
等级结构
培训方式
语言方式
领导风格
小皇帝
定义差别
中国的马斯洛
责任
工作伦理、声望
鼓励中的问题
奖励的可能性
大误解
权威观念
不信任
语言障碍
男人/女人的语言
不回问
信息不透明
”适应“哲学
长期性思想
指定目标的问题
质量思想
不习惯于计划体制
权威观念
找出平衡点时的问题
决策过程的差别
怕担责任
接受权威
团队先于个人
横向协作时的问题
另一种效率标准
党先于合资企业
不同的工作节奏
工作安排的问题
惩罚机制不总是起作用
奖励起反作用
机会主义
滥用信任
感情上的障碍
监督作用不明显
协调方式——合资企业人员跨文化差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
协调结果
协调结果
管理效率提高
双方关系巩固
目标实现
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
协调与贯彻
协调与贯彻
协调机制主动积极预防反贯彻行为的发生
协调机制对贯彻的过程应能施加及时有力的影响
协调机制必须对贯彻带来的负面影响加以消除纠正
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业外部跨文化管理差异
国际企业外部
跨文化管理
战略与组织差异
跨文化市场营销
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异——原因
社会制度
国家文化和公司文化
一国公司可利用的资源库
国家环境对战略管理国别差异模式产生影响
表现
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
政治、经济、教育、家庭、法律建立同构压力
包括
家庭体系
教育体系
经济体系：
政治法律体系
组织同构主义（Zucker,1987）：社会制度促使企业遵从与战略及其他管理行为相似的路径的压力；在一个国家内部，同构会导致组织之间的相似性，但会导致设在不同国家的组织的差异
国际企业战略差异——原因
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
组织同构主义
强制同构
模仿同构
标准化同构
社会制度强制或迫使组织采取某种方式
组织有意识仿效最成功的组织战略
在台湾和意大利，对一起生活与工作的大家庭期望同国家鼓励小家庭和限制大家庭发展的经济法律制度相并存
当人们建立新的组织或改变现行组织时，他们通常仿效最有效的方式，这种仿效转而在特定国家组织之间导致相似性
组织间接地仿效其他组织的设计、文化与战略
国际企业战略差异——原因
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异——原因
国家文化与企业文化：国家和公司文化特征直接或间接影响战略决策
这样的因素有：
对公司存在的国别诠释
资本市场和资金来源
政府政策和法规
劳动力市场
高层管理的特征
战略决策
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异——原因
资源库：一个国家拥有所有人力和物质资源。如劳动力的素质、可利用科学实验室数量及燃料来源等
原材料的数量、质量和可获得性
人力的质量、数量和成本
公司可获得的科学、技术和与市场相关的知识
公司经营扩张的成本与可获资金的数量
通讯、教育和交通等辅助性制度的类型
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
比较基础——战略制定的美国模式
美国式的战略管理过程的步骤代表理性决策过程思想
模式假设经理能够准确分析公司所处的竞争环境，进而，经理从这种竞争环境分析中，合乎逻辑制定实现竞争优势最大化并规避竞争弱点的战略
美国式的战略制定有五项任务
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
公司在一国可利用的资源库会限制或鼓励某些类型的经营。不管是天然或派生的要素条件都是约束条件
文化和制度约束则鼓励某些经营的发展
如果公司想在高科技产业竞争，他们必须拥有必要的工程和科技人才
穆斯林禁止高利贷（收取贷款利息）限制了阿拉伯地区金融业的发展
举
例
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
美国拥有丰富的物质和知识资源
美国公司很少受到进入不同类型经营的限制。这个国家高度个人主义文化和基本社会制度支持各种形式的资本主义，包括小型企业家到大型跨国公司
韩国则不同，政府在传统上利用大公司作为经济政策的臂膀，政府赋予某些家族特殊地位并支持他们从事被政府规划为韩国经济发展为主导产业的特定产业。
对韩国大公司而言，与政府保持密切、和谐关系是公司存续的必要前提，这意味着公司仅仅从事政府认为重要的经营
韩国政府控制融资的主要渠道
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
使命声明向组织成员或局外人明确公司做什么和为什么这样做
美国好的使命声明标准：
有助于集中力量
提供配置资源合理性
规定广义职责权限
确定具体组织目标
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
美国的使命声明倾向于强调那些与各自产业的成功因素息息相关的市场问题
日本的使命声明没有对范围明确的界定，与美国经理相比，日本经理倾向于更抽象的使命声明
TDK是磁带和电子产品制造商，它的任务使命是“通过创造性对全球文化和工业作出贡献”
酒类饮料公司把经营领域视为“体现生活方式文化的行业”，它经营就是出售“酒文化”和“饮酒的乐趣”
日本使命声明的另一个主题表现为击败或赶上西方国家的愿望。利用日本文化中的民族主义成份，强烈激发工人积极性
计算机制造商特别强调其目标是“赶上IBM”
日立公司—“我们是IBM加上GE”
英特尔给自己订立的使命是：成为全球互联网经济最重要的建筑模块供应商，包括在客户端为个人电脑、无线通讯设备的杰出芯片供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的建筑模块解决方案。
即 英特尔的战略使命是“计算与通信融合的领导者”。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
组成 英国 法国
时间导向 短期 更长期
重点 战略性 一般价值观
优先权股东 股东和投资者 客户和雇员
顾客 社会价值
雇员 服务
服务 共同命运
参与和所有权 主要为高级管理层 管理层和工人
英国的使命声明类似于美国公司的使命声明。
英国公司最普遍的声明着重于战略问题，尤其强调股东收益的地位，高层管理创造这些任务使命、体现高层管理的观点
法国的使命声明常常提到雇员利益和社会责任的重要性，这源于政府与商界的密切关系
英国马狮集团，一直信奉“为顾客提供物超所值的商品”
欧莱雅：“不遗余力地为满足世界各国人民对美的追求而奋斗 ”
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
战略目标分为两类：财务目标和战略目标
市场份额
产品创新
组织学习
新产品开发
产品质量
客户中的声誉
低成本
战略目标
利润
股票价格增长
收入增长
稳定收入
红利
现金流
债券和信用等级
财务目标
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
存在于目标方面的国别差异主要表现在各国公司侧重于哪一类目标，是财务目标还是战略目标
有些国家的背景使公司选择财务目标倾向，而另一些国家背景则支持战略目标
日本更偏好战略目标，美国公司把大多数财务目标的重要性置于战略目标之上
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
评估内部优势和弱点——德国和英国
两国成功的公司所确认的在其行业中成功所必须的重要因素一致，但是，关于何种组织特征是实现成功最为需要的关键因素，两国经理在认识上仍存在差别
为何两个国家的经理会有不同的评价呢？
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
德国公司强调解决质量和创新问题的技术方案，这反映德国经理的价值观，因为德国经理通常具有技术背景并拥有理科博士学位。同时反映德国可利用的劳动资源受过较高水平的技术与职业培训
英国公司强调组织与领导才能是构筑组织优势的最重要的因素。英国经理受过精英式自由学派艺术的教育，这类教育传统假定学识渊博的人可以建立在任何情况下取得成功的组织
英德两国公司利用不同的资源库，运用不同的价值观和准则，对组织优势的战略性考虑存在不同的制度倾向
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
评估环境—美国和日本
美国经理在选择一个战略之前，将会详尽分析机会与威胁等方面的信息。所以，对环境的了解要先于商业的选择和实施该战略资源的开发
日本公司也收集大量有关公司环境的信息。他们一般比美国公司收集更多的信息。日本组织的各层管理人员都为公司收集有关公司竞争对手的动向以及其他任何可能影响组织福利的信息，这些信息在组织内部 持续不断的自上而下和自下而上的流动——是与日本文化相一致的。日本是一种十分重视背景的文化，理解任何一种情况都需要大量的甚至过多的信息。这种注重背景的文化不依靠诸如语言或书面材料等明确手段去彻底理解一种情况，只有当了解所有周围环境，才能理解情况
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
评估环境—美国和日本
相对于典型的美国经理，日本经理除了收集更多外部信息外，还利用战略信息
美国经理试图发现机会，然后建立相应组织去利用这种机会。按照美国的方式，首先分析环境，然后调动资源利用机会
日本把信息作为行动催化剂，日本第一步集中精力建立组织优势，其目的支持一般性战略导向，而不是实现特殊战术或目标。沿循所建立一般战略导向，大多数日本公司会据此寻找相关的环境机会，当他们找到了与战略相一致的机会，就暗示着采取行动，调动积蓄的组织力量付诸实施
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
制定使命说明书
确定实现业绩的目标
评估公司的状况
制定战略内容
确定经营范围
战略管理的逻辑推理法：选择了使命和目标之后，公司评估环境中的机会和风险，评估公司内部资源，然后制定最能将外部环境机会和内部资源相匹配的逻辑计划（美国）
战略管理的循序渐进法或归纳法：递增、试错、调整来适应环境和竞争条件。决定战略的方法是实际销售额而不是事先分析（日本）
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业战略差异
日本研究战略管理：边干边想，或者“如果这不行，我们就换另一种方法”
日本公司虽然有整体战略哲学意图，但他们更喜欢不断尝试新产品。他们源源不断推出新产品以检验市场对任何一种新变化或改进的反应，然后再决定取舍
日本采取循序渐进的方法制定战略
日本公司更多依靠中层管理人员提出战略调整的建议，而最高管理层决定公司的总体战略导向，负责生产和销售的中层管理人员提供各自领域的反馈信息，并就持续不断的微观创新与变革提出建议，而这些持续不断的微观创新与变革最终形成公司的整体战略
美国公司对待新产品的态度与日本公司战略形成鲜明对比
美国公司通常在进行大量市场调研和分析的基础上再将新产品引入市场，如果市场调研证明决策正确，美国公司则常常会在整个市场或主要细分市场推出该产品
美国倾向自上而下战略选择
高层经理负责评估公司内外部环境，确定公司或该种经营的基本战略，计划人员和较低层经理通常参与并协助进行
但是，最高管理层的管理人员是明确的决策者。较低层管理人员对战略实施影响比较大，负责建立实施战略系统
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业组织相似与差异
比较组织设计
国际企业的管理人员在国际商业交易中面对许多不同类型的组织，尽管世界在技术、通信及全球化的发展使不同国家的组织日趋相同，但是每一个社会仍然对组织设计提供特殊的国家环境
了解构成竞争者组织文化约束与制度约束，可以在一定程度上认识竞争者将采用什么样的战略选择
有关比较组织设计的知识可以帮助管理人员设计其国外子公司，以便更好的适应当地环境
参与国际战略联盟的公司还必须了解组织方面的国别差异对其联盟结构和运作的影响
为什么理解组织设计的国别差异对国际企业管理人员有价值
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业组织相似与差异
全世界范围内成功设计的知识
经理们不顾国别，效仿成功设计
所有国家相似的组织设计
环境随机性：
规模、技术、战略
限制了成功业绩的设计选择范围
来自于有限选择范围的相似组织设计选择
趋同
无文化假说
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业组织相似与差异
趋同
与战略和结构相关的管理惯例变得日益相似.
趋同最明显的表现在国际企业中，不论总部在哪里，在同一产业相竞争的跨国公司趋向拥有相同的结构和战略，采用最有效的结构和战略
国际企业不仅追求相同的产品和战略，还寻求不需依国界而异的组织方式
国际企业的管理人员缺乏根深蒂固的国家文化或社会认同，在他们心中最重要的是他们的公司而不是国家
导致公司追求国际战略与结构相同的方面力量也鼓励来自不同国家的组织变得更相似
顾客需求的日益相似
提高工业化和经济发展水平
全球竞争与全球贸易
国际战略联盟和国际商务教育也推动共享有关不同组织方式的信息
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业组织相似与差异
无文化假说与环境随机性
确定组织环境制约管理的设计选择，也就是要具备有效的组织，那么组织的设计必须与组织规模、技术、战略（组织环境）相适应
无文化假说：在决定组织形式方面，环境力量重要性不亚于国家文化，比如大公司更规范、更专业化并且集权程度低
技术对组织设计的影响最大的是在部门层次上，而不是在总体公司设计层次上
结构和战略在所有公司都是相互作用的
无文化假说依赖的前提是：无论是哪个国家，公司都将采用能给予竞争优势并导致经济成功的战略和与之相联系的结构
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业组织相似与差异
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业组织相似与差异
高权利文化程度
低权利文化程度
文化内涵：低权利化程度
度和低不确定性规避
偏好设计：低规范化
代表国家：英国
文化内涵：高权利文化程和低
不确定性规避
偏好设计：家族官僚
代表国家：中国
文化内涵：低权利化程度
和高不确定性规避
偏好设计：专业官僚
代表国家：德国
文化内涵：高权利文化程和高
不确定性规避
偏好设计：完全官僚
代表国家：法国
低不确定性规避
高不确定性规避
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
国际企业组织相似与差异
低规范化
人们容忍组织作用含糊并不需要规范化的准则与规定这样的文化垂直与水平差异化。层次少和控制跨度大，导致扁平的层级结构；控制机制。相互调整；决策。参与性和支持性
垂直与水平差异化。适中，在某些情况下，组织层级结构可能扁平；控制机制。是技能的标准化；决策。分散决策
垂直与水平差异化。庞大的层级结构和狭窄的控制保证管理人员充分了解下属所有重大活动；控制机制。是工作程序的标准化和高度规范化的准则与规定带来预见性并可以完全实施控制；决策。高度集中
家族
官僚
专业官僚
完全官僚
垂直与水平差异化：家族组织一般小且职位专业化程度低水平差异小控制机制。人员监督直接控制，领导直接面对下属，而不是通过管理人员；决策。高度集中
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
跨文化市场营销
禁忌（taboo）
是人类学的一个概念，是避免非所愿事物或能力发生的一种社会现象、文化现象。这个词来源于波希米亚语，在波希米亚语中有着禁止的含义。
一方面，它是“崇高的”、“神圣的”；另一方面，它又是“神秘的”、“危险的”、“禁止的”、“不洁的”。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
跨文化市场营销
禁忌是相关群体在心理和行为的“禁区”，他们主观上回避、遵守和捍卫并且也有要求其他群体的成员遵守的倾向。
人们产生禁忌的动机是不明确的，是后天习得的；遵守它们的人对之无法解释。
它们都由一种内在的、心理的“需要”即信仰来维持，这种需要是稳定的。
它们渗透在相关群体价值取向、社会性格之中，强迫人们一种行为或仪式，分享同一种禁忌的群体一般具有共同的价值取向。
它是界定两个不同文化范畴的要素，是文化差异性的根本来源。
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
消费者需求
产品在很多方面所体现的表现出来的功利性和情感性的诉求必须与消费者的价值观相匹配。价值观受到禁忌和与之衍生出来的各种规范的约束，作用于人们的深层的心理。国际营销者在提供产品和服务的时候，一方面要回避与禁忌相关联的各种诉求，尤其是情感性方面的诉求；另一方面也要关注和满足禁忌和规范带来的共同价值观所影响的消费者的相似需求。
跨文化市场营销
细分
禁忌是进行国际市场细分的有力工具。禁忌对于国际营销中的细分的作用体现在两个方面：
可以对同一大区域各种价值观加以界定，即根据一个区域的不同禁忌分享加以细分；
可以对不同区域的同一价值观加以表述，即根据不同区域的同一禁忌分享进行市场的“超级”细分。
定位
禁忌影响国际营销中产品和服务定位。在进行市场细分以后，营销者必须根据公司产品和服务所满足的需求层次以及细分市场中的禁忌特点表现作出相应的定位。这定位要使产品和消费者的价值观及行为方式相吻合。
禁忌影响营销
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
跨文化市场营销
确定公司产品和服务所满足的需求层次；
分析出这种产品和服务在目标市场中禁忌作用于文化的其他部分所规避的行为和价值；
公司的产品和服务要和这些由于禁忌所表现出来的行为和价值匹配。
由于禁忌引起的文化因素的影响还得和其他的因素结合在一起
国际企业跨文化市场营销程序
通古今之变 识事理之常
*
通古今之变 识事理之常
谢 谢！
通古今之变 识事理之常
*
上海交通大学安泰管理学院
*
上海交通大学安泰管理学院
