流程管理项目管理流程中的七要
素
项目管理流程中的七要素
引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用 PACE方法
论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司 PRTM
于 1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括
IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把 PACE的各种理念方法付诸实施。
产品开发流程的七要素（一）
产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方
法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之
处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了 PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述 PACE的
每一个要素。
1、决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流
程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求
许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产
品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流
程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出
的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适
的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。
在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这
样的决策流程早已不能推进产品开发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：
·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的
延迟决策或修订决策。
·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
·没有及时解答疑问。
·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
·没有用周期指导来证实项目进度。
·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
在 PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体
定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会（Product Approval Committee,PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要
新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的
途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以
推进新产品的开发。
PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有
效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是
不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小
组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。
如果 PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要
的资源。
2、项目小组构成
在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这
些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议
变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不
同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去
做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法
效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现
以下典型原因：
·如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
·项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，
却没有相应的权力和资源。
·缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
·项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培
训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。
·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调
去，缺乏明确的决定。
·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。
·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的
评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作
和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为
相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺
陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team Approach）。
核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有 5—8名成员，
有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，
每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，
并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任
和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与 PAC
签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。
3、开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。在 PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、
相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结
构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到
遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。
对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开
发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，
开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序
手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。
多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的
是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自
然是把问题制度化了。
在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：
·无章可循的开发活动导致产品不断更新。
·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足。
·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。
·产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。
·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
·缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。
·缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。
·由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。
在 PACE方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自
的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。
按照 PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般
有 15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成 10—30项任务，规定每一个步骤如
何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进
度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。
每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数
量从几个到 30或 40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而
不同。
4、开发工具与技术
各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment,QFD）、装配设计（design
for assembly,DFA）和可制造性设计（designformanufacturability,DFM），能促进产品成功并达到相应
的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。
举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择 QFD作为其最终的解决方案。公司投入
巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部 QFD专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9个月后，产
品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一
项技术能弥补整体综合方案的缺乏。
在过去的 5—10年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流
程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及
用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都
可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。
至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正
确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比
较普遍：
·设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。
·人们期望某一种设计技术，如 QFD，能解决所有产品开发问题。
·因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。
·因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。
·因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。
PACE流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适
时地运用合适的技术或工具。PACE描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该
流程的。
5、产品战略流程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自
己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。
选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义
或表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产
品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。
有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何
作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的
评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管
有的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的 CEO告
诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不
一致。”
我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：
·公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
·公司里没有人明确负责产品战略。
·既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。
·由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。
·产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。
·由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定
位不明确。
·由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。
与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表
的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义未来 VAX平台，这就概述了计算机历史上最
成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是
对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。
在 PACE内，产品战略提供了一个框架，供 PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并
同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产
品线的机遇。
尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品
战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行
了定义。
6、技术管理
技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并
且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。
我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放
在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面
临困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本
的技术知识。
产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得
的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的
建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技
术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其
不确定性和潜在的延误是不可估量的。
例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持
续 3—10年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到
期后没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额
的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。
在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷：
·由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免
的。
·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开
发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
7、管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步
需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道
管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。
·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
·职能部门预算与项目资源分配不一致。
·项目技能要求与部门资源不一致。·产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期
侧重点等目标。
这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解
决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目
要求协调起来。
项目管理流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项
目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周
期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会
有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的
方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种
工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方
面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太
多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项
目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为
何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这
些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定
义还包括以下方面：
项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依赖
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，
进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然
不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有
细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控
制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要
包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在
各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的
支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范
围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项
目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简
单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的
合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各
方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变
化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清
不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案
的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解
决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因
素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除
严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的
不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一
个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最
坏的情况和潜在困难。
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1 项目管理工作流程
专业的项目管理是成功项目和失败项目的最大区别
一个借口无法掩盖成千上万的失败原因
项目成功的条件：
1、 清楚的界定目标和任务
2、 高层管理者的有效支持
3、 有能力的项目经理
4、 有能力的项目团队
5、 充足的资源
6、 客户参与协商
7、 良好的沟通
8、 对客户积极反应
9、 适当的监督反馈
10、 正确的技术
项目管理定义：
根据项目的具体情况，制定计划，确保项目计划得以执
行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划，以在一
定的时间，费用和资源的限制条件下保证质量完成目标。
项目管理包括：
1、 任务的管理
2、 技术的管理
3、 组织的管理
4、 资源的管理（人、财、物、信息资源、
时间）
项目管理指导原则：
A、 工作产品产生什么
B、 角色谁负责
C、提示&小技巧如何产生
D、流程如何执行
E、 技术如何产生
F、 正确的做对每一件事，减少中间管理
项目管理的主要概念：
A、 合同基准
已经和客户达成一致的合同，协议构成合约基准，是项
目的执行基础，是衡量项目成功的依据之一。
B、 项目分解
把项目详细划分为较小，易于在短期内以较少的资源实
现目标的任务，使得项目成功更加清晰可见
C、里程碑
项目分解后产生的主要阶段节点，通常是指对项目结果
有重要意义的关键点
在项目的目的，范围以及交付物明确之后，首要是建立
项目管理流程计划
项目管理流程 13步骤
——“路易十三”
1、 项目需求
项目主要相关参数分析，解决草案，初步实施时间计划，
以及验收计划的初步确定
2、 角色职责
因势利导，因人成事
3、 标准平台
语言平台，知识平台，工具平台，方法平台，程序平台，
评估平台，20％完成提前量
4、 团队组织
成功团队的特点，组织类型选择，项目团队的运作组织
5、 项目计划
项目计划内容与制订
6、 指导控制
计划的执行和分步证伪
7、 风险管理
危机类型分析与控制
8、 项目状况
项目可见性分析，项目状况分析及相应纠正措施
9、 问题调整
工作中遇到的每一个问题，都是一个新的商机
10、 节点评估
考核节点的确定，实战对抗演练
11、 监督报告
行百里而半九十
12、 结果评估
项目审核评估表，项目总结报告
13、 项目经理
主要职责与基本能力要求
项目需求
项目任务只有在用户的要求得到满足后才算完成
项目管理执行阶段所需完成任务的依据是项目初始阶
段制定的项目定义和项目计划，其中包括所有的项目管
理辅助计划，它包括：
1. 项目定义
2. 分 解 分 析 和 解 决
(DA&R, decompose analysis & resolve)过程确保客
户和项目相关人满意：
l 确定需求的依据和方法
l 理解实施环境
l 确定待解决的问题，建立加权评估标准
l 定义行为要求和表现
l 开发备选的物理和逻辑方案
l 罗列多项选择，从中选择最佳方案
3. 验 证 分 析 和 解 决
(VA&R, verify analysis & resolve)
4. 项目需求的可跟踪性和可核对性
5. 管理待定需求和待解决需求
6. 需求工具整理
7. 项目计划
8. 计划可行性分析
9. 计划作业时间表
10. 性能评估计划
11. 质量管理计划
12. 配置管理计划（包括项目变更计划）
13. 项目采购计划
14. 风险管理计划
15. 验收计划
项目定义总表：
背景 与项目有关的客户方的组织机构，产品社会背景，
产业背景，关联竞争企业背景，客户源动力，以及项目
对于客户的重要意义
目标 总体业务目标，必须完成的基础目标，以及可以
量化的项目成功关键因素
范围 客户方工作对象范围
交付 交付时间以及合同交付要求
方法 共同的工作方法平台
机会 项目存在的工作切入点，或相对困难较小
2 项目管理工作流程
风险 项目风险的级别，定义主要的项目风险、风险的
影响和对项目成功的潜在影响，风险涉及到项目的各个
方面，如策略的变化，利益的冲突和优先级别，可供选
择的解决方案，可使用资源、未明确责任等进行选择
假设条件 形成项目决议基础的期望条件。包含项目的
主要假设条件，计划，方法。当项目执行过程中出现待
定议题#等问题未能解决时，假设条件对每个议题都是
必要的，同时，每个假设条件都是潜在的风险因素
限制条件 可能与项目的方法、优先条件、员工条件、
技术、环境、决策的过程、工具和技能以及其他方面有
关。项目管理就是通过控制认同的限制条件以保证项目
的成功。限制条件同样也是项目的潜在风险
外部的
依赖条件 项目开始之前必须完成的项目外部的一系列
活动、决定、交付的产品和其他的触发事件
成功的
关键因素 完成项目的必备因素
必要的
公共设施 环境、公共设施、工具、支持和其他必须的
资源
客户责任 客户方在项目中应提供的资源和应完成进行
的工作
项目成功 在预算范围内，在规定时间内，依据质量标
准按时完成项目目标，达到客户的满意
#待定议题：在项目操作中可能出现难以马上大家都可
以认同给出确切解释或准确说明的问题，相对科学的方
法是暂时搁置——作为“待定议题”先挂起来（不是蓄
意忘掉或藏起来！），因为随着工作的深入进展，确切
的解释和准确的说明很有可能会自己提供足够的事实
依据，或者始终没有进展，只能作为风险因素而提供解
决预案，但，无论如何，也绝对不可以在非关键点上面
浪费过多的宝贵精力，毕竟，我们不能为了一棵树，而
失去整个森林。
角色职责
求之于势而不责于人，择人而任事，因势而利导，因人
而成事
项目任务的分工按照项目管理执行阶段的有关需求来
分工，但是不论怎样分工，都是完成三个方面：
1、 按照项目计划完成指定项目任务
2、 在项目的执行过程中对产生的新的风险和
未解决的待定议题进行深入探讨和系统性问题解决方
案，并根据小组产生决议内容准确实施
3、 以项目的计划为依据随时进行主动项目自
检，并定期汇报
在角色分析过程中，切记用人以长：根据项目需求寻求
具有最接近于需要的专长的人员组合而成一个团体，以
有效的管理组合弥补个人的缺陷，造就强大的团队。
标准平台
人类历史上一半以上的战争都是由误解而产生的
语言平台：专业技术术语及相关解释说明
知识平台：各种尽可能丰富的专业知识
工具平台：项目中可能采用的各种知识工具
方法平台：运作中可能采用的各种操作方法
程序平台：确定小组成员采用的关联性方法，运作程序
评估平台：确定对于运作程序所采用的相应关联评估体
系，
资料列表文字化：将掌握、收集到项目相关的所有资料
列表公示，一方面可以清楚显示资料的完整性和覆盖面，
及时补充不足之处，另一方面可以让小组成员可以利用
充分的相关信息提高提案的科学性。
项目计划完成时间总表：设计完成项目计划完成时间总
表，包括项目团队内每一个人的任务完成时间进度表，
同时每个人的计划均要考虑 20％提前量，即努力提前 20
％时间完成任务，为自己增加充分的冷静反思时间，期
以最大限度增加项目的科学性和可行性，有效提高客户
对于提案的一次通过率。
团队组织：
一个马木琉碦毫无疑问可以轻易打败一个法国骑兵，但
三个法国骑兵就可以和三个马木琉碦打个平手，而五个
法国骑兵就可以打败五个马木琉碦，100个法国骑兵可
以轻易消灭 200个马木琉碦，这就是团队组织的力量
——狮子领导的狐狸大军可以轻易战胜狐狸领导的狮
子大军
成功团队特点：
l 工作细分
l 责权匹配
l 统一平台
l 统一指挥
l 统一方向
l 个人利益服从全体利益
l 人员利益分配
3 项目管理工作流程
l 中央集权
l 明确权限范围
l 明确作业顺序
l 公平公正
l 团队相对稳定
l 主动工作
l 团队配合
组织类型选择：
1、 职能型组织
2、 纯项目型组织
3、 常规的矩阵型组织
4、 复合或同地集结矩阵型组织
5、 设计并保持恰当的组织结构
6、 集成项目团队和集成产品团队
项目团队：
1、 定义项目经理的角色、责任和权限
2、 选择适应客户、管理、项目团队核心三重角色，
担当项目技术管理与项目商务管理的项目经理
3、 制度项目章程，明确项目经理的权限
4、 招募项目团队成员，人员招募采用项目经理为指
定或竞聘方式，其他人员根据需要自由组合的策略，确
保项目团队合作与工作的高效率
5、 并行运作确保最低的磨合期和大团队的高效率
项目团队的共同设定目标
1、 事先准备：
l 客户问题分析
l 项目难点分析
l 收集资料
l 现有资料分析
l 确定客户对于项目产出的期望和具体要求
2、 项目分析会：
l 定义项目目标确
l 定优先顺序
l 检查项目的可测度性
3、 获取公司管理层和客户的认同
4、 文字化达成的共识：
l 非正式合同或会谈纪要
l 存入项目文档
项目团队目标定义 SMART方法要求
l Specific：具体的
l Measurable：可检测的
l Agree upon：可接受的
l Realistic：现实的
l Time framed：有期限的
Together Everyone Achieves More
共同 每个人 收获 更多
项目计划
计划本身不是最重要的，最重要的是计划的过程
项目计划的制订
1、 制定工作计划，严格执行计划
2、 实施计划的制定可以将需求转变为有序的工作
3、 计划制定过程是对项目实施的模拟
4、 确定项目交付物
5、 定义工作分解结构和任务
6、 制定项目网络图和进度计划
7、 制定资源计划
8、 全员参与计划主要过程可以有效降低团队的项目
磨合期
项目计划内容
工作分解结构 以项目的分层目录结构描述项目的主要
工作，涵盖合同要求的所有客户需求以及分析得出的待
解决问题
步骤分解 根据工作分解得出相应的操作分解步骤
项目关系图 显示各种相关联工作主要因素关系的网状
图，用来安排项目日程并帮助确保项目能及时达到主要
的项目节点
项目时间进度 一组 GANTT图或类似图表，显示项目所
有组成部分的时间安排、进展和 DEADLINE
项目组织机构 以分层目录或矩阵格式说明项目小组的
组织方式，各小组成员的职能、责任和责任关系
人员投入 项目所需人员的数量和专长和预期时间投入
（人/工作日），以及按时间投入项目工作的分解时间期
限表
资源配置 完成项目所需相关的各种资源（客户公司专
业信息、人员协同等，公司支持，业务外包，出差安排，
公司设备使用）利用的前瞻性计划安排
项目预算 项目预算为一个用来测量和监控项目成本状
况的按时间分段的预算基线
支付时间表 支付日程表记录与项目出资人、分包商和
供应商在合同中或相关谈判中做出有关采购和支付时
间的协议执行时间表
三个泥瓦匠的故事
牧师分别问了正在干活的三个年轻泥瓦匠同一个问题：
“你在干什么呢？”
第一个泥瓦匠说：“我在砌墙啊”
第二个泥瓦匠说：“我正在盖一所房子啊”
第三个泥瓦匠说：“我正在盖一所伟大的教堂啊”
很多年后，牧师看到了三个年轻人的不同结果：第一个
泥瓦匠始终还是在不断的砌墙，包括房屋、牛圈、羊圈、
马圈、猪圈和厕所；第二个泥瓦匠一步步成长为一个的
工程师，盖了很多的房子供人居住，厕所供人方便；第
三个泥瓦匠则一步步成长为一个伟大的建筑师，盖了很
多伟大的教堂，歌剧院和博物馆供人瞻仰。
4 项目管理工作流程
指导控制
正确做事情的方法不止一种，但是正确地观察事务的方
式仅此一种，那就是观其全部。
项目控制
1、 项目控制是流程控制
2、 适度控制，避免损失团队活力
3、 通用控制方法：
l 书面明确各人工作责任和权限范围，以及相应结
果测评标准
l 技术控制
l 成本控制
l 进度控制
l 合同控制
l 数据控制
l 自我控制
l 目标管理
4、 配置管理和变更控制
5、 质量控制
6、 技术控制
7、 控制关口审查的执行和决定
按照已经制定的项目管理计划指导和控制项目的执行
1、 批准与指导工作
2、 确认工作完成
3、 验收管理
4、 管理项目财务
5、 管理项目组
6、 管理采购
7、 管理合同基本条款
8、 管理物理环境
分步证伪
项目运作中，对于完成的每一个工作节点，必须接受项
目小组中其他人或项目小组外人员进行质询，以“有罪
推定”法则进行分步证伪，努力确保每一个细节都要求
甄于完善，有效避免误差累加所导致的工作效果偏离目
标。
风险管理
如果你不去识别机会，机会不会主动跑到你面前；如果
你不去主动攻击风险，风险就会主动来攻击你。
关于风险管理
有效的风险管理可以帮助解决项目的未确定的因素和
项目本身固有的不确定性。
风险管理提供了指导项目远离负面因素影响而接近正
面因素更多的选择。
为将来可能的不利事件做好充分准备，将使得项目的成
功更加容易实现。
识别风险：
设计产生风险详细目录
1、 产生并维护风险列表：管理风险（计划，定义，
组织，领导，控制，人员素质等），商务风险（预算，
合同控制，供货，承包商），技术风险（技术能力，专
家，技术方案，知识，工具），法律、政治风险（新法
律，机构改革等），其他不可预见风险
2、 记录已经确定的风险，首先完成综合排名前三个
内容的补充方案，其他内容要在以后的活动中完成
3、 经常比较早期的期望值和现实的情况
建立风险管理制度：
1、 确定风险管理的标准，所需要的培训、工具和过
程
2、 确定风险管理的组织，包括角色责任，确定什么
时候和如何再评估以及风险，与项目评估报告一起汇报
3、 建立风险管理评估报告的定期汇报制度
4、 在风险管理计划的风险管理流程中记录以上计划
风险管理流程：
1、 确定可能的影响范围：
● 确定每个风险潜在的影响领域和可能的影响事件，
以及计划采取的应急预案，风险潜在影响领域是指当风
险发生时可能有损失的方面，影响的区域包括范围，费
用，时间，产品质量等，也可能是几个因素的组合
● 风险确认后，马上提出解决预案
2、 设立已经辨别风险的警告标志：
● 对周围环境起到警示作用
● 确定每个风险的警告标志，给每个风险设置参数以
监视是否提上处理日程
3、 评估风险的可能性：
● 基于经验判断分析，设立风险转变为现实可能性的
百分数
4、 评估潜在风险的可能发生费用：
5、 设置风险的优先级：
● 以便重点处理最重要的事情
● 首先计算可能的风险费用，决定那些是对项目来讲
危害最大
控制风险减轻计划：
1、 实施项目风险减轻计划：
● 激活事先风险减轻策略的活动并实施风险减轻计
划
● 监视风险警告标志，并对相应事件快速反应，执行
相关活动
● 根据需要，实施间接风险减轻策略，如延长工作时
间和减少时间表弹性
● 主动执行风险减轻活动，因为问题不会自行解决
2、 评估减轻活动的效果
3、 对风险和暴露的问题进行深入再分析
4、 确定要采取的应急预案，并把它们合并到计划中
去
风险目录和评估列表
风险编号 风险标题 编号日期 影响领域 可能影响时
间 风险警告标志 风险可能性（％） 潜在风险成本
可能风险成本 风险优先级
1
2
3
4
5 项目管理工作流程
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
至少罗列最关键的 10个风险
项目状况
如果一种思想没有付诸行动，那么就毫无意义；如果一
种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义
项目状况
1、 状况审查是对计划的衡量
2、 状况是项目进度、技术水准、成本及商务的综合
体
3、 主要审查项目列表，随时掌握进度状况
4、 状况审查是为了识别实际运作与计划之间的差异
5、 项目进展趋势分析
项目可见性
1、 对项目运作进行实时跟踪管理
2、 建立项目运作信息中心
3、 设计问题清单以及主要审查项数字化，图表化展
示体系，清晰展示项目进度，并量化了差异的严重程度
4、 努力将各种项目运作变量量化，通过图表实现其
可见性
纠正措施
1、 采取纠正措施以先行解决运行差异
2、 差异问题分析
3、 确定备选实施方案
4、 小心实施
问题调整
工作中遇到的每一个问题，都是一个潜在的商机。
在项目执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定
议题进行探讨和决策，并根据产生决议的变更内容进行
变更管理：
1、 项目运作中所有变更都要经过变更涉及人员
的细致讨论
2、 项目运作中的所有变更，都要告知项目小组
所有成员
3、 将所有变更行为书面化存入项目档案资料库
4、 待定议题的管理——提出可能的解决预案
（哪怕不成熟）
5、 提出可能的新风险，以及相应的解决预案
6、 优化管理流程，确保各项计划顺利施行
节点评估
失之毫厘，谬以千里
考核节点
在所有的工作节点中，具有里程碑标致性质的重要节点
定义作为项目小组的考核节点。
节点评估考核自检表
在计划的过程中，根据主要工作内容与客户项目要求，
填写节点评估考核自检表
项目节点 分项 计划 实际 达成率 原因分析 改进方
法
节点 1 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
节点 2 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
实战对抗演练
在完成节点评估考核自检表后，邀请项目小组外人员
（或项目小组内非直接完成该节点人员）作为客户，对
直接负责人员进行项目质证，千方百计寻找可以不付款
或者少付款、延期付款的理由，如挑战成功，将获得免
费晚餐。
借此，有效提高提案的抗冲击性和严密性。同时，充分
避免项目错误累积在后期造成难以弥补的损失。
项目运作计划修正
参照前一小节“变化支持”内容。
汇报公司领导
上述工作完成后，及时与公司领导进行沟通，听取其意
见与建议，确保可以使得公司实时了解项目运作状况，
并可以获得公司更加及时与全面的强大支持。
执行监督
行百里而半九十
在项目的实施过程中，最经常出现的事情就是因为执行
者对于项目的执行理解根据自己的经验进行了不适当
修正，导致执行效果与预期出现较大差别，从而使得与
客户对问题的产生出现歧义，就此极有可能导致出现与
客户的误解，并对公司形象带来不利的负面影响。
因此，对于项目执行，进行有效的执行监督和适时修正，
也就显得非常必要，其内容主要应包括：
1、 制订项目交流的时间表
2、 项目执行培训
3、 项目相关人员的交流
4、 项目的待定议题讨论
5、 报告项目状态和信息
6、 监督项目风险
7、 适时小幅度修正执行方案
6 项目管理工作流程
8、 过程简单评估
结果评估
两次在同一个地方摔倒的人，是最不可救药的人
编制结果审核评估表
项目目标 分项 计划 实际 达成率 原因分析
目标 1 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
利润回报
目标 2 目标要求
时间投入
人工投入
费用投入
利润回报
项目总结报告
项目经理在工作完成后的述职报告，应包括：
l 对于项目自始至终的全程描述（不怕罗索）
l 对于出现问题的分析（计划、技术、工具、
人员、操作、控制、运行、评估、风险、监督等主要方
面必须涉及！！）
l 对于项目亮点的分析
l 对于抱憾之处的反思
l 如果上天再给我一次选择的机会，我计划……
l 经验教训总结
l 给同仁的 N点忠告
报告上交公司总经理审阅后，存入该项目档案中。
我们谁都不想要做“两次在同一个地方摔倒的不可救药
的蠢货”，那就认真完成项目自己的项目总结报告吧，
不管你在这个项目小组所承担的任务是多么的微不足
道，因为对于高手对局，不是比谁更聪明，而是比谁所
犯下的错误最少，犯下最少错误的人通常也就是笑到最
后的人，让我们一起笑到最后吧。
项目经理
任何人都能领导我们，如果他们能激发出我们自我激励
的信心。
定义
对在一定的时间、预算和资源等限制内实现项目和合同
目标负责。并对项目进行计划、指导、控制和报告；是
项目的领导，利用并加强项目的过程及纪律和已被接受
的标准、成功经验及合同条款保持一致；不但对客户负
责，也必须对公司的高层管理及项目员工负责，并管理、
协调、实现三方期望。
主要职责
l 确定项目的范围
l 组织项目团队
l 激励项目团队
l 实现“一系列小的成功”
l 管理范围（质量）、成本（预算）、时间（进
度）的三角约束关系
l 预见和管理变化
l 满足期望
l 管理合作伙伴
l 管理验收
l 节点考核
工作内容
1. 管理三角关系
2. 管理合同
3. 项目队伍的管理
4. 各计划分项运作实施
5. 管理采购
6. 风险管理
7. 质量管理
8. 交流管理
9. 待定议题管理
技能比例要求
技术能力－22％，社会技能－32％，管理技能－46％
项目领导能力
1、 情形领导——领导和管理的关系能力模型
你的能力并不体现你比别人（团队成员）聪明多少，而
是你的团队的项目完成状况——永远不要抢你的团队
成员的镜头，因为他们的出色表现也正是你出色能力的
明证。
2、 技术——鼓舞和激励个人和团队表现的技术
l 远景
l 创造环境
l 监督成熟度
l 人际关系的处理
l 持续强调
l 以身作则
l 奖励成就
3、 风格——确定你的领导风格并让人知晓
永远不要指望别人会主动了解，认真品味你的每一个习
惯动作，正视自己的优点和缺点，并告知你的每一个团
队成员，这样才可以大大降低你的团队磨合时间，提高
工作效率。
一、项目管理流程
网络系统集成项目一般有技术要求高、实施环境复杂、工程实施时间短等特点，为了
保证项目实施范围、时间、成本、质量达到项目预定目标，让用户满意，降低工程实施风险，
故编写了此资料，以规范公司网络系统集成项目的项目管理工作。$ a+ t( X7 h) Y5 I
该资料是公司网络系统集成项目的工程实施工作的主要管理依据，目的是使公司网络系统集
成项目的工程实施流程化、标准化，项目管理规范化，从而对内提高公司的工程实施管理水
平和技术水平，对外树立公司规范化、标准化的形象，提升公司在业界的竞争能力。
本资料从初始阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段、收尾阶段等五个方面对工程实施管理
进行阐述。
二、初始阶段
1、时间定义& d; o; B8 p6 \! B* I) k& {' k
从项目出现开始，到用户需求表的出现，定义为项目的初始阶段
2、参与的人员
销售代表，销售经理& p5 D" [; ~' }
3、过程 5 t2 v3 E5 e. H7 n+ [
从项目出现开始，项目的出现可能有很多种情况，但无论哪一种情况，都需要销售代表首先
切入项目。销售代表和客户进行接触，了解客户对项目的看法和需求，在这个基础上填写客
户探访表，并在多次的拜访中，逐步完善。在确认了项目的情况和大小后，销售代表制作客
户情况汇总表，并将汇总的情况报告给销售经理，召开项目准备会议，会议的主题内容是评
估项目的重要程度，注意需要做会议纪要，在全面衡量公司的能力和项目的重要程度后，决
定是否在该项目上投入力量，如认为项目的大小不足以满足公司将在该项目上的开销，或公
司的施工力量已经不足以满足项目的要求，或没有其他的变通方法的情况下，项目即告终结；
如认为项目可以进行，则由销售代表制作项目需求表，并经销售经理确认，从此开始项目的
设计阶段。
所涉及的文档由销售代表加以保存、留档。5 Q- L4 ]+ F7 Z
4、应出现的文档
客户拜访记录、客户情况汇总表、项目准备会议会议纪要、项目需求表
三、 计划阶段
1、 时间定义 6 R- d0 Y' g5 l9 Y, I4 o$ G- J9 X
从完成项目需求表开始，到合同签署结束，定义为项目的计划阶段。 8 @. s V" f' G
2、 参与人员
销售代表，销售经理，技术经理，指定售前技术支持工程师 7 D8 c1 `1 V' E& e, t) ~
3、 过程; q1 P% M7 [4 b2 q
项目需求表完成后，交由销售经理签字后，由技术经理签字确认，并由技术经理交给指定的
售前技术支持工程师，工程师将依照需求表的要求制作技术方案，如果有需求不明确的地方，
可以通过销售代表和客户进行沟通，技术方案包括客户需求分析、技术选择论证、技术方案
论证、方案特点、方案应用、系统配置、产品介绍等等，在技术方案完成后，由工程师交技
术经理签字确认。同时，销售代表开始制作商务方案，销售代表自行和客户进行沟通，商务
方案包括公司介绍、经典案例、售后服务承诺、培训条款、系统配置报价、特别承诺等等。
商务方案完成后，需销售代表交销售经理签字，两部分方案文本完成后由销售代表汇总，形
成统一的系统方案书，制作装订后送交客户。
如项目需要经历公开招标，则会经过招标程序后决定是否能签署合同，并进入实施阶段。
如项目不需要经历公开招标阶段，则在将系统方案书送交客户后，由客户进行审核，在合格
后签定合同，进入实施阶段，不合格则重新开始标书的制作。
四、 施工阶段
1、 时间定义/ @. C- L3 H# H+ A3 T
从合同签署开始，到测试报告签署结束，这段时间叫施工阶段。
2、 参与人员
销售代表、销售经理、项目经理、技术经理、施工工程师
、 过程 1 q) w; Z D! @( A
工程实施阶段是整个项目执行的关键阶段。在此阶段，提倡用户参与工程实施工作。
项目实施过程中用户的参与程度也是项目成败的重要因素。因此在项目实施过程中，我们积
极提倡用户自始至终参与项目实施，而且希望这种参与是自上而下的参与。用户参与对项目
实施有十分重要的意义：
用户参与制定的实施计划是真正切实可行的计划，因为只有用户最了解自己的现有环境和各
种制约因素。" @7 h+ k2 d6 i7 @ [
只有用户的参与才能确保项目实施的各项准备工作得以真正落实。; p+ f3 V. M) F) ^5
A- U$ `
用户的参与和配合可以使工程实施更加高效。
只有用户自始至终地参与项目实施，才能保证项目实施完成后的有效移交，同时可以提高售
后服务的效率和质量。! {$ r% n2 T& r- G. g. P2 R
1）、施工准备阶段# [8 f$ d R7 ~! j
合同签署后，项目的施工阶段正式开始，首先开始确定由相关的领导项目小组的成员。9 L;
u& T+ N7 ?( y1 B# k) O
项目小组的组成如下：
参加工程实施的人员按照职责分为：项目经理、项目技术负责人、项目销售代表、质量监控
小组、工程实施小组、设备材料组、文档管理组，各小组在项目经理的统一领导下完成整个
项目的实施工作。各小组的设置可由项目经理根据工程的特点或增或减或合并。
项目经理：项目经理由公司具体工作负责人或公司高层领导委任，全面负责项目实施阶段的
组织协调管理工作，包括制定工程总体实施计划、各分项工程的实施规划；负责工程中各小
组工作任务和人员的分配；负责工程实施进度的控制检查工作；负责配合项目技术负责人控
制工程实施质量；负责该项目中各工程小组之间工作的协调联系；负责对用户的培训计划的
制定；负责与用户的各种协调、交流活动；负责组织安排阶段验收和总体项目的验收等工作。
项目技术负责人：由项目经理委任，主要负责工程的总体技术实施方案制定、技术维护手册、
验收方案、培训手册制定；解决工程实施中的技术和设备问题；保障并控制工程实施中的质
量；对各种工程文档内容及质量负责；根据需要还可能负责方案的技术论证和测试。. [*
{3 C" j) m0 n) |6 K
项目销售代表：协助项目经理负责实施过程各阶段和用户的沟通和协调工作。) D2 s+
j" }) C: J8 Q. E
工程实施小组：在项目经理和项目技术负责人的领导下，负责工程的具体实施工作，主要包
括设备到货后的开箱验收；工程中的分项目的实施方案编写；在实施方案的指导下进行网络
系统的安装调试和配置；提交工程实施进度报告；对用户的现场安装培训；具体验收的实施
检验工作；收集反馈用户的意见。
质量监控小组：对项目过程中的质量管理进行监控，对发现的质量隐患进行监督纠正，定期
向项目经理作出工作监控报告，指出存在问题，提出解决方案。
设备材料小组：负责设备的定购、运输；配合设备的到货验收工作；负责故障设备的更换；
工程辅助材料的购买。6 y8 \* C! A8 g u
文档管理小组：负责整理工程的各种文档；收集各实施小组的项目报告；分发实施过程中的
各种通知、文档；负责工程文档的备份、安全；对工程文档质量负责。
项目组织结构确定后，产生项目组织构架表，由项目经理和公司工程负责人或公司高层领导
召集项目工程实施协调会，会议内容如下：确定并通报项目组织结构，明确项目组各成员任
务、责任及相关权利；由项目销售介绍项目背景、客户项目组织架构等内容；由售前支持工
程师介绍项目技术方案及相关技术背景等。相关会议内容形成正式项目实施大会会议纪要转
发给项目组成员及公司其他相关人员。至此，该项目工程实施工作正式开始，项目组工作也
正式开始。" l/ U- s- Z+ Q3 r5 [
在明确各个岗位的分工后，开始工程的前期文档设计。& X+ _5 X- P0 H, j1 a
工程经理开始制作工程总体进度计划。工程总体计划由项目经理召集用户代表、项目技术负
责人、工程实施小组、项目客户代表等相关人员召开工程计划协调会，制定符合整个项目实
际情况工程总体计划，包括了工程准备、工程实施、工程培训、工程验收等各个阶段。该各
方认可的工程总体计划作为项目会议文件下发至客户及项目组各相关人员；以后项目各阶段
工作将参照该总体计划执行。在工程实施安装前由用户参与制定实施详细计划及标准化的实
施流程，对保证工程质量和进度，降低项目实施风险非常重要。计划应该详细具体，每项任
务落实到人。实施流程简单、科学、操作性强。
项目经理开始启动项目汇报制度，制作项目进度日报和项目进度周报，这两份报告在完成后
需交给项目组的所有成员，并由文档管理小组留档备案。7 L8 Z5 U# s" o k1 \' x8 P,
H- F2 B
工程实施小组负责人需根据售前技术方案制作详细设计方案组，详细设计方案组将包括一下
几个部分：项目实施工艺（实施工艺是在售前的设计方案基础上做出，它是对工程实施的指
导手册。内容应该包括：网络总体设计介绍、实施目标、实施原理、工程中使用主要设备(模
块)的介绍、网络相关参数的定义和规定、主要设备的配置及注释。）、项目详细实施手册（详
细实施手册是在售前的设计方案和测试结论基础上做出，它是对工程实施的具体实施手册。
内容应该包括：网络总体设计介绍、实施目标、配置过程简介、配置软件及功能介绍、详细
参数配置及注释。）、项目培训手册（培训手册是在项目实施前和实施完成后对客户的两次培
训，主要内容包括公司介绍及项目概况、工程实施组织管理、技术概述、设备介绍）、项目
验收方案草案（验收草案是为未来的验收工作做准备的，它需要在施工过程中，不断的和用
户进行沟通，并逐步完善，它包括：工程目标介绍、验收程序、验收标准、验收场地准备、
验收报告）、工程维护手册（维护手册是工程实施完成后，用户以此做日常维护的依据。内
容应该包括：工程使用设备的介绍、用户用以维护系统的方法、工具和手段；网络系统的日
常检验、备份、升级、恢复的方法；故障诊断、排除的方法等。）。
L9 `$ l. _
质量监控小组需制订项目施工质量大纲，并开始对工程质量的监控。
设备材料小组需和相关厂商/供货商确认系统配置清单和报价，开始和公司的采购人员共同
采购项目需要的设备和工具。 R3 E/ f. N. R- |- W
文档管理小组需根据项目的具体情况，决定需要哪些文档，以及文档的流转和保存方式。4
H9 m2 a" F/ r: f: r' n5 t
9 N6 o2 D6 J- D( Z+ `" j
（2）、测试阶段（方案论证和测试）. C r/ }) @# X8 T& r( y# B$ k
为了规避工程实施的技术风险，需要对工程实施方案进行论证。该过程由项目经理负责协调
管理，由项目技术负责人负责技术方面的具体实施，由售前小组和实施小组其中的若干人员
参与测试。
论证和测试应按照设计方案、工程目标和用户需求严格进行。测试前应写出测试方案和预期
结果，该测试应能覆盖各种技术可能性和用户真实环境中可能出现的各种情况，测试过程应
按天或按测试分项目写测试报告，测试报告要包括测试目标、测试操作或配置、测试结果。
测试结论应比较出各种技术的优缺点并对用户真实环境出现的各种情况建议最优的解决方
法。. b& `( c8 x/ u& L$ ~/ V
4 V, H* ^9 I2 a' O: e5 z
（3）、实施阶段 2 ~2 h# K- H; E0 _4 G2 P
安装环境的准备
施工前，项目组通过正式书面的形式（安装环境需求表）对用户的设备安装环境及其它准备
工作进行落实，明确提出设备对环境的安装要求。在工程实施准备期间，工程实施小组要积
极与用户沟通，协助客户解决问题，帮助并督促客户按要求落实安装环境的准备。; |6 I!
O2 F; S6 q
在工程实施前，协助客户对安装环境进行检查，对于不符合要求的部份，提出书面整改建议，
提交给客户。对用户暂时确实不能满足的条件，在征得用户和项目经理同意后方可施工。
& F: T
设备验货
设备运抵用户现场后，在项目经理安排下进行验货工作，参加人员主要由用户方负责人和项
目组工程师组成。工作内容包括：清点数量、检查外包装、开箱检查设备外观、安装模块、
加电测试、填写验货报告并签字、帖设备标签等内容。
验货前，工程师按 XXX网络设备验货报告制作该项目的验货报告，并在验货过程中严格按照
验货报告填写相关信息，对于短缺、损坏应详细记录，并汇报项目经理和设备材料小组负责
人，对需要更换的设备应及时发回公司。
严格按照我公司的设备标签纸上的内容记录设备信息，并帖在我公司提供的设备上。4 ^#
H; L, U/ C( A
对于验货现场不在用户安装现场的情况，应与用户协商安排好设备的存放事宜，并配合设备
材料组做好设备运输的工作。$ E8 @1 g p! t8 q/ K
设备安装及调试
严格按计划、按流程、按实施方案进行设备安装和调试。注意事项如下：
严格遵守汇报制度，项目在工程实施期间，实施小组应每天与技术负责人及项目经理沟通一
次，汇报工程实施情况，遇到问题及时汇报。
工程实施时，认真勘察工程实施环境和设备搬运、安装环境，注意人身安全及设备安全。
积极做好设备配置和工程文档备份工作。9 [* E/ [( u0 [2 U( o0 |
工程实施小组每天向项目经理及技术负责人提交日报。并由项目经理转发项目组所有成员
_2 F
工程文档的修订
由项目技术负责人负责组织人员对各工程文档进行修订工作，保证工程文档内容全面、准确，
使工程文档与项目实际实施情况一致。
工程验收0 }1 ]. b1 t6 {# M
根据已经和用户探讨确认后的工程验收标准，对工程的各项指标进行验收，如有不符合标准
的，加以改造，如全部符合标准，则认为验收通过，形成工程验收报告（验收报告包括：验
收时间、验收场地、验收人员、验收标准、验收状态、双方签字等内容），交用户签字。此
时，则认为工程施工阶段结束。
应出现的文档
项目组织构架表、项目实施大会会议纪要、工程总体进度计划、项目进度日报和项目进度周
报、项目实施工艺、项目详细实施手册、项目培训手册、项目验收方案、工程维护手册、项
目施工质量大纲、安装环境需求表、网络设备验货报告、工程验收报告
五、 结束阶段
1、 时间 9 U8 x$ T( _5 M+ O* s- }; q
工程的完工阶段从验收报告签署开始，到完工报告通过用户审查，并最终签字为止。 6 c:
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2、 参与人员
销售代表，销售经理，项目经理，技术负责人，公司领导% w. V* {& s7 N5 q
3、 过程# c/ \* m' ?- H4 q/ B+ f
实施小组完成施工工作后，项目经理应和客户签定完工报告（完工报告是一个工程施工完结
的标志，它应该包括：项目概况、参与人员、施工主要过程、验收报告等）。同时实施小组
完成书面的项目工程实施总结报告（该报告内容包括：实施过程简要介绍、各方配合情况、
主要遗留问题、工程实施建议等），提交给项目经理。: U6 D0 N$ _' a# w6 P( Q t3 o
整个工程施工工作完成进入结束阶段后，文档管理小组应及时将全部工程文档进行整理。并
在完工报告签署前将所有的施工文档提交给项目经理，由项目经理汇总作为竣工资料交给客
户，并由客户签字确认，同时，所有的文档拷贝一份留公司存档。工程就此结束。; I4 p1
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在试运行阶段，工程实施小组协助公司服务部门对用户进行维护服务工作。( O( ]0 a2 [/
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4、 应出现的文档! r) N" K5 R, g: {/ N
完工报告、工程实施总结报告、竣工资料
六、 控制阶段
1、 时间定义' M! k% T+ }: O
控制阶段的时间和实施阶段是一样的，它贯穿在整个实施阶段。
2、 参与人员+ h4 ~. z& R; i) k# ^/ Q
项目组全体成员，公司领导 5 i$ K8 k; k- G3 c- ^
3、 过程 8 D: A$ A4 w0 a2 [$ ?+ |
（1）、工程范围的控制 0 W4 b+ ~0 k( H2 a2 I
项目工程实施范围将遵循“不多不少”的原则，即只完成合同附件《工作任务说明书》所描
述的工作内容，不额外完成超出《工作任务说明书》所描述的工作内容，如在合同中没有工
作任务说明书，则应在施工阶段未正式开始的时候，先和客户就施工范围进行沟通，以求达
成谅解。 在项目工程实施具体操作时着重注意以下几点：
原则上只负责合同所定购设备的安装和调试工作。5 ~ @/ R k8 Y K6 ]3 G% p: ^
如果工程实施需调试非该合同定购设备，由客户协调其他相关公司或人员配合。
在工作范围上如果与客户出现分歧，积极与客户友好协商解决，明确各方责任，最终使客户
满意。如有变化，将产生变更单，并双方代表签字。8 F2 z9 H0 R% s) @: ?# ?
（2）、工程实施质量控制 6 W+ D8 I9 j! k. `
工程实施的质量控制应该贯穿工程实施的始终，从工程实施准备阶段到工程完工阶段。项目
管理的核心就是对项目质量的管理。为使项目能够顺利进行，对项目实施进行全面质量管理。
这种管理是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于使用户满意、自身受益而达到长期
成功的管理途径。
参照质量管理大纲，项目技术负责人负责工程技术质量，及时解决在工程实施过程中出现的
技术问题。工程实施小组应严格按照用户确认的实施方案进行工程实施工作，主要应该做到
以下几点：
坚决禁止无计划、无工程文档施工。
按照计划、按照工程文档施工。3 u& _5 Y# g. s1 M# Y
及时修订、及时检查、及时反馈、及时汇报。
如发生与事先商定的质量大纲不符的情况，需产生变更单，并需要用户的确认。' k; I*
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（3）、工程实施时间控制! A' ^$ n7 Y$ H1 q! c
工程实施时间的管理也是项目管理的一个重要方面。并严格按照工程实施计划中规定的工作
日程表进行工程实施，确保在规定的时间内完成合同要求的全部安装、调试和系统集成工作。
项目经理负责控制工程的进度。项目开始之前，项目经理、项目组其他成员和用户协商制定
具体工程总体计划，以此来控制项目总体进度。工程实施期间，实施小组严格按照工程实施
阶段详细计划施工。主要注意以下几点：9 s4 e. l8 j0 u6 _
制定切实可行的工程总体计划，并严格按照总体计划进行各阶段的工作安排。4 l. f) F4
L3 N- \# R- L# {
在工程实施阶段，严格按照工程实施阶段详细计划施工。; w( }( c) S2 N2 z0 Z6 _2 @
如果计划需变更，需书面说明原因，产生变更单，并要得到客户的同意和认可。% D2 u7 L:
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（4）、工程实施人员控制 8 X9 ~8 d; p9 b" h; |
人员是工程顺利实施的基本保证，在工程实施阶段应尽量保证人员的稳定和完整。除非紧急
情况，不要擅自改变人员结构。
人员结构以工程实施开始时制定的人员组织结构为准，在施工阶段，各个人员分别和客户相
应的人员进行接触，并尽力保持良好的关系，产生一种相互配合的氛围。
如确实需要人员的变化，则项目经理应实现通知客户，争取得到客户的谅解，并在此基础上
产生变更单，由双方签字确认。
应产生的文档
变更单
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