经 营
企业重整
长 寿 公 司 的 秘 密 武 器
任何企业在其发展的历程中都不
是一帆风顺的，必然要经历一些沟沟
坎坎。如一些跨国大公司，他们中有
的是在面临危机的时候进行业务重
整，摆脱了困境，起死回生。有些是
企业 自身不断地进行重整，不断地否
定自我，使企业长盛不衰。希望这些
实例能给我们国家的企业以借鉴。
IBM：企业重整把它从死亡线上
拉了回来
1993年，长期执计算机业牛耳的
蓝色巨人走到了破产的边缘，其连续
3年的巨额亏损使之成为美国公司历
史上最大的净亏损．总裁爱克斯不得
不辞职，路易斯·格斯特纳临危受命．
执掌IBM。他仔细认真地对公司各个
业务领域进行了大量的调查，得出了
结论：正是由于IBM 自我封闭、因循
守旧、企业结构臃肿、组织老化，才
使其沦落到如此地步。格斯特纳对
IBM进行了大范围的业务调整，大刀
阔斧地精简机构，合并工厂，裁减员
工，建立扁平化的组织构架，提高效
率，把非核心的产品外包，实现内部
资源共享，建立集权和分权相平衡的
管理模式。经过两年时间的调整．
IBM就扭亏为盈、重新焕发了生机。
32经蝓 200118
1997年IBM的营业额创下了785~L美
元的新纪录，其税后净利润为68{L美
元。
西门子：不死的变形虫
西门子公司已经有150年的发展
历程。争天他已经成为在垒球范围内
技术领先的巨型跨国公司，员工总数
43万，业务遍布190多个国家和地区
西门子公司生存发展的动力之一就是
不断地重整其业务，不断地调整组织
结构。每20年西门子就要进行一次较
大范围的业务重整．每年也都有一些
业务调整。在西门子的历史中，他们
曾经生产过汽车、飞机发动机等产
品，但很快做出了调整 ，果断地放弃
了与内燃机有关的制造业。1989年西
门子根据市场不断细分的趋势，把原
有的六大业务部门分为 l4个业务部
门。西门子的成功之道还在于不断地
削减非核心业务，强化核心业务的竞
争力。在每次的业务调整中，西门子
公司都会把朝阳产业放到自己的业务
范围中来。这些年西门子把经营重点
放在能源、工业信息和通讯．医疗、交
通照明等核心业务上来，由于电子业
的迅猛发展，电子 ．程领域的市场销
售增长率将持续高于整个行业的平均
● 董生玉(天津财经学院)
水平．因此西 门子目前把战略要点叉
放在不断扩展的垒球 电子电器市场
上。
福特汽车：不断变革的 百年老
店”
这个有着 100多年历史的庞大的
汽车帝国，经历了风风雨雨之后，当
今仍然是美国第二大汽车制造商，其
长盛不衰的主要因素就是不断地进行
创新。在20世~E4o-5o年代，由于福
特公司的结构僵化，家庭式作风比较
严重，使公司被其竞争对手通用超
出，公司陷入了危机。来自美国空军
的10名退役军官，后来被称为蓝血十
杰的桑顿、麦克纳马拉等人以他们擅
长的统计分析方法，对福特各方面进
行了分析。针对福特公司内部混乱等
问题，对公司的原有业务进行重整，
使福特公司逐步走出了困境。在麦克
纳马拉担任总裁时，公司的业务迅速
成长，公司已经稳居世界第二大汽车
生产商的位置。今天在首席执行官雅
克 -纳赛尔的领导下，福特公司重整
其业务，将附属于他的零件生产承包
出去，成立独立的公司。1999年以来，
他又对福特进行重整，使之由传统的
汽车制造商转变为一个较为适合消费
者需求的公司。
诺基亚：重整抓住市场的机遇
1865年，在芬兰南部诞生 r 家
普普通通的造纸厂、它以当地的一未
河流的名字命名，叫诺基亚。1∞年
后诺基亚仍稳稳当当地经营着、并在
1967年组建了为芬 人提供包括纸屎
布、皮靴、轮胎、电线电缆等多元化
产品的企业集团。进入20世纪 80年
代，随着世界电子时代的来临，诺基
亚也投资于电信领域，生产移动通信
系统 然而不久，由于其近邻苏联的
衰败，加之这个名不见经传的北欧企
业终究市场份额有限，诺基亚事业陷
八了任机。诺基业的总裁凯莱默承受
不住了，在1988年冬天以一颗子弹结
束了自己的生命。1991年诺基亚与爱
立信的合并也失败了。1992年，42岁
的奥里拉临苊受命担任诺基 的
CEO。这时市场形势已经发生了变
化，奥里拉经过了大量细致而周密的
市场可行性调查，从较早北欧移动通
讯市场的发展意识到它将会在垒球掀
起热潮。他顺应这个时代的变化，坚
持以电信为主导，走垒球化经营的道
路，生产高附加值的产品。为此他对
诺基亚进行大规模的业务重整，卖掉
了诺基亚所有的枝节公司，甚至是一
些赚钱的公司，把垒部的资源集中到
其核心的电信业务上来，垒力以赴地
推动诺基亚移动通讯业务 的发展
1994年诺基亚的股票在纽约上市，诺
基亚迈出了成功的第一步。1996年以
后，诺基亚在移动通讯领域取得了飞
速发展，到1998年诺基亚生产出第1
亿部手机，成为世界是最大的移动电
话生产商。诺基亚的成功经验表明：
一 个企业，在通向成功的道路上，必
须不断地进行业务重整，超越 自己，
使自己永远引导世界的潮流，使自己
的企业永远保持活力。
通用电气：重整铸就辉煌
通用电气建立于1892年，由大发
明家爱迪生与他人合资组建。到1981
年，公司已经有近9O年的历电，拥有
300多个业务部门，40多万雇员，当
年销售收入约25O~L美元 可以称得
上是一个巨型集团。就在当年．45岁
的杰克 韦尔奇被任命为通用电器
历史上第8位CEO，也是历史最年轻
的 CEO。上台伊始，韦尔奇通过大
量周密而细致的调查发现通用公司
内部存在着很大的问题 并指出，通
用电气的改革迫在眉睫，否则危机
马上就会到来。他下定决心对公司
进行业务重整，改革矛 直指整个
公司的营运体系．削减没有竞争优
势、竞争潜力的部门、集中资源用在
核心业务上。当时在公司内部掀起
轩然大渡，几们都认为这个年轻的
CEO是个疯子，并给他起了个 “中
子杰克”的绰号，意思是他进行改革
毫不留情面，裁减了大批的员工。大
约经过 10年时间，韦尔奇的业务
整收到了效果，通用电气逐渐形
了现在的 11个核心业务集团，雇
削减到3O万人、市场从单一的美
市场逐渐延伸到垒球。现在的 l1
核心集团无论在规模上还是在技
上都在所处的行业中名列前3名。
韦尔奇担任通用公司 CEO的 20
间，他坚持对公司进行持续的重I
使企业始终保持活力，公司的利
也从 】0亿美元上升到 1999年的 l
亿美元，营业额从25O~L美元上升
1999年的1120亿美元，市值从 l
亿美元上升到6000亿美元。近三
来、公司一直致力于加强管理队
的建设和进行垒球战略改组，公
连续多年被《财富》杂志评选为当
垒球最受推崇的公司第一名。
