罗伯特·布莱克：新管理方格理论
罗伯特·布莱克，美国行为科学、经营学家、美国得克萨斯大学的教授。
他提出的“管理方格”理论，对西方的经理阶层和管理学界产生了很大的影响。
【思想概述】
罗伯特·布莱克对管理理论的最重要贡献，是他和穆顿一起提出的“管理方格”法。这种
方法可以避免在修正业管理中出现趋于极端的方式，提倡要走 X 理论和 Y 理论相结合的道
路。这是一种企业领导方式及其有效性的理论。《新管理方格》一书出版后，对西方的经理
阶层和管理学输送有较大的影响，作者在该书刊号中运用社会学、心理学、人类学、管理学
等学科的方法各个方格所肛表的领导方式作出有趣的探讨和评价。
罗伯特·布莱克的主要著述有：《管理方格》、《新管理方格》、《管理方格Ⅲ》、《进行有经
验的工作：方格鉴定法》、《咨询》等。
【背景故事】
罗伯特·布莱克，1918 年 1 月 21 日出生于美国马萨诸塞州的布鲁克林市。1940 年获贝
利学院士学位。1941 年获弗吉尼大学硕士学位。1942～1945 年曾在美国空军服役。1947 年
获得克萨斯大学博士学位。1947～1964 年为得克萨斯大学心理学教授，1949～1950 年成为
富布赖特学者，1961 年起任得克萨斯汀科学方法公司总裁。此外，他还先后为英国里兹大
学讲座教授、伦敦塔维斯托克诊所的临床心理学家、美国哈佛大学研究协会讲座教授、日本
东京、工商行政管理学院行为科学系荣誉成员、美国心理学学会特别会员、国际应用社会科
学家协会会员、通用语义学研究所理事等。
1964 年，《管理方格》一书出版后长期畅销，印数近 100 万册，对西方的经理阶层和管
理学界有较大的影响，并于 1978 年修订再版，改名为《新管理方格》。
【思想精要】
任何组织都存在着三个普遍特征：
1、目的。工业组织的目的是利润。为了实现这个目的，就要生产物品和服务，因而它
可以用生产表示；
2、人。为了达到组织的目的，就必须有人，而且是许多人；
3、权力。组织内许多人的共同活动必须得到管理，结果就使组织中的每个人都处于权
力等级制度的控制之下，其中有些人得到了权力去管理别人。
这三项普遍特性互相紧密结合可以显示出一定的领导方式，它具体表现为管理人员对生
产的关心程度和对人的关心程度以及如何利用权力来取得工作成就。这些情况都可以用一个
方格图表示出来（见图 25-1）。
高
1，9 乡村俱乐部管理注意人 9，9 协作管理工作成就来自献
们建立合意的关系的需要， 身精神，在组织目的上利益一
导致愉快友好组织气氛和工 致，互相信存，从而导致信任
作速度 和尊敬的关系
5,5 组织人管理兼顾必须完成
的工作和人们有较高士气来
使适当的组织成绩成为可能
1,1 贫乏的管理为保持组织成 9,1 权威与服从安排工作条件
员地拉而以最少的努力去完 采用使人的因素干扰最小的方
成应做的工作 法来达到工作效率
低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高
对生产的关心
图 25-1 管理方格图
在方格中,各个方格的位置都表示一种特定领导方式的领导风格。管理方格图的横轴表
示对生产的关心，即一个组织的主要管理人员进行各种生产管理活动和与生产有关的各种经
营活动。横轴从左至右表示关心的程度由低到高。管理方格图的纵轴表示对人的关心。因为
管理人员们是和别人一起，并通过别人来实施他们的领导的，所以这一点对管理的有效性有
重大的影响。纵轴自下而上表示关心的程度由低到高。由于关心的性质不同，下级的反应可
能表现出热情或愤慨、积极参与或表示冷淡、思想富于创新或愚钝、承担义务或无动于衷、
对改革表示热心或表示反抗。
在图 25-1 中，对生产的关心和对人的关心都以 9 等份的刻度来表示的。1 代表关心程
度最小，5 代表平均的或中等的关心程度，9 代表最大程度的关心，2～4 和 6～8 分别代表
不同程度的关心。
从图 25-1 来看，按对生产与对人的不同关心程度的相互结合，可以划分出许多类型的
领导方式，其中比较典型的是下列五种类型：
1．9,1 型权威与服从管理
这是对生产最大关心与对人最小关心相结合的领导方式．按这种领导方式行事的管理人
员，靠行使职权来有效地控制他的下属成员，并把精力完全集中在取得最高生产量上，而对
人的需要则漠不关心．这类管理人员的特点是力求强有力，控制并统治别人。他强烈要求获
得成功，并力图证实自己各方面都能精通，不为任何人和任何事物所屈服。意志力被放在首
要地位，因为这可以导致由高层领导作出不可不可改变的决定。当产量高时，他感到自己掌
管得很好，对别人可能做出的贡献很少赞赏。他的座右铭是：“当我具有足够的力量时，我
能排除阴力和反对而把我的意志强加于人。”
020406080100120 一月 二月 三月 四月 亚洲区欧洲区北美区
020406080100120 一月 二月 三月 四月 亚洲区欧洲区北美区
9
8
7
6
5
4
3
2
1
对
人
的
关
心
这种领导方式在短期内可能取得较高的生产效率。但是，从长期来看，它的副作用却能
使生产效率下降。这种管理方式基于这样一种假设，即外部强加的指导和控制理所当然必须
在组织的等级系统中自上而下地贯彻下去。９，１方式会使组织中的成员感到紧张、疲劳与
消沉，继而会引起疑心和不信任等心理疾病。持这种方式的管理人员或能由于遗传或由于环
境而引起这类极端的管理行为。
２.1，9 型乡村俱乐部型管理
这是对生产最不关心与对人最大关心相结合的领导方式.按这种领导方式行事的领导人
员,把增进同事和下级对自己的良好感情放在第一位,而对生产效率则不关心.这种领导人员
处事条是,只要能得到人们的支持和拥戴,他就是安全的.因此,他总是设法满足下属成员的欲
望和要求,而避免同他们“顶牛”。当发生冲突时，他总是设法平息有情绪者。他在推行自己
的主张时，总是俦考虑他人的意见、态度和见解。因此，他很难真正实行正面的领导。在这
咱领导方式下，不论从短期来看，还是从长期来看，生产效率都不会高。
，1 型贫乏性管理
这种领导方式对生产和对人都极不关心。采用这种领导方式的领导人员，在工作上付出
的努力最少。他只求在组织中能保住职位，而不愿意做出有益于同事和组织的贡献。他在工
作中既不想改变环境，也不想受到这一环境中的他人的喜爱和好评。他对下属人员的激励是
退却和顺从，但不超越制度。他照章办事，但这仅仅是为了不受他人的非议。他对待冲突的
态度是保持中立，尽可能地置身于局外。在这种领导方式下，生产效率只能维持在一个最低
的但还可以容忍的水平上。
在竞争性经济环境中，1，1 方式往往很少。一个持有 1，1 领导方式的管理者往往把那
些非干不可的工作指定给他的部属，同时给以随机可行的权力。
，5 型组织人型管理
这是一种属于“中间道路”的领导类型。采用这种领导方式的管理人员行事的原则是，始
终与多数派保持一致，而不是跑到前头。他们的座右铭是：“如果我的想法、看法和行动和
大家一样，而又稍有过多，那我就是一个地位牢固的领导人员。”他的工作方法不是用命令和
指挥来推动工作，而是通过激励和沟通，以恳求和说服，使他人愿意工作。这类管理人员的
特点是缺乏首创精神，他们宁愿依赖传统、过去的实践和他的判断。
因此，从长期来看，这类领导人员必然要逐渐落在别人后面。当他们受到同行的积极评
价时会体验到一种幸福感，而在遇到失败时往往感到孤立和受到羞辱。他们会有很好的人际
关系，但却不可能有什么深秋的思相信仰。这种类型的方式是一咱“应答式”管理，管理人员
不采取命令来促使工作完成，而是以进行激励和沟通来促其完成。
，9 型协作型管理
这种领导方式对生产和对人的关心都处于一个很高的水平上。总起来看，这上一种协作
式的领导方式。采用这种领导方式的领导人员鼓励大家积极参与管理，勇于承担责任。他探
索和追求的目标既要满足组织的共同要求，又要满足个人的需要，因而能激发下属成员的献
身精神。他重视健全的决策，因而能听取和重视不同的观念、意见和看法，以求找出一种最
佳的解决办法。他提供上级与下级人员之间相互新生组织成员之间自由沟通，公开表明各自
的想法和感受。当出现冲突时，他能够正视出现的分歧，设法予以解决，并且尽可能在冲突
发生之前，使双方达到谅解和一致。9，9 方式能给组织带来勃勃生机。
一个管理人员从其他一种风格转达变到 9，9 风格来，至少需要有理论、价值观、克服
自欺心理、差距、社会支持五种要素：
（1）理论。管理方格理论能为每个管理人员提供认识可能选择的管理方式的框架。
（2）价值观。当管理人员识别到他们认为好的管理应该由什么构成和从最可取到不足
取的标准加以评价时，在实践中建立一套估价最高的做法就成为可能了。
（3）克服自欺心理。有许多管理者并不是在按 9，9 方式管理，他却总认为自己是在这
样做。由于有这种心理的存大，他就没有明确的改芏目的，认为自己早就在奉行这种方式了。
（4）差距。认识到 9，9 所重视的准则和承认本人不大可能早就在按 9，9 方式管理，
那么他就能看到他所采用的方式与他想成为一个真正优秀的管理人员之间的差距。
（5）社会支持。一个人在由过去的习惯向 9，9 风格转变时，得有同事们积极和明确的
支持。因而班组本身就是使老的班组领导方式转变为更具有 9，9 管理风格的社会支持系统。
除上述五种类型外，还可以找出许多不同的类型来。在这里，一个领导人怎样把对生产
和对人的关心连接起来，说明了他行使权力的方式，但要注意一点，对某个方面的关心即使
程度的一样，如果位置是在不同的格中，则其关心的性质就是各不相同。例如，当对人的最
大关心与对生产不大关心相结合时，这种对人的关心所表达的是使人感到“幸福”，而在对人
最大关心与对生产最大关心相结合时，这种对人的关心所表达就是使人专心致志地工作，以
便为组织的目的做出贡献。
,9 方格组织开发
在所述五种领导方式中,布莱克认为 9,9 型是最佳的领导方式.但是,一个组织要实现 9,9
型的领导方式却是非常困难的.这是因为,"管理是在一定文化中进行的.最终控制人们行动的
是传统、先例及过去的实践经验，而不是情况的需要或人们的个人倾向，这些传统的思考、
感受和行事方法最终支配着人们各方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流通、
存货控制、生产计划、产品线、包装、广告与销售、雇佣标准，以及一大堆其他实践的态度。
这就是说，组织文化在影响着人的行为，认为要改变一个组织的领导方式，使之向 9，9 型
转化，必须首先改变组织文化。这一改变过程就是组织开发过程。布莱克把这一过程划分为
研讨、班组建设、群体开发、组织目标设计、贯彻开发、巩固等六个阶段。
第一阶段：研讨阶段
这一阶段要求组织全体人员都进行方格理论的学习，并对照分析和评分自己的管理风格，
在提高认识的基础上，使他们学会运用各种不同的方法提高自己工作的有效性
第二阶段：班组建设阶段
在这一阶段，自总经理起，各级经理人员都要同他们的下属人员坐在一起，研究他们在
工作效能方面存在的障碍和克服的办法，并建立班组目标和个人目标，使二者统一和结合起
来。
第三阶段：群体开发阶段
这一阶段所要解决的是群体之间的协调问题。要使那些合作方面存在实际障碍、发生冲
突的两个群体相互了解，弄清存在的问题及其产生的原因，以便两个群体间的合作关系能得
到改善。
第四阶段：组织目标设计阶段
为了开发组织的潜能力，还必须建立一个理想的经营模式。它包括确定最低限度的最优
化目标和未来经营活动的基本特征；创造一个能使经营活动一体化，以达到协力效果的组织
结构；拟订能指导未来经营决策的基本政策，等等。
第五阶段：贯彻开发阶段
这一阶段的目标是制定一个能使组织脱离传统经营方式并进入理想模式的工作步骤。首
先要找出目前的经营方式与理想模式之间的差距，弄清哪些是健全，哪些是应当改革的，哪
些是应当撤掉的，以及还需要补充哪些新的内容。然后，设计出向理想模式转变的实际步骤。
第六阶段：巩固阶段
本阶段的目的是为了巩固前述五个阶段中所取得的进展。
【点评】
罗伯特·布莱克和穆顿提出的管理方格理论，这作为一种研究企业领导方式及其有效性
的理论，它主要是为了避免在企业管理的领导工作中趋于极端的方式，即或者是科学管理，
或者是人群关系；或者以生产为中心，或者以人为中心；或者以 X 理论为依据，或者以 Y
理论为依据。它要求采取使二者在不同的程度上互相结合的多种领导方式。用一些方格来表
示这些不同的领导方式，指出什么是最有效的领导方式，并设计出一项培训管理人员学习方
格理论、掌握最佳领导方式的方案。因此，管理方格理论的提出，对西方的经理和管理学界
产生巨大的影响，从而推动了管理学的发展。
