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深度干预型管控模式案例
案例一：富士康的管控模式
富士康集团专业从事3C产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司-事业部-子公司的三级管理架构。集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。
一是合规型治理模式。集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。
三是合规型内控模式。富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。
四是控制力建设型宏观管理模式。集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。基于集团三层面的金字塔型的组织架构，集团的战略目标通过层层的分解传递到公司底层，集团主要通过建设内部交易体系实现母公司与子公司之间以及子公司之间的资源配置，如对订单在不同子公司之间的调度，以及不同类型的产品在子公司之间的流动，通过内部交易实现了集团运营效率的提升。
富士康在集团管控上，主要通过构建金字塔形的三层管理架构和将营销、采购、财务等关键职能部门上移到集团来加强对子公司的管控，采用深度干预型管控模式。通过合规型治理模式、财务型控制模式、合规型内控模式和主导型宏观管理模式的设计，实现与深度干预型管控模式的匹配。
案例二：沃尔玛的管控模式
沃尔玛是全球最大的连锁零售商，在全球拥有超过一万家分店，集团实行集团总部-事业部-区域子公司的管理架构，集团通过对管控模式的顶层设计，在子公司进行推广复制，推动子公司在管控模式的框架内高效运作，属于深度干预型管控模式。
一是合规型治理模式。集团通过运营体系等体系设计，实现对子公司运行的干预以及多维度的影响，对子公司实行合规治理。利用 “全球统一的经营理念，丰富独特的企业文化，高效务实的运营系统，以人为本的激励机制”的标准化管理模式对分布于全球各地的门店进行管理，对分店卖场的运营深度干预，实现对子公司进行完全的管控，在治理维度上侧重于越顶型导向的合规治理模式。
二是操作型控制模式。沃尔玛集团通过对采购等制度的安排以及对子公司运营过程的深度参与，实现对子公司的财务型控制。集团凭借其资金、信息和渠道优势，实现对供应链财务的管控。公司总部的电脑与全球各家分店和供应商相连，利用强大的信息系统，总部能够跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架和售出的全过程。沃尔玛采用进销分离的体制，由总部进行统一采购和配送，由分店去销售。通过信息系统了解分店的库存和销售情况以及进行统一采购，集团实现了对子公司的运作和决策的干预，侧重于运营型导向的操作型控制模式。
三是合规型内控模式。集团通过营造控制环境、建立监督制度以及采取控制措施等手段，建立了合规型的内控系统，实现对公司资产安全和运营效率等的保障。集团利用企业文化建设来营造良好的控制环境，通过建立适当的授权和监督机制以及设置损耗激励计划调动员工控制风险的积极性，采取店中有店、草根会议和基层调查的方法以及对商品的信息化监控加强对内部重大风险的管控。
四是控制力建设型宏观管理模式。集团通过主宏观管理的控制力建设，实现对运营体系的设计、采购物流平台的建设等。集团主要通过行政命令对子公司和分店进行资源调度，内部建立了扁平化和授权的组织结构，而且公司总部对分店能进行深度的干预，如提醒分店向总部采购商品等。
沃尔玛集团通过合规型治理模式、财务型控制模式、合规型内控模式和主导型宏观管理模式的设计与构建，形成顶层设计，实现与深度干预型管控模式的匹配，实现对子公司的有效管控，子公司则在集团的管控框架下进行高效率的运行。
案例三：苏宁云商集团的管控模式
苏宁云商集团是国内领先的零售商，其主营业务为家用电器及消费类电子产品的销售和服务，拥有1500多家连锁店面，集团采取母公司-运营总部-区域子公司的管理架构。针对连锁经营的特点，集团通过对管控模式的顶层设计，实现对子公司的管控，子公司则定位于基层事项的高效推进。
一是合规型治理模式。集团通过对运营体系的设计、销售和服务过程的参与以及从采购、销售等方面进行多维度的干预，集团采取合规型治理模式。在主营业务零售业方面，近几年苏宁强化科技创新，依托信息系统的支撑，有效实现分散经营、集约管理的目标，通过对管理系统进行“制度化、标准化、简单化、信息化”改造，构建“形象统一、进货统一、管理统一、采购统一、售后服务统一”的连锁模式，实现对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。集团通过制度安排和管理架构的设计，实现对集团子公司的强控制。苏宁集团建立了点线面相结合，垂直管理体制的组织结构，将集团整合14个职能部门，形成决策指挥体系、运营作业体系和管理控制体系，14个职能部门层层对口，信息快速传递，管理垂直落实，决策层的意图和工作指令通过14条线以最快的速度直达终端，基层信息也可以上传总部。在控制模式上，侧重于运营型导向的财务型控制模式。但是随着苏宁进入战略的操作和落实阶段，在管理上进行转身，变环环把控到“目标-结果”管理，更加关注市场份额的增长，鼓励创新，激活组织活力，如各地区可以自行调价，不需要报总部审批，将广告使用权份额下放各地区，而不需要向总部申报等改革，简政放权、流程优化。
三是合规型内控模式。苏宁建立了贯穿整个业务流程及经营管理各层面、各体系的内部控制制度，并且随着业务、目标和风险的变化，完善内控体系的建设和内控制度。针对重大风险领域，公司利用SAP系统对货币资金、采购与付款、销售与收款、固定资产和存货等建立了严格的内部审批程序，规定了审批权限，建立了有效的控制活动。通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。
四是控制力建设型宏观管理模式。在苏宁的管理体制中，大区管理主要是执行总部决策，对区域内工作统一分工，资源共享，最大限度的实现规模优势，人力、物力相互支持，避免各自为战，并对过程和结果进行监督。主要通过行政命令促进子公司之间的组织协调，资源调度。
苏宁集团在管控模式上，通过对合规型治理模式、财务型控制模式、合规型内控模式和主导型宏观管理模式的构建和标准化，在各区域子公司内进行推广复制，能够有效管控子公司，实现与深度干预型管控模式的设计匹配。
案例四：百思买集团管控运作模式
百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品零售集团，开创了“大型家电专业店+连锁经营”的家电销售的新型业态模式。集团采用母公司-子公司-孙公司的管理架构。针对连锁经营的特点，集团采用深度干预型的管控模式，通过合规型治理模式、财务型控制模式、合规型内控模式和主导型宏观管理模式实现对分布在全球各地的子公司和连锁店的有效管控。
一是合规型治理模式。集团通过对体系的设计、运行的干预和多维度的影响，实现对子公司的有效管控。集团通过构建统一的“以顾客为中心”的销售模式和流程，对子公司的运行进行深度干预，还通过人事管理以及供应链的高效运作，实现对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。集团通过建设强大的信息系统、注重绩效以及标准化的运营体系和流程，实现对子公司的控制。集团总部通过统一采购、物流体系的建设、广告宣传、信息系统的建设和销售模式的制定，对子集团的宣传、采购、物流、销售和服务的全过程进行控制。
三是合规型内控模式。百思买集团通过制定全面内部控制制度，如针对零售企业的防损工作设计制度，在子公司进行输出，实现对重大风险节点的有效把控。子公司则定位于在集团整体的框架下，做好风限控制的具体工作。
四是控制力建设型宏观管理模式。集团采取行政命令的形式实现子公司之间资源的调度，如资金的统一管理等。在宏观管理维度上侧重于宏观管理的控制力建设。
百思买集团通过对合规型治理模式、财务型控制模式、合规型内控模式和主导型宏观管理模式四大模式进行了顶层设计，并在各子公司内部进行复制，子公司则注重基层执行。
