怎样才能动销?快消？畅销？
准 备 工 作
请检查手机
确保已放在静音 状态
多 谢 合 作！
第一部分
第三只眼看动销
---没有动销，市场将会怎样？
我们在营销咨询服务过程中经常遇到客户这样的市场难题：
产品品质好、形象好，市场无推广，产品在超市长时间无人问津，
面临着被超市退场的困境；
电视广告在高空狂轰乱炸，地面却是黎明静悄悄，产品没有铺市
率，哪来动销率；
市场通过整合推广，有高空的如电视广告，终端的买店、促销投
入也不小，市场开始动销后，但减少终端促销，销量明显下滑，期望
的市场拐点始终没出现，由于市场投入产出比失衡，亏损做市场让厂
商骑虎难下；
一个产品突然火了，但一年后又销声匿迹了，产品短命，来也匆
匆，去也匆匆 ……
这样的问题不胜枚举，大致可以分为三类：
第一类——没有动销策略，市场根本就没
动销过；
第二类——有动销策略，但策略不对路，
市场动销缓慢；
第三类——市场动销了，甚至火了，但消
亡得很快，动销不持久。
总归一句话：市场最终没有动销！
动销之惑
“动销”近几年是个热门词，字面上理解，即“产品在
终端卖起来”。
当企业完成招商工作之后，所有的工作重心就在动销上
了，产品铺到终端，只有让消费者真正消费起来，快速动销，
才能实现它的惊险一跳！
动销的目的在于通过整合传播，构建起品牌的知名度、
美誉度、忠诚度，营造良好的口碑，最终达到让消费者自然
点击产品，使产品的销售走入良性循环！
一个完整的动销模式是指企业提供给经销商操作产品的
方案，比如产品的推广模式，这里就包括媒体怎么做、地面
怎么做、促销该怎么做、通路建设怎么做、终端维护怎么做、
窜货该怎么管理、怎样有效帮助经销商，使产品动起来。
企业在制定动销方案的时候，往往存在一些误区：
动销的三大的误区:
第一、误将动销和促销等同起来。提到终端动
销，大家自然会联想到终端促销了，用这种观念来
指导动销，结局常常出现促销综合症：大促大销、
小促小销、不促不销。
第二、以为动销只需要某个单一的手段，忽视
了动销的系统性。企业在操作市场的过程中常常出
现“头重脚轻”，比如重视高空热炒“品牌”，忽
视通路建设，品牌成为无源之水，只听见雷声响，
不见终端的雨点下来。可想而知，没有踏踏实实的
通路建设，没有真情实意的消费者沟通，渠道不清
晰，终端看不见，消费者既不能“冲动消费”而诱
惑购买，也没有促销活动逐步培养忠诚，大多数的
结果，都是赔本赚吆喝，终归于曲终人散！
第三、以为动销只是阶段性的市场启动，忽视了
动销的连续性。大多数的企业都梦想做一劳永逸的
事情，即通过前期对市场集中火力猛攻，然后撤下
火力对市场坐享其成获取更大的利润，所谓的市场
拐点就源自这样的思想，照此推理，可口可乐很多
年前就不用市场推广了。解决了市场启动期的产品
动销，不能忽视产品的持续动销，只有如此才能带
来产品的常销、畅销。动销是个没有终点的比赛。
动销的力量来自哪里？
一个简单的物理知识：物体要运动，需要有力
作用在物体上，让物体获得运动的势能。
产品要动销，道理也一样。那么，它的力量来
自哪里？
熟悉白酒行业的都知道有个不成文的说法：高
端白酒动销的力量在品牌形象，中端白酒动销力量
在促销推动，低端白酒动销力量在价格实惠。
这个说法我的理解就是不同档次的产品动销的
力量可能会偏重于某个方面，而非就此一个点发力。
新产品上市如何动销？
老产品重新启动市场如何动销？
淡季市场如何动销？
旺季市场如何动销？
市场如何持续动销？
……
物体运动给我们的启示 :
动销的力量来自整合，而非一招一式。怎
么整？怎么合？关键在于如何推拉结合.
推力和拉力比较
推拉结合模型
不同生命周期的推拉结合（以中
小型企业为对象）
综上所述，动销经历了广告战、促销战、终端
战之后，进入了一个系统时代，一个品牌通过奇谋
险招出现奇迹的时代已经成为昨天，简简单单地依
靠广告或者促销等单一的动销手段在以后的市场竞
争中将没有立足之地。
动销作为一个系统性工程，我们需要综合运用
推、拉手段，根据不同市场的消费习惯、市场特性，
从市场布局、通路建设、广告表现、入市节奏、促
销安排等入手，制定切合市场的整合动销术，统一
谋定而后动，产品才能真正动销得长久。
第二部分
经典案例的分析和借鉴：
1，不花一分钱，全世界竟然有几百家媒体争相报道；
2，如何透过公益活动达成品牌美誉度和销量的提升？
（怡宝的微笑列车）
3,怎样让政府免费帮你邀请媒体？怎样让政府免费帮你代言？
怎样让政府免费帮你推销？（元康，脉动，板蓝根）
4，不打硬广告，也能让顾客相信你的品牌和质量；
（卖书的广告，吉象地板,名人效应和客户见证）
5，强强联合，借力促销：博纳家居、华美达VIP活动、怡宝/
柯达；获特满/华声饼干）--巧克力、玫瑰花、光碟、美容
院-
经典案例分析和借鉴2
6，改个名字销量增加2倍，编个故事价格卖
贵50%，换种吆喝就让顾客打围，加点道具就
立马拦截客户，几句话术就让客户喜笑颜开；
---怎样吸引消费者注意？兴趣？欲望？
7，故事营销：（大碗厨的太平猪脚，婚庆酒
楼）
8，短信营销/QQ营销 （椰岛鹿龟酒、持酒）
9，微信营销/微博营销：
10，整合营销---老伙计酒空中撒酒、无陈列
费铺市、全员促销）
经典案例分析和借鉴3
11，关于渠道铺市的案例（加油站、美容院）
12，关于陈列的案例：7-11酸奶
13，精准的促销定位让女人蜂拥而至
14，放大的促销定位---让男人争先恐后：最浪漫的男人
15，体验式营销：巧克力喷泉、净水器的活化水、王老吉喊
一声
经典案例分析和借鉴4
16，促销即推广：射箭、猜谜、闯关、答题、读出来、写出
来、找出来--先买后参加
17，如何让人大件购买？中奖、演唱会门票免费货折扣
18，如何让人反复购买？积分换购生日玫瑰和情人节玫瑰
19，促销品和宣传品：美容券、便利贴、鼠标垫、马克杯、
彩票、电影票、巧克力---
20，促销话术：不要让客户倒在第一口品尝下
第三部分
区域经理――市场做不好是因为你不会“孵蛋”！
市场费用是靠自己赚来的！
任何一个合格的区域经理都知道----“市场成败的关键
在于资源整合”，同样也明白一个道理----“巧妇难为无米
之炊”！
商场如战场，战场讲究“知已知彼，百战不殆”！区域经
理同样如此，所谓“知已”做为区域经理必须要搞清楚的是
自己所能掌握的有哪些资源，尤其是公司给了自己多少费用，
市场费用才是区域经理真正的核心资源！
区域经理的市场资源可以简单划分为以下几大类：品牌资
源、人力资源、客户资源、分销渠道资源、终端资源等。
无论是团队组建招兵买马、品牌宣传、、形象物料、客情
关系维护、渠道拓展推广、终端促销、列陈生动化等等都离
不开钱！这些都是市场费用！
市场费用是哪来的？是靠策划、靠所谓的狗屁不通的方案
一天到晚的跟老板伸手要？老板才不会给你呢！
有的朋友就会说了，靠自己赚来的？老板不给
费用我拿什么去给他赚钱？是先有鸡还是先有蛋？
这个道理任何一个老板都明白，前期老板会拿
出启动资金，但市场启动了以后一般都会给到区域
经理一个回款费用比例，即拿出回款的XX%给到区
域经理做市场费用，同时对区域经理进行销售指标
加费用指标双考核。即使有的企业不告诉区域经理
具体有多少可使用的市场费用，但市场部肯定有一
个市场投入产出预算，聪明的区域经理都能探触到
企业的费率底线。
区域经理是干嘛的？
区域经理说白了就是一只“会下蛋的鸡
”！区域经理的业绩跟市场费用的关系----
鸡下蛋--蛋孵鸡--鸡下蛋--蛋孵鸡---------
---！
费用是蛋，业绩是鸡！如果一名区域经
理不能规划使用好手中的费用资源来创造更
高的业绩，那这样的区域经理就是一只“不
会孵蛋的鸡”，老板就会“杀鸡取蛋”！
“不会孵蛋的鸡”工作失败的三大原
因：
一、把蛋交给猫去孵！
例：很多区域经理觉得市场费用申请起来太麻
烦了，还不如直接裸价交给经销商去操作。
世界上没有不吃腥的猫，也没有不会套厂家费
用的经销商。
裸价给到经销商，经销商觉得这是自己应得的
利润，厂家肯定还有很大的费用空间，（按照经销
商的信条----利润是有限的，厂家的费用是无限的！
）依然不断伸手跟区域经理要费用，区域经理不但
没有费用资源来撬动经销商资源，反而被经销商一
大把的费用申请搞得狼狈不堪。
二、孵蛋方法不正确。
A、 不懂“分析”：没有数据
业绩是靠什么体现出来的？是靠数据！但我也看到了大量的区域经
理“一点数儿都没有”！
有些在区域市场干了N年的区域经理你问他：“你们产品铺市KA\B\
C超市、便利店、二级销商商、乡镇二批、各有多少家？你们的产品铺
市率是多少？市场占有率是多少？黄金品项是哪个？”估计有很多区域
经理得掰着手指头一家一家的数，还不一定能数得上来！
你有没有终端的详细资料？会不会经常更新客户资料？有没有按照
旗舰店、重点店、普通店、问题店、待开发店；或按照门店销量/规模等
逻辑来整理终端资料？
再问这些区域经理：“你对各类终端门店陈列标准要求是什么？平
均进店的条码是多少个？你的市场费用有哪些方案是用来做渠道推广的
？哪些是用来做消费者促销的？市场费用全部被经销商截流你的产品如
何动销？你的市场现在月销售50000以上的单店有几家？月销售10000以
上的单店有几家？5000以上的有多少家？1000元以上店有多少家？你下
步怎么去开发和打造重点店来实现以点带面？”
不敢再问了，再问有些区域经理该哭了---“天啊，做市场怎么这么
麻烦啊，还让不让人活了，想累死人啊！”
有些区域经理就该急了---“别他妈的在这儿瞎忽悠，老子把经销商
搞定，款回到公司就OK，哪有这么啰嗦！还让不让老子喝酒、打牌、睡
觉、泡吧、找小姐了！”
B 、懒得“知彼”：没有方向
每个竞品在当地市场的销售表现怎么样
？各占多少的市场份额？XX厂家准备开订货
会圈钱，他们的订货方案是怎么定的？XX厂
家正在加强流通铺市和门店陈列，他们的铺
货政策、陈列标准、奖惩办法、推广费用都
是如何规划的？XX厂家正在搞终端促销，他
们的促销形式是什么、主打哪个产品、特价
是多少钱、赠品是什么、上了几个促销员、
争取了哪些终端资源、有没有对自己品牌的
销量形成威胁？
C 、不会“创新”：注定失败
你有什么样的方案和计划来和竞品竞争？难道只会抱着十年前推广方案照抄？
华仔是某集团区域经理，其负责的某省会市场客户同时代理主要竞品，华仔公司品牌
销售远远落后于竞品，华仔向我求救！我只跟华仔聊了５分钟就知道了为什么华仔的市场
做不好！
为什么会这样呢，因为该经销商只有５名业务员，这５名业务员都是竞品配给经销商
的，华仔公司在当地没有自己的业务员协助经销商开发市场，华仔公司的的产品都是经销
商要求竞品的业务员给铺市和维护。
没有哪个SB区域经理会允许自己的人去给竞争对手做市场，迫于经销商的压力的竞品
区域经理“阳奉阴违”，那些竞品进店后没销量、结帐信誉不好的店全部进场，生意好的
超市一家都不进！用竞品区域经理的话说：“栽到我头上我还不玩死你！”
我问华仔你为什么不在当地招两名业务员开发市场？华仔说没费用！
你的市场费用跑哪去了？
华仔说：“市场费用都搞十搭一、五搭一赠出去了！”手里没有费用可以用了！
我问：“进货搭赠，你的费用都给谁了？”
华仔说：“这是我们公司一直以来的渠道推广政策啊，这样客户的利润高了才会愿意
卖啊！”
我说：“渠道促销？狗屁渠道促销，政策全落到经销商的腰包了，经销商自己能代表
渠道吗？经销商把政策让利给分销商或二批了吗？他给你们品牌招专职业务员了吗？甚至
经销商下乡铺货的车上一件你们品牌的货都没有！你的搭赠只是增加了客户利润，很少有
客户会把放到自己口袋里的再钱掏出来给厂家做市场！就算是客户把搭赠政策下放给分销
商、二批，短期增加了进货量，但是你们的铺市率上去了吗？有几个单品上架？产品陈列
怎么样，有没有消费者促销？消费者不买单，你们铺到分销商仓库里的货他是自己用还是
给你退回厂家？”
华仔吱吱唔唔的说：“可我们公司十来年都是这样的促销政策啊！”
我说：“流通市场已经在向流通终端化转变，如果还死抱着十年前的模式----那你就
等死吧！”
就好比华仔是一个水电站站长，到月底一放闸（回款），水爱往哪流往哪流！说不定
一不小心就把良田给淹了。竞品区域经理好比是一个自来水公司的经理，他们把管道铺到
千家万户，在每个客户家都装一个水量表，还定期派人去抄表。
区域经理如何合理配置及使用市场费用？
一、 搞清楚现有营销模式会产生的市场费用
有哪些，合理计划分配。
例：以日化企业终端营销模式来说一般
会产生以下几大类费用：
注此表为本人结合数家KA渠道日化领导品牌市场费用分配使用实际数据
计算得出，不一定适用，只做为大家参考 .
二、 品牌处于不同发展阶段采取不同的费用
配置模式，把钱花在刀刃上！
比如说新产品导入期渠道推广费用或进
场费是重点，产品成长期深度分销或抢占终
端资源是重点，产品成熟期公关宣传及终端
促销为主以延长产品生命周期。
三、把有限的市场费用做为杠杆，创造性的
市场方案为支点----撬动并整合更多市场资
源！
比如说厂家出了一个促销套装，１０００ML洗发水送１０００ML沐浴露，对于消费者
来说非常超值，对于商场来说很能吸引人气，对经销商来说很能跑量！
区域经理知道这款套装是很有创造销量新高的潜力，但仅凭这个套装摆在货架上自然
销售的话销量肯定不会很理想，可是自己手里又没多少费用了，怎么办呢？
于是区域经理先找到当地占主导地位的商超系统采购说：“我公司为回馈消费者，回报XX
超市对我司的大支持，特在XX---XX期间仅针对贵连锁推出一款超值套装，而且还有购物抽
奖惊喜不断，同时为了更大的吸引人气，公司还决定供货价让利５个点，希望贵超市也大力
支持，一起刷新贵系统洗发水销售纪录！”
采购一听仅针对自己超市搞这么大力度的活动很高兴，讨价还价之后，采购答应免费
给上海报，１００多家门店每个门店均提供免费堆头或端架位一个，而且超市让利１０%做
特价。
带着采购的承诺区域经理又找到了经销商，跟经销商说“ XX连锁很看好我公司刚推出的一
款套装，不但免费上海报、特价让利１０%，而且每家门店提供一个免费的地堆或端架，同
时还保证这个月零售超过１５０万。”经销商一听那个兴奋劲就甭提了，张口就说：“好我
现在马上下订单进先进１００万货，晚上别走了正好来了几个朋友一起去吃海鲜喝点啤酒。
”
区域经理一看经销商的热情被调动起来了，接着说：“超市要求让利５%，而且还要
有抽奖活动配合促销以吸引人气，你看我为了申请套装和招聘促销员这个月的费用已经超了，
这让利和奖品怎么办呢，再跟公司申请费用肯定被老板骂！”
经销商稍一犹豫直接一拍胸脯：“这事包在我身上了！”
该区域经理仅用了一个套装和一套方案便最大化的套住了经销商和终端资源！所以区域
经理在费用投入使用上一定要会“四量拨千斤”！
用阿基米德的话说：“给我一个支点，我可以
撬起整个地球！”
我们需要思考的是“我的支点”在哪呢？
第四部分：公司的支持
1、市场部
2、财务部
3、样板市场
Thanks for listening!
