持续改进的整合管理研究
摘 要：很长时间以来，持续改进一直是寻求竞争优势的企业的重要手段。虽然诸如全
面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目应该提高企业的生产率、产品质量和竞争能
力，但实施改进的企业在使这些改进项目得到初步认可和进行持续改进时却存在着很大困
难，常常事与愿违。因此，本文在对各种改进管理方法的共性进行分析的基础上，从整合
的视角，提供一个有助于经理人员提高持续改进的效率和效果的新思路，构建出持续改进
的整合管理模型。关键词：持续改进；整合管理；并行工程；流程再造一、持续改进的整
合管理：对当前主流改进实践的一种超越所谓持续改进的整合管理，就是基于多数企业常
常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，
通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互
补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各
项持续改进活动的优势与协同效应，最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过
程。（一）对企业改进实践的再认识自进入９０年代以来，持续改进已经成为任何谋求发
展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再
造工程、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（ＪＩＴ）、时间管理、员工授
权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐
成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许
多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白·凯提恩（Ｅｌｉｚａｂｅｔｈ Ｋｅａ
ｔｉｎｇ）等人于１９９９年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么，究竟是各种
改进管理方法本身不科学，还是企业在实施持续改进项目时存在问题？显然，如果是各改
进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并
不支持这种解释。亨得里克（Ｈｅｎｄｒｉｃｋｓ Ｋ．）等人在１９９６年所做的实证
研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Ｅ
ａｓｔｏｎ）和扎莱尔（Ｊａｒｒｅｌｌ）于１９９８年在对美国最大的１０００家公众
持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利
性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时，在企业持续改进的实
践中，即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如，它们
发现：即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事；更令人难以理解的是，成
功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的
所有努力。然而，与此形成鲜明对照的是，ＸＹＺ公司（ＸＹＺ Ｃｏｒｐ．）却因为
尝试一种超越主流改进实践的全新的管理思维——持续改进的整合管理而获得了非凡的成
功，组织绩效持续提高，竞争实力显著增强。通过实施持续改进的整合管理，它不仅同时
持续地实施了基于活动的成本核算、电子数据交换、流程分析图、跨职能流程图和统计流
程控制以及压缩时间管理等改进项目，而且还最大程度地发挥了它们之间存在的协同效
应。因此，企业持续改进的实践已经昭示，无论是在实施改进活动中遭遇挫折的企业，还
是已经成功地实施了某种改进项目的企业，为了确保改进项目得以持续成功、营造竞争优
势和增强竞争实力，它们都应当尝试一种全新的方法——持续改进的整合管理。（二）实
施持续改进的整合管理的必然性与可行性１． 实施持续改进的整合管理是现代企业
竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成
为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和
诀窍，以便逐步培养并增强快速学习和持续改进的意识和能力，而且也要求企业加深对竞
争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，以便为企业改进现有的竞争战
略，打破原有的行业规则和操作程序提供直接的依据和参考，从而最终提高所用技术的性
能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的
增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然
的、间断的；必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个
的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。２． 实施持续改进的整合管理可以克服特
定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向
不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门
所存在的特定问题的。所以，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和
增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部
门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择
和整合的挑战。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的
改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互
相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如，在运用了“电子数据交换”
（ＥＤＩ）这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动”的两难
处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。同时，虽然“电子数据交换”项目可以
提高洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客常常缺乏实施电子
数据交换所必需的信息系统技能；②它不仅需要花费大量的时间，而且还不能为实现从
“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清晰的
轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但如果采用持续改进
的整合管理，在实施“电子数据交换项目”的同时，辅之以流程分析和基于活动的成本核
算等改进项目，企业则不仅可以避免上述局限性的发生，提高改进项目的实施效果，而且
还可以使经营流程得到根本改善。因此，对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的
方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为
持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。３． 实施持续改进的整合管理可以
创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决
策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它
职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这
种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效
应并产生意想不到的积极效果。例如，成功的整合改进项目有利于把企业的注意力集中到
改进潜力和可以运用的工具上来，能够产生可以在不同项目之间进行转移的、致力于不同
改进项目的努力；为支持一个改进项目所学习的技术，往往在其它改进项目中仍然可以运
用，并因而缩短了在其它项目中培育某种能力和获得预期效果所需要的时间；在多数情况
下，在一个改进项目中所积蓄的大量知识，有助于识别、培育和增强未来改进活动所必须
的特定组织要素和相应技能。实际上，目前有关企业持续改进的现实是
一方面，几乎没有一家企业单独依赖一种改进方法，它们一般都在有重叠的重点领域中，
由存在重叠性的员工同时实施多个改进项目；另一方面，诸如全面质量管理、战略杠杆等
改进活动又往往会对产品开发、定价、人力资源、库存管理和资本市场等许多方面产生重
要影响。因此，经常的情况是，企业往往并行实施一系列改进项目。也就是说，即使旨在
解决的问题不同，但这些改进方法也会通过员工努力、资金、信息和高层管理者的关注等
“共享资源”而联系起来。这就意味着，在许多情况下，不少企业实际上已经在有意或无
意地尝试着持续改进的整合管理。二、整合管理的基础：对各种改进方法的深入剖析初看
起来，似乎再造工程、全面质量管理、基于活动的成本核算等改进方法之间并没有什么联
系，但如果对它们进行深入剖析就会发现，任何改进方法都包括一些共同要素，如确定方
法和目标的特定角度、特殊的术语、分析的工具和技术、实现变革的工具与技术等等。因
此，我们完全可能在深入理解这些共同要素的基础上，把它们视作把不同改进方法整合起
来的基础。具体来讲，理解一种改进方法的上述四个要素具有以下几个方面的好处：①它
可以为人们评价某种改进方法在特定场合的适用性和成功的可能性提供基础和依据；②特
定的角度、术语和工具有助于管理者识别和确定具体问题、明确如何解决问题以及应该由
谁来解决这个问题；③它有助于管理者识别和确定特定改进方法的潜在缺陷；④它可以为
我们提供一个相对简单却行之有效的方式，并提供将不同改进方法联系起来的机会。１．
特定的角度或参照系。人们可以把一种改进方法的特定角度或参照系视作允许管理
者关注目标及其实现途径的观察平台。例如，员工授权可以使人们创新性地运用自己的判
断，因此它更关注于单个员工的角色；基于活动的成本核算方法识别因产出而发生的成
本，故它更关注于员工从事的工作和为完成这项工作所发生的成本；及时管理方法（ＪＩ
Ｔ）可以减少浪费、延迟和不均衡性，故它所强调的是最小化这些因素对组织的影响（如
表１所示）。这样，在明确了各种改进方法的观察角度和关注重点之后，人们就可以据此
了解各种改进方法的应用领域与应用价值，并在它们之间建立起某种联系。同时，特定改
进方法的不同观察角度还可以识别人们以前从未发现的问题。不过，这里需要注意的是：
特定改进方法在某一领域所获得的成功也常常使人们变得过于乐观，并进而不合理地认为
这种方法就是包治百病的灵丹妙药。２． 特殊的术语。对特定改进方法看问题的角度
进行补充的，是一组相互兼容的特殊术语，它可以便于沟通并使他人理解所存在的改进机
会。这样，在利用某一改进方法确定和阐明所存在的问题时，理解这种改进方法的特殊术
语就成为问题的核心所在。一般而言，一种改进方法的术语往往与特定的职能小组密切相
关。例如，作业经理关注的是排除作业中的流程问题、存在的浪费和瓶颈，故其术语与车
间有关，讨论的是诸如物料流动、机械布局、调整时间以及与工人有关的作业问题等（如
表１所示）。因此，他们理解有关及时管理方法的术语、杂志、案例研究、专业会议和及
时管理的优点，并倾向于把及时管理作为较优的改进方法。而会计人员则可能偏好基于活
动的成本管理方法，因为它关注的是“成本与相关活动”，使用的是会计术语（如表１所
示）。事实上，基于活动的成本管理方法已经成为会计界进行持续改进的首选方法。因
此，在持续改进的实践中，如果能够找出不同改进方法的术语之间存在的联系，并使不同
职能小组的员工学习、交流和理解不同改进方法的术语，就可以为实施持续改进的整合管
理扫清理解方面存在的障碍，为其成功实施奠定前提基础。３． 分析的工具和技术。
在使当前存在的问题清晰化和帮助管理者决定实施某一行动方案时，每种改进方法都要利
用特定的分析工具与技术。一旦理解了当前的环境，管理者接着就会运用这些工具来识别
未来的理想状态，而现实和未来之间的差距往往就意味着特定的改进机会，从而为实施改
进活动明确了努力方向和发展空间。如果仔细观察表１中所列出的各种改进方法的不同分
析工具和技术，我们不难发现：在某些改进方法的分析工具和技术之间实际上存在着颇为
密切的联系。企业完全可以在理解各种改进方法的术语的基础上，再在各自的分析工具与
技术方面实现协同。４． 变革的工具与技术。一旦管理者识别出改进的机会，他们就
可以进一步实施改进，但他们此时常常忽视了变革的工具与技术，这是许多改进方法归于
失败的一个主要原因。实际上，如果在识别出问题之后却没有成功地实施改进方案，很可
能会造成巨大的损失。至少，如果确定了改进的预期目标而没有实实在在地去实施变革，
管理者的信誉和声望就会因此而受到不利影响。由此可见，变革的工具与技术的地位是何
等重要！既然如此，如果在实施持续改进的整合管理时，能够通过各种改进方法共同使用
的工具而建立起某种联系的话，必将会使员工在解决问题时变得更富有灵活性和全局性，
收到事半功倍的效果。三、建议与措施：基于“共用工具”的整合管理实施模型通过上述
分析，我们可以看出，为了有效地实施持续改进的整合管理，创造并利用各种改进方法中
的共同要素，企业既可以对员工进行相对广泛的教育培训，展示高层管理者希望的行为，
也可以识别能够为多个领域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具与技术；既可以创造一些
共同的组织“术语”并使各个不同的专业群体能够沟通观点、方法和工具，也可以创建跨
职能的团队并使其互相学习各自职能领域的不同观点、术语和工具。但除了这些基础工作
以外，为保证持续改进的整合管理方法的实施效果，企业还可以从各种改进方法共同使用
的工具这一角度入手。（一）对不同的改进方法进行归类在管理者理解了不同改进方法的
角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可
能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合
起来。迄今为止，尽管改进方法层出不穷，但根据共同的角度、相似的术语和共享的工
具，我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方
法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，
而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。例如，
相对而言，及时管理、压缩时间管理和产品推出时间管理、快速反应、制造设计、支撑质
量管理等方法之间的关系相对密切，同属于基于时间的改进方法家族；适用于内部质量的
ＩＳＯ９０００标准、日本的戴明奖、统计过程控制、书面标准、试验设计等方法之间的
关系也相对密切，同属于基于质量的改进方法家族；而基于活动的改进方法家族包括确定
产品成本、顾客成本、分销渠道成本的基于活动的成本核算、基于活动的成本削减管理和
流程改进管理等；基于技术的改进方法家族包括信息转换、电子数据交换、计算机集成制
造、ＥＲＰ等；基于流程的改进方法家族包括业务流程再造、流程分析图、标杆管理、最
佳实践等；基于员工的改进方法家族包括员工授权、学习型组织、技能工资制、自我导向
的工作团队等。（二）为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联在经历了上述的分类
过程之后，人们不难找到每个家族内部
各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，
尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。但
比较而言，不同家族之间的过渡联系或转换则相对较难。不过，由于有些方法使用共同的
改进工具，因此它们之间也肯定存在着极为密切的关系（如表２所示）。例如，在基于活
动、基于过程和基于质量的改进方法中都可以应用特性成本核算（Ａｔｔｒｉｂｕｔｅ
Ｃｏｓｔｉｎｇ）这一共同工具。实际上，强生医疗公司就是根据这一特点，成功
地实现了多种改进的整合管理。最初，该公司试图实施一种基于活动的成本核算方法，但
由于运营经理不理解这种改进方法对他们有什么帮助，故将其视为典型的会计项目，相关
的努力最后以失败而告终。与此同时，该公司实施的全面质量管理方法也因为运营经理无
法识别其收益而没有得到全员的认可。然而，通过引入特性成本核算，强生医疗公司成功
地把注意力转移到流程改进上来，并以运营经理能够理解的语言向其展示了上述两种改进
方法及各自的优势和局限性，从而使运营经理发现，获得基于活动的成本核算信息以后再
努力实施全面质量管理方法具有重大价值，并最终把企业导向成功。另外，诸如流程分类
计划等工具也可以实现基于活动的改进方法与基于流程、基于质量的改进方法之间的成功
转换，或者把它们所能获得的成果紧密结合起来，并获得巨大收益。例如，潘左尔公司
（Ｐｅｎｎｚｏｉｌ）就是利用流程分类计划把基于活动的成本核算方法与流程再造方法
有机地结合起来的。通过运用流程分类计划，该公司可以运用基于活动的成本核算信息来
识别需要进行再造的高收益领域。因此，从共同使用的工具出发，有利于促进人们对其它
方法的理解和应用，从而提供比单纯依赖一种改进方法更有效的分析角度、分析技能与有
关信息。可见，各种共用工具可以成为为不同改进方法建立起关联的关键要素。基于这样
的思路，在出现一种新方法或拟采用一种新的改进方法时，管理者应该首先设法为其找到
具有某些共性的家族，然后识别出可能共用的一些工具，并通过这些工具实现对各种改进
方法的整合管理。事实上，正是这些共用工具构成了整合各种改进方法的前提和发挥其杠
杆作用的“支点”。例如，流程图或流程分析图可以在基于活动、基于流程、基于质量和
基于时间的改进方法中使用：一幅基本的流程分析图可以识别出把原材料转化为产品的一
系列步骤；如果再运用周期分析法，则可以进而获悉生产产品所需的时间，理解和排除任
何导致延迟的因素；如果再进行基于活动的成本核算和活动分析，则可以进一步获取每一
个步骤的成本信息，为确定有待降低的高成本活动和发现可以取消、简化或自动化的过程
提供依据；如果再辅之以基于质量的改进方法，就可以揭示出与存在的偏差大小和导致这
些偏差的原因相关的信息，从而把注意力转移到理解和消除这些延长生产周期和增加成本
的因素之上。这样，经理人员就可以从多个不同的角度来理解流程，使各个不同的角度相
互补充，形成对流程的完整认识，并最终设计出克服现存的大多数问题的各项改进措施。
（三）选择合适的改进方法组合在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众
多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前
使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一
起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的
解决方法。同时，管理者还必须考虑以下几个问题：①改进团队对某一改进方法的重点或
角度所持的态度；②改进团队对该方法的术语的理解程度；③改进团队对该方法的工具的
熟悉程度或团队接受培训的速度。在此基础上，管理者可以从下面三个角度来选择改进方
法：①允许员工选择他们最熟悉的方法。通过对员工的知识和背景进行投资，员工可以对
自己选择的方法进行前期测试，并有可能生成成功的改进方案。但这种方法存在以下不
足：由于组织中仅有一小部分人能够理解每种改进方法所应用的术语，所以不同职能领域
很可能选择不同的方法，结果在要求跨职能变化时很难实施特定的改进方案。②利用顾客
识别改进方法。这是最具主动性的选择方法，需要清楚顾客到底希望进行何种改进，并需
要有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力以及把顾客需求与公司绩效转
化为改进机会的反馈信息。③模仿竞争对手的改进努力等。但无论企业的高层管理人员如
何选择改进方法，他都应该确保能够在所选择的改进方法组合内部建立起某种关联，并能
够形成彼此促进、相互补充的关系。（四）持续改进的整合管理的实施建议一方面，由于
改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管
理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改
进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工
作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目
的投入并取得更大成就构成。另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员
工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这
一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收
集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴
明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投
入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的
角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供
更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以
形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把
产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特
别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成
功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需
要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能
够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调
整改进工具组合，力争取得持续收益。总之，经理人员必须把企业的改进项目理解为一个
多个项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实
施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把
现有改进方法与其它方法整合起来，并以此为支点，通过引入其它角度的分析和实施其它
改进方法来补充当前正在实施的改进方案，发挥其杠杆作用和协同效应，使整个改进过程
成为超越单一职能努力的持续改进活动，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升
企业的整体竞争实力。——————————参考文献：１ Ｅｌｉｚａｂｅｔｈ
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Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｎ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａ
ｔｉｏｎ″ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ７１．４ Ｏｌｉ
ｖａ Ｒ． Ｒｏｃｋａｒｔ Ｓ． ａｎｄＳｔｅｒｍａｎ Ｊ． １９
９８． ″ Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｍｕｌｔｉｐｌｅ Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅ
ｎｔ Ｅｆｆｏｒｔｓ Ｌｅｓｓｏｎｓ ｆｒｏｍ ａ Ｓｅｍｉｃｏ
ｎｄｕｃｔｏｒ ＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＳｉｔｅ″． Ｉｎ Ａｄｖａｎｃ
ｅｓ ｉｎ ｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ
ｌ Ｑｕａｌｉｔｙ ｅｄｓＤ． Ｆｅｄｏｒ ａｎｄＳ． Ｇｈｏｓｈ
Ｖｏｌ． ３ ＪＡＩＰｒｅｓｓ Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ ＣＴ．５
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