『平衡計分卡
The Balanced Scorecard』
汎奇國際管理顧問公司
MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.
內容
第一部分：平衡的系統第一部分：平衡的系統
第二部分：如何管理組織整體策略？第二部分：如何管理組織整體策略？
第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構
？？
第一部分：平衡的系統
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
落後指標Lagging Indicators
領先指標Leading Indicators
•判斷手段是否有效的依據
•對未來努力成果的設定
•預測、判斷未來目標是否可能達成
•是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)
雙焦點的管理指標觀點
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
落後指標Lagging Indicators
領先指標Leading Indicators
因為
目標的實踐
驅使
目標的達成
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
平衡的系統觀點—長、短期並重
高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和
短期
– 願景與戰術願景與戰術
– 領先與落後領先與落後
– 學習學習((非財務非財務))與財務與財務
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
策略績效平衡卡
The Balanced Scorecard
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
•平衡的管理結構
財務構面 Financial Perspective
顧客構面 Customer Perspective
內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective
學習與成長構面 Learning and Growth Perspective
•是策略執行的機制，而非策略形成的機制
第二部分：如何管理組織整體策略
由上而下的一致性由上而下的一致性
方針管理方針管理
------------
---
------------
-----------
----------
----------
-------
-
-------
-
--------
---------
---------
--------
產品a
產品b總經理
目標
現
狀
不良率圖
不良率
協理1
協理2
...
….
….
部門經理1
部門經理2
日常管理
圖1:目標展開之旗幟管理
….
…
.
…..
…
.
由上而下的一致性
方針策略管理架構
定 義定 義 負 責 人負 責 人
企業之經營哲學、價值觀
企業存在之目的、任務
現在及未來將跨入之領域
未來公司想達到的境界
以願景為目的而展開
的長、中、短期方法
、手段
以願景為目的，長、
中、短期之方法、手
段為方向而展開之下
年度公司應達成之目
標、方策
各部門達成目標、方
策而擬訂之實施計劃
確保計劃有效實施而
制訂之檢討計劃
達
成
願
景
、
永
續
經
營
的
手
段
展開項目展開項目
經營理念
企業使命
範 圍
願景與策略
長、中、短期目標、方策、計劃
年度目標、方策
部門年度目標、方策
部門年度實施計劃
檢討計劃
文化
管理
策略
管理
方針
管理
方針管理
在公司經營管理體系中，將總經理依中長
期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個
職位的部門方針。在各部門別管理體系中，
對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，
連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。
方針=目標(值)+方策
方針管理
如何設定目標值?
以目前的程度
難以達成
以目前的程度
可能達成
創新、突破
(方針管理)
維 持
(日常管理)
現況 目標值
例: 提高佔床率
現況
70%
目標值
85%
方針管理10%
日常管理75%
方針管理
第三部分：平衡事業策略的衡量
與管理系統的建構
財務構面的衡量財務構面的衡量
顧客構面的衡量顧客構面的衡量
內部作業流程構面的衡量內部作業流程構面的衡量
學習與成長構面的衡量學習與成長構面的衡量
『策略績效平衡卡』衡量項目與策略的連結『策略績效平衡卡』衡量項目與策略的連結
『策略績效平衡卡』管理系統的建構『策略績效平衡卡』管理系統的建構
每一個被選上的衡量項目，
都應該是以改善財務績效為
終極目的之因-果關係環節
的一部分
財務構面的衡量
使用資本報酬率
ROCE
顧客忠誠度
供貨(服務)
準時
製(流)程
品質
製(流)程
週期時間
員工技能
財務
顧客
內部業務流程
學習與成長
使用資本報酬率
ROCE
顧客忠誠度
供貨(服務)
準時
製(流)程
品質
製(流)程
週期時間
員工技能
財務
顧客
內部業務流程
學習與成長
財務構面的衡量
顧客反應循環
顧客價值
提供
顧客滿意度獲利績效
吸引新顧客
留住舊顧客
顧客構面的衡量
價值作為結果的取捨(trade-off)
價值
顧客所意識之
正向結果
(利益或
期望之產出)
顧客所意識之
負向結果
(犧牲或成本)
顧客構面的衡量
顧客構面的
核心衡量項目
市場佔有
從顧客獲利新顧客獲得 老顧客延續
顧客滿意
顧客構面的衡量
在核心衡量項目之前的衡量：
顧客價值
價值 產品/服務的屬性 形象 關係
功能 時間價格品質
= + +
顧客構面的衡量
顧客價值衡量項目
核心衡量項目
•原因Cause
•Leading Indicators
•驅動因子Drivers
•結果Effect
•Lagging Indicators
顧客構面的衡量
認識流程
• 流程(PROCESS)
– 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動
的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、
材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結
果。
– Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務，並創造醫
院的最適利潤。
• 流程的基本模式
投 入
資 料
物 料
顧客需求
資 源
設 備
說 明
標 準
教 育
流 程
增加
附加價值
的
作業活動
產 出
(硬 體)
產 品
(軟 體)
服 務
資 訊
內部作業流程構面的衡量
認識流程
• 流程的特徵
– 可衡量的投入
ex.護理人力、耗材用量
– 增加附加價值的作業活動
ex.檢驗、手術、問診
– 可衡量的產出
ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利潤率
– 可重複的過程
內部作業流程構面的衡量
學習與成長構面的目的，
是扮演促使之前三個構面
能有優越產出的驅動因子(Drivers)。
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的三個主要分類
–員工能力
–資訊能力
–激勵，授權，校準
學習與成長構面的衡量
學習與成長的衡量架構
結果
員工滿意度
員工延續率 員工生產力
行動氣氛員工能力 技術基礎結構
核心衡量
驅動因子
學習與成長構面的衡量
將策略績效平衡卡的衡量項目
與策略連結
三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則
–需有『因-果』的關係
–績效驅動因子的設定
–與財務連結
策略績效平衡卡
衡量項目與策略的連結
Cause-Effect
Leading Indicators
Lagging Indicators
『因-果』關係
『策略』是一組對於因果關係的假設
『If-Then』 statements
““IfIf we increase employee training about products, we increase employee training about products,
then then they will become more knowledgeable about the full range they will become more knowledgeable about the full range
of products they can sell;of products they can sell;
if if employees are more knowledgeable about products, employees are more knowledgeable about products,
then then their sales effectiveness will improve. their sales effectiveness will improve.
If If their sales effectiveness improves, their sales effectiveness improves,
then then the average margins of the products they sell will the average margins of the products they sell will
increase.”increase.”
策略績效平衡卡
衡量項目與策略的連結
與財務連結
策略績效平衡卡
衡量項目與策略的連結
組織推動一系列的改革活動，如：
TQM、REENGINEERING、學習型
組織、知識管理等等，目的為何？
案例：Metro 銀行的策略
收入成長策略
“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩
定度。”
生產力向上策略
“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善
作業效率。”
Customer
Perspective
Financial
Perspective
Internal
Perspective
Learning
and Growth
Perspective
熟悉
顧客的區隔
開發
新產品
搭配銷售
不同的產品
移轉至
適當的通路
提供
迅速的回應
將服務
產生的問題
降至最低
提升顧客對公司
金融消息的信心
藉較有品質的
作業執行
以提升顧客的滿意度
改善報酬率
改善作業效率拓展收入組合
提升
員工生產力
接近
策略性資訊
發展支援
銷售流程
所需專長
調整
個人目標
策略績效平衡卡
衡量項目與策略的連結
如何向股東呈現
我們在財務方面
的成績?
我們要如何對顧
客表現，以實現
我們的願景?
我們需加強那些
業務流程，以滿
足股東與顧客的
需求?
我們如何保有改
變與持續改善的
能力，以實現我
們的願景？
策略
主題
轉化成
作業面的意義
策
略
目
的*
谢 谢
七月-
2208:43:2308:4308:4
3七月-22七月-
2208:43
08:4308:43:23
七月-22七月-
2208:43:23
2022/7/25 8:43:23
