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效率管理如何提升销售效率.doc

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效率管理如何提升销售效率 <如何提升销售效率> 《如何提升销售效率》作品相关《如何提升销售效率》编辑推荐要想成功拓展业务，跟着本书的内容做就对了！《如何提升销售效率》作品相关《如何提升销售效率》内容简介你的销售工作是富有效率的吗？面对客户，你真的准备好了吗？拓展业务的成败常常取决于销售人员工作中的每一个细节，而一个成功销售人的良好素养和与众不同之处，也全部体现在每一个细节之中。本书介绍了提升销售效率的必备要素、必备工具和技巧，销售渠道的设计策略，策划与广告的实施，销售策略的制定，如何做好关系营销，如何提高销售组织的执行效率。总之，这本书让您在拓展业务时如鱼得水。《如何提升销售效率》作品相关《如何提升销售效率》前言本书主要面向具有一定市场营销学基础知识，并具有销售经验的中级销售人员。本书通俗易懂、操作性强、穿插案例、联系实际，帮助从事市场营销的人员、进行市场营销管理与运营的人员及相关人员掌握提高销售效率的理念、方法、工具、技巧与策略，提升销售人员的营销素质，推动企业销售运营质量的改善。本书立足于现代营销学的基本理论，充分借鉴现代市场销售的实战经验，在写作过程中，注意理论与实践结合、基本知识与操作创新结合，注重通过实际案例来说明问题，尽量避免机械、枯燥，使全文融知识性、科学性和通俗性于一体，以适应当前销售市场的实际情况和销售人员的知识需求。当然，本书也是市场营销及其他经济、管理类专业本、专科学生的有益学习、参考资料。从已有的文献检索来看，目前国内尚未有相同题目的书籍，同类题材的也并不多见，因而本书具有较强的指导价值，对于促进销售人员销售工作的开展、企业销售资源的充分运用、加速与深化市场开拓有十分积极的意义。全书采用了全新的章节布局，在市场营销学基本理论的基础上，既大胆探索、追求创新，又注重细节、避免空洞。中国人民大学的刘鹏飞、肖振东、程昔武、朱保成、李刚等各位学友参与了本文的写作，秦娜、夏锋、聂佃忠、吴继煜等也为本书的资料收集及写作思路的拓展提供了非常有益的帮助。同时要感谢山东东辰控股集团的张振武董事长及河北胜兴国际集团的王宏乐董事长和朱琳总经理，作为年轻一代的企业家和管理者，他们为我们完成本书的编写工作提供了实践机会和销售经验。在本文的写作过程中，一些资料的出处与作者难以查到，在此一并表示感谢。编者 2008年 10月《如何提升销售效率》作品相关《如何提升销售效率》图书目录前言第一章营销新概念：提升销售效率第一节效率是什么 2 一、效率≠效果≠效益 3 二、效率≠速度 4 三、市场营销中，效率就是生命 6 第二节怎样判断销售效率的高低 11 一、关键因素 11 二、绩效评估 13 第二章销售效率提升的技巧第一节善借东风 19 一、借助明星 19 二、借助体育 20 三、借助新闻 21 四、借助影视 22 第二节制造事件 23 一、制造舆论 23 二、制造活动 24 三、制造概念 24 四、开展专题活动 25 第三节洞察时机 31 一、成也时机，败也时机 31 二、先机制胜 33 第四节知己知彼 38 一、情报的价值 38 二、情报的种类 40 三、情报的获得渠道 40 第五节逆向销售 43 一、巧用高价 43 二、无为而治 44 三、赔钱先行 44 四、厚利少销 45 五、适当冷淡 45 六、后发制胜 46 七、克制销售 46 八、露缺宣传 47 九、欲擒故纵 48 第三章顺畅通道提升效率第一节销售渠道的搭建与设计 50 一、销售渠道 50 二、销售渠道的基本模式 50 三、设计销售渠道 52 第二节销售渠道管理 56 一、渠道评估和调整 56 二、渠道冲突及其整合 57 三、经销商管理 63 第三节供应链分析与管理 68 一、供应链管理的重要性 69 二、用供应链一体化管理来改造销售渠道的必要性 70 第四节销售渠道创新 73 一、直复营销 73 二、特许经营：低成本、高效率扩张 77 第四章策划与广告：现代销售效率的依赖第一节广告是竞争的锐利武器 82 第二节广告创意 84 一、创意策略 85 二、广告效果＝创意×投入 86 三、花最少的钱做最好的广告 91 第三节注意避免广告风险 93 一、广告费引起的财务风险 93 二、“擦边球”广告风险 94 三、名人广告风险 96 第四节销售策划 97 一、形象与定位策划 102 二、公关策划 107 第五节以名牌战略作为市场推进利器 111 一、市场定位策略是实施名牌战略的有力手段 112 二、产品价格策略是拓展名牌战略的有效方法 113 三、产品组合策略是推进名牌战略的制胜法宝 114 四、广告宣传策略是强化名牌战略的锐利武器 114 第五章销售策略：站高望远第一节消费者心理与行为分析 119 一、心理因素 120 二、消费者消费行为类型 120 三、如何针对消费心理采取有效的营销方法 122 第二节促销策略的实施 128 一、促销及其作用 128 二、促销组合 129 三、促销的基本策略 129 第三节定价策略 134 一、新产品定价策略 135 二、差别定价策略 136 三、心理定价策略 137 四、折扣定价策略 140 五、地区定价策略 141 六、企业调价策略 142 第四节销售中的差异化策略 144 一、顾客就是差异 144 二、寻求差异的着眼点 145 三、差异化策略的实施 147 第五节销售调研与预测 150 一、市场调研的重要性 151 二、市场调研在企业销售中的应用 152 三、市场调研的步骤和过程 154 四、市场预测的方法 158 第六章关系营销：重建客户满意、价值与忠诚第一节关系营销及其内涵 162 一、什么是关系营销 162 二、关系营销产生的原因 163 三、关系营销的关键 165 四、企业关系需求层次论 166 第二节关系营销的实施与关系管理 169 一、关系营销的实施 169 二、关系价值与关系管理 173 第三节客户差异分析与大客户管理 176 一、客户的 ABC分类 176 二、客户金字塔 180 三、大客户管理 182 第四节利用关系销售推进客户满意与忠诚，提升客户价值 186 一、客户满意度 186 二、客户满意管理 186 三、客户忠诚管理 192 第七章提高销售组织执行效率第一节提高营销执行力 199 一、明确的目标和详细的执行计划是营销执行力的源泉 199 二、高效的组织体系是强化营销执行力的保证 200 三、清晰的业务流程是提升营销执行力的关键 201 四、合理的营销绩效考核是提升营销执行力的动力 202 五、营销管理信息体系是支持高效业务流程、提高营销执行力的技术后盾 203 第二节成功营销的两大要素：计划和执行 203 一、有效执行才能增加销售优势 203 二、正确的计划和到位的执行是营销成功的两大要素 204 三、将到位的工作方式积淀成为企业文化的一部分 205 四、将营销工作的每一项核心业务从 7个方面执行到位 206 五、提高营销执行力，就是提高营销管理体系的运作效率 207 第三节内部业务流程的再造 209 一、流程及其构成 209 二、内部业务流程再造 211 三、业务流程重组 216 四、需要流程再造与重组的三类企业 217 第四节营销组织设计与变革 218 一、营销部门的任务 219 二、营销部门与其他部门的关系 219 三、营销组织设计不当的三大表现 220 四、如何设计营销组织 220 五、如何做好组织调整 228 六、部门冲突及其化解 229 七、营销组织变革的方向：营销组织的扁平化 230 第五节销售组织和人员效率的考核与评估 231 一、效率考核，打造高效率团队 232 二、考核指标 236 三、销售人员的考核与薪酬 240 参考文献 247 案例索引案例 1－1没有效率的营销，无法成就巨人 3 案例 1－2成也速度，败也速度 4 案例 1－3蒙牛效率 8 案例 1－4王安公司的由盛及衰 10 案例 2－1长城饭店传总统要闻声振海外 16 案例 2－2百龙矿泉壶借力《编辑部的故事》 22 案例 2－3蒙牛与“神五”、“神六”、“超级女生” 27 案例 2－4排毒养颜胶囊：品类独占 34 案例 2－5万燕 VCD：为他人做嫁衣 35 案例 2－6太阳神——在保健品行业最先导入 CI体系 35 案例 2－7统一润滑油——出击央视，成就品牌 36 案例 2－8广东发展银行——在金融领域最先导入“细分特色化营销” 36 案例 2－9一个情报 60亿 38 案例 3－1TT食品公司整合销售渠道 60 案例 3－2格力的中间商管理 64 案例 3－3娃哈哈：非常控制 64 案例 3－4宝洁：供应链项下的分销商策略 71 案例 3－5日本第一通信销售化妆品牌抢占广州市场 76 案例 4－1秦池：广告创新神话 83 案例 4－2可口可乐的广告利器及其广告创意 87 案例 4－3北极绒：广告创意是成功还是失败 92 案例 4－4巨额广告费拖垮昔日“标王” 94 案例 4－5“收礼只收脑白金” 98 案例 4－6朴实无华的“方太” 104 案例 4－7SOHO现代城的准确定位造就京城地产奇迹 105 案例 4－8欧典品牌塑造误区 115 案例 5－1沃尔玛经营行为和消费者行为与心理分析 124 案例 5－2可口可乐的促销活动 130 案例 5－3“柯达”如何走进日本 135 案例 5－4不同时段，不同价格 137 案例 5－5任天堂的“低价” 139 案例 5－6茶叶的最小单位定价 139 案例 5－7“美佳”西服的折扣定价 140 案例 5－8农夫山泉的产品差异化及个性化策略 149 案例 5－9阿迪达斯公司的市场跟踪调查 153 案例 5－10知己知彼，百战不殆——某润喉糖新产品初入市场的调研 156 案例 6－1马狮：关系营销的先行者163 案例 6－2宝洁和中国分销商“一起跳舞” 168 案例 6－3中国移动三大品牌的客户细分 170 案例 6－4如何筛选客户群体 175 案例 6－5天王公司花莲分公司客户 ABC分析表 178 案例 6－6A公司的客户分类及管理 181 案例 6－7内蒙古联通大客户管理系统成功案例 183 案例 6－8中国电信的大客户管理现状 185 案例 6－9东京迪斯尼乐园的顾客满意营销 189 案例 6－10门到门的飞行体验 196 案例 7－1施乐：起个大早，赶个晚集！ 206 案例 7－2福特的流程再造 211 案例 7－3海尔集团内部的核心流程以及支持流程的引入和再造 212 案例 7－4某公司多产品的组织结构及重组 225 案例 7－5某乳品企业考核制度的实施 233 案例 7－6神州数码营销人员的 KPI考核 243 《如何提升销售效率》第一部分效率是什么(1) 第一章营销新概念：提升销售效率第一节效率是什么 “效率”一词在不同场合有不同的含义。当效率被运用于营销时，就是指为了实现组织的营销目标，在一定的人力、物力和财力投入量下所产生的有效营销成果。由上述定义可以明确以下三点。（1）一切效率都是相对于投入量而言的。投入量具有不同的形态，因此相对于不同的投入量，效率也有不同的表现形式，如销售量、销售利润、市场占用率和顾客满意度等。（2）这些营销结果必须是有效的。在营销工作中，并不是所有的结果都是有效的。例如，一个企业的渠道投入、广告投入和机构投入所产生的结果使销售上升，然而销售质量下降（如客户满意度下降、回款率下降等），就不能说是有效的营销成果。（3）效率必须满足组织的营销目标。也就是说，效率的提升要与组织的管理职能相协调，与组织的营销目标相统一，效率的提升应成为组织战略的一个有机部分。一、效率≠效果≠效益在营销过程中，销售效率是达到销售效果的手段，销售效果是销售效率的外在表现，销售效益是销售效率与销售效果的测验手段。三者相互联系，形成企业销售的目标—手段统一体。企业管理的本质是提高效率，营销管理水平的高低主要在于管理者对效率的认识。只有正确理解了效率的含义，才能明白什么是营销管理，营销管理应该管什么，才能掌握营销管理的根本方法。案例 1－1没有效率的营销，无法成就巨人在我国的营销史上，史玉柱及其巨人集团因其出乎常规的运作与令人黯然神伤的结果为商学院的教学留下了宝贵的案例材料。靠汉卡起家的巨人集团在 1989年的初始资金仅有 4000元，但在广告的神奇作用下，它走向了一条“大跃进”之路。当年仅 4个月，销售收入就超过了 100 万元，1992年实现利润 3500万元，1993年销售额达亿元，1994年达到 5 亿元。然而，表面的繁荣没有带来效率的提升，更没有效果与效益的增加。1995 年巨人集团涉足保健品市场，推出了“脑黄金”等 10种保健品，当年投入的广告费用高达 1亿元，虽然当年“脑黄金”的回款也达到了亿元，但公司在保健品市场上总共亏损了 1亿多元人民币。到 1996年，亏损进一步加大，公司陷入了危机。巨人集团在保健品上的营销投资与营销决策是没有效益可言的，更谈不上有效率。巨人集团大量的广告投入与广告冲击带来了市场的震撼与品牌知名度的提高，但没有效率作保障，终究不能经受市场的冲击。二、效率≠速度在营销中，速度是企业成功的关键要素；在市场竞争中，企业犹如逆水行舟，不进则退。速度要求企业在营销中先行一步，及早洞察市场机会，以更快的速度采取行动。速度是提高销售效率的重要因素，效率的提高要建立在速度的基础上，但速度并不等于效率。案例 1－2成也速度，败也速度《如何提升销售效率》第一部分效率是什么(2) 1.速度制胜：一次成功的闪电战我国一家著名的饮料企业（以下简称 A公司）想迅速介入市场较成熟的果冻行业，当时整个果冻行业由广东的一家著名企业（以下简称 B公司）所垄断。其时 B公司的果冻品牌知名度已经颇高，产品的卡通形象、广告语几乎家喻户晓，产品占据近 90%的市场份额，处于垄断地位。A公司此时介入果冻市场的理由是其主导产品乳酸奶和纯净水的品牌在全国同样家喻户晓，也是行业中数一数二的企业，从产品结构、销售网络及整体实力来看，A公司都要强于 B公司，尤其是效益：B公司采取的是高质高价策略并形成了行业标准，其毛利率高达 70%以上。在利益驱动下，A公司开始行动，入市时机选得既准且狠。春节前夕，B公司的果冻销售情况特别好，但由于生产准备不充分，货源不足，加上春运紧张，造成了将近一个月的断档。A公司抓住时机，采取了一项非常有效的销售措施：针对渠道实施买二送一的实物返利。食品行业利润较低，渠道的返利比例一般都在 8%～15%，很少有超过 15%的。A公司的买二送一相当于打了 33%的折扣，再加上 A公司的名牌效应，一时间经销商踊跃打款要货，需求强烈。短短一个月，A公司的果冻就已遍布其全国的销售网络，而通过经销商的提前炒作，货一到就迅速铺满了批发渠道，抢占了 B公司大量的市场。A公司又乘机大量投放广告，在短短 3个月内，销售额高达 3000多万元，大获成功。 2.速度隐患：没有基础的盛况在买二送一政策的持续刺激下，A公司的果冻在整个食品市场上引发了一股热潮。大量产品一到货就被批发商一抢而空，很多以前不敢大量进货的分公司，看势头迅猛，也纷纷向总部追加要货计划，总部的生产能力顿时吃紧。为了满足市场的需要，总部紧急追加投资购买设备，使果冻的产值达到了 10亿元，同时也不断调整销售计划。A公司和经销商对前景非常看好。这种大量要货的状况持续了 3个多月，总部虽昼夜不停地生产仍无法满足各地的需求，只好按比例削减要货计划。分公司为了能要到所需的计划量，开始虚报计划，这样一来全国分公司加起来的要货量非常惊人。但令人奇怪的是，尽管经销商、批发商都在嚷着缺货，但 A公司的果冻在零售终端的铺货率却不高。那么货都流到哪里去了呢？ 3.速度危机：有速度而无效率终于，市场冷却下来，批发商、经销商都不再嚷着要货，因为此时过量的产品梗住了他们出货的咽喉。疑团解开了，产品都堵在了批发商的仓库里！在利益的驱动下，A公司忙着出货，经销商、批发商忙着进货，都在想着赚钱。谁都没来得及仔细考虑货为什么到不了零售终端。而此时，B公司早将局面扭转了过来。针对 A公司的政策，B公司加大了促销力度和广告力度，产品很快铺到零售终端上，得以很快地被买走。而 A公司终端的走势却相差甚远，大概也就是 1:10的比例，大量的产品都积压在了批发商的手里。另一方面，A公司总部的设备投资也完全到位了，产品源源不断地生产出来，并按计划发给各分公司，但批发商和经销商已经无法全部接收了，此时，A公司才发觉情况不妙。但问题又喷涌而出，由于生产部门拼命赶工，在时间紧急的情况下并没有对产品的质量做仔细的检验。当这批货大量积压时，经销商和批发商仓库里的果冻出现了破裂漏水、发霉、发臭的情况。由此，A公司果冻产品的危机全面爆发了。 A公司推出果冻的速度不可谓不快，它有很强的市场敏锐度，但速度不等于效率。虽然 A公司前期抓住机会打了一场漂亮的闪电战，但其速度的优势没有转化为胜势，大量的投入没有产生预期的效果，主要是因为营销管理者缺乏效率思想，其供货不足、资金与人员不充裕、销售渠道刚性化（其销售渠道为饮料型，缺乏与产品相适应的弹性）、产品研发落后等一系列问题使其在营销中很难产生效率。没有效率的销售自然不会产生好的效果与好的效益，必然在销售竞争中处于劣势。《如何提升销售效率》第一部分效率是什么(3) 三、市场营销中，效率就是生命衡量一家企业的优劣要看其从生产到营销、从雇佣到分销等的效率。例如，一个企业如能更快、更高效地生产某种产品，并将它以最快的速度和最好的服务提供给顾客，那么它不用花费太多的时间与财力，就能战胜它的竞争对手。所以说在企业的市场营销过程中，效率就是生命。效果出自效率，效率要有速度。在新产品推出时，要么一炮走红，要么黯然失色，营销的效率起到至关重要的作用。在很短的时间内，建立起一个面向全国的市场，迅速将产品覆盖到市场中去的销售体系，从而获得较大的销售收入，是新产品推广的目标，效率会使产品生命盎然。要提高销售效率，需要注意以下几个方面的战略及技巧问题。（1）准确的产品定位、顾客需求和价值定位。营销策略的运用和营销概念的推广要以产品为载体，只有找准产品定位与顾客需求，才能知己知彼，有的放矢。对于家电产品，顾客需求已经从最初的产品价格需求转向售后服务需求，这时一味降价促销，反而给顾客一种低价劣质的形象，不如在售后服务体系与服务网络上找突破口与营销着眼点。对于汽车，顾客不仅关心其消费档次的整车价格，更关心后期养护成本、维修便捷与否等。因此，企业要提高销售效率，以更小投入换来更多回报的首要之举是进行供需的全面分析。（2）分析提升销售效率的要素。要使销售效率提升，必须分析其必备要素，如产品、价格、质量、渠道、顾客满意度与顾客忠诚度、创新等，使每个环节都成为“效率链”的一部分，分析每一个可能的效率提升环节，去掉无效的步骤与活动。如企业对所开发的各个市场，要能够控制管理销售网络，确保将公司产品在较短的时间内，尽快推送到终端零售环节，使顾客能够方便及时地购买到产品。若销售渠道建立后，管理配套和控制不到位，这些快速建立的分支机构，可能会成为消耗资源而不是创收的资源，影响营销效率。（3）提高效率，要合理使用营销工具。如 ERP系统是企业销售效率提升的资源支持系统，CRM系统是客户管理与数据挖掘系统，电子商务与网络销售方兴未艾，若使用得当，这些工具对于提升企业的销售水平有事半功倍的作用，广告、价格与渠道更是企业常用的营销工具。没有营销工具的合理使用，销售效率的提升就会成为无源之水、无本之木。（4）提高效率，要使用一定的技巧。成功的营销，除了产品作坚实保障外，一些技巧的使用也功不可没。在当今这个品牌蜂拥而至的时代，广告铺天盖地，令顾客眼花缭乱、应接不暇。要想以低的投入取得好的效果，在营销技巧上的设计应与众不同、别出心裁，从而打动顾客。如长虹的“产业报国，以民族工业昌盛为己任”的宣传口号，使消费者产生一种爱国激情，在日本等国外电视挤压中国品牌、独霸市场之时，给了消费者一个支持中国产业的动力，使当年长虹的价格战打得干净利落。（5）广告与策划。在某种程度上，商业社会是广告竞争的社会。企业除了在商品质量过关、价格合理、使用方便、售后服务及时完善等方面下工夫外，还要具备有效的“武器”——广告。企业在进行广告宣传时，要注意提高其效率，花最少的钱做最好的广告，并注意广告所引发的风险。广告需要良好的策划和公关与之相配合，以取得良好的销售效率与效果。（6）销售策略。要提高销售效率，企业还要运用一些销售策略。要在分析消费者心理与行为的基础上，实施一些销售策略，如促销策略、定价策略、差异化策略等，并要进行销售调研与预测，为销售策略、销售计划的合理制订和企业的决策提供正确的依据。（7）进行关系销售，提高顾客满意度与忠诚度。关系销售的核心在于通过客户管理的手段和工具发掘、识别、挽留有价值的客户，通过销售为客户创造价值，提高顾客的满意度和忠诚度，从而维系这种双方互利的关系。关系营销是有效维系市场份额、稳定客户群体、发展新客户和提高销售效率的重要工具。（8）提高销售组织的执行效率。提高销售效率，关键在于在制订销售计划、实施销售策略的基础上，提高销售的执行效率，推进营销执行。要将到位的工作方式积淀成为企业文化的一部分。为此，要进行内部业务流程的再造和销售组织的设计与变革，并对组织进行适时调整。销售组织与人员的效率考核与评估是进行组织与人员激励与约束的重要方法，也是提高其执行效率的制度体系。《如何提升销售效率》第一部分效率是什么(4) 案例 1－3蒙牛效率在广袤的非洲大草原，东方刚刚露出鱼肚白，一只羚羊从睡梦中醒来。它知道新的比赛就要开始，对手是跑得最快的狮子，要想生存，就必须在比赛中获胜。而狮子的压力也不小，它同样知道，跑不过羚羊，就会被饿死。因此，当太阳升起时，羚羊和狮子都做同一件事，那就是奔跑！这是一则在蒙牛内部广为流传的“圣经故事”，在蒙牛的厂区，“狮子和羚羊” 的图片随处可见。1999年，成立之初的蒙牛在全国排名 1116位，6年之后，蒙牛乳业收入达亿元人民币。2005年 3月，根据 AC尼尔森的统计，蒙牛乳业在液体奶市场的市场份额已经升至 %，居全国第一。而其制胜的核心就是高速与效率。 1999年，蒙牛乳业在成立之初毅然决定从借来的 600万启动资金中划出一半，选择呼和浩特市作为突破点，进行铺天盖地的广告宣传。蒙牛用成本价购得了 300多块路牌广告 3个月的发布权。并在一夜之间完成了所有的广告牌发布，毫不客气地占据了人们的视线，给他们留下了深刻的印象。这一年，蒙牛采取虚拟联合的生产经营方式充分整合价值链，加上品牌宣传打开了市场，经销商纷至沓来，蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了 3700万元，蒙牛初步站稳了脚跟。之后，蒙牛在深圳采用“小区包围城市”策略，成功打开了深圳市场，并迅速将“小区包围超市，所有产品免费品尝”的营销模式复制到北京和上海，大肆展开“圈地运动”。乳业市场烽火连天，2002年，在全国都在推行“买赠政策” 时，蒙牛却拒绝“买赠政策”，扎扎实实讲“5个理由”（即购买蒙牛产品的 5个理由），蒙牛销售额逐月攀升，全年销售额达到 21亿元，是 2001年亿元销售额的倍，这其中，“5个理由”功不可没。高效率地使用事件营销是蒙牛之后采取的成功措施。海湾战火、SARS风暴、 “神舟五号”升空……在大事连绵的 2003年，羽翼日渐丰满的蒙牛一改往日的低调谦虚，开始高调出世，借助事件营销向市场发起了猛烈的进攻。2005年打造的“2005 快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，获得空前成功，蒙牛营销完成质的飞跃。没有效率的营销带来的是企业的快速死亡。一些快速成长的企业的生命力往往非常短暂，很多企业在经历了迅速成长的喜悦之后，很快就陷入了失败的泥潭，孔府家酒、孔府宴酒、秦池酒、巨人等企业，都有类似的经历，大都由于没有维持其应有的销售效率所致。案例 1－4王安公司的由盛及衰 20世纪 80年代中期，王安公司冲上了事业的巅峰，分公司遍及全球 100多个国家和地区，共有员工 3万人，总营业额达到亿美元。然而 90年代初，王安公司遭受了巨大损失，1990年亏损额达到亿美元，1991年为亿美元，1992年为亿美元，销售额也下降到 19亿美元。王安公司的由盛而衰，从营销管理角度来看，主要由以下原因造成。（1）产品的开发与营销策略没有根据环境变化顺势变革。80年代后期以来，计算机行业面临环境急剧变化的危机，市场需求已由大型计算机转为小型个人计算机（PC），而王安公司却没有意识到变革的需要，销售策略也没有转型。（2）产品老化，创新不足。要提高销售效率就要进行销售要素分析，而此时王安公司却傲于自己产品在设计和科技水准上的优势和声誉，仍坚持以中型机为主攻方向，使公司的产品迅速老化而又缺乏新生代产品。（3）服务意识淡薄、客户满意度下降。长期坚持生产与 IBM不相容的电脑，从老客户那里收取大量机器维修费用和其他附加费用，在软件设计、售后服务和准时交货方面令客户失望。所以，王安公司没落的原因在于产品分析、销售要素分析与客户分析的欠缺，造成销售效率下降，并在其他一系列因素的影响下，最终破产。《如何提升销售效率》第一部分怎样判断销售效率的高低(1) 第二节销售对于竞争性行业的企业来说具有举足轻重的地位。销售低下会对企业的业绩造成严重的损害，同样，销售的优异表现可以极大地提高企业的市场地位。由于意义重大，企业管理层通常会对企业的销售情况密切关注。企业管理层需要不断地问：我们的投入是否得当？我们的销售规模与结构是否合理？我们的产品覆盖率是否令人满意？我们的地区销售人员是否为企业赢得了战略优势？我们的销售人员素质如何，与最优秀的销售队伍相比还有哪些差距？我们是否满足了顾客的需求？顾客对我们的满意度有多高？为什么销售额的增长速度如此缓慢？怎样才能开拓新业务？与其业绩相比，我们的销售队伍是否支出过多？如何才能够使工作效率更上一层楼？通过这些问题的答案，可以初步定性地对企业的销售效率进行判断。评估销售工作效率最好的方法就是：先建立一套评估销售效率的系统标准，再按照这一标准对销售部门及销售人员的业绩进行评估。一、关键因素要想判断企业的销售效率的高低，首先需要明确销售结构中的几个要素。每个企业的销售部门都可以通过以下三个基本要素来进行评估。（1）对销售人员和销售支持的销售投入。销售人员投入包括工资与津贴；销售支持投入通常包括聘用、培训、销售会议、销售资料、销售系统和便携式电脑等支出项目。对于销售人员数量不是很大的小型销售部门来说，全年总投入大约只需区区几千元，但对于一个大型的多层次的销售队伍而言，却可以达到几百万元之巨。（2）销售活动所需的资金投入。销售活动作用于市场并能够为企业带来销售额与利润，通常是指企业采取的销售程序。销售程序中往往包括获取顾客线索、市场调研、需求分析与顾客拓展。（3）销售队伍创造的企业销售业绩。销售业绩通常用销售额、利润额和市场占有率来表示，在衡量标准上有绝对数量、预期目标完成比率或与去年相比的增幅。由于销售部门的决策会对企业产生长期与短期的影响，因此有必要对这些数据进行短期与长期分析。成功的销售队伍能够把销售投入充分转化成有效的销售活动并实现出色的销售业绩。而这三种因素均可量化，所以能够对销售人员效率进行准确的评估。销售队伍的整体概念中还有另外两个要素：人员与文化、顾客。销售人员与销售文化对销售部门能否开展有效的销售活动具有直接的影响，在一个“成功” 的环境中，业务能力强、积极性高的销售人员就能够开展有效的活动；而销售活动会从正反两个方面对顾客产生影响并在销售业绩上得到体现和反映。《如何提升销售效率》第一部分怎样判断销售效率的高低(2) 如何根据这一概念建立一支高效率的销售队伍？显然，答案就在上述几个要素之中。一支成功的销售队伍的特点应是：低支出、高销售额与高利润、销售活动得当、销售活动单位回报率高并具有高成本效率。成功的销售团队应拥有很高的顾客满意度。此外，销售人员的主动性越高、销售文化越积极，成功的可能性就越大。销售效率并非静态、一成不变的，它随时会产生波动，所以不可能一劳永逸地保持高销售效率。市场、竞争环境及其他环境的变化都会对销售部门的工作效率产生影响。顾客不断完善其购买程序，变得越来越精明，从而使市场出现变化；新技术产生的新产品使得现有的销售手段变得过时；打破了地域限制的供应商体系同样也要求对传统的销售方式进行有效的变革。企业在实施削减支出计划，提高利润率时，常常会注重提高销售效率，它们会尝试采用诸如电话促销和直邮等新方式进行市场营销。销售部门对各种市场竞争行为也非常敏感，它们需要不断地适应各种竞争性营销策略、产品推介以及价格变动。二、绩效评估销售方面的问题相当复杂，只有通过多个标准才能够对销售业绩进行综合评估，仅凭单一的标准是无法涵盖销售部门的各个方面的。销售投入是比较易于掌握的一个标准，尽管这个问题通常由财务会计部门负责，销售经理同样需要密切关注支出情况，因为他们可从中了解销售资金的使用情况。对销售文化的评估可以用来检验企业的销售文化。这种评估从市场与竞争环境方面提出如下问题：销售部门最重视什么？是顾客至上还是利润至上？是放权管理还是集权管理？是短期效益还是长期效益？销售部门如何进行交流？顾客反应是评估销售业绩的有效标准。通过与顾客产生成功的互动，销售部门可以解决顾客的问题，使顾客满意并与他们建立可持续的生意关系。尽管顾客的保持率、回头率和顾客意见可以用来评估与顾客的关系，但是在这些方面的改进和反馈太花时间，远不如顾客满意度这一标准立竿见影。对销售的评估能够揭示问题所在，但是对解决问题的指导作用并不总是明显的。比如，假设销售队伍无法发展新的业务，就可以从以下几个方面来考虑：聘用一些不同类型的销售人员；开展培训，提高销售人员的能力，更有效地吸引顾客；精心制订一个奖励计划，鼓励销售人员拓展业务。《如何提升销售效率》第二部分销售效率提升的技巧第二章销售效率提升的技巧有效提升销售效率，除了进行明确的产品、市场、客户和渠道分析，掌握有力的市场销售工具外，适当的技巧运用有时会起到事半功倍的作用，以小的投入和成本博得良好的效率与销售结果。案例 2－1长城饭店传总统要闻声振海外 1983年，中国第一家五星级宾馆，也是第一家中美合资的宾馆——北京长城饭店正式开张营业。开业伊始，面临的首要问题就是如何吸引顾客。按照通常的做法，应该在中外报刊、电台、电视台做广告，这笔费用是十分昂贵的。由于北京长城饭店的顾客基本来自我国香港、澳门及海外各国，而香港电视台每 30 秒钟的广告费最少是万港元，若按内地方式插播，每个月需几百万元人民币。至于外国的广告费，一个月下来更是个天文数字了。一开始，北京长城饭店也曾在美国的几家报纸上登过几次广告，后来因为经费不足，收效又不佳，只得停止广告攻势。广告攻势虽然停止了，北京长城饭店宣传自己的公关活动却没有停止，他们只不过是改变了策略，采用了新的销售技巧。北京市为了缓解八达岭长城过于拥挤之苦，整修了慕田峪长城。当慕田峪长城刚刚修复、准备开放之际，北京长城饭店不失时机地向慕田峪长城管理处提出由他们来举办一次招待外国记者的活动，一切费用都由北京长城饭店负担，双方很快便达成了协议。在招待外国记者的活动中，有一项内容是请他们浏览整修一新的慕田峪长城，目的当然是想借他们之口向国外宣传新开辟的慕田峪长城。这一天，北京长城饭店特意在慕田峪长城脚下准备了一批小毛驴。毛驴是中国古代传统的代步工具，既能骑，也能驮东西。如果长城、毛驴被这些外国记者传到国外，更能增加中国这一东方文明古国的神秘感。这次北京长城饭店准备的毛驴，除供部分记者作坐骑外，大部分是用来驮饮料和食品。当外国记者们陆续来到山顶之际，主办人员从毛驴背上取下法国香槟酒，在长城上打开，供记者们饮用。长城、毛驴、香槟、洋人，对比太鲜明了，记者们连连叫好，纷纷举起了照相机。照片发回各国之后，编辑们也甚为动心，于是，第二天世界各地的报纸几乎都刊登了慕田峪长城的照片。北京这家以长城命名的饭店也随之名声大振。通过这次活动，北京长城饭店的公关经理，一位当过记者的美国小姐，尝到了通过编辑、记者的笔头、镜头把长城饭店介绍给世界各国的甜头，不仅效果远远超过广告，而且还可少花钱。于是，精明的公关小姐心中盘算起举办一次更大规模的公关活动。机会终于来了。1984年 4月 26日到 5月 1日，美国总统里根将访问中国。北京长城饭店立即着手了解里根访华的日程安排和随行人员。当得知随行来访的有一个 500多人的新闻代表团，其中包括美国的三大电视广播公司和各通讯社及著名的报刊之后，北京长城饭店的这位公关经理喜出望外，她决定把早已酝酿的计谋有步骤地付诸实施。首先，争取把 500多人的新闻代表团请进饭店。他们三番五次免费邀请美国驻华使馆的工作人员来长城饭店参观，在宴会上由饭店总经理征求使馆工作人员对服务质量的意见，并多次上门求教。在这之后，他们以美国投资的一流饭店，应该接待美国的一流新闻代表团为理由，提出接待随同里根的新闻代表团的要求，经双方磋商，长城饭店如愿以偿地获得接待美国新闻代表团的任务。其次，在优惠的服务中实现潜在动机，长城饭店对代表团的所有要求都给予满足。为了使代表团各新闻机构能够及时把稿件发回国内，长城饭店主动在楼顶上架起了扇形天线，并把客房的高级套房布置成便于发稿的工作间。对美国的三大电视广播公司，更是给予特殊的照顾。将富有中国园林特色的“艺亭苑”茶园的六角亭介绍给 CBS公司、将中西合璧的顶楼酒吧“凌霄阁”介绍给 NBC公司、将古朴典雅的露天花园介绍给 ABC公司，分别当成他们播放电视新闻的背景。这样一来，长城饭店的精华部分，尽收西方各国公众的眼底。为了使收看电视、收听广播的公众能记住长城饭店这一名字，饭店的总经理提出，如果各电视广播公司在播映时说上一句“我是在北京长城饭店向观众讲话”，一切费用都可以优惠。富有经济头脑的美国各电视广播公司自然愿意接受这个条件，暂当代言人，做免费的广告，把长城饭店的名字传向世界。有了这两次成功的经验，长城饭店又把目标对准了高规格的里根总统的答谢宴会，要争取到这样高规格的答谢宴会是有相当大的难度的，因为以往像这样的宴会，都要在人民大会堂或美国大使馆举行，移到其他地方尚无先例。长城饭店决定用事实来说话，在向中美两国礼宾司的首脑及有关执行部门的工作人员详细介绍情况、赠送资料的同时，长城饭店把重点放在了邀请各方首脑及各级负责人到饭店参观考察上，让他们验证长城饭店的设施、店容店貌、酒菜质量和服务水平不仅在中国，即使是在世界上也是一流的。到场的中美官员被事实说服了，当即拍板，还争取到了里根总统的同意。获得承办权之后，饭店经理立即与中外各大新闻机构联系，邀请他们到饭店租用场地，实况转播美国总统的答谢宴会，收费可以优惠，但条件当然是：在转播时要提到长城饭店。答谢宴会举行的那一天，中美首脑、外国驻华使节、中外记者云集长城饭店。电视上出现长城饭店宴会厅豪华的场面时，各国电视台记者和美国三大电视广播公司的节目主持人异口同声地说：“现在我们是在中国北京的长城饭店转播里根总统访华的最后一项活动——答谢宴会……”在频频的举杯中，长城饭店的名字一次又一次地通过电波飞向了世界各地，长城饭店的风姿一次又一次地跃入各国公众的眼帘。里根总统的夫人南希后来给长城饭店写信说：“感谢你们周到的服务，使我和我的丈夫在这里度过了一个愉快的夜晚。” 通过这一成功的公关活动，北京长城饭店的名声大振。各国访问者、旅游者、经商者慕名而来；美国的珠宝号游艇来签合同了；美国的林德布来德旅游公司来签合同了；几家外国航空公司也来签合同了。后来，有 38个国家的首脑率代表团访问中国时，都在长城饭店举行了答谢宴会，以显示自己像里根总统一样对访华的重视和成功。从此，北京长城饭店的名字传了出去。可见，善用一些销售技巧，可以从低成本取得大收益，使销售效率得到提升。《如何提升销售效率》第二部分善借东风(1) 第一节 “借东风”是三国时期的典故，赤壁之战中，孙刘联军实力有限，但是凭借着小小的火种却战胜了曹操的百万雄师。这种策略值得企业借鉴，在营销中所借的“东风”主要包括重要事件、重大活动、名人明星、体育赛事、影视节目等，利用这些事件、人物与活动会非常吸引顾客眼球，运用得当，会使企业及其产品迅速成名。企业要及时地抓住广受关注的社会新闻、事件以及人物的明星效应等，结合企业或产品在传播上欲达到的目的而展开的一系列相关活动。一、借助明星明星是社会发展的需要与大众主观愿望相交合而产生的客观存在。根据马斯洛的需求理论，当顾客不再把价格、质量当做影响购买的第一要素时，利用明星的知名度去加重产品的附加值，可以借此培养顾客对该产品的感情和联想，从而赢得顾客对产品的追捧。比如世界杯期间炒得沸沸扬扬的“米卢”现象，名人轮番上场“补钙”、“补血”的保健风潮，还有影星、歌手忙不迭更换保暖内衣等。二、借助体育这种方法主要就是借助赞助、冠名等手段，通过所赞助的体育活动来推广自己的品牌。体育活动已被越来越多的人所关注和参与，体育赛事是品牌最好的广告载体，体育背后蕴藏着无限商机，已被很多企业意识到并投入其间。体育营销作为一种软性广告，具有沟通对象量大、传播面广和针对性强等特点。恰当的体育赞助需要注意以下几个方面。（1）三点一线。就是一定要把企业的管理能力、营销能力、产品质量三者连成一条线。柯达和富士在 20世纪 90年代我国亚运会期间制造了一个经典的案例：日本富士在我国曾经占有 70%～80%的市场份额，也是第一个进入我国的国际品牌。正是在这个时候柯达进入了我国市场，面对富士的巨大竞争力，柯达怎么办？柯达首先对我国消费者进行调查，分析出他们的消费趋势与品牌喜好，随后，在全国逐步开辟终端市场，以便于面向消费者，并将良好的形象与服务管理能力、实力等逐步展现出来。就在这个时候，亚运会召开了，作为赞助商的柯达开始在会场周围免费向所有的记者提供胶卷、冲洗服务，并开展一系列的公关活动。伴随着大量图片的传播，柯达公司图片的品质和品牌形象，迅速在消费者心目中树立起来，从而瓜分了富士曾经稳定的江山。这说明体育赛事是一个企业在赞助活动中，或者说在营销传播活动中一个重要的社会契机，企业可以利用这个契机，取得四两拨千斤的效应。但是，也不能忽略它的后期服务，全国 9000家柯达店铺的有序管理才真正把“千斤”放到顾客的钱包中。（2）赞助活动要与企业的产品、形象进行有机的连接。譬如，吉利刀片一直赞助拳击等赛事，因为吉利的品牌战略体现的就是强劲优势，所以，赞助竞技性比较强的项目比较适合其品牌形象，而不考虑赞助体操等软性项目。万宝路公司赞助足球，也基于同样理由，借此体现出男人疯狂和野性的个性。（3）要制造全面体验的氛围。可口可乐是一个很典型的例子，在赞助体育的活动中，可以看到它并不是简单地掏钱挂两个牌子就算了。在北京亚运会期间，可口可乐公司除了满场地派发可乐杯子之外，在比较热的情况下，还满场派发可口可乐扇子，当时在游泳馆实习的志愿者，就获得了很多扇子，印的都是红色的可口可乐，全场都是可口可乐扇子在飘扬，非常美丽，也非常壮观。除此之外，可口可乐公司在场馆里外都设立售卖厅，在各大卖场也进行了促销活动和传播。这是一个整体系统的全面体验，而不是简单地在某个地方看到可口可乐公司的产品标志就可以了。三、借助新闻企业利用社会上有价值的、影响面广的新闻，不失时机地将其与自己的品牌联系在一起，来达到借力发力的传播效果。在这一点上，海尔的做法堪称国内典范。在申奥成功的第一时间，海尔在中央电视台投入 5000万元的祝贺广告随后播出，当晚，海尔集团的热线电话被消费者打爆。相信很多国人在多年后再回味这一历史盛况时，也会想起曾经与他们一同分享成功的民族品牌——海尔！《如何提升销售效率》第二部分善借东风(2) “双汇”更是巧借天安门这一中华人民共和国的象征而进行了一次大规模的宣传，借助其新闻价值，几乎免费进行了一次全国性的新闻宣传活动，获得了良好的效果。四、借助影视百龙矿泉壶借助热播的《编辑部的故事》而一炮走红，可谓是“借东风”的一个经典。案例 2－2百龙矿泉壶借力《编辑部的故事》 1992年春节前后，各地电视台好戏连台、异彩纷呈，处于兴奋之中的国人将电视频道转换得像走马灯一样，频频找乐。 “编辑部的故事，真有意思，别换频道啦。”几乎是众口一词。电视连续剧《编辑部的故事》嬉笑怒骂，调侃打趣，以其独特的风格博得国人的青睐，带给人们阵阵欢乐。尤其是“冷面笑星”葛优和吕丽萍的精彩演出，更博得阵阵喝彩。可是，每次播出之前，总有一段广告让人费解：屋内静悄悄的，微暗的光线中，葛优蹑手蹑脚地溜了进来。他走向桌上的一个筒状物品，伸手欲拿之时，灯光亮了，吕丽萍前来“抓贼”。于是，二人猜拳，葛优输了，吕丽萍嫣然一笑，抱起那筒状物而走，灯光下，筒状物上“百龙矿泉壶”、“因为缺了我”赫然显现。 “百龙矿泉壶是什么？”、“为何‘因为缺了我’”？观众开始猜测。 “一元钱买不了一瓶矿泉水，一分钱可以买一杯矿泉壶制作的矿泉水。”广告宣传使人们明白了，原来矿泉壶是用于制作矿泉水的。人工制作矿泉水，这不是天方夜谭吗？矿泉水来自矿泉，它是地下水在漫长的年月里，在地层深处打“游击战”、“地道战”的产物，由于这些“战斗”俘获了地下岩层的矿物成分，因而得名矿泉水。许多矿泉水对人体有益，这是外国人的发现，洋人喝矿泉水，那是一种时髦。有人言之凿凿：国外饮矿泉水每年以 10% 的幅度高速增长。《编辑部的故事》影响巨大，“因为缺了我”狂轰滥炸，使百龙矿泉壶在中国大城市中几乎是家喻户晓。标价 298元 1台，价格并不算低。然而，在北京，平均每天销量超过千台；在天津，经 7天广告的狂轰滥炸，各大商场日均销量达到 200台；进军上海，生产此壶的百龙绿色科技所一位公关人员当众将黄浦江浑水灌入壶中，经矿芯滤出一饮而尽，喝得上海人心跳不已。新闻记者争相传说， “百龙”进入上海家庭。绿色科技，绿色革命，靠拢大自然，回归大自然，“不能缺了我”，矿泉壶成了一把“魔壶”。当初，百龙绿色科技赞助《编辑部的故事》共出资万元，后来，有人要出资 1000万元买下百龙矿泉壶的技术，孙寅贵一口回绝。刚刚几个月，“百龙”月销售额突破 1600万元。第二节制造事件制造事件是指企业通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的。“借东风”与“造事件”，有时相互支持，也会结合在一起使用，起到良好的效果。一、制造舆论企业通过与相关媒体合作，发表大量介绍和宣传企业产品或服务的软性文章，以理性的手段宣传自己。关于这一点，国内很多企业都已认视到了它的威力，此类软性宣传文章已经大范围、大版面地出现在各种相应的媒体上。奥林匹克花园就是通过不断地在全国各大报刊媒体撰文来宣传其“运动就在家门口”的销售主张的。二、制造活动《如何提升销售效率》第二部分善借东风(3) 制造活动是指企业为推广自己的产品而组织策划的一系列宣传活动，吸引消费者和媒体的眼球达到宣传自己的目的。从 20世纪 80年代中期的迈克尔-杰克逊，到 20世纪 90年代的珍妮-杰克逊，以及拉丁王子瑞奇-马丁，再到香港的郭富城、王菲，百事可乐采用巡回音乐演唱会这种输送通道同目标消费群进行对话，用音乐而不是广告来传达百事文化和百事营销理念。在美国，使新一代的美国人成为目标消费群广为传扬的流行语；在中国，让百事可乐成为那些追求时尚的新一代的选择。三、制造概念制造概念是企业为自己的产品或服务所创造的一种“新理念”、“新潮流”。就像全世界都知道第一个造出飞机的是莱特兄弟，但第二位呢？没人有兴趣知道。国内有一位企业家提出过：理论市场和产品市场同时启动，先推广一种观念，有了观念，市场就会慢慢做好。如农夫山泉宣布停止生产纯净水，只出品天然水，大玩“水营养”概念，从而引发的一场天然水与纯净水在全国范围之内的“口水战”，招致同行们的同仇敌忾，但农夫山泉正是借此树立了倡导健康的专业品牌形象。商务通当年也是通过引领掌上电脑消费新潮流，一举创造了销售神话。四、开展专题活动 1986年 5月 8日，美国可口可乐公司迎来了 100周年纪念日。为了策划好这次专题活动，可口可乐公司使出了浑身的解数。4天的时间里，可口可乐公司用最盛大最壮观的庆祝活动来装点公司总部所在地亚特兰大。 14000名工作人员从办理可口可乐业务的 155个国家和地区飞往亚特兰大，来自美国各地 30辆以可口可乐为主题的彩车和 30个行进乐队迂回取道进城，免费的可口可乐招待着夹道欢迎的大约 30万名群众，只要他们的胃口足够大。亚特兰大市长安德鲁-扬和可口可乐公司总裁戈伊祖艾塔一起亲自引导游行队伍。其后是 1000人的合唱团和 60种乐器的交响乐队，演奏、演唱振奋人心的可口可乐传统颂歌——“我愿给这世界买一杯可口可乐”。节日典礼最精彩的场面是在距亚特兰大半个地球之遥的伦敦。为了响应可口可乐的最新广告口号“跟上浪潮”，典礼策划者准备一次推倒 60万张多米诺骨牌。这一活动把亚特兰大、伦敦、里约热内卢、内罗华、悉尼和东京连接起来，各个城市通过卫星相互联系。在亚特兰大洞穴状的奥姆尼中心的四周，竖起了巨大的电视屏幕，当多米诺骨牌天衣无缝地一浪一浪倒下去，并在伦敦到达终点时，一个巨大的百事可乐罐出现了，多米诺骨牌爬上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉碎，顿时，全世界的可口可乐公司雇员都欢呼起来。这一精彩的庆典给人以津津乐道的长久话题，可见，要取得好的活动效果，可以在合适的活动时机开展一些专题性活动。 1.样本会或展示会 1992年 11月，全国计算机软件交流会在京召开，王码公司乘此机会举办了 “王码电脑最新技术与系列产品展示会”，在会上隆重举行纪念国家科委发文推广“五笔字型”5周年王码电脑成就展剪彩仪式，并对王码的各类产品进行演示。 2.演示会这是带表演性质，又能让群众参与的一种专题活动。像日本西铁城钟表商，为在澳大利亚打开市场，曾出人意料地采用直升机空投手表，谁拾到归谁所有。结果，观者云集，手表空投被幸运者拾到后，发现仍完好无损，于是西铁城表高质量的名声不胫而走。另外，这种演示会如能拍成广告片，效果也很好，如日本丰田汽车的一次演示会上，公司职员驾驶一辆崭新的光环牌轿车，以每小时 120 公里的速度飞向平台，在离地两米多的高度腾空飞行 30多米，着地后仍高速行驶。这一场面拍成广告片播出后，光环牌轿车销路大增。《如何提升销售效率》第二部分善借东风(4) 3.陈列馆或展览馆 1966年，“XY”公司刚刚崭露头角，公司经理盛田昭夫就认为提高公司的知名度，扩大公司的影响力至关重要。他投入巨资，在日本东京最繁华的银座开设了一家商品陈列馆，顾客可以在宽敞的陈列大厅任意试用公司的各种产品。顿时， “XY”陈列馆名声大振，慕名者纷纷前来。“XY”进军海外时，盛田昭夫又大手笔，在高档商品最为集中的纽约曼哈顿中心第五街办起了商品陈列馆，在各国国旗交相辉映的第五街上升起了第一面太阳旗。 4.历史馆日本丰田汽车是日本汽车界巨子，在丰田汽车公司的总部专门设有一个丰田汽车历史博物馆，馆内把世界汽车工业发展史、日本经济振兴史和丰田公司创业史结合起来，以大量图片、文件、实物、影片、录像等形式形象地展示了丰田汽车在世界工业和日本国民经济中举足轻重的支柱地位。专题活动这种与公众直接交流的媒介同样也可为企业所用，发挥专题活动的综合效益。蒙牛巧用事件，打造“超级女生”，借助“神五”、“神六”，是“借东风”与“造事件”成功的典范。案例 2－3蒙牛与“神五”、“神六”、“超级女生” 利用事件进行品牌打造较成功的企业和案例当属蒙牛，其赞助的“神舟五号” 登月与 2004年、2005年“超级女生”比赛，可谓是巧借事件的典型。由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的青春女孩秀办得可谓风风火火，无论前期造势，还是活动的举办，其亮点都可圈可点。但是最成功的当属蒙牛集团利用这次娱乐活动的整合传播宣传。广告片及电视媒体的运用（1）代言人的选取——“乖乖女”张含韵与“超级女声”。张含韵，四川德阳人，16岁，2004年“超级女声”大赛季军。形象甜美、可爱、自信并前卫。说起代言人的选取，首先应该从“蒙牛酸酸乳”这个产品说起。“酸酸乳” 相比蒙牛其他乳品来说，口感清新爽滑，酸甜中又不失牛奶特有的浓香，产品附加值较高，属中高档奶产品系列。所以，该产品的主力消费群体定位为 15～25 岁的女孩子，这个消费群体的特点是：追求个性、前卫，喜欢彰显个人的魅力与自信。机缘巧合，蒙牛酸酸乳也是一样，其品牌核心同样是鼓励少女们勇敢地秀出独特的一面，用自己的真诚、勇气、自信、激情和魅力给这个世界增添更多味道。张含韵作为 2004年“超级女声”的季军，其形象浪漫、天真又不乏自信与激情符合了蒙牛酸酸乳的品牌定位。（2）高空媒体的搭界使用。作为央视标王的蒙牛素以高空轰炸见长，蒙牛不惜血本，在央视各套全面开花，同时辅以各地卫星电台进行宣传，将宣传的效应进行积累以求效应的最大化。央视作为打造品牌的基地，其效果已经不言而喻，众多品牌的崛起都仰仗央视的强大号召力。蒙牛作为央视的老客户更是深谙其道，宣传蒙牛主打 15秒的 TVC，在夜晚黄金时段滚动播出，同时辅以强势栏目进行插播，使广告能尽可能地与受众贴近。同时，各地卫星电视的崛起也不容当前厂家忽视。拿湖南卫视来说，从《还珠格格》的播放开始，其收视率已经在国内占据第二的位置。对蒙牛来讲，这样的机会自然不能错过，于是湖南卫视、安徽卫视等强档媒体也变成了蒙牛宣传的主战场，其宣传攻势较央视丝毫不弱。通过各高空媒体的使用，蒙牛不仅迅速树立品牌形象，同时也为新品上市做好了铺垫。所以，在选择高空媒介搭配的时候应该将新兴媒体进行良好的组合，方可取得宣传效应的最大化。《如何提升销售效率》第二部分善借东风(5) 2.平面媒体的宣传及应用在平面媒体宣传方面，蒙牛更是做到了有的放矢。“超级女声”活动分为广州赛区、郑州赛区、成都赛区、杭州赛区、长沙赛区这五大赛区。所以，在这些赛区的宣传就必不可少。为此，蒙牛在《南方都市报》、《萧湘晨报》、《东方今报》、《成都商报》和《都市快报》等平面媒体对活动及产品进行了大范围的双料宣传。从赛事的举办及内涵、报名及比赛资格介绍、比赛全程报道到蒙牛酸酸乳的“酸甜”新口味、代言人张含韵的介绍及产品核心定位都做了系列的报道，有效地聚集了广大青春少女的目光，普及了“蒙牛酸酸乳”在消费群体心中的认识。同时，蒙牛乳业集团与湖南卫视还在《国际广告》等各大广告、财经类杂志上进行了一定力度的宣传，使广告界的传媒都兴奋起来，使其主动关注本次赛事活动，扩大了宣传的效应。 3.网络媒体的宣传及应用应该说蒙牛与湖南卫视在网络媒体的选择方面更具眼光。其一，网络媒体造价便宜，可以铺开进行系统全面的宣传；其二，网络作为年轻人了解世界的新途径，其作用已经超过了电视媒体，也就是说采用网络进行宣传能有效吸引受众目光，争取最大的宣传效应；其三，利用网络的互动性与场外观众进行实时的沟通，及时将信息进行反馈，以便不断改进营销策略。在宣传手法方面，蒙牛更是花样翻新：除了既有的报名及参赛规则、全程报道、赛事图片及流媒体宣传外，蒙牛更是在百度中专门创立了“张含韵吧”，使众多网友都能将自己品尝蒙牛酸酸乳后的感想、对张含韵的关注以及对超级女声比赛的看法都集中发表在这里，将“势”巧妙地造到了最大。同时，由张含韵演唱的“酸酸甜甜就是我”更是受到了广大网友的好评。在宣传创新方面，蒙牛在此次推广活动中的互动游戏“蒙牛连连看”与“超级 FANS”极具亮点。这两款小游戏在蒙牛乳业网站及相关活动网站都提供下载。而更值得一提的是，这两款小游戏还提供分数上传，当玩家打出超高分数时可以将游戏结果进行上传，最终由蒙牛评选出数位优秀玩家并派发礼品。这一活动不仅使玩家在娱乐中放松自己，还加深了对蒙牛酸酸乳的好感，化解了宣传的生硬性，使品牌效应能更深刻地植根于消费者心中。 4.终端促销及公关造势活动（1）通路造势。蒙牛集团利用自身的通路优势，将 20亿包蒙牛酸酸乳的外包装上都印上了“超级女声”的比赛信息。同时，蒙牛加大了产品铺货率。就石家庄而言，蒙牛在石家庄保龙仓的 3个店、世纪联华的 5个店、家世界的 2个店、华普超市的 3个店、北国超市的 6个店及一些单店大型卖场都进行了大范围的铺货。与此同时，在这些店中蒙牛的堆头数量明显激增，打破了以往三鹿牛奶堆头霸权的局面。《如何提升销售效率》第二部分善借东风(6) 在具体促销方面，蒙牛一是统一了堆头的外观，所有堆头全部采用四方及环形的包装，张含韵的形象鲜明而立。同时，大量的 POP贴于超市入口及生鲜卖场奶品角落，使消费者能很容易看到，加大了随机购买几率。二是推出了买六送一的促销活动。消费者最关心的毕竟还是价格因素，在这个大好的促销时段，消费者抓住这个机会大批量地购买，甚至还有人一下买两三箱。据调查，在举办“超级女声”的时间内，蒙牛酸酸乳的销量明显优于伊利优酸乳和三鹿君乐宝系列，并且蒙牛其他产品的销量也有一定涨幅，起到了很好地以点带面的效果。（2）公关义演造势。据媒体报道，在“超级女声”的主赛区长沙等地，蒙牛适时地推出了许多大型义演活动。尤其在大型广场及卖场的门口附近，蒙牛推出了“青春女生大比拼”、“品蒙牛酸酸乳，看超级女声”等活动，热辣的歌舞加上新品的品尝，使现场的气氛热闹非凡，有效地树立了品牌的高端形象，使蒙牛酸酸乳在人们的心中烙下了印记。整合传播的要义就在于充分利用各种有效媒体，将品牌思想的声音放大、再放大，最终树立品牌形象并提高产品销量。可以说，蒙牛这次活动的举办是继“神舟五号”之后最成功的一次整合宣传。利用“超级女声”这一内地最有轰动效应和影响力的大众娱乐活动，不仅将高附加值的新品有效地推介给了消费者，同时还树立了鲜明的品牌形象。而这一形象的推出与蒙牛的品牌核心价值“强壮每个中国人”又不谋而合，这也是整合传播的真谛所在。 2003年，“神舟五号”升天之前，蒙牛就抢先打出了“中国航天员专用奶” 这一醒目的标题来吸引人们的眼球。尤其令人惊叹的是，在“神五”上天的当天晚上，以“航天”为主题的广告就登上了中央电视台的屏幕，创造了一个营销的神话。根据与航天部门的协议，蒙牛只能够在航天员安全返回后才能够开始营销活动。“神舟五号”一落地，蒙牛就做了一次全方位的事件营销：不仅利用直播时间在中央电视台密集投放广告，还配合海报、户外媒体、报纸、网络广告等消费者能接触到的任何一种媒体，在极短时间内迅速让消费者全方位地接触到信息。同时，蒙牛的销售通路也积极跟进。在“神五”成功落地之后，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶即刻就出现在全国的各大卖场中，配合着身穿宇航服的人物模型和其他各种醒目的航天宣传标志，冲击着消费者的视听。这一新闻传播活动也被评为“中国广告业十大新闻”之一。蒙牛 2002年销售额 21亿元， 2003年 1～6月，销售额就达到亿元。蒙牛的这一策划被营销界评为 2003 年十大成功营销案例之一。在“神五”升天捞到甜头的蒙牛再次利用“神六”乘胜追击。蒙牛提出的“中国航天员专用牛奶”的概念深入人心，起到了很好的宣传作用。神舟六号升空时让蒙牛集团再获成功。好业绩的取得与蒙牛航天营销策略有很大关系。蒙牛为什么能够成功？关键就在于蒙牛找准了品牌核心价值与“神六”事件的关联性。试想，13亿人口里仅挑出了十几位航天员，航天员绝对是综合身体素质最棒的人，想和航天员一样吗？那么就请喝蒙牛的“航天员专用奶”吧。这个关系非常自然、连贯，非常形象地给消费者带来了健康、营养的印象。虽然“神五”和“神六”同为航天事件，但相对“神五”、“神六”的首次效应已经比较淡了，因此蒙牛两次营销的手法也不一样。“神五”时以整合传播营销为主，“神六”则按惯例以配合航天主题的广告投放为主。蒙牛恰当地利用“神舟五号”的升空把自己的形象提到了一个新的高度，也在业界产生了对其管理能力的认可。事实上，一个成功的赞助活动绝对不是一个偶然的营销事件，它从管理的角度对企业的管理能力进行考验。《如何提升销售效率》第二部分洞察时机(1) 第三节一、成也时机，败也时机一次好的机会，谁能及时抓住它，谁就能成功；谁贻误时机，谁就注定失败，即所谓的“成也时机，败也时机”。由此可见，时机对企业意义重大。 1.抓住了机会，就等于成功了一半常言道：“机不可失，失不再来。”可见绝不能让机会擦肩而过，而是应该紧紧地把握住它，利用它来成就自己的事业。比尔-盖茨的微软公司之所以成为全球最赚钱的企业之一，他之所以成为全球巨富，稻大原因在于他捕捉了一次机会，从而找到企业发展的契机。那一年， IBM决定进军他们一向忽略了的个人计算机市场，而这需要一套良好的操作系统。他们原本意属另一位软件专家。可是，该专家和 IBM的代表谈不拢，对方并不信任 IBM。结果，机会便来到微软的手上，作为微软的管理者，盖茨紧紧抓住了这个机会。他找到了一套并不流行的 DOS个人计算机操作系统，买下了版权，然后经过悉心改良，建立了 MS-DOS，成为 IBM个人计算机初期的操作系统。微软从此扶摇直上，开发窗口系统，MS-DOS依然在背后支持。全球超过九成以上的个人计算机，都在使用微软的窗口系统，盖茨因此成为当时的全球首富，这一切都源于他适时地捕捉住了机会。 2.时机太超前，注定不会成功手中把握机会时一定要审时度势，把握好出手的时间。如果出手时间过早，那也不会成功。乐百氏曾于 1998年选择进军茶饮料市场。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响，其主要原因之一是选择的时机过于超前，那时候茶饮料在中国市场上尚处于启蒙阶段，必须花力气去推广，结果是事倍功半。乐百氏之所以会失败，就是因为它没有很好地把握时机，以致造成不可挽回的损失。 3.贻误时机，注定遗憾捕捉到了时机，出手过快不会成功，但如果出手太慢也会贻误时机。美国经济学家沃杰-希尔德说：“贻误战机的错误比投资更加糟糕。”由此可见，贻误时机对企业的影响重大。同样一个信息，有的人敏锐地捕捉到它并很好地加以利用，就能取得成功，有的人反应迟钝，甚至失之交臂而不得知。在美国，原来的电话机只能由电话电报公司出租，私人销售和购买都是违法的。1982年，政府取消了电话电报公司的专营权，允许私人购买电话机。这一来，美国就有 8000多万个家庭和公司成为电话机的潜在买主。香港厂商一听到这个消息，立即将原来生产电子手表和收音机的工厂迅速转产电话机，并快速打入美国市场，获得巨大成功。1983年一季度，香港无线电话机出口金额高达亿港元，比上年同期增长近 19倍，与香港厂商同时发现这一机会的，还有其他国家和地区的厂商。但可惜的是，他们行动太慢了，失去了有效利用经营机会的最佳时机。二、先机制胜天下万事，贵在先行一步，占据先机。品牌营销亦是同理，占据先机，则握有领先之势，品牌竞争力得到提高，发展速度得以加快。“先机制胜”策略即是“率先为人所未为”，关键是“以创新为基础，领先一步，先发制人”，积极寻找市场空间，创造新需求，创新技术，带给消费者新奇、新鲜的感觉，形成巨大的影响力，产生强劲的销售力，打破市场势力均衡，改写竞争格局。 “先机制胜”策略有两大模式：品类独占模式和战术先机模式。《如何提升销售效率》第二部分洞察时机(2) 1.品类独占模式最先导入新的概念，或最先开发新的市场，达到品类创新的目的，开创全新的行业市场，占据先天的领先优势。品类独占模式是品牌差异化营销的基本模式。 “品类独占模式”的运作原则：（1）利用现有市场条件，主动创造需求，引导消费，开辟新的市场空间，规避市场竞争。（2）重视品牌命名，实现品牌名对品类市场的领导占位，保证先行优势成为领导优势。（3）赋予品牌鲜明的、可迅速为消费者所感知的利益和价值，提高消费者对品牌的接受度。（4）重视市场培育，强化消费者教育，循序渐进，促进市场最大化，不断扩大市场份额。（5）准确掌握市场发展趋势，把握先行时机，控制发展速度，求快更求稳，避免成为市场“先烈”。（6）不断强化自身的核心竞争优势，巩固本品牌的领导地位，有效揭制后进品牌，防止群雄混战的市场竞争局面出现。案例 2－4排毒养颜胶囊：品类独占生产排毒养颜胶囊的企业最先提出了“排毒养颜养生”的概念，创造独特的 “通、排、补、养”养颜养生理论。“通”为基，“排”为本，“补”为利，“养” 为益，有理有据，利益明确，在竞争激烈的保健品市场开拓出了一片新的疆土。为使排毒产品市场迅速扩大，排毒养颜胶囊在产品上市之前，就开始进行持续的市场教育，提出“体内毒素不排，健康从何而来”的口号和“排出毒素，一身轻松”的主张，以夸张的语气反复强调排毒的重要性，并特意策划出版了《排毒与养生》一书，不厌其烦地反复介绍毒素的成因和危害，不间断地组织咨询促销活动，教育消费者，引导消费，加之产品对于便秘立竿见影的效果，消费者不断增多，市场不断扩大，成为保健品市场中的主流。在迅速完成市场启动之后，排毒养颜胶囊发动了源源不断的营销攻势，巩固了市场地位，增强了行业竞争壁垒，并有意识地对后进竞争品牌进行压制，维护自身的领导地位。由于策略到位，措施得力，后进品牌少有成大器者，只有“芦荟排毒胶囊”，经过艰苦努力，才在该市场占据一席之地。与排毒养颜胶囊同期发展的“脑白金”、感冒药市场上的“白加黑”、掌上电脑中的“商务通”，运用的都是品类独占模式，且取得了辉煌的市场成就。当然，企业最先占领市场不等于能够独占市场，丧失巩固时机，也可能最终一败涂地，不能笑到最后。案例 2－5万燕 VCD：为他人做嫁衣万燕 VCD是中国 VCD市场当之无愧的拓荒者，但万燕的先行优势并没有转化为领导优势，导致“先驱”成为“先烈”，令人扼腕。万燕的失败，关键在于重技术、轻营销，在技术无法成为行业壁垒的时候，未能及时构建品类品牌壁垒，使后来者轻而易举地进入和超越；其次是对先行时机的把握失准，由于 VCD市场的发展需要配套碟片的支持，万燕在配套市场尚未萌芽的时候过早发力，结果是 “起个大早，赶个晚集”，自己辛辛苦苦做了一个蛋糕，却被其他品牌瓜分殆尽。《如何提升销售效率》第二部分洞察时机(3) 2.战术先机模式是指率先在本行业市场导入新的战略战术工具，取得战术上的先机，塑造品牌战术性竞争优势，提高营销效率，提升品牌的市场竞争力，超越同类竞争品牌的营销模式。战术先机模式的运作原则有如下三条：（1）该战术应对品牌营销有着积极而巨大的推进意义。（2）该战术应是同行业其他品牌从未运用过的。（3）战术运用须有组织和策略上的保证。案例 2－6太阳神——在保健品行业最先导入 CI体系太阳神，中国保健品行业第一代的旗手，它在 20世纪 80年代初创造的市场神话，让人们真正认识到保健品市场的巨大潜力，可以说，正是因为有了太阳神，中国保健品行业才开始变得欣欣向荣起来。太阳神的市场与品牌运作，在当时看来是有违常规的，一般而言，首先应让消费者认知产品，接受产品，产生购买行为，使消费者在使用产品中获得满意，进而对产品品牌忠诚。太阳神却结合当时市场的实际，创造性地反其道而行之，先创品牌，再推产品，成为国内第一个导入 CI的企业。塑造企业形象，独特的标识让人耳目一新，然后投入巨额广告，广告目标是把“太阳神”品牌造成一个国内著名品牌。广告的狂轰滥炸，造成了巨大的声势，太阳神的品牌知名度得到极大的提升，在保健品品种稀少、且缺乏品牌的年代，太阳神以全新的形象飞红涌紫般地崛起。在太阳神企业品牌形象树立起来之后，太阳神转而进行产品的功能告知。由于太阳神系列产品的功能甚多，如果把所有的功能信息都集中在一条广告上，无疑信息量过大。于是太阳神把产品功能整合成 12个诉求点，分为 12 条 15秒系列电视广告轮番播出，从而把企业形象与产品形象结合到了一起，开始走向辉煌。太阳神效益最好的 1991年，年销售额达到 8亿元，创造了市场奇迹。案例 2－7统一润滑油——出击央视，成就品牌润滑油是一种专业性极强的产品，消费人群相对狭窄，企业很少会去考虑依靠大众媒体广告作宣传。而统一润滑油却在市场基础稳固的前提下，大胆投放央视一台黄金时段广告，一举成为强势品牌，销售额更是实现了历史性的突破。统一润滑油的广告还有一个神来之笔，2003年 3月 21日，伊拉克战争爆发，统一润滑油迅速做出反应，当机立断投播“多一些润滑，少一些摩擦”的 5秒广告片，紧贴在央视“伊拉克战争”报道前后，与新闻浑然一体，效果绝佳，形成了空前的品牌影响力。案例 2－8广东发展银行——在金融领域最先导入“细分特色化营销” 在沉闷而鲜有创意的金融营销领域，广东发展银行在 2003年的表现可圈可点。一年之内，广发行瞄准中小企业，推广“广发民营 100”品牌；细分市场，首推“广发女性卡”；发散营销，形成特色银行，一举使广发行由业内中下游地位跃居上游。广发行经过细致的市场分析后发现，如果广发行与四大商业银行力争跨国公司和大型企业客户的话，势必不是对手，而另一个暂受忽视的经营群体——中小优势企业尤其是优势民营企业，则存在巨大的市场空间。为此，广发行将自己定位为重点“为中小优势企业服务”的银行，同时推出为中小优势企业成长提供全程财务解决方案的“广发民营 100”服务品牌。为让客户尽快认知该品牌，广发行借政策东风顺势在年初抛出“向 150家民营企业一次性授信 150亿”的大手笔，借助媒体的渲染，广发行此举一时轰动政银企三界。连国家发改委闻知后，都主动接洽联手推动中小企业的融资工程，并最终结成硕果——政银携手启动全国十大城市支持中小企业融资发展计划试点。凭依政府资源和政策助推，“广发民营 100”迅速成长为业界知名品牌。同时，广发行针对银行卡营销无差异化的情况，率先推出“广发女性卡”，并在“情人节”当天上市，成为成功女性的身份象征。一时间，广发女性卡引领国内银行业女性卡风潮，其他同行相继仿效。广发行轻而易举地吸引了大众的眼球，赢得了大批女性客户。随后，针对商旅人群，广发行在十一黄金周前推出“广发南航明珠卡”，笼络高端客户——“空中飞人”。针对 CEPA推动下的香港旅游潮，广发行及时与香港旅游通公司推出“广发旅游通”信用卡，广受旅游者的追捧。一系列的细分化营销为广发行赢得了大批客户。广发行为争取到更多的忠实客户，还提出了独具特色的“产业价值链银行” 的服务理念，并进一步探索银企合作模式，成立了铝电银行、手机银行、汽车银行等一个个特色概念银行，成为广发行的另一个核心竞争力。《如何提升销售效率》第二部分知己知彼(1) 第四节自古以来，情报就是军事、政治、经济斗争中的重要工具之一，具有战略性意义。孙子早就说过：“知己知彼，百战不殆。”为提高销售效率，重视情报、获得情报是一种十分重要的手段。一、情报的价值经济情报是指在经济领域内产生、传递，并通过人们利用后，能产生直接或间接经济效益的信息。经济情报是企业预测的基础，决策的依据，在很大程度上能决定企业的经济行为，影响企业的生存和发展。案例 2－9一个情报 60亿美国情报部门在 1997年的一份报告中详细描述了巴基斯坦官员进行电话和传真联系的情况。他们成功截获了空中客车、沙特航空和沙特政府三方之间的所有传真和电话通讯，波音公司得到这一重要的情报后立即采取行动，战胜了空中客车，夺得了 60亿美元的大生意。企业的成败靠决策，正确决策的基础是预测，而预测的基础则是准确的经济情报。科学决策的初级阶段要广泛、大量地收集经济情报，然后对其进行筛选、归纳、整理、评价、判断，以找出规律性的信息，并对今后的发展方向做出准确的预测，再据此制定方案。然后在几个可供选择的方案中进行比较，寻求最佳方案。决策是一个动态过程，整个决策过程在一定意义上讲就是经济情报的处理运用过程。企业的经济活动就是要以最小的投入取得最大的产出。而经济情报则是无形的财富，是廉价的经济资源，是除物资和能量以外维持企业生存的第三资源。20 世纪 40年代初，日本只能生产卡车和公共汽车，还没有生产小轿车的能力。但是，日本厂商根据有关情报，对市场进行预测发现，不久的将来，世界对小汽车的需求量将会剧增，于是从 1949年起日本开始发展小轿车生产。丰田公司利用生产卡车的能力改为生产小汽车；日产公司千方百计从英国汽车公司引进装配奥斯汀小汽车的技术；日野公司也获得了法国“雷诺”小汽车技术。经过几十年的努力，日本小汽车工业迅速发展起来，1983年生产小汽车总量达 716万辆，居世界之首，出口额达亿美元，压倒了美国。汽车工业成了日本经济的支柱产业。企业在经营活动中还要不断搜集反馈的经济情报，并以此作为决策调整的依据。如果忽视了反馈经济情报的搜集和研究，企业必然受到经济规律的惩罚。我国某部门根据国际市场的需求，开展化纤出口业务，一年创汇几千万美元。但随着化纤工业的发展，日本生产出一种尼龙丝，可代替人发，且成本低廉。然而，这个部门没能及时搜集和研究销售反馈的经济情报，结果不到一年人发生意便被挤出国际市场，商品大量积压，造成巨大的经济损失。二、情报的种类根据情报的功能来看，可分三类情报。 1.公开情报它占情报的比重为 93%左右，只要留心，行业中的人士都可以搜集到。它的来源为：报纸杂志、产业研究报告、工商企业名录、互联网数据、行业协会出版物、财务报告、企业新闻等。它具有公开性强、搜集容易、价值较低等特点。 2.非公开情报占情报比重的 6%左右，一般比较难以搜集。它的来源为：企业员工、经销商、代理商、用户、供应商、行业主管部门、行业协会、专业调查公司等。对软件公司可以通过反编译，对大型设备可以通过拆卸组装等方式获取。它的利用价值比较高，但比较难以搜集，如果可以得到资料，对公司制定对外政策可以起到决定性的作用。 3.机密情报《如何提升销售效率》第二部分知己知彼(2) 大约占情报组成的 1%左右，几乎无法搜集。它的来源：企业高层管理人员、战略合作伙伴、资讯策划公司等。它的价值巨大，但几乎无法搜集。对公司的未来方向可以起到调整的作用。三、情报的获得渠道由于情报的重要作用，自古以来，为了获取有效情报，就出现了很多故事，其中西施堪称是中国最出色的间谍之一。最失败的当数蒋干了，折腾了半天，却又被周瑜将计就计。错误的情报往往会误导企业并导致严重的后果。那么如何获取正确、关键的商业情报呢？ 1.国家发布的公开数据和互联网国家统计部门每年都会发布一些公开的调查数据，通过对这些数据的有效分析和利用，可以有效地掌握行业动态，确定行业投资的方向；其次还可以通过行业协会获得，行业协会往往通过举办行业活动等方式获取行业的资料信息，同时由于其职能特点也往往成为行业信息的集中枢纽。因此，行业协会也是获取整体信息的重要渠道。 2.询问关键客商许多公司的大客户都是既买本公司的产品，也买竞争对手的产品。由于大客户的重要性和影响力，一般企业对大客户的政策都给予倾斜，包括价格、销售政策、信用政策等方面。但是，业务毕竟需要人来协调处理，许多方面会“肝胆相照、无话不说”，大客户对各个企业的底子会十分得清楚甚至了如指掌。因此询问大客户，建立客商信息交流反馈机制是十分重要的捷径。 3.竞争品牌的骨干一个竞争品牌的骨干人员，往往掌握竞争品牌的许多机密信息，甚至核心机密。其职务越高，掌握的情报越多，从其手中获取情报的代价也越高。招募竞争品牌的骨干人员，是搜集品牌机密情报的有效途径。比如，法国的道达尔高薪挖走了壳牌的某骨干人员，有效地建立了销售体系和销售政策，节省了大量的咨询、调查费用。人员的重要性由低到高为：一线销售人员、区域管理人员、总部销售人员、品牌和销售总监等。 4.通过大型的展览活动几乎所有的企业都会定期参加一些行业展览，在展会上会推出新的产品和制定新的销售政策。企业希望通过展会提高自己的知名度和寻找潜在客商，企业可以安排相关人员专门搜集相关资料。在某车辆展览会上，江苏的红豆集团参加了该展会，会后不久，根据相关信息推出了“赤兔马”电动车系列，并在全国范围内招商。要注意的是：安排的相关人员必须对该行业有清晰的了解，并有较高的谈判能力，这样才能挖到更多的情报。当然，要为他人所不识的人。 5、追踪竞争品牌的领导言行正如一个竞争品牌领导的片言只字，往往预示着一个重大的研发、投资、并购、重组、转行等行动的开始。因此，跟踪竞争品牌领导的言行，分析他们不经意流露出的信息，就能未雨绸缪。 6.通过参观或学习活动情报最可靠最真实的情报来自最贴近、零距离式的参观学习。参观主要以投资考察或寻求合作的方式进入竞争品牌的防范区，获得竞争品牌的生产规模、销售渠道、制造程序等敏感信息。学习主要以技术交流或委派“实习”方式进行，得到一些重要的技术或秘方，如果配以高科技的工具就更有效了。例如，某日本企业参观我国的宣纸厂和景泰蓝制作厂，通过高科技设备掌握了该配方。但是切记不要违反法规。《如何提升销售效率》第二部分知己知彼(3) 7.反向工程反向工程就是通过拆卸、检查、化验、脱壳等手段学习竞争品牌的产品，熟悉其材料、成本、工艺、流程等经济、技术信息。 8.研究专利寻找情报以商标、技术为特点的专利是品牌产品的核心，能直接反映竞争品牌的技术水平和竞争态势。通过分布在专利说明书中大量分散的、无序的性能和特征等方面的信息进行检索、分类、排序、分析等再加工，去粗取精，由表及里，从而掌握竞争品牌优点等有益的信息。如果该专利过期了，或商标未注册或过期就更好了。 9.行业咨询公司或相关机构现在，咨询行业日渐繁荣，咨询业在从业过程中往往因为业务关系获取了大量本行业的信息并对其进行了深入分析和研究，因此对本行业的机会、威胁和切入点等也比较熟悉，通过行业咨询公司往往可以了解到有效的信息。 10.政府事业机构因为政府工作的性质，银行、税务和其他稽查机构往往对企业的财务和经营情况有较清晰的了解，甚至对整个行业都很熟悉，这也是银行等机构衍生相关业务的原因。总之，情报的获取是一项艰难的工作，有效的渠道是保证事半功倍的前提，核心情报的获取更可能要以付出巨大的人力和物力为代价，甚至可能要承担相当大的风险。第五节逆向销售在销售过程中，有许多技巧，这些技巧大多告诉我们正面进攻的手段与思路。而在销售过程中多一些逆向思维，换一种方式思考，也许会有意想不到的收获。一、巧用高价低价给消费者带来了实惠，所以低价促销常常作为商家吸引顾客的重要手段，诸如“降价大酬宾”、“打折销售”、“亏本甩卖”之类的促销活动屡见不鲜。然而有些产品却是低价滞销，高价紧销。国外有一家珠宝商为了加速资金周转，将经销的珠宝降价销售，顾客对此反应冷淡。有一次老板临时外出，将继续降价的决定写在一张纸条上留给雇员，由于字写得潦草，雇员把按 1/2的价格误理解为按 2倍的价格卖，没想到却被抢购一空。这种营销，实际上就是高价促销。一般对于名牌、高档、贵重产品，高价能使顾客感到贵重、安全、货真价实，低价反而招人“嫌疑”。在使用价格促销策略时，不妨采用一些逆向思维，但是在运用中要针对产品特征选择恰当的时机。广州一家电镀厂专门生产仿古电镀产品，开业之际，一反“开张降价大酬宾”的常规，提出“开业三天高价迎宾”。原来制造开业时摆放的仿古产品的模具已被毁，就放在货架处，物以稀为贵，顾客争先出高价购买，其知名度也迅速得到提高。二、无为而治市场竞争越来越激烈，谁拥有更有效的竞争策略，谁就更有可能在竞争中获得胜利。但竞争是需要付出“斗争成本”的，不战而胜，才算胜人一筹。《孙子兵法-谋攻篇》曰：“是故，百战百胜非善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。” 在销售中也可以适当来一些无为而治。国外一些企业进入我国市场后，受到了我国企业的阻击，他们纷纷采取兼并手段，或通过收购彻底消灭“对手”，或以控股将“对手”的品牌“消灭”，使我国一些企业丧失竞争能力，从而达到其不争而胜的目的。《如何提升销售效率》第二部分知己知彼(4) 三、赔钱先行赚钱是企业销售的“本性”，但是有时为了赚钱可能需要先赔钱，如果一味地强调赚，可能最终却是赔，需要辩证看待赚与赔之间的关系。1991年，鹿苑羊绒集团公司给英国某厂家启运一批羊绒，由于天津轮船公司不谨慎，货物延期十几天，未能上船，这时离交货期只剩两天。鹿苑羊绒集团公司的经理当机立断：改空运！于是 20吨羊绒从天津转运北京，并办理特快业务，准时抵达英国，为此该公司多花了 50万元。德国的一家公司为保证广州地铁二号线能按期试运行，不惜多花 300多万美元，把本应海运的地铁空运至广州。虽然德国公司为此损失了 300多万美元，但却赢得了无价的信誉。四、厚利少销薄利多销即通过低价刺激消费，增加销量，使利润增加，是一般销售活动常用的理念。但对于需求价格弹性小的产品，即需求对价格不敏感的产品就不宜采取薄利多销的战略，因为这种产品薄利低价不会引起足够的多销，总利润未必能增加。而厚利少销，因需求对价格不敏感，高价导致的销量下降不明显，总利润反而能增加。对于市场容量小或接近饱和市场的产品也适合厚利少销，因为薄利多销会很快使市场饱和，这等于搬起石头砸自己的脚，厚利少销则可延长产品的市场生命。五、适当冷淡 “顾客是上帝”的观念，使很多商家的服务人员讲究笑脸相迎，热情导购，微笑服务。不让顾客“自由”一会儿，以热情“轰炸”到底，反倒使顾客很不自在，在服务员的热情陪同下，出于面子只好买点什么，或很费劲地编造一个不购买的“借口”，在“欢迎您下次光临”的热情告别声中，一去不复返。可见，对顾客“热情”还是“冷淡”，应辩证地看待。对顾客感兴趣的产品应当热情解答说明，除此之外应适当“冷淡”顾客，任其自由选择、观看、思考和决策，使顾客较为自由地逛商场选购商品。六、后发制胜人无我有，先下手为强，讲究先发制胜，在市场营销中屡见不鲜，如抢先推出换代产品，抢占下一轮市场；抢先降价，提高市场占有率；抢先夺得广告标王，产生轰动效应等，均属先发制胜。而“人有我优，人优我廉”，紧跟竞争对手其后的后发制胜策略也大有用武之地。原因在于：其一，吸取先发者的教训，稳扎稳打，减少风险；其二，针对先发者的“失足”迎头赶上，成为成功者；其三，不急于参战，静观鹬蚌相争，专收渔翁之利。先发制胜还是后发制胜全在于营销中的辩证运筹。七、克制销售企业为了扩大市场占有率，增加盈利，需要采取广告、公关、人员推销、营业推广四大促销策略进行促销，但是大量地、无克制地销售未必就是上策。名牌产品在紧俏的时候，应需要克制销售，严把质量关，宁缺毋滥，才能保有其品牌价值。即使在生产能力具备的情况下，企业为了稳扎稳打，使销售服务的扩大与销售量的扩大相适应，也需要克制销售。在换代产品未成熟开发出来之前，不能让老产品市场饱和，这时也需要克制销售，稳住市场。娃哈哈的“饥饿销售法” 就是克制销售的成功案例。娃哈哈为了制造市场供不应求的轰动效应，曾经一度故意对销售者的订货量不予满足，打一个缺口，大量经销商反而更加积极地争取经销娃哈哈产品。一般来说，新产品上市之初的供货量非常少，不能满足市场的需求，会给顾客一种热卖的感觉。八、露缺宣传宣传产品的优点，无疑会有助于塑造良好的产品形象，但报喜不报忧式的宣传，有时会使顾客对宣传的可信度大打折扣。而敢于暴露缺陷的露缺式宣传，反而会使顾客产生信赖感。所以一些企业在宣传产品的优点之后，还要增加一句本产品还存在不足之处，不在乎这些不足的顾客是愿意购买的，因为总比购买一种被夸得天花乱坠而买了后又说不定什么地方出问题的产品踏实得多。露缺宣传有时由于诚实的宣传反而可能化“丑”为“美”。美国墨西哥州高原的一个苹果园一直以盛产高质量的苹果而闻名，但这年一场大冰雹使其苹果斑痕累累。苹果园园主冥思苦想之后，干脆就给这些苹果照实写上说明“这些苹果个个带伤，这是冰雹打的，是高原产区的标记”，这样实实在在的宣传反而赢得了顾客的认同，苹果销售一空。九、欲擒故纵这种方法是指先给目标群体一些甜头而让其割舍不掉，最后达到销售目的。美国可口可乐公司为了打开中国市场，不是一开始就向中国倾销商品，而是采取“欲将取之，必先予之”的办法，先无偿向中国提供价值 400万美元的可乐灌装设备，花大投资在电视上做广告，提供低价浓缩饮料，吊起经销商的胃口，使他们乐于生产和推销可口可乐。而市场一旦打开，经销商再要进口设备和原料，可口可乐公司就要根据他的需要情况来调整价格，抬价收钱了。10年以后，美国的可口可乐风行中国，生产企业由 1家发展到 8家，销量、价格也成倍增长。这家美国公司赚足了钱，无偿给中国提供设备的资金早已收回。这就是先让人尝到些甜头让其割舍不掉，然后再实施自己的计划，这种欲擒故纵之术，在商场中比比皆是。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道的搭建与设计(1) 第三章顺畅通道提升效率第一节销售渠道的搭建与设计一、销售渠道销售渠道(也叫分销渠道)就是我们通常所说的商品流通渠道，是指产品由企业(生产者)到最终顾客(消费者)的移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商(转卖者)到最终顾客的全部市场营销结构。销售渠道是一连串的组织体系，借以将企业的产品提供给顾客。在这个过程中，企业销售产品是销售渠道的起点，顾客购买产品是销售渠道的终点，处于企业与最终顾客之间，参与了产品的销售活动，或者帮助了这种销售活动的一切单位和个人，称之为中间商。中间商按其在商品流通过程中所起的作用，可分为批发商和零售商。批发商主要有三种类型，即商品批发商、经纪人和代理商、生产者销售机构(销售分公司和销售办事处)。二、销售渠道的基本模式产品从生产领域出发，经过一定的中间环节，方能到达最终顾客(或消费者) 手中。在庞大的社会流通领域，销售渠道种类繁杂多样，由产品和顾客的自身特点所致，消费者市场与生产者市场的特点不同，消费者市场的销售渠道模式与生产者市场的销售渠道模式也各有差异。如图 3-1所示。图 3-1消费者市场销售渠道模式图 3-2生产者市场销售渠道模式这里我们仅简要简述一下生产者市场销售渠道模式。从图 3-2可以看出，生产者市场销售渠道模式主要可分成五种类型：（1）生产者→消费者。即生产者直接把产品(生产资料)销售给最终顾客，不经任何中间环节的渠道模式，它是生产者市场销售渠道的主要模式。为生产大型设备和原材料的生产者所采用，如发电设备企业、钢铁企业等。其特点是产销直接见面、渠道最短、所需费用较少。（2）生产者→商品批发商→消费者。这是经过一道中间环节的渠道模式。工业生产用的劳动用品、小型的附属设备以及部分原材料的生产厂家多采用这种渠道模式。它的特点是渠道较短、中间环节较少，有利于减轻企业销售产品的负担，提高劳动生产率。（3）生产者→代理商(经纪人)→消费者。这是一种经过代理商(或经纪人) 一道中间环节的渠道模式，比较适合于客户群具有一定特异性的产品或产品具有一定特异性的生产者。（4）生产者→代理商(经纪人)→商品批发商→消费者。即生产者先委托代理商(或经纪人)，再由代理商通过商品批发商把产品卖给最终顾客。这是生产者市场销售渠道中比较长、比较复杂的一种渠道模式。它的中间环节较多，流通时间较长，但它有利于实现专业化分工，在全社会范围内提高劳动效率，节省流通费用。（5）生产者→生产者销售机构→批发商→消费者。它是生产者市场销售渠道最长、最复杂的一种渠道模式。生产者通过自己的销售机构与各种批发商接触，最后把产品卖给最终顾客。它的特点与第四种销售渠道模式相近，但比其他四种模式更难控制。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道的搭建与设计(2) 三、设计销售渠道销售渠道设计是指企业在创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所做的决策。这一定义中的要点是，渠道设计包括从头开始创建渠道，或对现有的渠道进行改进。事实上，对现有的渠道进行改进比创建新的渠道更为常见，因为随着市场情况的变化，每一个企业的营销渠道都需要不断地加以改进。我们可以把渠道设计决策分为四个步骤：设立并调整分销目标；评估影响渠道结构的因素；选出最佳渠道结构；挑选渠道成员。 1.设立并调整分销目标设计营销渠道是为了更好地达到分销目的，完成分销任务。因此营销渠道的设计必须与企业的分销目标紧密地结合在一起，在设计渠道之前必须要明确企业的分销目标是什么，这是重要的一步，也是关键的一步。渠道的结构是为了分销目标而服务的，如果还没有搞清楚分销目标是什么就设计企业的渠道结构，那么再好的模式对企业来讲也不会有太大的作用。然而，在需要做出渠道设计决策的这一阶段，企业的分销目标往往尚不明确，尤其是改变后的形式在需要企业做出渠道设计决策的同时，也会要求企业确立新的或改进后的分销目标。因此，在这一阶段，渠道管理者应该仔细审核企业的分销目标，判断是否需要添加新的内容。同时，也要判定该分销目标是否与营销组合中其他领域的分销目标相一致，是否与企业的整体目标和策略相一致。企业的分销目标不同，所需要的渠道模式自然也不会完全相同。如果企业的分销目标是为了节约分销成本，那么它在设计渠道结构的时候就应该以减少渠道的成本为主要出发点；如果企业的分销目标是为了增加销售量、扩大市场占有率，那么它在设计渠道结构的时候就应该考虑如何尽可能地增加渠道销售网络的覆盖面积，以加大顾客与产品的接触频率。 2.评估影响渠道结构的因素在设计出几种可行的渠道结构之后，渠道管理者应该评估一系列将会影响到各类渠道结构的因素。尽管此类因素不计其数，但是，仍然存在着对可行性渠道结构进行分析的四类基本因素：市场因素、产品因素、企业因素和中间商因素。（1）市场因素。在设计市场营销渠道的过程中，市场因素应该是影响渠道结构的关键因素。所有的现代营销渠道管理都建立在市场营销概念基础上，而这一概念强调以市场为主导。市场因素中对渠道结构有重要影响的因素主要有三个：市场区域、市场规模和市场密度。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道的搭建与设计(3) （2）产品因素。产品因素是指在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要的因素，包括体积与重量、腐蚀性、标准化程度、技术性和非技术性以及崭新度。例如，高技术性的产品通常采用较短的渠道结构方式，这是因为生产厂家需要一些有能力将其产品的技术介绍给潜在顾客，并能在产品出售以后能继续提供联系、建议和服务的销售人员。如果渠道结构过长，就会相应地减少这些服务功能，同时也会增加成本。一些相对技术含量较高的产品如个人电脑就采用较短的渠道结构方式来进行分销。无论是在消费者市场中还是生产者市场，许多新产品都需要在最初上市阶段采用大规模、强有力的促销活动，以初步建立市场需求。通常情况下，渠道越长，就越难以通过所有的渠道成员达到促销目标。因此，在初上市阶段，简短的渠道通常能使产品更好地为市场所接受。并且，新产品在挑选渠道成员的时候对中间商的要求也较高，这是因为新产品的促销要求中间商提供强有力的促销活动以配合企业。（3）企业因素。影响渠道设计的最主要的企业因素是：企业规模、经济实力和管理才能。（4）中间商因素。与渠道结构相关的中间商因素为：中间商的实力；使用中间商的成本；中间商所提供的服务。其中中间商的实力是企业在设计营销渠道时所要考虑的重点，每一个企业都希望有实力的中间商能够加盟自己的营销渠道，如果选择的中间商实力较强，那么企业在进行市场开发时就可以把许多事情交给中间商来完成，从而省去不少精力和成本。这样企业就可以采取较短的渠道模式，尽可能较少的使用中间商。如果渠道管理者认为，为提供一定的服务而使用中间商的成本过高，在渠道结构中就会减少使用中间商。中间商提供的服务，往往与选择过程紧密相关。需要中间商提供的服务越多，对中间商的要求也就越高，在设计营销渠道时就越可能采取较短的渠道结构。 3.选出最佳渠道结构从理论上讲，渠道管理者应该从各备选方案中选出最佳的渠道结构。这一结构应该能在最低的成本基础上，有效地完成各项分销任务。如果企业的目标是获得最大的长期效益，最佳的渠道结构就应该与此目标完全一致。在现实情况中，完美的渠道结构是不存在的，因为要做到这一点，渠道管理者就应该仔细考虑每一种可行的渠道结构，并计算出在一定标准下每一种渠道结构所产生的回报，选出能产生最高回报的渠道结构。而渠道管理者不可能知道所有的可行方法，也没有足够的时间和信息来帮助其实施所有可行的渠道结构，以便达到特定的分销目标。并且，即使管理人员愿意花费大量的时间和精力，他们也无法知道何时应该实施所有这些可行的方法。再者，即使可以实施所有可行的渠道结构，也无法精确计算出与之相关的回报数。影响渠道的因素不计其数，而且它们都在不断地变化。尽管不存在选择最佳结构的具体方法，但可以根据各个企业的情况，采用一些粗略的评估方法来选择各自的渠道结构。企业可以通过分析影响渠道结构的各种因素来初步判定所罗列的所有渠道结构，剔除那些明显不合格的渠道结构。再通过结合企业及市场的实际情况对剩下的渠道结构做进一步的删除，选出最适合本企业的渠道结构模式。 4.挑选渠道成员企业在市场上的成功需要强有力的渠道成员的支持，即那些能有效履行分销职责、实现渠道设计思路的成员。所以，挑选渠道成员是一项很重要的任务，应避免随意性和偶然性。对渠道成员的要求标准因企业而异，一般可从以下几个方面来考虑：中间商对公司的忠诚度、中间商实力、在顾客群体中及市场中的声誉、所经营的产品组合、财务状况、经营思路、营销网络覆盖情况、产品配送能力、销售人员培训及管理状况、是否会降价销售、是否跨区域销售等。如果企业不经过认真仔细的挑选就随便发展经销商，很可能会影响企业的品牌战略、市场规划，甚至因个别经销商而扰乱产品的价格体系，造成整个产品体系的全面崩溃。在经过挑选标准筛选之后，锁定选择目标，应该尽力争取使其成为企业的渠道成员。另外企业在更新渠道成员的时候也应该从以上标准出发，来选择成员。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道管理(1) 第二节销售渠道管理包括渠道评估和调整、渠道冲突及其解决、经销商管理等内容。一、渠道评估和调整 1.渠道评估的内容渠道评估的内容包括渠道运作环境评估、渠道战略与战术评估、渠道运作绩效评估、中间商及销售人员评估。其中，中间商的绩效评估指标主要包括以下七个方面：对销售额的贡献、对利润的贡献、中间商的能力、中间商的顺从度、中间商的适应能力、对销售额增长的贡献、顾客满意度。渠道销售人员的绩效评估指标包括以下十个方面：定额完成情况、一定时期新客户增加与老客户失去数目、访问客户次及平均时间、访问效果、销售成本、助销次数及效果、客户投诉率、遵守渠道政策情况、资金回笼情况、市场信息反馈情况。 2.渠道的调整及改进评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场环境的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现，以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。渠道改进有三个层次：一是增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）。在考虑渠道改进时，通常会涉及增加或减少某些中间商的问题。作决策时通常需要进行直接增量分析。通过分析，要明确增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。二是增减某些特定的市场渠道。某一重要地区的购买类型、市场形势往往处于迅速变化中，企业可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。三是创立一种全新的方式。最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统，改变企业的市场营销政策。渠道调整要经过四个程序：①找出调整原因；②确定渠道调整目标；③明确调整幅度；④选择调整方式。二、渠道冲突及其整合对渠道无论进行怎样的设计与管理，总会有某些冲突，因为各个独立的业务实体的利益总不可能一致。所谓多渠道冲突，是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内，争夺同一个顾客群体而引起的利益冲突。 1.销售渠道冲突的表现信息技术的发展和市场竞争的激烈化与商品流通领域的迅速变革，使企业要经常面对外部环境的变化，从而对销售渠道进行整合。另外，销售渠道运行中经常出现的种种问题是销售渠道整合的内在原因。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道管理(2) 由于不同分销渠道目标、特点和定位的不同，势必导致中间商在价格、促销配合、宣传和服务等各方面会有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：①价格冲突。由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同，而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的渠道过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战，成为渠道最主要的冲突。② 促销冲突。一方面，渠道类型的不同，导致终端的促销行为不一致；另一方面，由于渠道成员自主开展促销，使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致。 ③策略冲突。由于没有对不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。④政策冲突。渠道策略上的模糊不清，有时会出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。⑤掌控力度的差异。渠道性质的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化，使大多数渠道成员仍以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。 2.调整渠道，提高销售效率在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下，销量增长滞缓通常有以下三个原因：一是竞争品牌的增多给了顾客更多的选择机会，加上各品牌在终端拦截活动上的发力，分流了顾客；二是企业在消费拉力和通路推力上，出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素，如广告和通路促销乏力及与顾客接触点不多等情况；三是市场潜力的过分挖掘、需求增长的趋缓，制约了单一品牌的增长速度。而这些情况，渠道都难脱干系。但是，原因不一样，相应的对策也就存在具体的差异。可考虑从如下几处着手。（1）抓大放小，转变代理商的职能。企业自己来做重点市场经销商数量的扩容、维护和管理，结合代理商所长，让代理商从原来开拓与维护市场的角色向重点市场的储备中心或物流配送中心的服务角色转变，但在重点市场周边的其他需要过大投入的城镇及县市，继续保留它们原有的职能。还可以考虑将原有的按不同型号产品进行区隔的多个代理商，按辐射能力、配送能力、对下游商家的掌控能力、守约经营能力、市场运营技巧和理念认同程度等因素，进行精简和整合，并同样按上述内容转变其职能。当然，在职能转变的过程中，企业可能需要为这些势力范围发生变化的代理商适当采取提供仓储补贴、配送佣金等激励措施。（2）渠道扁平化、基层经销商数量扩大化，优胜劣汰让出色的经销商“出位”致使渠道重心下移，以更贴近市场的渠道深耕来提升销量。企业可以“剥夺” 原代理商在重点市场（甚至是该片区所有市场）的一切职能，并将这些职能抓在自己的手里，自己直开和直供经销商。（3）将因渠道层级简化而可能增加的利润，拿出一部分开展旨在增加受重视程度和被推介力度的通路促销与终端拦截，以提升销量。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道管理(3) 需要注意的是，扩大经销商数量与渠道深耕，并不是增加销量的唯一途径。因此，要想办法利用好有限的广告、促销资源，以排解通路推力所形成的消费压力。同时还需要注意的是：在调整代理商之前，要注意代理商的库存和对其旗下经销商的控制，以防止可能出现的市场报复；直开、直供经销商的时候，要注意维系自己的安全库存数，以防止断货、积压和物流配送等成本的不适当增加；在渠道调整的过程中，最终可能打乱以前按不同产品进行渠道区隔的市场格局，因此要注意对价格体系的控制，比如签署价格保护协议，强化过程监管等。在整合销售渠道时，需要注意以下几点。（1）加强对渠道的日常监控，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。（2）渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。（3）在各分销渠道合理分工的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。（4）对于在统一区域市场内，必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不同的适合其产品和品牌的方法来化解冲突。（5）根据新兴渠道和传统渠道分销成本和经营特点的不同，实行价格、服务、支持等基本策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。（6）加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协调，消除误会和对抗。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度、帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然。但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾群起而攻之，但这种新兴的渠道逐渐证明，它有助于大幅度提高销售额。（7）有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。案例 3－1TT食品公司整合销售渠道每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合销售渠道就是最直接有效的方法。为了更具体形象地说明问题，现以 TT 食品有限公司（以下简称 TT公司）武汉分公司为案例，结合整合营销渠道的理论来进行分析。 TT公司是一家中外合资企业，是国内著名的食品企业之一。它所拥有的 TT 品牌，已受到中国消费者的广泛信任和青睐。该公司的营销网络遍布全国，进入湖北市场已近十年。2000年之前，TT公司武汉分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于武汉是九省通衢，经销商对产品销售的价格变化非常敏感，再加上窜货的因素导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统的建立。为此，2000年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于湖北三大重点城市经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在差异，渠道模式的革新存在很大困难。针对这一情况，分公司不拘一格地运用了“不同城市采取不同的营销渠道”这一渠道多元整合创新模式，在武汉进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长 47%的丰硕战果。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道管理(4) 1.武汉：终端直营虽然武汉市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，分公司在武汉采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。（1）渠道政策。基于武汉业态的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司的主要分销力量。如果把上海总公司比作总代理商，武汉分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。TT公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（武汉的批发商毛利较低，一般在 3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在武汉的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其从渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场长期有效发展的目的。（2）终端直营渠道成员分工。①分公司：武汉分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理工作；执行总公司市场部制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有账期的大零售店，公司业务员需处理相应的财务手续；控制市场价格，对违反者加以制止。②零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置，进行产品销售和按时结款。 2.襄樊：合作分销武汉分公司在襄樊市设立了办事处。襄樊与武汉不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系和高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与武汉相比，襄樊办事处人力有限，无法全面控制所有的终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之选。（1）渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自己的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点。由此，经销商能获得较高的毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润）。由于售点的食品大部分由其供应，因此经销商可以有效控制产品的市场价格。分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。（2）渠道成员分工。①经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。②分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另一方面可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。③两者的合作内容：两者共同承担售后服务，主要是产品的退换货问题。由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和对退货的有效处理。由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理工作就交给了实力较强的经销商完成，从而实现了“双赢”。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道管理(5) 3.宜昌：区域代理宜昌没有建立办事处，只派一人负责当地销售，所以对经销商相当依赖。在分公司人力不足的情况下，需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。（1）渠道政策。区域代理制的销售政策比较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地经销商实力较强结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内的产品销售，至于代理商是再发展下线批发商还是直接向零售商供货，分公司不再过问。就渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上分公司确定的对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到 5%左右。而区域零售商会自己定价保证毛利，如部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。（2）渠道成员分工。①代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制订较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。② 分公司地区专员：由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期等问题上的处理；代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。 TT公司武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，在湖北省三种不同特点的重要开发城市设置了三种不同的渠道模式，逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。这种基于分公司在各城市不同的资源分配而采取的针对性策略，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，增强产品在流通领域的支配力与影响力，并在实践中取得良好的效果。三、经销商管理经销商的目的是为了赚取更多的利润。当经销商的网络及渠道建设基本成熟时，有的经销商便“懒惰”起来，把自己的渠道与销售网络当作一棵永远年轻的摇钱树，对于销售产品的选择也更加挑剔起来。他们一方面要考虑厂家的优惠政策及促销政策，另一方面也要选择产品的利润率以及是否好销等。当一种产品开始热销时，大部分销售商就会极力推进此种产品的销售，而对其他产品的销售，就会相应懈怠。所以，如何选择经销商，如何对现有的销售商进行有效整合，如何在利用经销商现有优势的同时加强自己的渠道及窗口建设，与之取得一种利益与势力上的平衡，对企业而言十分重要。加强对经销商管理需要加强对其的评估，包括：销售额增长率评估、销售额稳定情况统计、销售额比率分析、费用比率分析、货款回收的状况、销售品种、商品的库存状况、促销活动的参与情况、访问状况分析及支持程度分析等。案例 3－2格力的中间商管理格力空调在处理中间商的问题上显得十分果断，格力认为，“定期追踪管理” 应该是企业控制中间商而不是被中间商控制，对所有的中间商都应该平等。一次，有一个年销售额达亿元的中间商要求厂家给其特殊优待，而且语气很傲慢。格力当机立断，决定取消他的格力空调经销资格。那位中间商连忙认错，并保证不再要求特权。由此可见，对待中间商一定要纪律严明，否则，如果纵容中间商，会给厂家的管理带来一定的困难。实际上，一些中间商提出不合理要求时，也是半真半假，不无试探之意，企业应坚持原则，明确回绝。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道管理(6) 案例 3－3娃哈哈：非常控制娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于 1987年。1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了 5家公司使娃哈哈进入了高速发展的快车道。 2000年，公司生产饮料 224万吨，实现销售收入 54亿元，利税亿元，利润 9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的 15%，占全国“饮料 10强”产量的 37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国 10省市建有 40余家全资或控股子公司、总资产 44亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略及销售渠道控制与创新是其驰骋市场成功的关键。 1.控制与促销娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，就能比别人卖得火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑会让经销商无利可图，经销商不用力吆喝，不把产品摆在柜台上，买卖的最终交易仍然无法完成。低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却是一个毒素颇大的兴奋剂。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备情况，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，就会造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而把零售价格打乱。公司管理层认为，品牌商在推一个新产品时，首先应该做的是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的往往却是相反的操作。 2.冲货与竞争区域冲货问题是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员辽阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也有所差异。因此，经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场秩序的紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系毁于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。娃哈哈成立了一个专门的机构，全国巡回，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令彻查到底。可是，要彻底解决冲货问题，治根之策还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。《如何提升销售效率》第三部分销售渠道管理(7) 对于竞争，娃哈哈体现出了作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段营销策略的设定，无非根据以下几个要素：消费者的需求、新产品的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大沓有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。 3.形成联销体娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，只有 2000多人。娃哈哈的营销渠道变迁过程共经历了三种模式。一是与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借其现有的渠道进行推广。二是到 20世纪 90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了 1996 年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成恐慌性的降价。三是摒弃原有的粗放式营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商 ——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，每次提货前，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。这是一种十分独特的合作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑会十分喜欢娃哈哈这样的厂家：其一，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；其二，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；其三，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。当然，经销商也有压力：首先要有一定的资本金垫底；其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于一些生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种制度建设，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。《如何提升销售效率》第三部分供应链分析与管理(1) 第三节供应链（SupplyChain，SC）的概念在 20世纪 80年代末被提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等不确定性的增加、技术革新迅速等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，却已引起人们的广泛关注。一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等通过供应链分析与管理取得了巨大的销售业绩，使人更加坚信供应链是进入 21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。一、供应链管理的重要性 1.供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间供应链上的企业通过对顾客需求做出快速反应，实现供应链各环节的即时出售、即时生产和即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时及最终顾客，将顾客需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点，必须通过供应链的企业共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，将顾客所需的产品按需求生产出来，并及时送到其手中。 2.供应链管理可减少社会库存，降低成本供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。如果没有供应链上的集成化管理，链上的企业就会只管理它自己的库存，来防备由于链中其他组织的独立行动而给其带来损失。 3.供应链管理可提高产品质量供应链中每一个被选择的伙伴对某项技术和某种产品都拥有核心能力，因此其产品设计、生产工艺、质量会处于同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品的总体质量很难得到保证。 4.供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率供应链管理的实施需要 Intranet/Extranet技术作为支持，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业的相关指令和公司情况。因此，企业的许多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔形向扁平形发展。组织结构简化，层次减少，使企业对信息的反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机构臃肿、人浮于事的现象，适应现代企业管理的发展趋势。《如何提升销售效率》第三部分供应链分析与管理(2) 5.供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势当今的市场竞争日益激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体，仅靠企业自身的资源是不可能有效地参与市场竞争的，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、顾客纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。一个企业遇到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围来看待自己的对手，因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素——供应链。二、用供应链一体化管理来改造销售渠道的必要性随着企业界物流管理实践的深入，大家开始意识到产品的竞争力并非由一个企业所能决定，而是由产品整个销售渠道包括最终顾客合力决定的。以前销售渠道成员(包括生产者和顾客)企业都是尽量把产品在销售渠道中的物流成本转嫁给其他成员企业，这样或许会降低某个成员企业的物流成本，但它好比把钱从一个口袋放进另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。同样，物流成本的转移无法减少整个渠道的物流成本，最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是渠道中的所有企业，所以通过牺牲合作伙伴的利益来谋求自身利益的做法是不可取的。因此从长远战略上看，企业必须改变以往的做法，加强与顾客以及销售渠道其他成员的紧密协作，共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径，努力做到与渠道成员之间信息共享、协调一致、同步运行、联合决策、风险共担，最后提高整个系统的竞争力，共同受益。这正是供应链管理思想的精髓所在。用供应链一体化管理改造销售渠道，可以使整个销售渠道从原料采购、生产加工、分销配送到产品销售给最终顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品销售体系，大大降低整个销售渠道的物流成本，提高销售渠道各环节企业的经营效益，同时提高对顾客的服务水平。因此，用供应链一体化管理思想来改造销售渠道是十分必要的。案例 3－4宝洁：供应链项下的分销商策略以供应链思想为框架，与分销商合作的多年来，宝洁公司一直在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系，供应链各环节中占据重要地位的分销商，将会怎样发展是业界关注的问题。首先大品牌分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的分销量则会非常可观。宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为，一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟，另一方面直供的零售客户越来越多。随着分销商的多年积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的分销机构，如山东潍坊百货公司已经成为整个胶东半岛重要的分销公司，而曾经参股宝洁中国公司的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。随着这些分销商数目的减少和覆盖区域的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端减少了，但他们的分销量却得到了大大发展。《如何提升销售效率》第三部分供应链分析与管理(3) 分销商的功能将会朝现代化的物流分销中心（DC）方向发展。随着零售业的发展，顾客会趋向于在环境好、信誉高、产品价格低的商店购物，零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境幽雅的，集购物、休闲、娱乐于一体的购物中心。这些企业往往拥有很强的实力和销量，它们往往会直接和生产商合作，这会导致其他众多的中小零售店的倒闭，如此一来分销商也就失去了其目前的覆盖中小零售店的功能。但是，虽然零售业的发展迫使生产商给一些大型零售店直接供货，但很少有生产商会自己建立遍布全国的物流分销中心，承担这种功能的是分销商。事实是，宝洁公司目前已有很多分销商依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程，建立了面向未来的物流中心。这将是分销商重要的发展方向。宝洁公司在中国的分销商发展历程，一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施、管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的生产商也往往会选择这些分销商来做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理着其他竞争对手的品牌，这也扩大了这些分销商的业务范围，使他们更有竞争力。分销商总是把与宝洁公司的合作视为最重要的合作。宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作，这种合作着眼于未来，有别于许多生产商。有些生产商经常过于苛刻，分销商稍有问题就中止合作关系，区域内几乎所有的分销商都做过它的生意，随着时间的推移，公司在分销商中的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了其自身的发展。确定合作关系后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展，人员培训、高效沟通、投资于分销商的信息系统等，无不体现了这种帮助。宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。生产商一定要在顾客的理解、产品的开发及质量上有所保证，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。