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目标管理教程
第一章：目标管理概述
第二章：目标设立
第一节：目标设立内容
第二节：目标设立方法
第三章：目标展开
第一节：目标分解
第二节：目标协调与授权
第三节：目标管理表格（目标管理卡、表格应用分析）
第四章：目标执行
第一节：执行中的检查
第二节：执行中的控制
第三节：执行中的调节
第五章：目标考核
第一节：考核过程
第二节：考核内容
第三节：考核方法
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第一章：目标管理概述
目标----手段链
组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也使目标的制定者。再
确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，
通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是
一种“目的 -手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标
指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标 -手段”链。
目标管理过程
目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：
1. 建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的，
然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的 -手段”的
关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属
于这级人员的下属部门之中。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目标，每个目
标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调
整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。
2. 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己
去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主
要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
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3. 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检
查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查。检查的
依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评
价结果进行奖罚。
4. 确定新的目标，重新开始循环。
目标管理和评价的工作系统图
目标管理特点
目标管理（Management by objectives，MBO）是 20 世纪 50 年代中期出现
于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础
形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形
势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层
落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措
施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作
中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控
制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针。
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第二章：目标设立
组织目标设立方法
对于一个组织，其经营目标是指在一定时间内，各事业期望经由各种行动
所完成之理想境界或实务，该目标设立乃是事业总体经营制度之中心工作。
组织目标的建立大体而言是一件相当困难的事，此种目标的建立必须是对
于未来趋势和组织与竞争者的优劣之了解而定。制定一个企业组织的目标，可
采取下列的程序：
1、 衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析。
2、 衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受
的财务限制。
3、 列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题。
4、 设计工作计划书以争取机会和解决组织问题。
5、 以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告。
6、 必要时修正计划书，并替组织建立目标。
这些组织目标，于是往下传递沟通；完成组织目标所需的计划步骤就变成
组织的单位或个人目标。
目标设立常用方法
确定目标的方法很多，即包括定量方法，也包括定性方法。这里介绍几种
定量方法，他们是把实际问题简化后，只考虑一个或几个主要因素，建立数学
模型后求解的。
1、 时间序列法。
时间序列是指观察或记录到的一组按时间顺序排列起来的数字系列，如工
厂连续年产量，商店某年各月份商品销售额等。时间序列法就是根据已掌握的
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时间序列来确定目标值的一种数学方法。它的基本思路是根据实践序列，找出
数据沿时间变化的规律，进而建立数学模型进行计算，将其结果作为确定目标
的参考数值。依据时间序列变化规律的不同，时间序列法又可划分为：
（1）滑动平均法；（2）指数平滑法；（3）趋势外推法等。具体操作见
相关词条。
2、 线性回归法。
线性回归法是回归分析方法中的一种方法，它是以事物发展的因果关系为
依据，抓住影响事物发展的主要因素和他们之间的相互关系，建立数学模型进
行计算的数学方法。
运用线性回归法确定目标值要有三个基本因素：（1）要确定目标值的主
要事物；（2）影响主体事物变化的客体事物（一个或两个）；（3）主体事物
与客体事物之间呈线性相关或基本上是线性相关。具体操作见相关词条。
目标设立要求
目标订的适当与否，直接关系到目标管理活动的效果，乃至管理活动的成
败。一个好的目标，必须满足以下一些基本要求：
1、 关键性与全面性相结合。确定目标时，既要从本单位的基本任务
处罚，全面考虑，有要突出重点和关键性工作。
2、 灵活性与一致性相结合。确定目标时，必须使本目标同上级目标
保持一致，使分目标与总目标保持一致，以保证上级目标和总目
标的实现；同时，还要从本级的实际出发，使目标具有一定的灵
活性，能够适应未来的发展和客观环境的变化。
3、 可行性与挑战性相结合。目标没有挑战性，就没有激励作用，也
无助于员工提高能力；但目标订的抬高，使人感到可望不可即，
又会使人丧失信心，挫伤人们的积极性。
4、 具体化和定量化相结合。
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5、 科学性与艺术性相结合。
6、 指令性与民主性相结合。
目标设立依据
确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环
境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正
确确定目标、保证管理绩效的基础。目标与各种主客观条件的关系如下图所示：
确定目标的过程，就是研究上级的要求、主观条件和其他客观因素，经过
分析论证，提出目标方针，建立指标体系并制定对策措施的过程。上级的要求、
主观条件和其他客观因素，就是确定目标的依据。
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参与式目标设立程序
参与式管理是较为进步的方式，且有提高员工士气、激烈人心的作用。尽
管企业组织成员可能很多，组织结构的层次也很多，而且各机能单位工作性质
也很不同，参与式管理目标的设定目标方法却较为适用。这种方法具体介绍如
下：
一、基本步骤：
主管人员应先行了解，在与部属商谈目标设定过程中，自己应以何种程序
来进行，通常的步骤为：
1、 确定上级所已设定的大目标及本单位所承诺的目标。
2、 将本单位的目标与所属单位的职能性质产生关联。
3、 将所属各单位的承诺目标转化为较具体的工作项目。
4、 为各项工作目标设定完成时间及测定的目标。
二、 准备会谈程序：
1、 主管应向部属说明本单位中目标范围及方向，也应与上级讨论说
明。
2、 事先个别地与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何达到
目标的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色。
3、 交换意见，听取该员对于上述目标意见和看法，讨论该员最适合
的工作项目为何。
4、 征询该员能否胜任愉快，以建立该员的负责能力。
三、 准备资料：
1、 依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责
说明、目标内容、评语等项目归集简要资料。
2、 发给目标卡：此卡在设定目标会谈时， 主管与部属当面填写。
3、 发出通知，约定会谈。
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四、 会谈种类：
1、 直接会谈：这是主管与部属面对面的直接眼盯目标的最好方法。
此时，主管与部属的气氛要尽量和谐融洽，轻松愉快。主管应多
听少说，时工作人员尽量发挥它的意见，即使意见浅薄、幼稚，
也要在不损害对方自尊心的原则下，加以启发、诱导。
2、 间接会谈：这种会谈方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍
布各地，企业总主管不方便与各分支部门直接会谈时，则可事先
颁发“总目标”及有关资料，使各级单位全体成员，充分了解。最
重要的，如提供上期及本期的各项业务量成长和绩效比率，，把
握诱导、激励的要项，使各级单位全体人员充分了解，进而主动
争取荣誉，这样也可达到订立具有挑战性、较进步的单位目标。
4、 集体会议：性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力才
能完成者，或某一单位的目标，需要其他有关的几个单位提供必要的支
援与协助，才能在一定的期限完成者，可由上级主管采取集体会议方式，
邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，用以达成共同的目标。
五、 会谈技巧：
1、 气氛要轻松，态度要认真。
2、 表现会谈目的。
3、 保持平等立场，让对方（部属）多说多想，如果对方不善言辞，
或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言，
4、 把握要点，发掘问题。
5、 该称赞、指点之处，要明白指出，不要含糊。
6、 意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切
勿坚持成见或意气用事。
7、 会谈要点要记录下来，互相承认。
8、 会谈时间不要太长。
9、 地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。
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10、 杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰，接见访客或接听电话，
专心于目标会谈。
11、 利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。
12、 培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达
成目标的决心及协助部属克服困难的勇气。
六、 会谈工作：
1、 确定概念 --除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也考
虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为
这是工作人员第一次谈到他的工作目标。
2、 检讨会谈 --与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行的各项目标
的感情，并说明这些目标的内容。
3、 决定职责 --使工作人员了解其本身业务与总目标之间的关系，并决定其
自身的职责。
4、 基础 --如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，
这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必须要
有一个好的开始。
5、 深入讨论 --工作人员的主要目标，固然应有主管决定，但仍应尽量避免
以生硬、严肃的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，
不管在何种情况下，应让部属运用自己的语句，去决定其自己职位的主
要职责。另一方面，主管自己所想提出附增于部属的职责范围内的工作
目标，也是很重要的。因此必须同时提出，深入讨论、琢磨，最后必须
促使主管和所属工作人员的目标达成一致。这也正显示出事业目标的决
定与工作人员职责间的关系，意义非常重要，也就是工作目标的初步界
限。
6、 草拟目标 --经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通使用的纸
张或表格记录下来，开始草拟各项工作目标。
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7、 决定目标 --讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以
后，接下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目标的重要
性比率，排列其重要顺序。
目标测定
每个单位和个人的工作目标制定后，应有可衡量的指标来测定目标执行的
程序，才不至于徒劳无功。
测定目标之达成度，首先须建立情报反馈的路线、方式及速度。
1、 路线： 普通进度情报的反馈主要是送达给执行人，其次为送给最高主管；
2、 方式：反馈的方式以书面数字为家；
3、 速度： 速度越快越好，但不必太频繁，以避免浪费人力与准备无用的报
告。
目标的测定或衡量是提供部属自我控制的最有力根据，也是激发主管采取
纠正措施的力量。若无自我控制，这目标设立等于浪费。
目标设立的书面化与否，叙事情况而定，通常重大的工作项目以书面化为
佳，以这可以提醒主管与部属，二者可以帮助思考具体化。
目标计划管理办法
一.总则
为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本办法。
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二.管理原则和体制
公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工。
公司实行全方位的目标计划管理体系。
目标计划管理与部门、岗位职责相联系。
管理办法定量与定性相结合。
三.目标计划管理的一般程序
1.初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：
(1)部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系；
(2)依照公司发展规划分解到的年度计划目标；
(3)下年度对企业外部、内部、部门前景的预测；
(4)上一期目标计划执行情况况。
2.公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经
理批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达。
3.部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标计划责任书。
4.部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标计划责任书。
5.计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对
年度目标计划作出适当的修改。
6.计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定
对其奖励和处罚措施。
四.目标计划指标体系
公司对各部门的计划指标主要有：
(1)利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配。
(2)费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费。
(3)项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源。
(4)劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率。
(5)财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率。
(6)其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、
销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故次数。
五.目标计划责任书
1.公司目标责任书包括主要条款有：
(1)目标计划具体指标：
a.定量技术经济指标；
b.定性指标。
(2)工作要求和进度：
a.完成指标的工作标准；
b.完成指标的时间进度安排。
(3)公司保障条件：
a.公司的支撑政策；
b.横向协作要求；
(4)完成目标计划的措施体系。
(5)奖罚规定。
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六.附则
公司实行承包制时，参照本办法施行。
本办法由计划与发展部解释、补充，经公司常务会议讨论通过颁行。
目标值
目标值具体表示各项目标应达到的水平和程度。各项目标有了目标值，才能使人们的努
力有明确的标准，使目标成果的考核有依据。
目标值大体可划分为两种类型：
1、 定量目标值。能够用数字表示的目标值称为定量目标值，如企业的产品产量、产值、利
润、劳动生产率等。
定量目标值的具体表现形式有以下几种：
（1）按其 性质可分为数量目标值和质量目标值。数量目标值是用来表明目标的广度即数量
水平，如产量、产值、利税等；质量目标值是用来表明目标的深度即质量水平，如劳动生产
率、出勤率、及格率 等。
（2）按目标值的计量单位可分为实物目标值和价值目标值。实物目标值是以实物单位计量
的；价值目标值是以货币单位计量的。
（3）按目标值的计算方法可分为绝对数目标值、相对数目标值和平均数目标值。
2、 定型目标值。指不能用数字表示的目标值。定型目标的目标值难以量化，给实施和考核
带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目标应尽量具体化。如服务质量目标，可以
用顾客的满意程度（通过调查和统计分析）来反映管理绩效。
确定目标值时应遵循的要求有：
1、 目标值要尽量具体化，以便于掌握、控制和考核。
2、 目标值必须综合反映目标项目的基本内容。
3、 目标值要准确、先进，具有科学性。
4、 确定目标值的同时，要明确该目标值达成的思限。
目标期限的设定
设立工作目标的 同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我
控制及纠正，以及工作完成后的评定。
设 立 目 标 之 期 限 的 最 好 方 法 包 括 ： 甘 特 图 （ Gantt Chart ）、 计 划 评 审 图
（PERT Chart ）及要经网状图（CPM Chart ）。
不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神
很难实现。
上述方法见相关词条。
目标设定人
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工作目标设定人与其相对应的领导方式为：
1、 目标设定人为部属本人，领导方式为放任式管理；
2、 目标设定人为部属本人及其主管，领导方式为参与式管理；
3、 目标设立人为所有部属及其主管，领导方式为民主参与式管理；
4、 目标设立人为主管与部属，领导方式为咨询式管理；
5、 目标设立人为主管本人，领导方式为独裁管理；
6、 目标设立人为工业工程师，领导方式为工作标准式管理；
7、 目标设立人为机器设备，领导方式为自动化管理。
为了尊重部属的人性尊严，利用部属的专业知识，激发部属的潜力，以及提高部属本人自我
控制的可能性， 现代化的管理哲学主张目标的设立应由部属本人（当工作可划分成个别性
时）或所有部属制定，然后与主管商讨及 修正，在大家无异议时定案，以作为日后执行及
考核的根据。即较进步的目标管理应配以参与管理。
目标项目
目标项目是目标方针的 具体化，具体的规定了管理组织系统为实现目标方针在各个方
面应达到的 主要要求和水平。目标项目的预期结果通常用目标值来表示。
只有方针而不具体化为目标项目，方针就成了一句空话；同时也只有根据方针确定具体
目标项目，才能正确的指导人们的行动，才能保证方针的实现。因此，目标方针和目标项目
是紧密联系，不可分割的。
目标项目的类型依不同的划分方法而异。按目标的性质划分，有战略性目标和战术性目
标。按目标的时间划分，有长期、中期、短期目标。
确定目标项目的具体要求有：
1、 将长期、中期和短期目标项目衔接起来。
2、 目标项目的个数不宜过多。
3、 目标项目要分清主次。
目标项目的内容随着管理组织系统的不同性质或不同时期而不同。一般来说 ，在同一
性质的管理组织系统中，目标项目的内容大体应包括如下几个主要方面：
一、 企业单位的目标项目主要包括：
1、 生产经营目标（效益目标）。具体内容可用产品产量、质量、品种、产值、利润额和上
缴利税来表示。
2、 科研和新产品开发目标（发展目标）。包括新产品的品种、科研和新技术的推广应用以
及机械化、自动化程度的提高等方面的成果。
3、 人才培养目标（发展目标）。指培养人才、开发人才方面的成果。可用人才的培养与开
发的数量来表示。
4、 员工福利目标。通常可用利润留成、福利基金、奖励及福利设施建设的指标来表示。
二、 事业单位的目标项目主要包括：
1、 业务建设目标。它反映为实现本单位的基本任务应达到的成果和业务工作水平，包括各
职能部门的业务工作和业务建设。
2、 发展目标。包括事业单位的组织体制建设和改革，业务建设的发展战略和规划，人才培
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养和科学研究的规划等应达到的成果。
3、 效益目标。指各项业务工作的工作效率、社会经济效益等应达到的水平。
4、 福利目标。包括人们的 公共福利项目与设施建设应实现的成果等。
目标方针
目标方针是管理活动的指针，它规定了管理组织在一定时期内总的发展方向、发展战
略、发展规模和要达到的水平
对于企业单位，目标方针应该是以生产经营为中心的总体目标的高度概括，要反映
企业发展的方向和战略。
对于事业单位，目标方针应该体现上级目标要求，并反映本单位基本任务的发展方
向和要达到的水平。这样才能指导各具体目标项目的确定和各职能部门工作目标的建立。
工作方针的确立必须满足以下的要求：
1、 目标方针的方向必须正确，以保证管理活动沿着正确的方向发展，防止发生方向性的错
误。
2、 目标方针的含义必须明确单义，只能由一种理解，要防止含义不清，有多种理解。
3、 目标方针 要有鼓动性和号召力，能鼓励人们奋进，以极大的热情和高度的 积极性、创
造性努力实现目标。
4、 目标方针的 表达 要简明扼要，简短有力，使人们容易记忆，易于贯彻；防止面面俱到、
文字冗长。
第三章：目标展开
目标展开图
目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展
开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等
主要内容公布于众，便于共同执行。
目标展开图能起到以下主要作用：
1、 能直观、形象、简明的显示目标与目标对策，使各个岗位的人都
明确自己的目标与目标责任，还能起到动员群众、督促提醒和鼓
舞士气的作用。
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2、 能显示各个目标之间的关系，因而使各个岗位上的人都明确与自
己有关的岗位的目标责任，知道各个时期的主要工作，便于取得
联系，开展协作，协调发展。
3、 便于领导者对众多目标的管理，有利于从总体上对目标进行协调
平衡，控制目标管理的活动
工作安排的展开图
工作安排的展开图是以明确目标和为实现目标的各项工作安排为中心展
开的。这种展开图通常以统筹图形式表示，箭杆上方注明工作名称。这些工作
都是为实现目标所必需的工作。图的上下方分别为以月份或季度为单位的时
标。为实现目标，在何时应做何种工作，一目了然，也便于领导者掌握和检查。
作图方法和要求基本同统筹图。
目标分解
目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形
成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
进行目标分解时要遵循以下要求：
1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，
各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。
2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。
3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协
作条件、技术保障等。
4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。
5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。
目标分解的方法
常用的目标分解方法有两种：
1、 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指
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示、计划的形式下达。
这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标
的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制
定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
2、 协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈
或讨论，取得一致意见。
这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。
不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。
将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级
一级的分解下去，从而形成一个“目标--手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不
但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。
例如某部队在目标管理中，将机关建设、基层建设、业务建设、生产经营等思想指标、28
个目标值、通过目标会诊会、目标分解会和目标协同会等，按纵向和横向共分解为 139 个分
目标、518 个分目标值，形成了上下贯通、左右衔接的目标网络。
目标分解的形式
目标分解的形式主要有两种：
1、 按时间顺序分解。既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构
成了目标的时间体系。
2、 按时间关系分解。其中又包括以下两种：
（1）、按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直
分解到个人；
（2）、按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目
标的空间体系。
如某厂的目标管理中，公司级定了六项目标、37 项目标值，分解到各科室、车间后，形
成了 75 项目标、101 项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了二千多个目标值。
一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系
统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在
目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。
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目标责任的展开图
目标展开图的格式繁多，没有统一的规定，但编制的原则都是一个，即整分合原则。管理层
次不同，或展开的方法不同，展开图的格式也不同。
目标责任的展开图主要是以明确目标和目标责任为中心展开的。具体图表如下所示：
目标展开
目标展开是目标从上到下层层分解、落实的过程。其总的要求是：按整分合原则建立目
标体系，按激励原则落实目标责任。
目标展开的内容包括：目标分解，对策展开，目标协商，明确目标责任和授权，绘制展
开图等五项。
其中：目标分解是建立目标体系的基础；对策展开是实现目标的保证；明确目标责任和
授权是为了充分调动人们的积极性，以利于目标的实现；目标展开图何在目标展开基础上编
制的目标管理卡，是目标管理活动的两种重要工作。
对策展开
对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只
有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证
目标的实现。
对策展开的过程中，必须遵循以下要求：
1、 对策的针对性要强。要在分析现状和目标的差距，找出产生差距的主要问题及其主要原
因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能有的方矢的缩短现状与目标的差距。
2、 对策要有力。对策的有效性不在数量多，而在于有力。
3、 对策要明确、具体，以便与实施和控制。
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根据对策展开的方法和要求，在对策展开的基础上，应编制对策展开表，使问题、对策清晰，
并明确实施方法、实施时间和责任者。
授权原则
授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在
授权时还要遵循以下一些原则 ：
1、 相近原则。这有两层意思：（1）、给下级直接授权，不要越级授权；（2）、应把权力授
予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。
2、 授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能
够解决实质性问题。
3、 明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围
和权限范围。
4、 动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的
权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取 ：
（1）、单项 授权。即只授予决策或处理某一问题的 权力，问题解决后，权力即行收回；
（2）、条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限
也应随之改变；
（3）、定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
明确目标责任
明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明
确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落
实下来。
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明确目标责任必须做到以下几点要求：
1、 明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上。
2、 每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任。
3、 要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，使责任具体化、指标化、以便于执
行、检查和考核。
4、 在明确目标责任的同时，要根据各层次（部门）和个人所承担的目标责任，授予适当的
权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标的实现。
目标协商
目标协商是上下级之间围绕目标展开与落实所进行的商谈与讨论。在目标管理中，目标
协商的作用是：
1、 有利于正确的确定目标。大家参与确定目标和分解目标，这是 目标管理全员型的体现，
通过上下级之间的充分协商与研讨，可以使总目标及各级目标定的正确、适当，有实现的基
础。
2、 有利于正确的理解目标。
3、 有利于建立目标体系。
4、 有利于目标实施中的协作。
5、 有利于调动各级的积极性。
在进行目标协商的过程中，要注意以下要领：
1、 做好协商前的准备。“凡事预则立，不预则废”。准备工作的内容主要有：
（1）、调查研究，掌握下级的情况，包括素质、能力、资源及其条件，看所定的目标与下级
的这些条件是否相称；
（2）、协商的重点问题，都要做到心中有数，使协商时能紧紧抓住重点；
（3）、采取的协商方式，是个别协商，还是把有关下级部门召集到一起协商？是采取会议形
式，还是采取书面形式？是先听取 下级的意见，还是先抛出领导者的方案意见？协商中出
现了意见分歧时怎样处理、怎样统一？等等。
2、 明确协商的目的。在协商中，对于下级摆出的困难、提出的意见，要认真听取。确属需
要上级解决的 问题，领导者要及时承诺、承担下来，给予解决；确属正确的意见，上级要
采纳；对于下级不正确和不合理的要求，要加以 耐心说服、引导。这样，协商才能取得使
上下级都满意的结果。
3、 讲究协商的艺术。协商的艺术主要是：
（1）、出“安民告示 ”，使协商的要求、时间、内容先通知下级，时下既有充分的 准备。
（2）、创造良好的协商气氛，使协商的气氛轻松、和谐、融洽，使下级敢于讲话，愿意讲真
心话。
（3）、注意摸清问题的症结，弄清意见分歧的焦点，抓住要害加以解决。
（4）、先听取下级的意见，后抛领导的方案，使下级感到协商的 结果反映了自己的意愿。
（5）、这种正面引导和鼓励，不要轻易推翻下级的意见，更不要全盘否定下级的意见。
（6）、不要挫伤下级的自尊心，必要时（根据对方的特点与实际能力）可以采取“激将法”，
以挖掘下级的潜在能力。
授权必要性
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管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而 来，
近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩
效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论
的技巧，才可使经营效率达于满意状态。
管理者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观
念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。
在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：
1、 授权是完成目标责任的 基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统
一，才能保证责任者有效地实现目标。
2、 授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机，将人们
的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。
3、 授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过
程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自
主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，
改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。
4、 授权是增强应变能力的 条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适
应性，很强的应变能力 。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。
按目标责任授权
实行目标管理，必须实行分权管理，即向下授权。责任、权利、能力是实现管理目标的
三个基本要素。责任即承担的目标责任，是授权的依据；权力是实现目标的保证和发挥责任
者能力的条件；而能力是确定目标的依据之一，又是正确的实现目标的基础 。凡承担目标
的人，都应该有实现目标所必需的能力和权利。
授权过程中应注意以下几个问题：
1、 授权必须以明确目标责任为前提，没有目标责任的授权，是无原则的 授权，这样的授权
无济于目标的实现和管理效益的提高。
2、 授权不是把领导者的所有权力都下放。重大方针政策的决策权、监督检查权、例外事项
的决策权不应下放，否则，授权就成了放弃领导。授权的适度应掌握在 能及时掌握全面信
息、控制局面的前提下，通过授权发挥各级的积极性。
3、 授权的同时要明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的时间、汇报的内容
及汇报形式等。
4、 当下级在行使权力中出现失误时，不应一味责备下级。授权意味着容许犯一些错误，授
权是把职权委让给下级，把全部责任留给自己 。领导者要善于耐心指导，坚持激励的原则，
热情的帮助下级。
目标管理手册
目标管理手册是近几年出现的一种目标管理工具，它较目标管理卡内容详细，使用方便。
目标管理手册的内容和格式是：
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1、首页，通常印有带激励性的话语，如：“同志，您为实现公司的总目标贡献什么？”等。
首页背面印有填写和使用说明。
2、第二页是目标责任书，主要内容包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、
奖惩规定、实施人与控制人的签名等，这一页的内容大体相当于目标管理卡。
3、第三页是目标实施计划，内容包括实施目标的对策措施、工作进度安排等。
4、第四、五页是目标检查记事栏，主要内容包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏
差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等。
5、第六页为目标修正表，这是供因某种原因需要修改目标或实施进度之用，内容包括原定
目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等。
6、第七页为目标成果考核表，包括自我评价与领导评价，其中每项又分为目标执行情况、
得分，存在问题及努力方向，奖惩意见等。
这种目标管理手册记载了目标管理的主要活动，是一份比较完整的目标管理资料。它既适用
于企业单位，也适用于事业单位，即适用于单位（部门），也适用于个人，只要根据事业单
位和任务特点合理设置栏目内容即可。
目标管理卡格式
目标管理卡没有统一的格式，可根据不同部门或不同任务的特点自行拟制，以满足目标管理
活动的需要为原则。但是，为了便于应用计算机进行管理，一个大的单位应采取标准化的统
一格式为好。
下面提供一个范式：
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目标管理卡内容
目标管理卡是 目标管理活动的工具，其内容必须按照制定目标、实施目标、进行监督检查
和评价目标成果的需要设置内容栏目，并根据不同管理活动的特点设计格式。
通常，目标管理卡栏目的基本内容包括：
1、目标项目。指目标项目的内容和应达到的目标值。
2、权数。指该项目标在总体目标所占的比重（百分比）。
3、权限与条件。指为实现该项目标，领导者授予目标责任者的权力和提供的人力、财力、
物力等资源条件，以及目标责任者对领导者和协作部门提出的要求。
4、进度。指责任者及领导者都认可的实施目标的计划进度。视目标期的长短，可以年、季、
月或周为时间单位安排。
5、自我评价。这是目标责任者对该项目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的
主要经验和教训。
6、领导评价。这是领导者根据目标管理卡的要求和责任者的自我评价，对目标实施成果的
评价和考核意见。
目标管理卡填写步骤
填写目标管理卡的步骤，大体是按目标管理的三个阶段的程序进行。具体如下：
1、 计划阶段。根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件，交上级审查；上下级共同
协商，按协商结果进行修改补充，并填入协商确定的上级授权和提供保障条件的内容，及定
稿，上 下级各一份。
2、 实施阶段。目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行。
3、 检查阶段。在下级进行自我评价的基础上，交给上级评价，上下级对评价意见进行协商，
加以补充修改，本期目标管理卡的使用就算到期。下级手中的目标管理卡自行保存，上级手
中的目标管理卡则作为资料存档。
目标管理卡种类
目标管理卡依不同的划分标准有不同的种类。
一、按使用期限分：可分为长期目标管理卡（3-5 年）、年度目标管理卡、季度（或月份）目
标管理卡。
目标管理卡的使用期限，既要与总目标的期限协调一致，又要使各级目标管理卡的期限协调
一致。这样便于衔接，便于在统一的时间内填写、检查和汇总。
确定目标管理卡的使用期限，要从不同单位、不同任务的实际出发，企业即可按年度或月份
确定期限，也可按生产周期的长短确定使用期限；事业单位则可按本年度、季度或月份确定
使用期限。
二、按使用者分：
1、集体目标管理卡 。它是某一单位（或部门）集体承担目标责任所使用的目标管理卡，是
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一个组织实施目标、进行控制、考核成果及上级对该单位进行考核评价的依据。
在企业里，集体目标管理卡包括科室目标管理卡、车间目标管理卡及班组目标管理卡；在事
业单位，包括职能部门目标管理卡，下属的基层单位目标管理卡等。
2、个人目标管理卡。它是个人完成承担的目标项目使用的目标管理卡。以工厂企业为例，
按照个人职务及承担任务的不同，有各级领导干部目标管理卡、工程技术人员目标管理卡、
一般管理人员目标管理卡及工人目标管理卡等类别。
目标管理卡
目标管理卡又称目标责任书，它是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过
程。
目标管理卡的效用主要体现在：
1、目标管理卡是进行目标协商的资料。目标管理卡记载着目标责任者承担的目标内容、目
标值、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件。这正是上下级之间需要共同协商
的诸多事项，目标管理卡提供了协商的资料。
2、目标管理卡是明确目标责任的“合同”。目标管理卡记载的内容，基本上包括了目标责任
者在目标管理中的全部活动，其中有责任这承担的目标责任（包括目标内容及目标值的要
求）、完成的期限要求，也有领导者为责任者实现目标提供的条件和授予的权限，还有根据
实现目标的程度实施奖惩的办法等。这犹如一个 “合同”文书。
3、目标管理卡是实施控制的依据。目标管理卡中包括了实现目标的对策措施 以及进度安排。
作为目标责任者，要依据目标管理卡进行自我控制、自我分析和自我纠正偏差，实现自我控
制；作为领导者，要依据目标管理卡的内容对目标责任者进行监督检查，实施控制。
4、目标管理卡是评价成果的凭证。由于目标管理卡具体规定了目标项目和目标值、实现目
标的要求 ，规定了完成的时限和考核评价的标准，便于目标责任者依据它进行目标实施成
果的自我评价，也是领导者考核评价目标成果的凭证。
第四章：目标执行
目标执行追踪卡
目标执行过程应有追踪与检讨；单位目标的追踪，由各单位目标执行人按数月为一期自行追踪并填写单位
目标追踪卡；个别目标的追踪，由各阶层目标执行人按每数月（或三月）一期自我追踪目标执行成果一次，并
将追踪检讨结果简要的填入目标管理卡的检讨栏内。总目标与单位目标每年度应分期检讨，其检讨内容 应包括
目标检讨、主管检讨，前者是指依目标计划进行，后者则指主管人员是否尽力帮助部属目标的达成及其对本制
度的热心程度。
具体表格如下：
表一：《单位目标全期执行检讨表及追踪卡》
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1 □ 全（上）期执行检讨表
单位目标
2 □ 追 踪 卡
目标执行单位：
目标执行人： 年度（ 年 月至 年 月） 年 月 日填报
工作方案计划书
不论实施目标管理或任何工作计划应实现拟定工作方案计划书，并利用目标管理卡，将
其目标、工作计划、预定进度、工作条件、自我追踪检讨等填写。
工作方案计划书的内容包括：
1、计划编号；
2、计划名称；
3、计划类别；
4、执行单位；
5、计划主持人；
6、协作单位；
7、施工期限；
8、计划简介；
9、施工项目及产量
10、施工步骤；
11、施工进度百分比分配；
12、建造经费。
具体表格如下：
XX 公司 XX 工作计划书
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主办单位暨协办单位 主办单位暨协办单位 主办单位暨协办单位
一级单位主管签章： 二级主管签章： 经办人签章：
工作计划书实例
造船工程方案计划书
一、计划编号：H 1006
二、计划名称：97 年度新船建造计划
三、计划类别：造船工程
四、执行单位：理想造船公司造船厂
五、计划主持人：造船厂厂长
六、协作单位：物料处、会工处、设计处、厂务组
七、施工期限：
八、计划简介：
本公司 96 年接获新船订单六艘，为达成既定营业计划，经商洽所有船只务必于 97 年度结束
以千万成交船，即本厂 97 年度造船量为 100，000DWT 油轮两艘，30，000DWT 散装货轮
四艘，分两条生产线同时进行，油轮于造船坞内建造，散装货轮于船台上建造，并就现有设
备、场地、人力，分别予以检讨祥订工作日程，切实 遵守，以便如期交船。
九、施工项目及产量：
1、油轮 100，000DWT 两艘
（1）、钢料加工量 26，000 S
（2）、组合工作 25，000 S
（3）、安装工作 760，000 M
（4）、电焊长度 760，000 M
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（5）、油漆面积 420，000 M×M
2、散装货轮 30，000DWT 四艘
（1）、钢料加工量 21，200 S
（2）、组合工作 20，800 S
（4）、电焊长度 100，000 M
（3）、安装工作 100，000 M
（5）、油漆面积 600，000 M×M
十、施工步骤：
1、 施工图说受到后，交加工单位先行研谈，准备样板、放样等工作。
2、 钢料进厂后正分储放，依使用顺序除、落样、割切小组合等工作。
3、 将加工的半成品组合成船段，同时开始电焊。
4、 组合焊妥的船断送船坞，船台进行安装。
5、 安装电焊完成后开始油漆作业至完成交船。
十一、施工进度百分比分配：
十二、建造经费
目标修改报告单
如果目标执行困难报告请示上级仍无法解决，应由单位目标执行人 填写目标
修改报告单，报送有关部门，呈请核准，以修改有关目标的内容等。
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目标执行单位：
目标执行人： 目 标 修 正 卡 填报日期： 年 月 日
目标执行困难报告单
各级目标在执行过程中，再发生目标执行困难问题时，若足以影响单位目标
或总目标的达成的，应由目标执行人先行填列目标执行困难报告，呈报上级谋求
解决。
具体表格如下：
目标执行单位： X X 公 司
目标执行人： 目 标 执 行 困 难 报 告 填报日期： 年 月 日
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综合诊断步骤
在目标管理中开展综合诊断的基本步骤是：
1、 对目标实施的全面情况进行综合检查；
2、 通过分析找出存在的主要问题；
3、 通过对主要问题的诊断，找出存在问题的根本原因；
4、 制定相应的该进措施并付诸实施；
5、 反馈实施情况，验证综合诊断的结果，并根据反馈的情况，采取不久的措施，提高综合
诊断的效果 ，以保证目标实施工作的正常进行。
归口检查方法
归口检查通常是组织有关职能部门人员实施，或由职能部门根据自己的工作计划，实
施的派出人员进行检查。
如在企业中，计划部门负责检查车间的生产目标（如产品的产量、产值、原材料的消耗等）
的实施情况，财务部门负责检查车间的经营财务目标（如产品的成本、消耗、利润等）的实
施情况，质量检查部门则负责检查车间的技术质量目标（如产品的合格率、创优情况、技术
改造等）的实施情况等等。
归口检查前，要明确划分各职能部门应负责检查的目标项目，分清检查责任。这样做一方面
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可防止漏检或几个部门重复检查同一项目，另一方面也可防止职能部门之间在检查中发生扯
皮、推诿的现象，保证每个目标项目都在检查的范围之内。
归口检查还可采取按人归口的办法。按人归口也就是按业务分工归口。如车间内部对目标项
目实施情况的归口检查，可有负责生产的副主任与车间统计员共同负责产品的产量、成本、
产值、消耗等目标项目的检查，同质量检察员一起检查产品质量的目标；有负责技术安全的
副主任同技术员、安全员共同检查技术改造、设备状况、安全生产等项目标的实施情况。
检查方法
目标实施过程中的检查方法很多，不同的单位、不同的工作目标（难度和重要性），要
根据各自的特点采取不同的检查方法，以收到好的效果。下面介绍几种可供选择的检查方法。
1、 从检查者与被检查者的关系看，有自检、互检和逐级检查。
自检是目标责任者根据承担目标的要求进行自我检查、自我分析，自己发现存在的问题。
互检是目标责任者的同级（部门与部门或个人与个人）之间的互相检查，这种检查既可互相
发现问题，又可互相交流、学习，互相促进。
逐级检查则是目标责任者的直接领导者进行的检查。
2、 从检查的内容看，有单项检查和综合检查。
单项检查是只检查目标实施中的某一方面的情况，如只检查目标实施的进度，或者只检查目
标实施中的协作情况等。
综合检查则是检查目标实施的全面情况，以发现和掌握各个方面的情况。
3、 从检查的范围看，有全面检查和抽样检查。
全面检查是检查各个目标责任者（部门或个人）实施目标的情况，以此来掌握面上的情况。
这种检查由于需要人力多、耗费时间长，因而 检查的次数不宜过多。
抽样检查则是选择某些单位（部门）或个人进行检查，这是一种以点带面的方法，选择的对
象要具有代表性。
4、 从检查的时间看，有定期检查与不定期检查。
定期检查的期限，要根据目标的内容和实施进度的安排确定。如企业 的生产经营目标，目
标值一般都能量化，通常可每月检查一次，有的甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末
检查完成情况，逐月检查。
对于目标值不能量化的目标或目标期较长的工作目标，检查期可以长一些，如每季度或半年
检查一次。
检查内容
目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及
时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。
目标实施过程中的检查的内容主要有：
1、 目标实施的进度情况。要检查各项目标是否都按规定进度实施了？有没有拖进度的现
象？是什么原因拖了进度？把这些问题搞清楚，一边采取措施，使目标按进度实施。
2、 目标实施的质量情况。按照目标的要求检查产品质量、工作质量、服务质量等。
3、 目标实施的均衡情况。检查各项目标是否均衡的发展，有没有进度相差悬殊、某些目标
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被重视、而某些目标又被忽视的现象。
4、 目标实施中的协作情况。关联到几个人或几个部门的目标项目，要通过部门之间或个人
之间的协作配合，才能有效的实现。因此要检查协作情况。
5、 目标对策的落实情况。检查是否按对策展开的要求，做到人员、时间、项目三落实，以
及每项对策的针对性、有效性如何。
6、 按目标管理计划要求，需要检查的其他问题。
管理组织系统是一种链式的等级结构，大多数管理者既是检查者又是被检查者，他们除了完
成自己的目标责任，接受上级的检查外，还要对所辖的单位和人员进行检查，以保证系统的
正常运行。
因此，目标检查的内容必须按管理层级有明显的区分。通常情况下，
1、执行层（如工厂的作业班组）检查的内容要细、要具体、要经常；
2、协调层（如工厂的职能科室）只要是检查横向协调情况和保障措施的落实；
3、决策层主要检查整体目标进度均衡和重大对策的落实情况。
目标实施
目标实施即目标管理执行阶段的工作。这一阶段的工作是围绕实现目标进行的，主要包
括咨询指导、检查控制、调节平衡等项。
目标实施是关系到目标能否实现的关键性环节，管理工作的质量直接影响管理绩效。为
此应做到：既要坚持按目标要求组织实施，又要注意依据环境的变化搞好调节平衡；既要充
分发挥下级的自主管理和自我控制作用，又要加强实施中的检查，防止失控，而影响整体绩
效。
综合诊断
综合诊断是在对目标实施的全面情况进行综合检查的基础上，找出存在的问题，诊断
出存在问题的原因，以利于“对症下药”，有针对性地采取改善措施的一种科学管理方法。
综合诊断如同医生会诊一样，是一种综合治理、全面提高管理绩效的措施。为做好综
合诊断，必须做到以下要求：
1、 检查工作要全面。对目标实施情况的检查要细，掌握情况要全面，这是搞好综合诊断的
基础。
2、 寻找问题要准确。不仅要找出影响目标实施的多种因素，还要能从诸多因素中找出主要
的因素来，抓住、抓准主要矛盾，这是综合诊断的主要环节。
3、 诊断方法要科学。诊断主要因素的原因，不能凭估计、推测。因果分析法、相关分析法、
调查表法、价值分析法等，都是可以用作诊断的科学方法。
4、 对策措施要协调。为解决问题而采取的对策措施，要从全局出发，统筹兼顾，保证各个
目标项目均衡、协调的发展。
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归口检查
归口检查是在目标实施过程中，由各职能部门按自己的业务范围，对各基层单位目标实施情
况所进行的检查。这种检查方法，有利于督促目标责任者对自己承担的各项目标统筹兼顾，
使各项目标均衡的发展；有利于 准确的掌握目标实施情况，有针对性地提出改进意见；有
利于对执行同一目标的不同目标责任者实施目标的情况进行横向比较，便于鼓励先进、鞭策
后进。所以，归口检查在目标管理中也是一种常用的方法。
归口检查的办法由它一定的优点，但若组织不好。也会带来一定的弊端，因此有必要对归口
管理提出一些要求，主要有：
1、明确检查的目的。检查的最终目的是为了解决目标实施中存在的问题，使目标能按
计划和要求实施。因此，检查既不是“监工”，也不是做“裁判”，而是要把责任者承担的目标
当作自己的目标，通过检查发现问题，提出解决问题、改进管理的意见和方案、设身处地的
为目标责任者设想，真心实意的办目标责任者所需。
2、简化检查的手续。一个目标责任者（特别是基层单位）往往要接受多个职能部门的检查。
为减轻目标责任者的负担，检查部门要尽量简化手续。
3、目标责任者要正确对待检查。检查部门要严肃检查，目标责任者也要正确对待检查，不
可有应付检查的思想。目标责任者要以实事求是的态度接受检查，不能搞花架子，更不能弄
虚作假。
自我控制内容
自我控制的内容主要包括：
1、 自我检查和分析。只有 在目标实施中经常进行自我检查和分析，才能及时掌握目标的状
态，发现实施中的问题，并分析产生问题的原因，便于采取措施解决。
自我检查和分析的内容，包括目标实施的进度、质量和实施中的协作情况。
（1）、首先是进度，看是否按原定进度进行。控制好目标实施的进度，使各分目标在进度上
大体相适应，才能保证目标均衡的发展；
（2）、控制实施质量也是非常重要的，质量不符合要求的目标，是没有实际意义的，也必然
影响总目标；
（3）、总目标层层分解，分解的越细，越需要协作。
2、 主动纠正偏差。通过自我检查和分析发现了问题，找到了偏差，就要积极的采取措施去
纠正偏差，保证自己承担的目标正常的实施，按计划、按要求完成。
目标责任者对自己承担的目标要有高度的责任感，对目标实施中产生的偏差和出现的问题，
要主动的解决，不能有依靠思想和等待情绪 。凡属于自己职权范围内的，就要敢于负责，
大胆的、果断的采取措施；属于需要协作部门配合的，要主动与协作部门联系，协商解决的
办法，取得协作部门的支援；属于本级解决不了或超出职权范围的，要主动向上级请示报告，
以求得上级的支援和帮助。
3、及时反馈信息。自我控制是目标管理中重要的控制形式，但不是唯一的，上级的
指导和控制是必不可少的。为了使上级领导及时了解和掌握目标实施情况，必须建立信息反
馈制度，具体规定反馈信息的内容、时间和反馈形式。这里最主要的是建立报告制度，报告
可以在目标管理活动各阶段中，提供必要的信息，成为计划、控制的依据，推动目标管理活
动的深入展开。
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报告的内容要适应控制的需要，通常包括目标实施的进度和质量，遇到的困难和问题，自己
采取的措施，需要得到的配合和上级提供的帮助等。报告的形式可以是书面、口头、统计表、
图表等，具体形式要与 报告内容相适应。
报告制度，作为上级是掌握下级情况的手段，作为下级是对上级的汇报和取得上级支持的途
径。所以，上级要统一规定报告制度，下级要主动向上级汇报，用信息反馈沟通上下级的联
系。
控制基本过程
控制是在检查基础上进行的一项重要工作。检查的作用在于发现目标实施过程中存在
的问题，找到目标偏差；而控制的作用在于通过反馈调节，采取控制手段，纠正目标偏差，
使系统恢复到正常状态，以保证目标的实现。
控制的基本过程主要有以下几步：
1、 建立明确的控制标准。控制标准是工作成果的规范，是对工作成果进行计量的一些关键
点。控制标准包括计划指标、各类定额和有关的技术标准和管理标准。
2、 根据标准衡量目标实施的成效。通过目标检查的反馈信息，把目标实施的实际结果同衡
量标准进行比较，找出实际结果同衡量标准的偏差。并分析产生偏差的原因，以便找出消除
偏差的措施。
3、 纠正实际结果同目标的偏差。根据产生偏差的原因，有针对性的采取措施，以纠正偏差，
这是控制的重要工作。
以上三步是相互联系、相互制约的。没有标准就没有控制的依据 ；没有衡量成效、找出偏
差，也就没有控制的对象；没有纠正偏差的措施，也就无法进行控制。
控制图
控制图使用来分析和判别目标实施过程的质量变化、控制质量稳定性、消除失调现象的一种
重要根据。
控制图画在平面直角坐标系中，横坐标表示检测时间，纵坐标表示测得的目标特征值。按控
制对象（目标特征值）的变化情况，控制图又分为两种：一种是稳值控制图，一种是变值控
制图。
1、稳值控制图。稳值控制图一般用于对产品质量或目标值恒定不便的目标实施状态进行控
制 ， 如 下 图 所 示 ， 图 中 中 心 线 表 示 计 划 目 标 值 ， 虚 线 表 示 控 制 上 下 限 。
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2、变值控制图。变值控制图用于对目标值随时间变化的目标实施状态进行控制。从计划线
与实际线的对比，可看出目标实施状态，对于超出计划线的情况，查清超出的原因，采取措
施，将其控制在计划线以下。
逐级控制
逐级控制是按照目标管理卡的授权关系，由直接下达目标的主管进行控制。这是符合系统的
层次原则、一级抓一级的控制形式。在目标管理中虽然强调自我控制，但这种逐级控制仍是
不可少的，它有利于各项工作有计划、按比例的发展，有利于总体目标的均衡发展、按期实
现，有利于 各种资源的合理使用，也有利于增强各级管理人员的责任感，发挥他们的积极
性。
为了达到控制的目的，必须做好以下几方面的工作：
1、要把目标按时间顺序展开，把总目标划分为不同时间的具体目标值，便于将实施情况和
目标计划进行对照，找出偏差；
2、建立信息系统和信息反馈制度，对信息反馈的种类、数量、时间、渠道都做出规定，在
不同性质的单位中，根据目标的特点和要求，采取日报、周报、月报、季报等形式，将目标
实施的情况及时反馈给控制者；
3、根据实施中的偏差，及时提出有力的控制措施，纠正偏差。
自我控制
这是目标管理中最基本、主要提倡 的一种控制形式。自我控制就是目标责任者根据目标管
理卡的要求，在目标实施中进行自我检查、自我分析，及时把握目标实施的进度、质量和存
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在的问题，自行纠正偏查，实现自主管理。即使是他人来测定目标实施的成效，也要将实施
成果与目标的偏差通知目标责任者，让其自己进行控制、调整。
提倡自我管理是目标管理的重要指导思想，是自主管理、民主管理的重要体现。实现自我控
制的意义在于：
1、 能极大的调动目标责任者的积极性。
2、 有利于目标责任者素质和能力的控制。
3、 能提高管理组织系统的应变能力。
自我控制中应注意的问题。
1、 目标责任者要以高度负责的精神，积极主动的搞好自我控制，要勇于克服目标实施中出
现的困难，大胆行事、敢于负责，不要把矛盾上交。
2、 要有全局观念。调整一项目标中出现的偏差时，要同时估计到其他目标和其他部门，不
要影响各项目标间的协调均衡。
3、 反馈信息要实事求是，要报真情、说实话，让上级掌握真实情况。
4、 为了提高自我控制能力，目标责任者要加强学习，努力提高自身的素质和能力；领导者
也要重视对各级管理人员和全体员工的培训。
关键点控制
关键点控制是一种重点控制的形式。因为领导者的精力和时间都是有限的，很难同时控制全
部目标项目的实施，这就要有重点的进行控制，通过重点控制，推动总体目标的实现。这种
控制形式。既体现了抓主要矛盾的思想，受到“牵一发而动全身”的效果，又能节省领导者的
时间与精力。
搞好关键点控制的关键是选好关键点。关键点的选择，可根据以下几条原则：
1、选择重点目标为关键点。 在众多的目标项目中，选区对全局又决定意义或重大影响的重
点目标，作为控制对象，及时掌握重点目标实施情况的信息，发现实施中存在的问题，采取
措施加以解决，保证重点项目的实现，并促进总体目标的实现。
2、选取重点对策为关键点，实现一项目标可以有多项对策，而这些对策的重要程度及对实
现目标的作用大小是不一样的。抓住起关键作用的对策，务求落实，也就抓住了实现目标的
关键。
3、选取重点单位为关键控制点。通过对重点单位目标实施的控制，带动面上全面目标的实
现，这也是重点控制的一种方法。重点单位的选取一般以下三种情况：一是选先进单位，以
先进单位的经验推动面上的目标实施；二是选后进单位，把后进单位抓上去了，自然可保证
总体目标的顺利实现；三是选试点单位，以试点单位的先行经验，指导面上的目标管理活动。
控制表
控制表是一种以表格形式显示目标实施偏差的控制工具。根据不同的目标项目，设计
不同内容的表格，一般应有以下一些内容：
1、 检测时间。可以按统一的信息反馈时间，如周、月、季，也可进行不定时的检测。
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2、 计划目标值。按目标项目进度展开的要求数值填写。
3、 实际目标值。按检测时的实际测得值填写。
4、 偏差。实际目标值和计划目标值的差异，其中
绝对偏差值=实际目标值-计划目标值
相对目标值=（实际目标值-计划目标值）÷计划目标值×100%
5、 解决措施。为纠正偏差拟采取的对策措施。
控制表格式如下：
目标实施控制表
目标项目： 责任者： 目标管理卡编号：
修改目标步骤
修改目标必须履行一定的手续，主要有：
1、 填写目标修改报告单。目标责任者填写报告单时，要详细说明修改目标的原因，写清修
改后的目标内容。
2、 目标修改要经主管领导批准。领导者在审批时，仍然要 注意同目标责任者协商，取得一
致的意见。批准后，经过修改后的目标即可执行。
3、 目标修改后，领导者要及时将报告单分送给有关部门及协作单位，或将修改后的目标内
容、工作计划及进度等情况，通报有关部门与协作单位，以便取得一致。
4、 有时由于客观情况变化或原预期不准，使目标实施发生了困难，为了保证原目标的实现，
需要采取一定的补救措施，而这些措施又涉及到上级 提供的保障条件和有关部门的协作支
援，此时，应由目标责任者提出“目标执行困难报告单”，详细说明目标实施的情况、遇到的
困难、拟采取的补救措施，经主管领导批准后执行。
均衡保持法
从确定、展开目标，到实施、完成目标，保证整个进程的均衡性，是使目标管理顺利进行并
取得好的效果的重要工作。
目标实施的均横性有两种形式：
1、在时间关系上的目标进度均衡。
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进度均横是指每个目标在目标期限内相等的时间实现大致相等的进度，防止目标实施过
程中出现时松时紧的不均衡现象。
进度均衡的方法很多，主要有以下三种：
（1）、平均分配法。将目标按时间等量分配，时每月完成的目标值相等。
（2）、分期递增法。将目标值分成几个阶段，使每个阶段有一定的增长幅度，但在每个
阶段内，各时期完成的目标值大致相等。
（3）、小幅增长法。时每月完成的目标值都有小幅度的增长。
2、在空间关系上的各部门目标均衡。
部门目标均衡是指各部门（或单位）承担的分目标在实施中均衡的发展，可防止因某一
部门的某项目标发展不正常，而影响其他部门目标乃至总目标的实现。
部门均衡通常是以承担主要目标项目的部门为中心，按实现该目标项目所需要的内容和
时间进度为依据，来编排和调整其他部门和与该项目标有关的项目的内容和进度。
协作
协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。
搞好协作是一个单位完成总体目标的必要条件。其必要性表现如下：
1、 从管理组织系统的严密性上看，各层次之间、部门之间、岗位之间，有着 严谨的结构和
密切的联系，互相制约、互相影响。这种结构的本身，要求层次之间、部门之间及岗位之间
必须有良好的协作和紧密的配合，才能是组织正常的运行，各项工作同步的进行。
2、 从目标体系的完整性上看，总目标与分目标之间、分目标与分表之间有些和连锁关系，
形成 环环相扣的链条和网络。其中任何一环脱节，都会影响整个网络和链条，从而影响总
目标的实现。
3、 从实现目标的复杂性上看，由于现代科学技术的发展，专业化、综合化程度越来越高，
实现一项目标需要多个部门、多个岗位的共同努力 、互相支援，不是只靠哪一个人不靠外
界的帮助就能实现的。这也要求部门之间、岗位之间有很好的合作、有力的协作配合。
同时 ，搞好协作应注意以下问题：
1、 领导者要合理的、适时的组织协调。领导者掌握着一个部门（或单位）的全面情况，了
解各项目标实施中出现的问题。根据这些情况和问题，要适时的出面组织协作、调整力量，
以保证各项目标均衡的发展。
2、 各个部门或个人，要有全局观念，主动的搞好协作配合。
3、 对制定的协作内容和临时承担的协作任务，应该以积极负责的 态度去完成，因为这些任
务和计划都是紧紧围绕着总目标、服从总目标的需要而确定的。
协作内容
协作应该是多方面的、广泛的，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外
界支援和配合，都应该成为协作的内容。这些内容归结起来，不外乎以下几个方面：
1、资源协作。实现目标需要一定的资源，包括人力、财力、物力等方面。但在目标实施过
程中，往往会出现某一部门资源不足的情况，如人力不足，或设备不足等。这就需要其他部
门从全局观念出发，给予必要的支援，互通有无，互相帮助，为着实现共同的目标开展协作。
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2、技术协作。技术协作既包括技术部门为其他部门提供未实现目标所必需的技术资料、技
术知识、工艺方法等，也包括部门与部门之间、个人与个人之间进行的技术交流等。
3、配合协作。一个部门（或个人）目标的实现，总是与其他部门（或个人）的工作有着一
定的联系。这种联系也就产生了在实现目标过程中互相配合的问题。如生产车间生产目标的
实现，需要供应部门及时提供足量的原材料，需要动力部门提供足够的动力。
4、信息协作。信息协作实质是使目标过程中，部门与部门之间、个人与个人之间及时的信
息交流、情报传递。及时的掌握信息，才能正确的决策行动，有效的实施控制，这是实现目
标的重要保证。
修改目标
目标一经确定，就不应随便更改，要维护目标的权威性，领导者要有实现目标的坚定性；同
时 ，随便修改 某项目标，也会打乱目标体系的整体性。但是 ，目标毕竟是个预计量，是对
于期达成成果的预测；而且，客观环境又是在不断变化的，这就使目标很难准确的反映原定
目标，以保证好的整体效益。
当出现下列情况时，应适时的修改目标：
一、 环境条件发生了重大的变化。
1、 由于环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现。如在其他工作中，由于发生了 突发
事件，使目标达成受到阻碍等。
2、 由于环境条件的变化，原定目标不宜继续实施，否则会影响整体的经济效益或社会效益。
如产品由畅销变为滞销，则产量的目标需要立即修改。
3、 由于环境条件的变化，目标本身已失去其意义，也应适时的修改。有些目标是有时效性
的，时过境迁，目标也就没有什么意义了。
二、 内部因素发生了重大变化。
1、 目标责任者变动（如调动、伤病、退休等），接受该目标的新责任者提出修改目标的要
求。
2、 由于资源条件或利润方面的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改。
3、 由于受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的 修改。
三、 发现原定的目标确实不适当。当发现原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有
激励作用，可以在对有关部门或人员解释清楚、协商一致的情况下，进行适当的修改，以确
定一个较为适宜的目标。
调节
目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，
调节就是保证这种均衡和协调的。
实施中的调节主要内容包括：
1、 保持目标及其实施的均衡性；
2、 搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目
标；
3、 当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。
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第五章：目标考核
制定考评标准
考评标准是评价目标成果的基本依据，分为集体考评标准和个人考核标准两类。其内容应包
括：集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作项目的数量、质
量和时限要求；与其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度（一般可采取打分方法，应
规定具体的分值）；检查考核方法以及奖惩办法等。
考评标准实际上就是工作标准，它既是目标管理系统的重要组成部分，也是责任制和标准化
的重要组成部分。
制定考评标准应注意以下几点：
1、 项目名称、计量单位、成果计算方法等应与目标体系相一致，否则会产生混乱。
2、 考评期应与目标计划期相一致，否则会造成目标成果难以计算，被考核者忙乱、被动，
破坏管理秩序的不良后果。
3、 评价尺度要明确。及明确规定达成考核项目的基本分值、超额完成考评项目规定的数量、
质量要求时应增加的分值及未完成考评项目规定要求时应扣除的分值。
4、 规定的考评内容既要全面又要突出重点。全面是指考评内容 除了包括目标项目外，还应
包括未列入目标的一些重要的例行工作，如学习训练、行政纪律、基本业务工作任务等。
5、 奖惩办法规定要具体，并充分体现奖优惩劣的原则，是指真正起到激励作用。
6、 制定考评标准，要充分发动群众，群策群力，不能单靠几个人“闭门造车”。
制定考评标准一般可在制定目标时，随同目标展开、责任落实一并进行。
经验教训总结
对目标成果做出正确的评价结论，只是完成了目标考评阶段的一部分任务。还有一项更重要
的任务是通过考评，达到改进提高，促进下一期循环的目的。所以，必须认真组织广大员工
总结经验教训。
一方面要回顾取得目标成果的基本原因是什么，即有哪些成功的经验，另一方面要检查存在
问题 的原因是什么，即有哪些薄弱环节。这样总结正反两方面的经验教训才能使下期目标
管理顺利进行。
总结经验教训的基本形式有：
1、自下而上，全面总结。这是总结经验教训的主要形式，一般在年末或一个目标周期的期
末进行。总结时要先个人，后集体；先机层，后机关，自下而上，层层总结。
2、抓住主要薄弱环节，集中总结。 采取这种形式的主要目的是为了找本期目标管理中存在
的主要问题和产生的原因，以便今后改进。这样做，讨论研究的问题集中，因而容易分析的
比较透彻，便于找出根本性的经验教训。一般作为总结经验教训的辅助形式，在全面总结的
基础上进行的。
3、联系下期目标项目重点进行总结。这种形式把本期目标管理的经验教训同下期目标管理
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更加紧密的联系起来，有更强的 指导意义和针对性。对一些任务较为稳定、能预先知道下
期目标的管理组织系统较为适用。
日常考评记录
日常考评记录是对各部门、个人实施目标情况的文字记载，是正确考评目标成果的基础性
资料。一般来说日常考评记录可以同目标实施中的检查控制相结合，把检查控制中了解到的
情况记录下来，作为期末考核评价的依据。做好日常考评记录有助于避免主观估计，使目标
考核收到预期的效果。
日常考核记录有两种基本形式：
1、目标检查记事薄；
2、目标管理卡。
有关他们的作用、内容、格式及填写方法 等见相关词条。
实施奖惩
奖惩是激励先进、鞭策后进，调动广大群众积极性的重要手段。推行目标管理，必须以考评
结果作为奖惩的主要依据，这是因为：
1、只要以考评结果作为主要依据，才符合鼓励先进的原则。期初制定的目标一般都略高于
目标责任者的原有能力，目标责任者必须努力工作才能达到目标。因此，能够完成目标，就
标志着目标责任者的工作是出色的。
2、只要以考评结果作为主要依据，才能防止奖惩中的主观性和片面性。目标成果的考评结
果是对目标责任者所承担任务全面、准确、具体的综合性总结；他既包括定性评价，也包括
定量评价，凭事实和数据说话，有说服力。
在目标管理中实施奖惩，要注意抓好三个环节：
1、在制定目标阶段就要明确实施奖惩的具体规定。对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要
实现形成文字材料，使广大群众心里有数。在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，既要在
本级组织和职权范围内明确奖惩。
2、在目标实施阶段要既是检查并注意积累评价资料，以保证评价时有充分的根据。
3、目标考评完成要使奖惩立即兑现。领导要说话算数，按期初的奖惩规定办，即便是发现
期初的奖惩规定不尽合理也要执行。
整理资料与归档
整理资料与归档就是把本期目标管理中主要的文件、数据、资料分门别类的进行整理
与归档保管，他实质上是信息工作的重要组成部分。
管理组织系统推行目标管理一般应整理与保管下述资料：
目标规划书（目标展开图），包括总体目标规划图和各业务部门的目标规划图。
目标管理卡，既包括集体目标管理卡，也包括个人目标管理卡。
主要分项目标实施控制图。
目标修改报告单。
目标检查记事薄。
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有关目标决策的论证附件。
有关目标管理的统计报表。
目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等。
目标奖惩规定及实施奖惩的资料。
本期目标管理总结报告。
上述资料中有关个人绩效评价的资料，可存入个人人事档案中，以作为职务升降、工
作调转等的参考。
建立考评组织
为保证目标考评工作的质量，达到激励先进、鞭策后进、总结经验、以利于提高的目的，再
正式考评之前，要根据统一领导、分级管理 的原则，建立各级考评小组（一般可建立决策
层、协调层和执行层三级考评小组）。
一、考评小组的组成。
为使考评小组具有权威性，其成员应由作风正派、坚持原则、懂技术、懂业务、会管理、
员工信得过的人员组成。
例如，企业厂部的考评小组由主管厂长负责，有生产计划部门、财务部门、技术部门、
劳动人事部门、工会及其他有关部门的代表参加组成。
车间考评小组由车间主任负责，车间统计员、工资员、成本核算员、班组长等参加组成。
班组考评小组由班组长负责，班组骨干，如考勤员、产量核算员、质量检察员、设备安
全员等组成。
考评小组的人数 一般以六至十人为宜。太少则缺乏代表性；太多则意见不好统一。
二、考评小组的任务。
各级考评小组是在本单位领导的统一领导下，对目标完成情况进行评价的领导机构。
其基本任务是：
1、负责提出和审定考评标准的方案和修改建议。
2、根据实际情况，对各考评项目的完成情况进行评价、打分。
3、仲裁考评中发生的各种分歧意见。
由考评小组评价 目标成果，是民主管理原则的具体体现。他比领导个人评价目标成果有较
大的优越性，因为：
1、考评小组由各方面的人员组成，了解情况全面，有利于做出正确的评价；
2、可以有效地防止主管领导对目标执行单位或个人的偏见。
目标检查记事薄
目标检查记事薄是在目标实施的过程中，上级对下级进行检查的书面记载。一般可分为决策层目标检查记事薄、
执行层目标检查记事薄和协调层 目标检查记事薄三级。
执行层 目标检查记事薄记录本单位（如工厂的生产班组、部队的连队）个人目标实施和 完成情况；
协调层目标检查记事薄记录各基层组织的目标实施和完成状况；
决策层目标检查记事薄记录各职能部门目标和管理组织系统总体目标的实施和完成情况。
对目标实施中的专项检查、归口检查、重点检查、综合诊断等方式的检查，则采取谁检查、谁记录的办法，作
为日常检查记录的一部分。
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目标检查记事薄的记录内容应包括以下五个方面：
1、目标项目的完成情况及与考评有关的数据资料。
2、考评标准中规定的单位、个人之间的协作情况，目标进度均衡情况。
3、被考评单位或个人在目标实施中做出的突出成绩。
4、被考评单位或个人在目标实施中的较大失误或损失及造成失误或损失的主要原因。
5、被考评单位或个人在目标实施中通过发挥主观能动性，解决意外困难的情况。
目标检查记事薄的一般格式如下表：
目标检查记事薄
编号
目标项目达成度
目标项目达成度即目标项目的实现程度，它包括数量、质量、时限等内容。目标项目达成度
是目标成果考核的核心内容。
考评项目的达成度应注意以下几点：
1、正确计算目标成果
目标完成情况，通常是用目标成果值来表示的。在正常情况下，期初制定的目标值就是
期末进行目标成果考核时的评价标准。但是，在目标实施的过程中，由于受到内外各种客观
因素的影响，特别是外界环境的影响，不是组织系统内部承担目标项目的部门或个人所能解
决了的。在目标成果评价阶段，就需要重新确定目标成果的评价标准。
目标成果的评价标准计算公式为：
目标成果的评价标准=原定目标值+新增加目标值-新减少目标值
2、评价用相对数表示的目标值时，要与绝对数结合起来。
用绝对数表示的目标值，直接给人以量的概念，清晰明确。用相对数表示的目标值，则
只是间接给人以量的概念，直观感不够明显。因此，在评价用相对数表示的目标值时，还要
考察每增长 1%的绝对值及基数等因素，这样才能比较正确地做出评价。
3、评价定性目标值时可采用考评小组集体审定或群体评议等方法。
在管理活动中，有不少工作目标是难以定量化的，如服务态度好等。对这类目标的评价
可采用考评小组集体评定或群体评议的方法。
例如评价某商店的服务质量目标达成度，可制作调查表，分发给顾客及有关单位征求意
见。评价类型可划分为：满意、基本满意、不太满意、很不满意四种。然后以统计调查结果
为依据评价优劣。
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考评小组集体评定法是指由考评小组成员根据了解到的情况对照评价标准各自打分 ，
然后将最高分与最低分去掉，余下得分数之和除以余下的人数，即为该目标项目成果的评价
分数。
进度的均衡性
进度的均衡性是指管理组织系统按照预定的计划进度，组织目标实施的一种特性。进度的均
衡性好，则有利于协调管理组织系统内部各个环节的协作配合，避免时松时紧，突击实施的
现象发生。只有保持良好的均衡性，才能保证均衡组织生产，不断提高生产效率和经济效益。
因此，评价实施进度的均衡性，是目标成果考核中不可缺少的内容。
为评价进度的均衡性，可以设立目标进度均衡率指标。这个指标反映了目标实施进度与目标
计划之间的偏离程度。
其计划公式是：
月（季）目标进度均衡率（%）=1-月（季）目标进度偏离程度（%）
式中
月（季）目标进度偏离程度（%）=月（季）目标完成率-100%
月（季）目标完成率=月（季）实际完成的目标值/月（季）计划目标值
年度目标进度均衡率（%）=1-年度目标进度偏离程度（%）
式中
年度目标进度偏离程度（%）=∑[月（季）目标进度偏离程度] / 年度内目标实际实施月
（季）份
理想的目标进度均衡率为 100%，即目标进度偏离程度为 0 。当目标进度偏离程度小
于或大于 0 时，进度均衡率就大于或小于 100%。
在评价目标进度的均衡性时，要考虑原计划目标值的性质。如果是目标完成率越大越
好的目标值，如利润目标值，销大于产的产量目标值等，则不应过分强调进度的均衡性。
协作情况
目标管理中的协作是指管理组织系统内部各部门和个人之间为实现总体目标而进行的联系
与配合。如果搞不好协作，管理组织整体目标根本无法实现。因此，评价部门与部门之间，
部门与个人之间及个人与个人之间的协作情况是目标考评中的重要内容。
评价协作情况主要包括以下三个方面：
1、目标展开时规定的协作项目。目标展开的过程，几十分解总体目标，把管理组织系统内
部各个部门，各个岗位分成若干个相对独立的整体。有些目标项目，往往不是哪一个部门或
是哪一个人能够独立完成的。因此，在目标分解是对于料到 的协作项目应列入目标体系中
去。评价目标成果时，也要评价这方面的协作情况。
2、承担目标单位临时向其他部门求援协作的情况。他是指某部门或个人在目标实施中遇到
了意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作。其中既包括上级批准安排的协作，
也包括要求协作的部门或个人直接向有关部门或个人联系而发生的协作。
3、主动对其他部门或个人的协作。在目标实施中，有些部门或个人，主动去协助遇到困难
者，这种全局观念应该受到肯定和奖励。因此，在目标成果考评时，对这些协作情况也应做
出正确的评价。
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综合评定
综合评定就是根据各目标项目的分值，并结合目标进度的均衡性，对策的有效性及协作情况等对单位或
个人的目标成果进行全面的评价。
其计算公式是：
目标成果总分值=各目标项目得分之和±进度均衡性分±对策有效性分±协作分
例如，某单位 1995 年度设有五个目标项目，年末经目标考评小组检查评价并经领导批准，其各项得分
见下表：
某单位 1995 年度目标成果评价表
从表中看出：该单位 1995 年度的目标成果总的来说是好的，主要目标项目（项目一、项目二）均超额
完成，但有两项目标没有完成（项目三、项目四），应进一步总结经验，查明原因。根据总得分情况可
评定为良。
采取综合评定法应注意以下几点：
1、 各目标项目的基本分值即各目标项目的权数应设置得当。否则可能会引导人们追求那些对全局影响
不大的较次要的目标项目。
2、 各目标项目完成指数相差较大时，还应进一步考察其离散程度。
3、 若目标项目完成指数相差太大时，说明目标项目设置不当，或在实施中指导思想有偏差。这时尽管
总得分较高，也不能认为管理绩效好。
名次排列考评
名次排列法是目标考评中常用的一种辅助性方法。
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它是在成果评价的基础上，通过群众无记名投票，排列个人（或单位）的名次，以做奖励参
考依据。
具体办法是将选票发给每人一份，选票上预先印有所有人员的姓名，要求投票者对所有人员
排序，然后统计结果，按得分结果排序。对获得前几名的人员，可当众公布，以示表扬。对
其他人员的名次，则要注意保密，以保护这些同志的积极性。
目标成果发表考评
目标成果发表考评即通过组织目标成果发表会来考评目标成果的方法，他是一种辅助性的考
评方法。
目标成果发表会是一种广泛交流、相互促进的较好方法。可采取层层发表、层层选拔的办法
将优秀成果筛选出来，在本级范围内组织成果发表。
成果发表会的组织工作包括以下几项：
一、选定研究课题。年初将目标管理的重点，即研究的课题公布于众；所属各单位、个人可
以自由组合，报名承担研究试验任务；上级根据主客观条件，择优正式授予研究任务（可以
用目标管理卡的形式，或签订目标责任书）。
二、发表研究成果 。有成果主研者按以下六个步骤发表成果：
1、选题理由，通过目标和现状的比较，阐明该研究课题的意义；
2、相关因素分析，阐明影响管理绩效的主要因素；
3、研究目标，即要达到的目的和标准；
4、采取的主要对策、措施和实施效果；
5、主要成果，以数据说明对提高管理绩效的作用，采取纵（本单位前后对比）、横（与同行
外单位比）对比来阐明效果；
6、今后的新设想。
成果发表会要求精炼、明确，一般不宜超过 20 分钟。
三、组织评价。成立一个包括领导、专家和群众代表三结合的评审组，订好评价标准，按体
育比赛裁判打分的办法，分别对各项研究成果计分，然后择优评出一 、二、三等奖，并在
发表人及成果创造人员的总考核中视情加分。
分项记分
分项记分、综合管理是目标成果考评最常用的一种方法。它的基本步骤是首先依据考评标
准给各项目标分项记分；然后依据分项得分的多少，并结合协作情况、目标进度的均横行、
对策的有效性、目标的困难程度、个人的努力程度及环境因素的影响等，对单位或个人的目
标成果进行综合评价。
目标项目种类不同，数量较多，应根据其性质、内容、要求和考评标准的 规定分项记分。
记分的办法主要有几分法和群众评议法两种。
记分法适用于对定量目标值的考评。其基本计算公式是：
目标项目得分=目标项目基本分×目标完成指数+条件性分+成果性分
式中，
目标项目基本分是考评标准中规定的实现该目标项目时的基本分值。
目标完成指数即目标完成度，一般用百分比表示。
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条件性分是考虑到客观环境因素对目标实施的影响而设置的加分；如果客观条件差，
目标责任者又做了积极努力，可适当加分，一般在目标项目基本分的 20%以内取值。
成果性分是考虑到某项目标成果对本单位的贡献和对外界的影响而设置的加分，一
般在目标项目基本分的 10%内取值。
群体评议法适用于对定性目标的记分。一般按评价标准，采取个人自报，群体评议，领
导审定的形式，协商确定该目标项目的得分。
采取分项记分法应注意以下几点：
1、 各目标项目的基本分值即各目标项目的权数应设置得当。否则可能会引导人们追求那些
对全局影响不大的较次要的目标项目。
2、 各目标项目完成指数相差较大时，还应进一步考察其离散程度。
3、 若目标项目完成指数相差太大时，说明目标项目设置不当，或在实施中指导思想有偏差。
这时尽管总得分较高，也不能认为管理绩效好。
