《卷烟商品营销员》之营销控制
之 第四节 营销控制
一、营销控制的定义与步骤
控制的是管理的基本职能之一，如果把制定计划、实施计划和控制计划看作一个周而复
始的过程，那么，控制既是一个循环的结束，又是新循环的开始，在市场营销管理中也是如
此。营销控制是指企业对营销执行情况进行检查与评估，了解计划与实线是否一致，找出两
者之间的偏差及造成偏差的原因，并采取修正措施以确保营销计划有效执行。
计划与实施过程中的现实并不总能保持一致，在实施中常常会出现各种意外的情况。同
时，战略和计划本身也可能有某些不符合实际的地方。实践证明，企业的日常业务活动如果
不通过控制，战略和计划往往会落空。因此，企业必须进行有效地营销控制，控制有助于及
早发现问题，避免可能的事故，寻找更好的管理办法，充分发掘企业的潜力。
（二）营销控制的步骤
1．确立控制标准
进行控制首先要有标准。营销计划，尤其是营销计划下达的各项指标，是营销控制工作
应遵循的基本标准。但是，由于计划是事先制定的，许多内容没有也不可能加以详细说明。
因此，营销控制的第一步就是根据营销计划和营销目标的总的要求，给一些重要的工作制定
专门的标准。
2．发现偏差
确定工作标准以后，紧接着就是将实际工作情况和标准进行比较，发现偏差。具体来讲，
发现偏差包括以下工作内容：
（1）测定或预测工作结果 包括测定已产生的结果和即将产生的结果。无论哪种结果，
都要以收集大量的信息为基础，并且收集的信息要及时可靠。只有用预测的工作结果与营销
目标进行比较，才能发现已发生或即将发生的问题，找出偏差，控制工作才能有效地进行。
（2）进行结果与目标的比较将测定或预测的结果与营销目标进行比较，可能会发现三
种情况：一是无偏差，执行结果与营销目标完全一致；二是正偏差，执行结果超过了营销目
标的要求；三是负偏差，执行结果低于营销目标的要求。第一种情况最理想，说明计划执行
的结果是令人满意的，但是在营销活动中，这种情况极为少见。大多数时候属于第二、三种
情况，无论是第二种还是第三种情况都说明执行结果与计划发生了偏离。第二种情况虽然结
果超过了预期目标的要求，但是从控制的角度来讲，除了对某种产品的市场需求特别旺盛、
市场潜力特别大等少数正偏差外，多数正偏差同负偏差一样，也是消极因素，属于纠正的对
象。
（3）界定偏差 即对偏差给予确切的说明，划清它与相关问题的界线。具体来讲，包括
以下内容：
①偏差的性质 应弄清发生的偏差是正偏差还是负偏差，是关键性的偏差还是一般性的
偏差，是第一次发生或偶尔发生的偏差还是经常重复发生的偏差等等。
①偏差的范围 应弄清发生的偏差是孤立的还是普遍存在的，偏差的幅度有多大，是否
在容许值范围内，是在减小还是在继续扩大等。
①偏差发生的地点应查明偏差发生在哪个部门、岗位和环节，弄清偏差发生的确切地点
和部位。
①偏差发生的时间 应分析偏差发生在什么时间，是在淡季还是旺季，是平常还是节假
日等等。通过这几个方面的分析，便可以把与偏差产生无关的因素排列在外，为进一步查明
偏差特别是负偏差产生的真正原因奠定基础。
3．分析偏差产生的原因
为了纠正偏差，必须在界定偏差的基础上查明偏差发生的原因。偏差的产生往往有多方
面的原因，受多种因素的影响。其中，主要的原因有：计划执行不力，计划制定不合理，或
两者兼而有之。因此，在分析偏差产生的原因时，应着重从这几个方面来加以分析：
（1）从执行情况来分析偏差产生的原因 可从以下三个方面来进行分析：第一，按营销
目标要求行事的情况，包括有关职能部门及其管理者是否认真贯彻了营销计划，是否根据企
业的营销目标确定了部门目标和个人目标，部门目标和个人目标是否与企业营销总目标基本
一致；第二，营销计划措施贯彻的情况，包括是否按企业的营销策略制定了具体的营销政策
和措施，是否为解决营销计划中的瓶颈问题而采取了特殊措施，是否为应付计划执行过程中
发生的意外事件采取了应变措施；第三，按营销计划要求使用资源的情况，包括有关部门是
否合理地使用了人力、物力、财力和技术资源，是否对关键的、重点的营销计划目标给予了
充分的资源保证。
（2）从计划制定情况分析偏差产生的原因 除了从计划执行环节分析产生的原因外，还
应当从计划制定的情况来分析偏差产生的原因。分析计划制定情况可从以下三个方面进行：
第一，外部环境在计划期内是否发生了事先未预料的重大变化；第二，计划目标即在制定计
划时对内部条件的估计是否过于乐观或悲观，因而使计划目标过高或过低，超过或低于实际
可能；第三，计划措施即计划中所提出的主要措施是否得当，是否切合实际。
（3）从计划执行和计划制定两个方面同时分析偏差产生的原因 如果偏差的产生既有计
划执行不力的原因，又有计划制定脱离实际的问题，就需要进一步分析两者之中哪一种的影
响更大，分清主要原因和次要原因，为纠正偏差提供依据。
4．纠正偏差
弄清偏差产生的原因之后，就要对症下药，采取纠正措施。纠正措施有临时性措施、矫
正性措施和预防性措施等几种类型，对于已发生的偏差如果其产生的原因比较简单，可先采
取临时性措施，使问题暂时得到缓解，然后再采取矫正性措施加以纠正。对于即将发生的偏
差应采取预防性措施加以防范。所谓预防性措施是根据预测信息而采取的防患于未然的纠偏
性措施，它可以使问题消灭在萌芽状态之中。上述三种纠偏措施中，最常用的是矫正性措施，
它是一种着眼于消除偏差产生的根源、使偏差得到彻底纠正的措施。矫正性措施主要有三种
形式：
1）针对计划执行不力而采取的矫正性措施 即通过改善计划执行条件，纠正计划执行不
力以及部门目标和个人目标与企业营销目标不一致等问题，使结果趋近于计划目标。
（2）针对计划制定不切合实际所采取的矫正性措施 即根据实际情况对原定计划目标过
高或过低的情况加以修正。
（3 ）同时在计划制定和计划执行两方面采取矫正性措施 即一方面对原定计划中某些
不切合实际的部分加以修正。另一方面对计划执行的措施加以补充和完善。
需要强调提出的是，在采取以上纠正偏差措施过程中，对计划目标的调整或更改应持慎
重态度。一般应在经过改善计划执行条件仍难见显著成效时，才考虑对计划目标加以调整或
更改，并且应严格按计划调整的程序进行。调整计划目标还应选择适当的时机，最好是在实
现了某一阶段目标之后进行，以免打乱正常的营销业务活动秩序。
二、营销控制的基本类型
营销控制有很多种类型，不同类型的控制具有不同的特点。为了搞好营销控制工作，可
按不同的标准对营销控制加以分类。
（一）按照营销控制活动的侧重点和时间参照系分
可将营销控制分为前馈控制、同步控制和反馈控制。
（1）前馈控制 是以未来为立足点的控制。是将预测的执行结果与预先设定的目标加以
比较，事先发现可能出现的偏差，并采取预防措施对可能出现的偏差加以纠正的活动过程。
前馈控制较常见的是对各种营销资源投入的控制，包括对人力、物力和财力的控制。这些资
源的适时和适量投入，是确保未来的执行结果达到营销目标的先决条件。
（2）同步控制 是对正在进行之中的工作加以监督和调控，以确保执行结果达到预期目
标的活动过程。这种控制的基本方式是营销管理人员对营销活动的直接指挥和监督。通过指
挥和监督，一方面指导下级按正确的方法和程序开展工作，另一方面监督下级的工作过程以
保证达到预期的成果。在营销活动中，同步控制对确保产品质量和服务质量极为重要。国外
推行的全面质量管理实际上就是对产品质量实施的一种同步控制，通过这种控制，使产品质
量问题在过程之中及时得到解决。同样，企业在开展售中服务时，也有一个同步控制的问题。
搞好同步控制，最关键的是信息要灵敏，要及时发现问题，并找出问题产生的原因，以便采
取果断措施，将问题消灭在萌芽状态之中。
（3）反馈控制 是根据过去的工作情况，去调整未来的行为。它侧重于企业营销活动的
结果而不是过程，其基本假设是过去的结果可以指导未来的行为。由于这种控制立足过去，
是以已发生的、过去的问题为基础的，并要经过信息反馈、分析原因、消除妨碍目标执行的
因素等过程，因而是一种滞后的控制。它对于已发生的问题以及已造成的损失完全无能为力，
只能为未来的工作提供某种指导和借鉴。
上述三种控制形式彼此之间既有区别又有联系。它们的区别主要在于各自的侧重点不一
样。它们的联系表现在都是对同一对象的控制，控制的内容是互相衔接，并且控制的目标都
是相同的，即都是为了纠正实际工作中偏离计划和预期目标的问题。三种控制形式各有所长，
互相补充，在营销管理工作中应三管齐下，同时并用，以便使实际执行结果与计划目标发生
的偏差降低到最低限度。
（二）按控制对象分
可将营销控制分为成果控制和过程控制。
（1）成果控制 是对营销活动最终结果的控制。它是将实际执行的结果与计划所确立的
目标进行比较，发现偏差并采取纠偏措施的一系列活动。
（ 2 ）过程控制 是对营销活动程序、营销活动各个环节以及营销方法和营销手段的控
制。
两种控制形式各有利弊，应根据不同情况有选择地加以采用。例如，对广告创意人员和
销售人员就适宜于采用成果控制方法，而对广告制作和销售服务工作，则适合采用过程控制
方法。
（三）按控制手段分
可将营销控制分为直接控制和间接控制。
（1）直接控制 是营销管理人员采取命令、指示等行政手段实施的控制，它具体表现为
对下属人员工作的直接指挥与监督。
（2 ）间接控制 是指采取经济手段或改变工作环境和条件等非行政手段实施的控制。
间接控制作用的过程比较缓慢，但却比较持久。在营销控制工作中，要两种形式同时并用或
交替使用。
（四）按控制主体的分
可将营销控制分为集中控制与分散控制。
（ 1）集中控制 是由高层管理层对下属及其从事的活动实施的统一控制。
（2）分散控制 是按照分层负责的原则由各级管理者自主实施的控制。
集中控制有利于使企业的营销活动保持高度统一，充分利用各种资源；分散控制有利于
调动基层管理人员的积极主动性。两者各有千秋，应按“大权独揽，小权分散”的原则，确定
哪些活动应实行集中控制，哪些活动适合采取分散控制，避免简单化和一刀切。
三、营销控制的原则
为了提高营销控制的效率，除了应遵循一定的程序外，还应坚持以下原则：
（一）计划性原则
计划与控制是一个问题的两个方面。计划离不开控制、控制离不开计划，二者互相联系、
密不可分。因此，控制必须以计划为依据，必须按照计划紧密地结合起来，才能提高控制的
有效性，进而提高整个营销管理的水平。
（二）系统性原则
营销控制是一个有机的系统。从控制的要素来看，营销控制包括了目标、结构、技术和
人员等因素；从控制的内容来看，营销控制包括了产品、价格、分销渠道和促销等互相联系、
互相制约的子系统。为了提高营销控制的有效性，必须坚持系统性原则，一方面，明确规定
各子系统控制的性质、范围和标准，另一方面明确指明各子系统之间的相互作用和影响，把
各子系统的局部控制与整个营销系统的总体控制有机地协调起来，发挥营销控制系统的整体
效果。
（三）客观性原则
控制离不开客观性要求，对各项营销活动的评价必须坚持客观性原则。控制是按一定的
标准来进行的，这些标准必须客观、科学，并且是可以测定考核的。否则不仅不能正确地发
现偏差，而且会影响被控制对象的士气，挫伤下属人员的积极性。
（四）适时性原则
控制必须在发生偏差时，能够迅速地发现，及时地纠正或者是在偏差未出现之前，能够
预测出可能产生的偏差，并提前采取防范措施，做到防患于未然，这就是所谓适时性原则。
坚持这一原则，可以使营销管理人员尽早发现乃至预测到偏差的产生。从而可以将各方面的
损失降到最低程度，因此，应健全和完善控制信息系统，及时将可靠的信息传递给有关人员，
随时掌握工作的进展情况，做到心中有数。
（五）灵活性原则
控制是以计划为依据的，而计划在执行过程中，由于受许多事先难以预料因素的影响，
而变得不切合实际或僵化，与实际情况出入太大。因此，控制系统必须具有适应变化的灵活
性。切忌生搬硬套，把控制工作同不切实际的计划或无用的计划捆在一起。
（六）精确性原则
所谓精确性原则是指控制系统所掌握并向管理者提供的信息情报必须精确无误。如果控
制系统提供的信息情报不精确或不真实，就会导致决策的失误。其结果，不仅不能纠正出现
的偏差，而且会造成不必要的损失。例如，如果控制系统提供的有关某种产品销售量的信息
大大超过实际销售量，营销管理者就会认为该种产品不需要再作广告宣传了，从而作出减少
或取消该种产品的广告宣传的决策。可见，不精确的信息情报会导致管理者作出错误的决策，
而错误的决策会给企业造成严重不良的后果。
四、营销控制的方法
企业的营销控制主要有年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制四种不同的
方法，下面分别介绍这四种方法。
（一）年度计划控制
年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到年度计划的要求，并在必要时采取调
整和修正措施。年度计划控制的目的是确保企业实现年度计划中所确定的销售额、利润和其
他目标的实现。年度计划控制的中心是目标管理。年度计划控制过程分为四个步骤：第一，
管理者必须确定年度计划中的月度目标或季度目标，作为水准基点；第二，建立反馈系统，
监督营销计划的实施情况；第三，对计划实施中出现的严重偏差的原因作出判断；第四，采
取修正措施，或是调整计划，使之与变化中的实际相适应，或是纠正计划执行过程中出现的
偏差。
管理者可运用四种方法来衡量计划的执行绩效，它们是销售分析、市场占有率分析、营
销费用与销售额的比率分析和顾客满意度追踪。
1．销售分析
销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。主要有两种方法：
（1）销售差距分析 用来衡量不同因素对出现的销售差距所起的不同的影响。例如：假
设某企业年度计划规定：某种产品第一季度销售 4 000 件，单价 1 元，总销售额 4 000 元，
季度末实际销售 3 000 件，且售价降为 元／件，总销售额为 2 400 元，比计划销售额减
少 40％，差距为 1 600 元。造成这个差距的原因是价格下降和销售量减少，但两者对这一结
果的影响是不同的，以下的计算可以看出各自的影响程度：
价格下降的差距=（）×3 000=600 元
由于价格下降造成的损失在差距中所占比重为：
600÷1 600×100％=％
销售量减少的差距（4 000-3 000）×1=1 000（元）
由于销售量减少造成的损失在差距中的比重为：1 000÷1600×100％=％
可见，约有三分之二的差距是因为没有实现预期的销售数量，企业应该对销售目标未能
完成的原因进行深入的分析研究。
（2）微观销售分析这项分析将对上述问题作出答复。微观销售分析是分别从产品、销
售地区以及其他有关方面考察其未能完成预定销售额的原因。假设该公司在 A、B、C，三
个地区销售，预期销售量分别为 1 500 件、500 件、2 000 件，共 4 000 件。而实际销售量分
别为 1 400 件、525 件、1075 件，共 3 000 件。这样，按预定销售量计算，地区 A 完成
93%，地区 B 完成 105％，地区 C 完成 54％，差距分别是-7％、5％、-46％。显然，地区 C
是造成销售如此糟糕的原因，可能是因为该地区的销售代表失职、强大竞争者的进入、居民
购买力的下降等，从而需要加强对该地区营销工作的管理。
2．市场占有率分析
市场占有率分析即对企业及其各类产品的市场占有率进行分析。企业的销售额并不能表
明企业在市场上的竞争地位，只有市场占有率分析才能显示出企业竞争地位的变化。企业销
售额的增长，可能是由于企业营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环
境的改善使市场上所有的企业都受益。市场占有率正是剔除了一般的环境影响来考察企业本
身的经营工作状况。管理者要密切关注企业市场占有率的变化情况，如果企业的市场占有率
上升表明企业的营销绩效提高，在市场竞争中处于优势；反之，则表明企业在市场竞争中失
利。
市场占有率分析一般有四种市场占有率指标可以运用，即整体市场占有率、目标市场占
有率、相对（三个最大竞争者的）市场占有率和相对（最大竞争者的）市场占有率。分别说
明如下：
（1）整体市场占有率指企业销售额（或销售量）占整个行业的百分比，它反映企业在
本行业中的实力地位。使用这个指标需作两项决策，一是市场占有率是用销售量表示还是用
销售额表示，二是正确确定行业的范围。
（2）目标市场占有率指企业销售额在其目标市场上所占的比重。一个企业的目标市场
占有率总是大于其在整体的市场占有率。企业的首要任务是在其目标市场上占据有利位置，
这个目标达到后，就应努力扩大其目标市场占有率。
（3）相对（三个最大竞争者的）市场占有率即企业销售额与三个最大竞争者销售额总
和的百分比。如某企业的市场占有率是 30％，而它的三个最大的竞争对手的市场占有率分
别是 20％、10％、10%，则该企业的相对市场占有率是 75％（30／40）。一般来说，相对市
场占有率高于 33％的企业被认为是实力较强的企业。
（4）相对（最大竞争者的）市场占有率 即企业销售额与其最大竞争者的销售额的百分
比。相对市场占有率超过 100％，表明该企业是市场领导者；相对市场占有率等于 100％，
表明企业与最大竞争者不相上下,相对市场占有率上升，意味着该企业的市场成长速度快于
最大竞争者的速度。
市场占有率波动的原因很多，要从实际出发具体分析：
（1）市场占有率的下降，可能出于企业在战略上的考虑 有时候，企业调整经营战略、
市场营销战略，主动减少一些不能营利的产品，使总销售额下降，影响到市场占有率。如果
企业的利润反而有所增加，这种市场占有率的下降就是可以接受的。
（2）市场占有率的下降，也可能是由于新竞争者进入市场所致 通常，新的竞争者加入
本行业的竞争，会引起其他企业的市场占有率在一定程度上有所下降。
（3）外界环境因素对参与竞争的各个企业的影响方式和程度往往不同 例如，原材料价
格的上涨，会对同一行业的各个企业都产生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样
的影响。有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而可能
上升。
（ 4）分析市场占有率，要结合市场机会同时考虑 市场机会大的企业，其市场占有率
一般应高于市场机会小的竞争者，否则其效率就有问题。
3．营销费用率分析
年度计划控制不但要保证销售和市场占有率达到计划指标，而且还要确保营销费用不超
支。这里要看的关键百分比是营销费用与销售额之比。例如，某公司这个比率为 30％，其
中所包含的 5 项费用占销售额的比率分别是：人员推销费 15％，广告费 5％，营业推广费 6
％，营销调研费 1％，营销行政管理费 3％。管理者应该监控这些营销开支比率，并控制在
一定限度内。如果某项费用率变化不大，处于安全范围内，则不必采取任何措施。如果变化
幅度过大，或上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须及时采取有效措施。有时即
使费用率仍在安全范围之内也应加以注意。
4．顾客态度追踪
年度计划控制除了采取上述定量控制手段外，也采用一些定性衡量标准。比较常见的一
种定性控制手段是顾客态度追踪。所谓顾客态度追踪，就是通过一定形式和程序，对顾客购
买企业产品后的意见、感受、建议系统地加以反馈。通过顾客态度追踪，可以及时发现顾客、
经销商对本企业产品所持态度的变化。从而使得营销管理部门可以在这种变化尚未对企业销
售额产生不利影响之前，提前采取改进措施，顾客态度追踪主要有以下几种形式：
（1）投诉和建议制度通过设置专门的机构或配备专职人员，系统记录、分析和答复顾
客的书面和口头投诉，鼓励顾客对企业的产品及服务提供反馈意见。
（2）顾客调查小组即选择部分有代表性且愿与企业配合的顾客，组成一些顾客调查小
组，采用电话访问或邮寄征求意见表的方式，定期征求他们对企业的态度。这些小组比投诉
和建议制度反映的顾客态度更有代表性。
（3）抽样调查 企业采取随机抽样的方法，定期向顾客发送征求意见表，让顾客对企业
营销人员的态度和服务质量加以评价。征求意见表通常采用五级评分制，例如在征求顾客对
营销人员服务的态度时，让顾客在“非常不满意、不满意、一般、满意、非常满意”中选择一
项。这些资料通过整理、汇总以后，送交给营销管理人员。根据这些资料，营销管理人员便
可了解目前顾客对企业各项服务的评价和态度，并从中找出差距和问题。
（二）营利能力控制
除了年度计划控制，企业还要从产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面，分
别衡量它们中的每一项的获利能力。获利能力的大小，对企业进行市场营销组合决策有重要
和直接的影响。
1．营利能力分析
就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、
顾客等各个因素上面，从而衡量每个因素对企业最终营利的贡献大小。
2．调整措施的选择
营利能力分析的目的，在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施，排除或者削弱这
些不利因素的影响。由于可供选择的调整措施很多，企业必须在全面考虑之后，作出决定。
为了评估和控制市场营销活动，国外有的企业专门设置了“市场营销控制员”的岗位。他
们一般都在财务管理和市场营销方面受过良好的专业训练，能够担负复杂的财务分析以及制
定市场营销预算的工作。
（三）效率控制
效率控制是对企业在销售人员、广告、促销和分销等方面的工作绩效进行评估，并找出
提高其管理工作效率途径的活动过程。主要有销售人员效率、广告效率、促销效率和分销效
率等四个方面的控制。
1．销售人员效率
各级销售经理都应掌握自己管辖地区销售人员效率的几个关键的指标：
（1）每个销售人员平均每天推销访问的次数。
（2）每次推销访问平均需要的时间。
（3）每次推销访问的平均收入。
（4）每次推销访问的平均成本。
（5）每次推销访问的招待费。
（6）每 100 次访问的订货单百分比。
（7）每一期新的顾客数目。
（8）每一期丧失的顾客数目。
（9）销售人员成本占总成本的百分比。
通过对上述指标的分析，企业会发现一些很重要的问题，如销售人员每天的访问次数是
否太少?招待费是否太多?等等，从而提出改进措施，提高工作效率。
2．广告效率
比如，以每种媒体和工具触及 1000 人次为标准，广告成本是多少；各种工具引起人们
注意、联想和欣喜的程度；受到影响的人在整个受众中所占比重；顾客对广告内容、方法的
意见，广告前后对品牌、产品的态度。
3．促销效率
包括各种各样的激发顾客兴趣和试用的方式、方法及其效果，每次促销活动的成本对整
个市场营销活动的影响。
4．分销效率
例如，分销网点的市场覆盖面，销售渠道中的各级各类成员——经销商、制造商代表、
经纪人和代理商发挥的作用和潜力，分销系统的结构、布局以及改进方案，存货控制、仓库
位置和运输方式的效果等等。
（四）战略控制
在复杂多变的市场环境中，企业制定的各种目标、政策、战略和计划往往会很快过时，
因此，每一个企业都应定期地重新评估企业的战略、计划及其执行情况，这就是战略控制。
它是指企业的营销管理人员采取的一系列行动，使实际市场营销工作与已定的计划尽可能一
致，并在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。
