数字化变革进行时
变革内容与变革方式揭秘 IBM 商业价值研究院
执行报告
战略
IBM 如何提供帮助
在数字化变革的大潮中，各行各业的企业都必
须重新审视自身的业务、运营和技术战略，从
最高层开始转变企业文化，对“不断实验、不
断创新”持开放态度。IBM 全球企业咨询服务
部走在认知时代的前列，提供业务转型咨询服
务。我们可以指导您为企业制定总体数字和认
知战略。如欲了解更多信息，请访问：
1
在颠覆大潮中求生存，谋发展
数字技术已经改变了人员和企业的互动方
式。数字的力量促使行业间前所未有地相互
渗透，并从根本上改变了经济模式。为了在
颠覆性的环境中立于不败之地，企业需要打
造富有吸引力的新体验，形成新的关注重
点，为新的工作方式提供新的专业技能和设
备。企业领导面临残酷的抉择：要么对企业
进行数字化改造，要么“坐以待毙”。要成
功实现数字化变革，就必须从根本上重新思
考企业的运营模式以及企业与环境的互动方
式。
执行摘要
2013 年，IBM 商业价值研究院在一项同名调研中提出了“数字化变革”
（digital reinvention）这个概念。1 该调研重点探讨了最近几十年深
刻的经济变革。市场经历了深刻的转变：由原来的以企业为中心，即制
造商和服务供应商主导生产和市场；转变为以个人为中心的阶段，即越
来越占主导地位的消费者要求获得由洞察推动的个性化体验；最后演变
为如今完全不同经济环境，即这次调研所定义的“人人对人人”(E2E)
经济模式。（见图 1）
E2E 经济模式具有四个独有的特征，自从最初的研究报告发表以来，这
种模式的重要性还在一直加强。E2E 模式根据业务生态系统进行统筹协
调，可以立即实现无缝协作。统筹协调是指复杂环境的协调、安排和管
图 1
E2E 经济模式的四个独有特征
来源：《数字化变革：为截然不同的未来做好准备》.IBM 商业价值研究院。2013 年。
统筹协调性 环境相关性
共生性
认知性
2 数字化变革进行时
全球 60% 的受访 CEO 认为更多的
竞争来自行业外部 2
全球 81% 的受访 CEO 希望通过技
术建立更牢固的客户关系 3
全球 54% 的受访高管认为客户的购
买习惯正由产品和服务逐渐转变为
体验 4
理。在生态系统上下文中，统筹协调是指互动或协作的正式或非正式的
协调。5 例如，Kaiser Permanente 是美国的综合管理医疗集团，它统筹
安排保险业务、医院和医师，为消费者提供综合的医疗服务。6
E2E 经济模式与环境相关，这表示客户及合作伙伴的体验与其特定的行
动和需求息息相关。移动技术与无处不在的互联互通能力相结合，提高
了适应环境的能力。例如，美国孟山都公司 (Monsanto) 是一家全球农
化公司，它对移动大数据分析技术进行了巨额投资。孟山都通过收购
Climate Corporation，推出智能手机应用 FieldView，将土壤和天气数
据绘制在分辨率达到 10x10 米的地图中。该应用提供实时的温度、气候
和土壤水分信息。用户只需输入种子类型的相关数据，该应用就会对庄
稼的收割时间和预期产量提供建议。7
E2E 具有共生性，在这种经济模式中，所有人和事物（包括客户与企
业）都相互依存。客户与其他合作伙伴合作，共同设计、共同创造、共
同生产、共同营销、共同分销、共同融资。例如，Shoes of Prey 是一
家在线零售商，它建立了一种共生模式，使客户可以设计自己的鞋子和
购物体验。8
E2E 经济模式具有认知性，其特点是依靠数据实现自我学习和预测能
力。例如，秘鲁最大的保险公司 RIMAC Seguros 使用认知计算技术转变
了医疗保险的理赔过程。索赔提出后，IBM Watson 技术会扫描数千份保
单，并接近实时地突出显示与即将执行的决策相关的内容。9
3
技术的颠覆作用
持续的技术创新影响着各行各业的方方面面。多年来，全球的 CEO 已
经认识到技术对企业的影响比其他任何因素都要大（见图 2）。
图 2
多年来各种因素对企业的影响
2004 2006 2008 2010 2012 2013 2014
技术因素
市场因素
宏观经济因素
人员技能
法规因素
社会经济因素
来源：“重新定义竞争：全球最高管理层调研之 CEO 洞察。”IBM 商业价值研究院。2016 年。
4 数字化变革进行时
技术的快速变化从根本上改变了传统的商业经济模式。随着技术越来越精
细地解构行业的结构和流程，传统价值链也在不断细分。各个行业不断融
合，同时新的竞争对手开始在特定功能领域崭露头角。新型业务环境，也
就是业务生态系统，已经浮出水面，开始取代传统行业模式，构成新环境
的构架，旨在营造无缝、成熟的客户体验。
图 3
行业颠覆：价值链越来越细化，传统行业不断相互融合，新的生态系统逐渐形成
全球 55% 的受访高管
认为传统价值链
已经被取代
全球 53% 的受访高管
认为各个行业的
界线趋于模糊
全球 69% 的受访 CEO
认为生态系统是最具影
响力的行业趋势
来源：“全球生态系统调研。”IBM 商业价值研究院。2016（未发布的数据）；“重新定义边界：来自全球最高管理层
调研的洞察”。IBM 商业价值研究院。2015 年。
5
同时，新技术在不断扩大客户的影响力。精通技术的新一代客户群体要求
获得更加完美的个性化体验。例如，最近对全球 2151 位企业高管进行的
关于新兴业务生态系统的调研中，54% 的高管认为客户的购买行为逐渐从
基于产品和服务的模式转变为基于体验的模式。10 全球 71% 的受访 CEO
计划将客户当作个体而非群体来对待，持这一看法的 CEO 人数在两年内
增加了 29%。11 而且全球 81% 的受访 CEO 表示希望利用技术来建立更加
牢固的客户关系。12
在线零售商 Polyvore 通过建立个性化的在线精品店，进一步转变传统的
购物方式。Polyvore 的设计师群体从网络中搜集各种商品图片，为消费
者量身定制最合适的商品搭配，帮助他们做出更好的购物决策。消费者可
以按照预定义的主题或理念，在一个方便的地点体验多个商店的产品。13
这导致了经济模式、竞争环境和传统业务价值的深刻转变。优步的市场
估值比租车行业的老牌企业 Hertz 几乎要高整整 10 倍。14 空中食宿比
希尔顿集团的市场估值还要高。15 中国的微信应用的市场估值比中国固
话业务的龙头老大中国电信要高出两倍。16 而亚马逊的市场估值则比沃
尔玛要高出很多。17
6 数字化变革进行时
从数字化到数字化变革
为了在颠覆环境的激烈竞争中生存并蓬勃发展，企业需要进行数字化变
革。在过去的二十几年，企业经历了数字化走向成熟的过程。数字技术层
出不穷，最初，企业从模拟技术向数字技术转变，将各种工作流程和职能
数字化。互联网商务的兴起就是一个典型的例子。网上购物出现于上世纪
90 年代中期，当时它只是实体店或者纯互联网商务的一个简单流程，后
来逐渐趋于成熟。
2005 年前后，数字技术变得越来越成熟，企业开始在各个职能领域集成
数字技术。数字化演变的这个阶段与以个人为中心的经济模式的出现高度
契合，因为企业需要协调数字化业务流程的各个领域，更好地整合客户体
验。客户计划的单一视图和全渠道视图反映了企业的数字化转型过程。
数字化变革则走得更远。通过与云、认知、移动和物联网 (IoT) 等多种
技术结合，数字化变革优先从需求、用途或期望的角度重新思考与客户及
合作伙伴的关系。数字化变革帮助企业为客户、合作伙伴、员工和其他利
益相关方营造富有吸引力的独特体验。无论体验涉及怎样的支持或履行流
程 - 是直接提供产品或服务，还是采用业务生态系统方式统筹协调来自
合作伙伴的产品或服务，企业都可以从数字化变革获益无穷。数字化变革
最成功的企业会为客户建立互动平台，并充当推动者、沟通者与合作伙伴
（见图 4）。
Convoy 旨在颠覆价值七千亿美元的卡车运
输行业
西雅图的创业公司 Convoy 开发了类似优步的
应用，帮助卡车运输公司更高效地联系需要运
货的个人和企业。通过让卡车司机与客户直接
联系，Convoy 消除了传统的代理商角色。该
公司与其他新的行业竞争者，例如洛杉矶的
Cargomatic，都希望降低平均运价，减少运输
次数，同时增加平均运载量和卡车司机的收
入。18
7
图 4
银行业的数字化演变过程
数字化
将模拟流程转换成数字
流程，比如在线银行业
务或电子转账。
数字化转型
将多个数字流程集成，为
客户提供个性化体验，比
如客户计划的全渠道视图
和单一视图。
数字化变革
从根本上重新设计银行与客户
以及其他利益相关方的互动方
式，比如统筹财务和其他相关
服务，帮助客户实现目标。
来源：IBM 商业价值研究院分析。
对传统企业而言，数字化变革涉及从根本上对战略、运营和技术进行彻底
改造。从战略上讲，进行数字化变革的企业会重点关注体验而非生产。他
们对技术变革和颠覆作用持欢迎态度，并将企业看作总体业务生态系统环
境中的一员。
从运营角度来讲，数字化变革的企业致力于持续调整，持续改进。它们
在整个生态系统中营造人人创新的文化氛围，确保现实世界与数字世界
的无缝对接。
Lending Club 在传统银行的后院发起
挑战
总部位于旧金山的 Lending Club 提供比
传统银行更优惠的贷款利率。 Lending
Club 采用在线运营模式，通过数字平台自
动处理 P2P 贷款。该公司的运营成本比传
统银行低 60%，其收入在过去的五年内大
幅度增长。19 Lending Club 仍然有巨大的
市场发展空间，其年利润曾达到了创历史
记录的四十多亿美元。20
8 数字化变革进行时
从技术上而言，进行数字化变革的企业可以毫不费力地灵活运用自身拥
有、共享或租用的能力。他们精通技术创新的专业知识及其对企业的影
响。而且，他们努力发挥新技术的全部潜能，无论是直接依靠自己的力
量，还是与生态系统中的合作伙伴协作。
具有数字化理念的企业已经具备数字化变革的特质。他们在传统市场中
已站稳脚跟，这给传统的行业领导者带来了新的竞争压力。
例如，来自行业外部的数字竞争对手正在动摇传统的银行业务模式。纯
数字型经营模式正在逐渐取代传统的零售品牌。而且数字化的新兴企业
还在不断改造最终用户的消费模式，并形成新的消费潮流。
Warby Parker 以低成本营造时尚体验
在过去六年中，Warby Parker 迅速成为时尚
眼镜的主要零售商。Warby Parker 将吸引人
的网店、实体店展示以及便利的在家试戴过
程相结合，营造了以客户关系为基础的共享
式购物体验。21 Warby Parker 掀起的时尚风
潮引起了主要杂志的注意，比如 Vogue，六
年内公司的商业估值已经超过十亿美元，而
成本只有原来模式的五分之一。22
9
为变革做好准备
为成功实现数字化变革，企业需要形成新的战略重点，培养新的专业知
识，并建立新的工作方式（见图 5）。
图 5
数字化变革的实施环境
来源：IBM 商业价值研究院分析。
Clean Energy Collective 开发了新的发
电和用电模式
位于科罗拉多的 Clean Energy Collective
(CEC) 成立于 2010 年，主要负责建设、经
营和维护用于社区的清洁能源设施。CEC 在
客户的房屋或其他地方安装太阳能电池板，
并使用与公共事业计费系统无缝集成的远程
计量技术，跟踪客户的清洁能源生产量，并
直接在电费账单中抵扣。 23 到 2015 年年
底，美国电网中的太阳能发电量已经达到
270 亿瓦，足以为 540 万户家庭供电。24 利用新产品和服务，
重新定义客户体验
以效率和客户为中心，
建立数字化运营模式
统筹性 共生性
认知性 环境相关性
新体验
新的战
略重点
新的工
作方式
新的专
业技能
新的业务模式和
新的价值创造方式
通过开放、创新和协作
的文化培养多种能力
10 数字化变革进行时
新的
战略重点
新的
专业知识
新的
工作方式
形成新的战略重点
企业需要形成新的战略重点。领先的企业会采用新的方式实现价值，培育
新的业务模式，发现新的融资形式，建立更全面的风险评估方式。企业领
导也会更深入地参与市场互动。他们会制定战略和执行计划，为客户营造
富有吸引力、符合情境的深入体验，并在与客户互动的过程中寻找新的盈
利渠道。
培养新的专业知识
企业需要培养新的专业知识。领先的企业会对产品、服务和流程进行数字
化改造，重新定义客户体验。他们通过使用预测性分析、认知计算、物联
网和自动化技术丰富了这些步骤，建立起完全集成、灵活而且敏捷的运营
环境，以支持和推动深度体验。
建立新的工作方式
企业需要建立新的工作方式。领先的企业能够发现、留住和培养适当的人
才，为创建和维持数字化企业积蓄力量。最成功的企业能够采取措施，培
养并保持创新文化，这包括设计思想、敏捷工作和不怕失败。25 企业领导
会在业务生态系统中根据环境划分业务的优先级，并在整个互动系统中寻
求新的合作方式和新的创收渠道。他们从战略上深入思考客户优先级的演
变过程，抓住机遇建立对客户、合作伙伴以及自身都有利的互动平台。
新的战
略重点
新的
战略
重点
勤奋的
人才
新的商
业模式
市场
活力
新体验
新体验
切实可行
的洞察
敏捷的
运营
新体验
统筹式生
态系统
11
利用数字化推动因素
数字化推动因素结合在一起，可以帮助企业为客户营造富有吸引力的深入
体验。数字化变革并非渐进模式，它会为富有远见的企业提供一种途径，
采用“体验为要”的方法，运用生态系统合作伙伴的集体力量，营造独一
无二的体验。（见图 6）
图 6
数字化变革框架
分析与认知
云
移动
新的工
作方式
新体验
新的专业
知识
来源：IBM 商业价值研究院分析。
安全
社交 物联网
新的战略重点
12 数字化变革进行时
掀起数字化变革的浪潮
企业要开始数字化变革之旅，首先必须采取四个步骤：展望未来、建立
试点、深化能力和统筹生态系统。
第一步：展望未来
开展展望对话，比如设计思想对话，绘制明确的变革蓝图。更深入地了解
客户，就新的想法集思广益，描绘出奇制胜的方案。可以邀请外部利益相
关方参与这些对话，比如合作伙伴与客户，鼓励各种不合常规的奇思妙
想。（见图 7）
图 7
展望未来
输出
变革路线图
业务案例
定义试点方案
高管协调与承诺
来源：IBM 商业价值研究院分析。
客户的心声
竞争和战略评估
外部创新评审
数字计划概述
高管评审
展望对话
数字化变革推动因素的评估
输入
13
第二步：建立试点
通过敏捷开发流程，建立试点和原型，交由客户进行检验，快速投放市
场，获得反馈，不断完善。建立兴趣社区，创建可以测试创新的安全环
境，将其作为设计和开发流程的核心。在企业内外建立能力基础，从而
能够快速推广成功的创新，迅速终结失败的创新。（见图 8）
第三步：深化能力
通过战略计划扩充能力，持续构建和部署必要的应用，以符合数字化变
革运营模式和生态系统战略等方面的目标。随着试点的推进，开发过程
中的实际限制或障碍会不断浮出水面，反映出当前能力的缺陷。发现缺
陷之后，应采取迭代方法，培养新的能力或扩充现有的所需能力（见图
9）。
图 8
建立试点
使用敏捷开发流程快速创
建原型，交由客户进行测
试并投放市场
来源：IBM 商业价值研究院分析。
图 9
深化能力
来源：IBM 商业价值研究院分析。
统筹
建立试点
展望
创建
深化
体验
建立新的业务模式
市场活力
切实可行的洞察
敏捷的运营
统筹式生态系统
勤奋的人才
14 数字化变革进行时
第四步：统筹生态系统
将工作重点明确放在客户的深入需求、期望或意愿方面，采用整体变革方
法，而非一系列关注特定领域的解决方案。同时关注兑现客户承诺所需的
合作伙伴生态系统。将客户视作需求和期望的整体，就“与谁合作，如何
合作”做出明智的战略决策。成功的生态系统环境能够营造富有吸引力的
体验，其中包括产品、服务和其他互动形式（见图 10）。
图 10
统筹生态系统
员工
生态系统合作伙伴
来源：IBM 商业价值研究院分析。
客户
15
实现数字化变革的企业
领先的企业都在数字化之旅中不断前行。
福特汽车公司成为移动服务供应商
福特汽车公司正在变革业务模式，逐渐从传统的汽车制造商转变为移动
服务供应商。福特正在车载网络、移动服务、自主车辆和大数据等方面
培养新的专业能力。该公司建立了由初创企业和开发人员构成的全球生
态系统，根据“创新移动挑战计划”构建创新型解决方案。26 福特通过
推出一系列新产品，比如应用平台 FordPass，重新定义了客户体验。
FordPass 能帮助用户支付停车费、拼车以及获得虚拟助手的帮助，从而
使出行更为便利。27
日本邮政统筹面向老年人的全面服务
日本邮政服务公司也在进行业务变革，逐渐从传统的邮政和金融服务转
变为综合的生活方式服务伙伴。日本邮政使用一套数字化技术吸引了
3300 万老年客户，预计该人数到 2020 年将增加到 4500 万。该公司与
全球技术领先的企业合作，创建成熟的移动和分析功能，提供生活方式
解决方案，满足客户的需求和期望。日本邮政通过创新扩大了品牌知名
度，巩固了客户关系，帮助老年人改善健康状况，实现更长寿、更健
康、更独立和更高质量的生活方式。28
16 数字化变革进行时
Under Armour 变革自己的业务模式和客户互动模式
Under Armour Inc. 正在从传统的运动服装制造商转变为数字化健身产
品和服务供应商。Under Armour 建立了新的能力，支持“互联式健
身”，将服装、体育运动和健康状况结合为单一综合的数字化体验。 29
该公司通过在线平台和应用社区与客户互动交流。Under Armour 的移动
体验可以充当个人顾问、教练和好友，提供及时、基于证据的研究、互
动和建议。30
17
变革未来
数字技术已经重新定义了人们的生活方式。技术正在改变传统行业的结
构和经济模式，也在重新诠释客户与大众的角色。为了在快速变化的环
境中立于不败之地，企业需要为客户打造富有吸引力的新体验，形成新
的关注重点，为新的工作方式提供新的专业技能和设备。企业领导通过
实施数字化变革，推动这一过程不断前进。他们展望未来、建立试点、
深化能力以及统筹新的生态系统。
重要问题
• 您的企业如何应对行业颠覆的影响？
• 在面临新的挑战时，您的企业体现出怎样的敏捷性？
• 您的员工怎样才能更好地采纳新的工作方式和新的战略重点？
• 企业领导如何预测客户需求，甚至是在客户自己意识到之前？
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选对合作伙伴，驾驭多变的世界
在 IBM，我们积极与客户协作，运用业务洞
察力和先进的研究方法与技术，帮助他们在
瞬息万变的商业环境中保持独特的竞争优
势。
IBM 商业价值研究院
IBM 商业价值研究院隶属于 IBM 全球企业
咨询服务部，致力于为全球高级商业主管就
公共和私营领域的关键问题提供基于事实的
战略洞察。
18 数字化变革进行时
合作者
感谢以下人员为本报告做出的主要贡献：
Amanda Gosling、Scott Lieberman、
Katherine Ground、Philip Payne、
Edward Giesen、Mark Crowther 和 Navin
Mithel。
作者还要感谢 Raj Rohit Singh Teer、
Jayashree Lanjekar、Steve Ballou、
Kathleen Martin、Kristin Biron 和 Rob
Carson。
作者
Saul J. Berman 博士是 IBM 全球企业咨询服务部的合伙人、副总裁兼
首席战略师。他与全球许多大型企业密切合作，主要负责解决战略和数
字服务方面的问题。他为大型企业和创业公司提供高级管理咨询服务长
达 25 年之久，并被 Consulting 杂志评为 2005 年全球最杰出的 25
名顾问之一。Saul 撰写过大量的书籍和出版物，包括：Not for Free:
Revenue Strategies for a New World (Harvard Business Review
Press，2011)。他的联系方式为 @。
Peter J. Korsten 是 IBM 全球企业咨询服务部的合伙人、副总裁以及
思想领导力和卓越计划的全球负责人。他负责领导 IBM 商业价值研究
院、IBM对标咨询服务以及全球企业咨询服务部的“全球卓越”计划。
他是当代战略和顶级管理绩效方面公认的专家，负责领导有四千多位高
管参加的 IBM 高管系列调研。2008 年，Consulting 杂志将他评为全球
最杰出的 25 位顾问之一。Peter 的联系方式为
@。
Anthony Marshall 是 IBM 商业价值研究院的研究总监和战略主管。
Anthony 为美国和全球的多个客户提供过咨询服务，并在创新管理、数
字化战略、转型和企业文化方面与众多顶级企业进行合作。他还曾从事
规制经济学、私营化和并购等领域的咨询服务。Anthony 的联系方式为
anthony2@。
19
备注和参考资料
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