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发达国家企业并购中的人力资源管理及其启示
在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是
诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计
的负债之类的因素，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略
。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流
，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表
在企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是
诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计
的负债之类的因素，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略
。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流
，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表
上的资产有贬值的趋向，但人力资本——
尽管不是作为资产被记录——却趋向于增值或离开企业。
企业并购中人力资本管理的新特点
以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，
如今已发展到了第五个阶段。企业兼并收购表现出许多鲜
明的特征，就是国内的和跨国间的企业并购规模越来越大
，并购主要发生在同行业中，是一种战略上的强强联合和
优势互补，由此所产生的影响也越来越大。
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美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，同样一个不容
忽视的问题是，从事后分析来看，只有大约35%的兼并和收
购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能
否成功的最为关键的因素之一。
1、人力资本管理成为企业并购活动的中心
一份权威的调查报告显示，来自巴西、中国、香港地区、
菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们，75%以上的人
认为，留住人才才是企业并购成功的关键所在。
约瑟夫·克拉林格指出，在对目标企业进行调查时，发现它
们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个
环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷
。内部的致命缺陷主要有：(1)企业核心人员的流失或即将
流失；(2)一个或更多主要客户最近流失或即将流失；(3)企
业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资
本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的
流失和即将流失，从某种意义上说，就是首先因为人才的
流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的
竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形
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资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝
贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的
主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家
企业运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。
如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到
的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的
企业就只是猪肉而不是猪本身。
2、企业并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化
既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得
原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，
但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜
力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在于使得
新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入到新的
企业文化中，人力资本的数量变化了，但人力资本管理的
内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购本身一
方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论
这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也
发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一
起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的
企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的
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难度相对来说增大了许多。
3、企业并购引发并购公司和目标公司双方人力资源的“地震
”
一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的
日常独立运作；二是接管法(吸收合并)，即收购方接管被收
购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；
四是革新法(即新设合并)，并购后成立一家新的公司，其实
力远远超过原有的任何一家公司。
在企业并购过程中，如果收购方和被收购方决定仍旧各自
独立运作，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己
原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人
员的位置。在接管法中，通常做法是收购方的管理层继续
留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并
购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的
聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新
法中亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪
种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震
动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因
大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得
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多。
4、在企业并购完成之后，新的人力资本管理才刚刚开始
无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并
被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产
生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制
和优秀的企业文化氛围。即使挽留住了人才，也并不意味
着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所
认同、所接受，能否适应并遵守原有并购企业的文化和管
理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。
从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管
理其实才刚刚开始。企业并购后，人力资本管理的任务就
在于如何通过建立有效的激励和约束机制，使得新的企业
文化尽快地融入到新员工的行动之中。
企业并购中人力资本管理应遵循的原则
并购或许意味着企业在积极寻求业务拓展和规模扩张的有
利时机，以改善企业的自身素质，提高企业的运作效率，
提升其在本国乃至全球范围内的核心竞争力，从而有效应
对经济全球化和技术进步所带来的严峻挑战，这表明企业
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将进入一个新的快速成长时期。但这只是表面的现象，企
业并购能否真正产生这种有利的影响还得看并购后的整体
效果，也即协同效应，尤其是并购使得人力资本重新整合
，是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提
高人力资本的配置效率，这是企业并购能否取得成功的主
要原因。
企业并购对人力资本产生了重大影响。在目标企业(即被并
购企业)内部，如同任何一次人力资源的重新配置一样，企
业并购都会在全体员工之间引起不小的波澜甚至是震荡。
并购产生的直接后果就是员工人心惶惶，由于并购，员工
将不知道自己是否还能保留这份工作。如果能，会发生什
么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适
应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可
能使得变动期间工作出现断档。在目标企业外部，它向竞
争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑
选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来
讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资
本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的
砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，
把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的
过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊
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觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人
力资本的管理提出了新的要求。
企业并购要取得成功，人力资本的重新整合是关键要素，
必须确保大多数(如果不能做到全部)想留下的员工在并购公
司与目标公司双方磨合期结束后的确留下来，以实现人力
资本的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并
购给人力资本带来的冲击和震动，因此人力资本管理应该
遵循以下几条原则：
1、并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和
沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震”。在并购
过程中，应该让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃
小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，更好的
发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的
和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的
目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息
分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等
机会主义行为。并购公司通过与目标公司员工进行经常性
的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本所带来的冲
击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功
的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键
员工(即核心员工)之间进行。
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2、人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一
，挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果
并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么
人力资本的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费6-
8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过
迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企
业可以将人才的流失率降低到最低限度，有利于促进并购
取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工
，以避免并购可能对人力资本所带来的过大冲击和震动。
研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去
几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。而且
，在劝人跳槽时，不仅签字费开支不菲，还要有20%的加薪
才能把他挖过来。所以，即便是需要掌握最热门技术的员
工的咨询公司，它们也得花钱、花时间对自己已有的员工
进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，
然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步
熟悉工作环境。可见，人力资本的重新整合应当与企业并
购的目的相匹配、相适应。
3、企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投
资咨询公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”进行并
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购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。其
主要包括“新头目”、“双主制”、“第三方评介”和“揭榜法”等
四种方式，每一种方式都有其优缺点。
在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设
有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班
子。该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很
快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非
常迅速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目
对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会
招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查
，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来
选聘员工。
在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方
都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式
的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜出”的原则，由
于在两个员工中最终只能有一人胜出，那位亚军因而就会
失去竞聘最佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目对
自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的
冲突。
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在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员
工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处
是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多
和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人
才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但
该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，独立
的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”，有助
于加快对人才选拔的决策进程，以确保决策信息的传递顺
畅、快捷。
第四种方式“揭榜法”，是指在并购与被并购的两家公司内部
对所有空缺职位进行公开招聘，任何员工都可以申请。这
种方式的优点是可以让那些被埋没的管理人才脱颖而出。
但是，致力于培养、发展人才的公司认为，员工的自身发
展应当具有延续性，它们倾向于提拔原先计划培养的员工
，而“揭榜法”无法满足这一要求。该方式的另一个弊端是，
从一大堆应征信中筛选出合适的员工需要花费很多时间，
而且它间接地向整个公司表明，那些职位的现实就业者可
能会失业。如果外界有更好的发展机会，员工会纷纷离职
跳槽。
4、在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结
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合。经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，
但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考
虑工作的物理环境、工作的氛围如同事之间的关系、上下
级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但
对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，
因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物
质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏
废。有关数据显示，用于激励员工士气的费用大约使企业
并购的交易成本上涨了5%－10%，这会造成并购这一外部
交易型战略无法实现，所以应该事先对员工激励费用进行
预估。尤其地，企业并购为了达到提高人力资本配置效率
的目的，可能要对人力资本进行重新配置和优化整合，或
进行大规模的裁员，目前世界范围内的大多数企业并购都
普遍出现了这种情况。可见，企业并购时对于员工的安置
费用是一项不可忽视的成本支出，安置好被裁减的员工其
实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不
至于离职跳槽，这有助于尽量减轻企业并购对人力资本所
造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。
责任编辑:admin 责编无QQ
