中粮集团品牌研究
第一、中粮集团发展
中粮集团概况
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。
中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）两家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
中粮的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
中粮集团不仅持续提升健全的经营治理结构、完善的财务结构以及风险管理能力，而且始终将人才作为集团现在和未来最核心的资源，发现和培育人才得到了充分的重视。
“自然之源，重塑你我”，是中粮的基本特征：中粮倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活得更美好，中粮的价值源泉正来自浩瀚时空和芸芸人类的呼应。中粮将“诚信、团队、专业、创新”界定为自己的企业精神，体现了社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。诚信是中粮的品格，任何一种管理经营行为都以市场规则为指南，这是中粮的社会价值标准；团队是中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，人与人之间坦诚相待，追求阳光、透明的文化，这是中粮的组织价值基点；专业是要求员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，体现员工的价值所在；创新则要求用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力,这是中粮创造未来价值的保障。
秉承作为优秀企业公民的理念，中粮集团贯彻可持续发展指针，在农业发展、安全生产、节能减排、地区发展、社区建设、抗灾救困以及扶贫助学等方面一丝不苟履行企业社会责任。
志存高远，服务众生，中粮与您携手共创美好的未来。
中粮集团发展历史
1952年9月中粮的前身――中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
1953年1月中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
1961年1月中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。
1978年10月中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引入中国大陆市场。
1979年中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返中国大陆市场
1983年中粮参股的中国长城葡萄酒有限公司成立，中粮进入葡萄酒生产领域。
1992年10月北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域。
1992年以来在历年中国最大500家进出口企业排名中，中粮一直名列前茅。
1993年中粮先后收购两家香港上市公司，分别更名为“中国食品发展集团有限公司”（简称“中国食品”，后更名为“中粮国际”）和“鹏利国际集团有限公司”（简称“鹏利国际”）。
1994年以来中粮连续入选《财富》全球企业500强。
1996年9月中粮期货经纪有限公司成立，迅速跻身中国十大期货经纪公司行列。
1998年底中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一。
1999年上半年中粮开始实施重组、改制，并在香港整体上市。
1999年底中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。
2000年9月中粮与台湾大成集团、美国ADM等国际知名企业联合组建“中华食物网（）”。
2001年1月中粮旗下的香港上市公司“中粮国际”和“鹏利国际”联合发布重组公告。
2002年9月中粮在北京举行活动，纪念公司50年华诞。
2003年1月由中粮和英国商联保险有限公司（AVIVA）合资组建的中英人寿保险有限公司在广州开业。
2003年1月中粮及其下属的中国长城葡萄酒有限公司、中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司被农业部、国家计委、国家经贸委等部门认定为农业产业化国家重点龙头企业。
2003年8月中粮旗下的香港上市公司“鹏利国际”成功“私有化”，以每股港元的价格购回亿港元的资产，为国有资产的保值增值做出贡献。
2004年2月由中粮与美国怡安保险集团（AON）合资成立的首家合资保险经纪公司——中怡保险经纪公司在上海隆重开业。
2004年9月中粮与中国土产畜产进出口总公司实行重组，重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。
2004年11月亚洲最大、中国惟一的蒸谷米加工厂――中粮（江西）米业有限公司在江西进贤县投产。
2005年2月以“承先启后，创新中粮”主题的2005年中粮经理人年会在北京举行，中粮由此开始了整体战略和发展的大转型。
2005年4月中粮第一期高层战略研讨会在北京举行。会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。之后中粮提出了新的公司使命和愿景，制定了新的集团发展战略。
2005年6月中粮全面重组新疆屯河投资股份有限公司。
2005年9月中粮重组四方糖业（集团）有限公司。
2005年11月中粮收购华润生化、华润酒精、华润酿酒和吉林燃料乙醇。
2005年11月中粮成为“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”的第一大股东。2006年4月，“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”更名为“中粮地产（集团）股份有限公司”。
2006年1月中粮整体收购新疆塔原红花有限公司
2006年3月中谷粮油集团公司并入中粮，成为中粮全资子公司。
2006年4月中粮包装实业总部兼核心基地――杭州中粮包装有限公司在杭州下沙经济技术开发区举行奠基和新厂投建仪式。
2006年8月中粮酒业（长城葡萄酒）成为北京2008年奥运会葡萄酒独家供应商。
2006年10月中粮集团正式启用以“天、地、人、阳光”为核心元素的立体彩色新标识，取代沿用13年的绿色标识。
2006年12月 中粮集团受让丰原生化2亿股，并以%的持股比例成为公司控股股东。
2007年3月中粮旗下的中国粮油控股有限公司（“中粮控股”，0606HK）正式在香港联合交易所有限公司主板上市。
2007年3月 中俄两国领导人胡锦涛、普京出席在俄罗斯举办的“中国年”活动，并视察中粮集团中茶公司展位。
2007年4月中粮集团正式由“中国粮油食品（集团）有限公司”更名为“中粮集团有限公司”。
2007年4月中粮国际正式更名为“中国食品有限公司”。
2007年6月2007年中粮经理人年会在海南三亚举行。提出“打造核心竞争能力，推动内涵有机增长”、加快建设新中粮的发展思路。
2007年7月美国《财富》杂志公布了2007年度世界500强企业最新排名。中粮集团亿元的营业收入位列第405名，连续第14年进入《财富》世界500强。
2007年8月香港恒指服务有限公司正式宣布中粮控股(HK：0606)将被纳入恒生综合指数（消费品制造业类别）以及恒生香港中资企业指数成份股，成为上述指数的成份股，并于二零零七年九月十日（星期一）生效。
2007年8月《财富》杂志(中文版)公布了2006年度“中国上市公司100强”排行榜，中粮集团旗下的中国食品有限公司（HK：0506）以亿元的年收入列总排名第54位和食品行业排名第1位。
2007年9月中粮南王山谷君顶酒庄隆重揭幕，这是继“长城”品牌之后，中粮进军中国高端葡萄酒市场、提升国际竞争力的又一重要战略举措。
2007年12月中粮20万吨燃料乙醇试点项目北海揭牌投产。该项目是国家在广西规划建设100万吨非粮燃料乙醇试点项目，是落实国家车用乙醇汽油扩大推广使用工作，配合国家能源战略部署的重要项目。
2008年4月2日国资委正式批准中粮集团调整主业范围。调整后的中粮主业内容为：食品及相关包装制品加工、制造及销售；粮油糖等农产品贸易、加工、期货、物流及相关服务；酒店、房地产开发经营；土产、畜产品加工、制造及销售。
宁高宁：学术让商道痛并爱着
宁高宁与中粮有这样一句话概括宁高宁说：“根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”现任中国粮油控股有限公司董事长的宁高宁，以资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。
此前，为了带领华润实现软着陆并转向实业发展，他坚持做着两件事：华润内部的重组和变革，中国内地市场的并购和扩张。进入中粮以后，他重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河。2006年，他宣布了中粮集团未来的发展战略：除了生物制能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。2007年末的中粮集团，已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图管理上，他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
历来，围绕着宁高宁带领的中粮，其“有限相关多元化，业务单元专业化”模式及转型，几可谓绕不开的话题，但在这届论坛上，本刊却意外发现了另外一个话题，并不由自主深入，反而还原了论坛的初衷之一。
在许多商界人士的心目中，学术研究的成果既是一种痛也是一种爱。痛是因为：结合自己“冲锋陷阵”的经验来看，目前学术性的研究，无论是学校，还是各咨询公司，很多是误导的，哪怕研究者有着众多的头衔和学位，终究理论和实际不符。爱是因为：商界人士还是相信，学术性质的研究，毕竟是一种经验的总结，希望最终得到指导。抱着这样的期许，经常见到学界和商界聚集一堂，前者希望多受到一些启发，使自己的研究更有价值；后者希望借着更多的交流，能让对方多一点了解，从而增强指导的有效性。站在后者的立场而言，应该说，宁先生正是带着这样的期许，站在了论坛的演讲台上。当然，说到商业研究界的这种现状，无论是校园的研究者还是专业的咨询公司，作为商界前沿冲锋陷阵的领导者，实际上非常理解。首先，作为一个决策者，他深味决策的艰难，因为面对的环境是不确定的，这个时候，即便是成功的经验，由于对象的差异，最终的结果成败难定。不要说美国的经验在中国，就算是广州的经验在北京也不是很实用的。另外，现在的咨询公司比较商业化，也需要挣钱生存，要用最低的成本，请一些经验很足的人，其中难免就有一些不切实际的，但在企业里，每天的工作实践会更清楚，只是上升到理论高度和深度也许会有一些问题。正因此，在对未来预知的问题上，决策对与错，宁高宁说，“不是咨询公司的责任，不应该期望它预测对的事情。”所以，对于咨询公司，他没有提过多批评。而且，咨询公司有时候也给了很好的建议。就目前中粮自己的实际而言，尽管曾经没有在很关键的决策上使用麦肯锡的咨询方案，但是至今，中粮的很多数据还是沿用麦肯锡的，而正是在这些数据的基础上，中粮已经并将继续做出众多有效决策。在宁高宁看来，研究性质的机构或者个人，重要的价值在于思维方法，并不是那些理论，更不要说教条化地套用，要形成一种方法。无论是新的理论还是大家认可的理论，都会变。比如几年前讲“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，现在变成“要把鸡蛋放在一个篮子里”。讲起来很容易，但是我们实际操作的时候就发现，几年都转变不过来，这是一个思维方法的问题。结合公司的实际，宁高宁说：“对于我自己的公司而言，最主要的判断是把公司真正的技术和经营环境结合，这个就比较具体了。至于什么阶段，什么竞争力，有什么品牌、技术等，要与经营环境结合进行判断。
关于学术和商道，一位观众在现场也作了很好的补充：学者绝不是管理专家，咨询公司也不一定是管理实践家，所以我觉得学者、咨询专家、管理专家，三个各自的任务是不一样的。学者是贡献知识，现在很多学者讲的，很多学术研究说的是很多正确的废话，因为正确的废话是贡献知识。但是管理者把正确的废话拿来用的时候，用不好可能就是错误。
提及目前管理学问对实践的误导，宁高宁重申：“我不是说学术界都是错的，只是在某个时间、某个地点是否是对的。我觉得中国管理界、学术界有五大界，都是翻译家，卖的书都是翻译多；案例是国外的，一讲就是可口可乐、IBM。我觉得中国出国际性理论，根据中国实践得出的理论是可以的。
要说学问方面什么东西是错的(误导性的)，宁高宁说：第一个，从战略思维来讲，就我所处的行业看，理论的、实践的和中国的战略思维，在中国发展的现阶段，理论和实践是两个完全不同的概念。实际上，中国继续走着多样化的道路，但也有人做专业化的企业，其中有人成功，也有人失败。第二个，现在西方的理论界，一味强调内部组织法，企业内部的员工激励，企业内部的文化和每位员工的原创性，对不对呢？对。但是，在中国环境下，如果你自己不赶快拍手做一个决策，是不可能走出来的，因为大家都习惯了，你不说我也不知道，最好是领导不要干活，决定了，大家的积极性都很高，任由员工去发挥。”
这些归结起来，不是管理学问对或者错的问题，而是一个适用性比较差的问题。宁高宁的例子提及《国际会计准则》，中国的现状没有办法遵循，它的帐是不对的，很多假帐，审计系统也没能解决这个问题。还有品牌也是一样，如果说品牌建设，应该有什么过程，什么费用，包括RND的年度费用，一年怎么可能才5%？中国是什么现状？但是我们听习惯了这种话。如果说一个企业的年度费用是1%，我们会觉得这个企业太好了。我这个公司研究的粮食也好，农产品也好，就更不一样了。所以，管理学问最终要真正跟中国的实践结合。
宁高宁对“矛盾论”有过深入的研究。希望能以其矛盾原理，带领中粮集团实现从经营内容到商业模式的全面转型；他也盼望用自己的“矛盾原理”，让中粮集团提前晋级1000亿元的“富豪俱乐部”。
宁高宁时代的中粮集团：诚信是企业的生命
《二十六只猫和一只虎》是宁高宁在很多年前做华润集团总经理时写的一篇文章，在商圈里流传甚广。他用这个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，它还是壮着胆子向一只猫下了手。猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”
在宁高宁眼里，华润集团就是要做这只老虎，他的手段之一就是有效地利用资本的力量。中粮也一样，进入中粮以后，宁高宁也没有停止过他的并购脚步，他显然将其资本重组的经验用到了中粮集团上：重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河……2007年年底的中粮集团同样已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。
1+1>2的重组模式
在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司，这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。
实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。
其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。尽管“我们两家公司小一点，但是两个公司合在一起同样有难度，在整个协调中会带来一些不顺畅，这是难免的”。但只要“我们理念一致，就可以逐步解决这个问题”。
什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品做实业。宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。他走到哪个省，哪个省的省长基本上都说外贸企业不行了，都破产了，有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。因此，外贸企业能不能找到一个转型的方法？“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。”
在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1+1>；2的可能。为什么？中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。
最大粮油流通企业诞生
2006年3月17日，国资委对中粮集团合并中谷粮油集团公司（简称中谷）的最后批复终于落定，中谷成为中粮集团全资子公司。
中粮集团合并中谷的事实在媒体看来，是“中国最大的粮油流通企业就此诞生”。
正式合并后的第一次双方讨论会议，发生在中谷的会议室里。3月19日的整个上午，宁高宁、刘福春、中谷总经理张建辉，还有中粮其他高层都坐在这里。对于坐在主席位置的宁高宁来说，在他来中粮后，其“并购、并购、还是并购；整合、整合、依旧是整合”的企业战略并没有发生任何改变。
宁高宁向媒体记者提到这次两家企业合并的不易，也是记忆犹新。“从2004年上半年，我多次和张总（张建辉）非正式地提到国资委的想法，一直到2004年差不多10月份，国资委才有了比较明确的意见。”宁高宁回忆说。
从构思到最后实现合并的9个月中，宁高宁坦言过程的曲折，合并得以实现依靠相关部门两家企业的共同努力，也是包括国务院、国资委大力协同和支持的结果。到2005年年底，国资委主任李荣融才公开表示，中谷粮油和中粮集团两家公司的主业有很多重合，有必要重组，而且重组的效果也会很好。
对于这次重组的具体规划，宁高宁对媒体记者们提到更多的还是他对于企业物流和市场网络建设的期待。他认为，中粮和中谷都具备较为完善的产业链，“目前我们这个企业里，还没有真正实现价值链的循环。”最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链，“任何价值链里面不具备真正竞争力的，或者是价值链里面组合不合理的公司，最终一定会出问题”。
入主新疆屯河之前后
中粮集团对新疆屯河的重组也备受关注。
实际上，中粮集团最终能够接管新疆屯河却非易事。按照中粮人自己的说法，重组方案一波三折。
众所周知，2004年6月，新疆屯河受德隆危机影响，生产资金严重不足，正常的生产经营难以为继，德隆危机爆发后，新疆临时成立的“德隆危机协调处理领导小组”立即着手联系新疆屯河重组事宜，因为对于有着十多万种植户的农业龙头企业，“6月杏子熟、8月收番茄”，出现问题绝不仅仅事关一个企业。
这时，重组新疆屯河，德隆危机协调处理领导小组很自然地想到新疆中基实业股份有限公司（简称新中基(000972,股吧)），随即组织各方参与重组谈判，因为由另一“红色产业”的本地龙头企业来重组新疆屯河，毕竟是最理想的选择。然而事与愿违，新中基所有者权益总额不够，无法消化德隆所持的屯河股份。另一种说法是：屯河的债权委员会对此表示了不同意见。
几乎同时，在中国银监会力荐下，新疆屯河也进入了中粮集团的视野。按照中粮集团总经济师郑弘波的回忆，考虑到新疆屯河的三大主业是番茄加工、林果加工和制糖，这与中粮集团的粮油食品加工、贸易业务相近，而中粮集团拥有相对雄厚的资金和成熟的管理队伍，有能力参与屯河重组。所以，2004年5月，中粮集团向新疆维吾尔自治区党委、政府正式表达了重组屯河的意愿。
据悉，中粮集团拟将新疆屯河作为进军新疆的平台，从而可以利用环塔里木1000万亩林果基地、天山南北的果蔬基地，这也是新疆屯河被看中的原因之一。中粮集团的此举立即得到新疆方面和债权委员会的热情呼应，新疆提出的“由中粮集团先行为屯河注入4亿元资金、完成当年番茄收购任务”的要求，也在最短时间内获得中粮集团的认可。2004年7月，包括4名高管在内的7名中粮工作人员，随同4亿元农产品收购资金进入新疆屯河，监督注入资金的封闭运营和新疆屯河生产经营。
正当人们都认为事情可以尘埃落定的时候，问题又出现了：2004年8月，由于华融托管新疆屯河后导致企业处置权转移，中粮集团重组方案搁浅，直到2005年年初事情再次被双方提起并进行新的推进，直至这一年的7月才最终敲定落实并对媒体发布。
根据中粮集团的官方说法，除2004年为新疆屯河注入4亿元委托贷款外，中粮集团2005年6月承诺注入的5亿元委托贷款也陆续到位。ST屯河在新疆境内的9个分公司，因此得以于7月7日同当地农户结算上年番茄收购欠款，总计9 185万元欠款一次清偿完毕。
诚信是企业的生命
在中粮看来，由于德隆危机的影响，重塑企业诚信形象是中粮集团入主屯河后的首要任务。郑弘波说，作为大型国有企业，中粮集团始终把诚信看做企业的生命，这点和某些追求短期效益的民营企业有着本质区别。在战略管理上，中粮入主后的屯河也将更加注重长期战略，摒弃急功近利思想，培育、做大、做强“红色产业”。
实际上，从2004年7月开始，由中粮集团派出的高级管理人员陆续进驻屯河，由富有大型企业管理经验的覃业龙出任新疆屯河投资股份公司总经理。但郑弘波在发布会上同时强调，新疆屯河本身在实践中成长起来的人才，将是新屯河依靠的中坚力量。
一个事实是，经过政府部门的牵引，中粮得以成功地对新疆屯河进行重组。这次重组是优势互补的双赢，中粮利用它的管理队伍和市场经验，把屯河的资源重新整合，这不单有可能增强两个企业的实力，而且对新疆地区经济发展也可以做出贡献。
但双方之后的路该如何走下去呢？应该说，中粮集团是中国最大的粮油食品进出口加工企业，和屯河有非常强的互补性。中粮集团进入屯河，迈出了中粮集团进入新疆产业的第一步。
正如宁高宁所说，“第一步是把新疆屯河做好，然后通过新疆屯河这个平台，为新疆当地经济的发展多贡献一份力量”。
中粮宁高宁联手中冶沈鹤庭 合作开发商业地产
宁高宁是中粮集团的董事长，沈鹤庭是中冶集团的掌舵人。在卖给中粮一幅北京西单的黄金宝地之后，中冶成了中粮的战略合作伙伴，也成为中粮商业地产建设项目的长期“总包商”。把友情与利益拿捏得如此到位，或许只有宁、沈二人这般“江湖阅历”，才能游刃有余。
作为与宁高宁搭档多年的副手，中粮集团副总裁史焯炜还有另外一个职务——中粮置业董事长。大悦城便是中粮置业商业地产的统一品牌。
“中粮置业的主要业务是商业地产，住宅部分归中粮地产。”史焯炜已经习惯于向别人解释中粮置业与中粮地产没有隶属关系，让他费上这番气力的，是他的老上级宁高宁2005年做出的住宅与商业业务“分立”的决策。
上下级多年，史焯炜深知宁高宁的心思。他告诉记者，宁高宁对于商业地产的期望，远远不是几个项目就能满足的。早在1998年前后，宁高宁掌舵华润集团时，便在西单买下了大幅土地，希望未来进行商业地产的开发。2003年前后，宁高宁刚刚完成华润万象城的建设，便被国资委调任中粮集团，而华润万象城便是宁高宁仿照东京银座建设运营的一个商业综合体。宁高宁匆忙调任，壮志未酬。他的商业地产梦想，需要由中粮集团来实现。
“董事长经常给我们对标的企业是凯德置地、西蒙这样的国际地产商，他们都是以持有性的商业物业为主要业务，再到资本市场运作的。”中粮集团一位内部人士向记者透露。
不仅如此，宁高宁还定下了更为具体的目标，在8个城市复制近60万平方米的商业综合体，然后到海外上市，从而形成一个类似香港新世界一样，拥有地产、百货、基建、投资等多个业务上市公司的集团架构。
如果没有这一切的目标，宁高宁和沈鹤庭或许仍然只是朋友，而不会成为生意上的伙伴。
沈鹤庭
在中粮，宁高宁开始践行自己的商业地产梦想，然而，他很快发现，作为央企，做商业地产有很多不便。用史焯炜的话说，宁高宁的担心实际上就是“国有企业不适合做前期开发，因为有很多事情需要勾兑”。
不愿“勾兑”的宁高宁想到了收购。那是在2006年末2007年初，中粮看中了位于北京朝阳路的一幅土地，当时已经有一个商业项目在运作，名叫银帆西雅图，宁高宁认为，与周边大量的住宅相比，商业设置还相对匮乏，遂起收购之心。
然而，让宁高宁和史焯炜头痛的是，中粮与银帆西雅图的开发商北京弘泰基业房地产有限公司并无交道，接触都困难，收购更是无从谈起。
正在此时，宁高宁的“手下”提醒他，负责银帆西雅图项目建筑设计的机构，是北京京冶设计院，而京冶设计院实际隶属中冶集团。让宁高宁高兴的是，中冶集团的掌舵人沈鹤庭，不仅是多年的同僚，还是挚友。
“宁高宁和沈鹤庭都曾经在国家体改委工作过，是关系很好的同事。”中粮集团一位内部人士透露，掌握这一情况后，宁高宁请沈鹤庭从中牵线，安排与弘泰基业方面的收购谈判。
此时已经是2007年初，京冶设计院介入银帆西雅图项目是在2004年前后。中冶一直心仪这个超过10万平方米的建筑工程。然而，工程因为资金问题一直在拖延，招标进行得也不甚顺利和公开。抓住这一点，宁高宁告诉沈鹤庭，中粮收购成功后，便立即举行公开、公平的工程招标。
实际上，弘泰基业也早有意脱手这块地。在沈鹤庭的牵线下，双方谈判进展迅速，最终在情人节那天，中粮置业与弘泰基业达成收购协议，前者收购后者100%的股权，银帆西雅图被归入中粮商业地产的版图。中粮迅即进行了工程招标，中冶集团下属的天润建设和中建集团中标总包工程。
双方终于得偿所愿。
岂曰无衣 与子同袍
搞定银帆西雅图后，宁高宁尝到了“收购”的甜头，此时他又想起了自己在华润时买下的西单地块。而这个地块又和自己的挚友沈鹤庭挂上了关系。原来，宁高宁彼时买下的这幅位于西单的黄金宝地，已经作价4亿元人民币，转让给了中冶集团。而且，中冶集团已经将项目完成了大半。
记者了解到，中冶集团是国资委批准的有资格从事房地产开发业务的中央直属企业，下属中冶新奥等房地产开发实体，在西单地块上，有专门的项目公司负责运作，宁高宁想“买回”这个项目，直接收购项目公司即可。
“到今天，我们都觉得从中冶手里买回这个项目，是再正确不过的选择。”史焯炜向记者表示，当时，中冶集团也有意将此项目脱手。沈鹤庭对记者解释说，中冶集团的主业仍然是建筑，房地产业务只占不超过20%的比例。不愿在商业运营上过多费神，或许是中冶脱手西单项目的主要原因。
当时，这个项目在北京业界被冠以西单MALL的名称，与中粮一起竞购的，还有一家爱尔兰背景的投资基金。这家基金最终因为房地产限外政策而退出，宁高宁一举出价40亿元，从中冶手中买走西单MALL。据说，中冶方面也乐于将西单MALL转让于中粮集团，原因在于，卖给中粮，可以有更多合作的机会。
沈鹤庭十分清楚宁高宁的野心所在。未来在天津、沈阳、重庆、杭州等城市，都将有中粮的商业地产，如果能承揽这一系列的建筑总包业务，对于以建筑为主业的中冶集团而言，无疑是一块巨大的“长线蛋糕”。
“宁高宁看中的是中冶集团在全国范围内的资源，作为一家冶金建设起家的企业，在全国的人脉、土地资源广泛，中粮集团在商业地产的扩张也可以借助中冶的渠道，甚至是像西单项目一样，直接购买中冶的土地。”宁高宁在华润集团时的一位下属向记者分析。
宁高宁没有亏待沈鹤庭，“战略合作伙伴”应运而生。这个地位既包括了土地合作的内容，又包含了中冶承揽中粮商业地产建设“总包”的内容。又是一个双赢的协议。
在西单大悦城开业前三天，沈鹤庭看着试运营的大悦城对宁高宁说，“我卖得后悔了”。宁高宁则笑答：“这是我们共同创造的，你做了前部分，我做了后半部分。”或许从那一刻起，两位央企巨头，已经找到了友情与商业间的平衡点。
中粮集团董事长宁高宁说预期
大部分人是活在明天的，公司也是一样，是明天带动了今天，有了明天才有了今天的激情创造
这一段大家谈论的话题离不开石油价、粮食价、CPI、人民币汇率等，一是因为他们价格波动大，二是因为造成波动的因素复杂了。过去一说某个商品的价格，一般会说供求关系，有时也说供求关系中有投机和炒卖因素的影响。现在有一项新的因素越来越多地加入其中，而且越来越说不清楚，这就是对这些价格变动的心理预期，心理预期在价格形成过程中起着越来越大的作用。
我觉得心理预期之所以在大宗商品价格的形成中扮演重要角色，一是因为这些商品的交易过程已越来越从其使用价值的交换变成了投资价值的功能，参与交易的人很多是投资或投机者，而非真正的使用者；二是现在世界信息快，供求变动的信息快，影响经济环境的信息快，分析者也多，预测也多，虽然预测不一定对，可预期给人们的行为产生了很大影响。
由此想到经济学上的理性预期理论（RationalExpectation），说的是经济运行的最终结果往往就是大家预期的结果，因为预期与行为是相关的，与结果也是相互作用的。预期本是心理因素，可它与多数人的行为相联系后就成了很实际的行动，所以唯心主义在这里起了决定性的作用。所谓心想事成，一个人可能做不到，大多数人都想就做到了。
公司的管理中目前用预期因素来分析的不多，但是一个组织的建立发展中，其成员的预期也会起至关重要的作用。如果公司的大部分成员在工作中对他自己的未来没有很好的有信心的预期，那么这家公司也不会成为一家好公司。众人预期的形成来自于他们对过往发生事情之规律的理解，一旦形成，会极大地影响公司的管理方式和文化。
如公司里一项对人的任免奖惩的决定，除了有它即时的作用以外，也会让人们形成一种预期，是公司里提倡什么、反对什么的预期，从而也影响公司整体的行为。如公司每年做的预算，是一个典型的预期管理的方法，它除了应有科学设定的依据外，预算也是一个调动团队去达成预期目标的过程，如果预期是大家的共识和统一坚定的行动，那么预期也就容易变成现实。
过往我们关注比较多的是对公司现状的管理和改进，而对整体团队逐渐形成的心理预期，不论这个预期是在公司前景上的，还是具体业务上的，还是组织和个人上的，我们分析和关注不够。其实这种预期以及团队为达成这种预期的努力，是公司进步的主要动力。大部分人是活在明天的，公司也是一样，是明天带动了今天，有了明天才有了今天的激情创造。
与治理因为公众预期而可能加剧的通货膨胀一样，公司内外的预期设定和对预期的管理也是公司管理中重要一环。在投资者关系中就有人不断强调要懂得管理投资者预期（Manageinvestors’expectation），说的是不要让投资者失望，失望多了就变成了失信，管理层的信誉就没有了。除去财务指标上的预期，公司也会给客户、员工，甚至社会带来一些行为上的预期，预期就变成了公司内外的经营环境，这里有形与无形，物质与心理，现在和未来就都联系在了一起。预期的力量很大。
宁高宁：“不转型比转型慢更危险”
2005年，46岁的宁高宁被召进京，成为中国最大国企之一的中粮集团董事长。“空降”中粮后，他启动了中粮新一轮战略转型，试图把这一大型国企带入一个新的发展阶段。 十年前转型成就中粮的今天 “不转型比转型慢更危险”，这是支撑中粮集团董事长宁高宁对中粮大刀阔斧变革的信念。 中粮的竞争压力在于，在国内压榨市场，外资的控制力正在逐渐加大。在加工领域，控制了中国大豆60％的压榨产能。在原料进口方面，ADM、邦基、嘉吉和路易·达孚等外资粮商已控制了中国约80％的进口大豆货源。尤其值得关注的是，来自马来西亚的棕榈油巨头丰益国际。在中粮宣布并购中谷粮油后，近期表现颇为活跃的丰益国际也宣布全面收编嘉里粮油。上述收购完成后，丰益国际旗下大豆压榨企业将达到12家，同时拥有8家花生、棉籽和菜籽压榨厂，规模与并购中谷粮后的中粮集团不相上下。用宁高宁的话来说是，国内食用油行业同质化严重，不需要走出国门，市场竞争就已经相当激烈。 宁高宁语重心长地表示，面对市场压力，如果不去转型中粮的业务，其所带来的风险，会比转型本身还要大。历史经验证明了这一点。中粮作为传统的贸易企业，如果不是10年前开始逐步尝试转型，恐怕就没有中粮的今天。同样，如果今天中粮不能在主业上增加资金投入，拓展市场规模，不知道10年以后的中粮会是什么样子。 因此，上任以来，宁高宁一直在梳理整合中粮所涉产业群，在“有限相关多元化、业务单元专业化”方针下，大胆实施其变革计划。按照宁高宁的理解，所谓有限，是指不能过度多元化，中粮新进行业要慎之又慎。相关多元，是指中粮业务虽然多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。专业化的业务单元，是指每一个业务单元的目标是在所在行业中占据领导地位。 调整布局改变业务芜杂局面 “有限相关多元化”的战略思路，是宁高宁在2006年提出的。一直在资本市场长袖善舞的宁高宁空降中粮集团后，延续了其在华润时期惯用的扩张手法。短短两年多的时间里，中粮集团频频出手，新疆屯河、中谷粮油、华润酒精、华润生化等资产先后被其收归旗下。 然而，中粮集团旗下本身已拥有中粮粮油、中粮国际、鹏利国际、中粮金融、中粮发展等几大业务板块。尽管中粮把贸易、食品加工、金融、地产、酒店等业务板块确定为主营业务，但数十种业务仍显庞杂。并且，这种庞杂在中粮集团连续多次并购后显得更加明显。 为解决业务体系的庞杂问题，坚信未来的成功一定来自专业化经营的宁高宁，以“从国有大型企业发展为国际一流公司，重塑以外贸为主导的商业模式，选择能力最强的环节，该舍弃的坚决舍弃”为目标，重新把中粮集团定调为“有限多元化企业”。 宁高宁还为“有限多元化企业”提出了具体规划：要在两到三年以后，将中粮核心业务调整为五到六个业务单元或业务群。不仅如此，中粮集团一份内部文件更明确提出，要根据业务单元的表现以及增长，将原有的43个业务单元每年调整减掉两到三个。 从目前来看，中粮的“有限相关多元化”战略已经初显成效。宁高宁表示，中粮集团旗下业务目前已经主要整合为粮油贸易及物流、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业等九个业务板块，一定程度上改变了中粮业务单元芜杂的局面。 继续整合推进专业化重组 “有限相关多元化”整合之后，“业务单元专业化”开始成为中粮新的整合命题。宁高宁坚持认为，中粮在多元化下如何管理的问题，需要集团内部进行协调，目标是把中粮建设成为一个专业化的食品公司，每一个业务单元都需要有专业精神。 分拆中粮国际正是中粮“业务单元专业化”整合最初的尝试。作为中粮集团最核心的上市公司，中粮国际涵盖了食品、饮料、农产品等众多业务。 2006年底，中粮国际完成饮料业务和农产品加工业务的注资，同时启动拆分上市工作。2007年3月21日，中粮国际拆分形成两家战略定位清晰的上市公司——中粮控股和中国食品。分拆之后，中粮控股有限公司主要从事生物燃料和生化、油籽加工、啤酒原料、大米贸易及加工、小麦加工等五项业务；中国食品有限公司则集中了中粮旗下所有品牌食品业务，包括饮料、酒类、糖果和小包装食用油等四大业务。变革后的概念很清晰：中粮控股负责大宗农产品业务，而中国食品则负责品牌食品业务。 中粮国际分拆上市后的良好市场表现证明了“业务单元专业化”整合战略的科学性。此时，中粮又选择了将此整合战略继续深化，即在专业从事食品业务领域的中国食品有限公司旗下成立专门的营销公司。7月26日，中粮食品营销公司正式宣布成立，公司将致力于中粮在国内生产的“福临门”、“四海”、“滋彩”等系列厨房食品的营销推广和品牌运作等事务。今后，营销公司将统摄中粮旗下全部品牌食品。此举被业内看作中粮集团专业化重组的重要布局。 宁高宁表示，“业务单元专业化”的整合有一个过程，中粮将按此模式继续整合集团其他业务。 从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。对目前中粮所经历的变革，即使是宁高宁也认为是一件充满风险的事，“众多转变中，只要有一个做不好，企业就可能会死掉。”也正是如此，宁高宁坦言，中粮在财务上遵守着这样的“底线”，如负债不能超过60％；投资性支出不能超过现金流倍等。
宁高宁：头脑比钱更重要
“空降”中粮几个月后，宁高宁在纸上写下了108个思考题。
一个复杂的、转型的、业务型态多重的中粮，如何梳理整合？一个多层组织管理形式并存的庞大组织如何瘦身？一个多元化企业内部“协同”如何实现？在一个以业绩为导向的经理人评价系统内，如何导入一种更健康的、科学的、全新的体系？……宁高宁的中粮“使命之旅”面临的108个挑战，是任何一个转型中的大企业都面临的共性问题，也是管理界无法给出标准答案的现实难题。
一边马不停蹄整合业务：入主新疆屯河、重组中谷粮油，收购华润酒精和华润生化；一边以倡导温暖愉悦、简单透明的“阳光”文化入手，宁高宁在中粮内部掀起了一轮轮“新思维、新管理”的战略管理重塑工作。
战略十步法、6S、平衡计分卡，五步组合论……他以疾风暴雨式的行动学习和他所热衷的EMBA课堂方式，训练他的团队和他们的思维方式。
“战略的根本是思维方式。”
“头脑比钱更重要。” “华润为什么可以利用资本市场？是因为华润用了资本市场的思维来进行业务的整合，而不是靠什么资本运营！” 在一轮轮业务单元竞争战略质询和高层战略研讨后，建立在商业逻辑下的中粮战略地图逐渐清晰：“作为一家以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，中粮主业集中在粮食贸易、加工，食品加工销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足国家和人民对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、物产物流、分销体系；利用香港资本市场，促进体制及治理结构改革，建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。” 2006年是中粮“流程建设基础年。”宁高宁希望通过6S管理体系的建立，推动集团基本商业模式、评价体系、组织架构、信息系统、业务战略逻辑、专业化团队的形成。 在集团新的组织架构里，人们看到了几张新面孔——研发部、品牌部、研究部。“中粮每年应有对全球农业生产预测报告；对全球粮食供求、贸易、价格、品种等预测报告；对国民营养标准的报告。中粮应该成为所在行业制定技术标准、供求标准的企业。”以研发、品牌为突破口，渴望成为行业标准制定者，“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”这是宁高宁为中粮规划的目标。 当然，宁高宁和他的团队还有很长的路要走。 什么打动了中粮？ “阳光的概念打动了宁总。”担纲此次中粮新LOGO设计工作的奥美资深设计师黄鼎杰先生说：“采用彩色图片来表现LOGO在国内还是第一例。在6套备选方案中，中粮选择了最复杂的一款，没有打破传统的勇气，是做不到的。” 中粮新形象背后最令人寻味的是中粮人反思、成长，寻求转型、突破的阵痛过程。 近2年间，在资本市场呼风唤雨以激进姿态示人的宁高宁似乎从公众视野中消失。其实，宁高宁一刻不停地以搅动资本市场的能量搅动着中粮人的神经。 从“你想成为什么样的人？”的价值观大讨论到“工作着快乐着”的经理人角色定位；从“诊断总部病”到“低到尘埃里，开出花来”的服务心态的调整；从鼓励经理人直言不讳到业务单元一把手纷纷拿起笔为企业内刊撰稿；从“假如集团一夜消失……”的研讨到中粮人自己喊出“协同是多元化企业存在的惟一理由”…… 中粮人经历了新奇、体验、激动、碰撞……不光是思想上，还有体力上的全新挑战。“在中粮，开会到夜里十一点是正常的。” 中粮变成了学校。中粮变得简单透明。“国企人往往抹不开面子，不愿意争执。现在中粮人开始争执了，因为用心了，在乎了，投入了。” “追求客户、股东、员工价值最大化”是中粮的使命，但宁高宁相信精神的力量远远超过物质。 他经常在各种场合讲“感恩、欣赏、相信”的故事。“永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休；用欣赏的眼光看你的同事、客户、家人，会觉得他们特别美，人会变得大度；相信‘为善、助人、爱家人’，做个社会好公民。” “用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。这并不是我们的喜好所决定的，而是必然的，这可以重塑信仰、规则、价值追求，甚至可以重塑我们的身体。从公司文化追求来讲，在理念上、大的观点上、管理方法上，也要更依自然规律的要求来塑造，不刻意，不做作，尊重人。” “坦率、真诚、表里如一，做人比较快乐的生活方式。”这是宁高宁到中粮，最令中粮人怦然心跳的一句话。也许它也是解读２年来发生在中粮身上所有故事的“密码”。
宁高宁“挖潜”商业地产
中粮集团新近斥资10亿多元从北京朝阳区新购一处8万平方米的甲级写字楼，作为中粮集团总部新办公地址，最迟今年年底搬迁。其目前办公地点中粮广场则拟转为商用，放入商业地产资产包。
中粮集团商业地产运营平台中粮置业集团总经理韩石向记者确认了中粮集团总部即将搬迁的消息，但拒绝透露中粮广场是否会放入商业地产资产包，归中粮置业管理运营。
中粮集团董事长宁高宁之前接受本报记者采访时曾表示，未来3-5年内新增4个项目，中粮集团商业地产资产规模将达到300亿元，届时将运作商业地产业务上市。通过搬迁总部而内部“挖潜”得来的中粮广场总面积达12万平方米，其位置处于北京市建国门核心地区，中粮广场加入集团商业地产资产包，无疑使宁高宁打造商业地产业务上市的理想更近了一步。
击退外资 高价竞得
中粮集团新购商业物业处于北京朝阳区朝阳门南大街东侧，建筑面积约8万平方米，准许销售面积为万平方米，用途为写字楼。
该物业最大好处为“定制开发”，其层高和配套等方面指标均为同地区少用的优质水平。“中粮的来人一眼就看中了它，”该项目一位销售人员在电话中对记者说。
而中粮集团签定初步购买协议后，对该大厦的命名则极富中粮特色：“中粮福临门”。虽然中粮集团和项目开发商北京兆泰地产方面都拒绝透露该笔交易具体金额，但记者从一家熟悉此笔交易的中介机构获悉，单价已突破2万元/平方米，总价达到14亿元以上。
而据戴德梁行统计数据，2007年朝阳区写字楼平均成交价格为万元/平方米，在“中粮福临门”成交之前，该地区最高成交价格仅为万元/平方米。
“是外资推高了楼价，”一位知情人士告诉记者，有一家外资基金曾出价到20亿元，但该基金并不能马上现金付款。由于受地产限外等政策影响，参加竞买的多家外资基金均止步于资金支付方面。据公开统计资料表明，2007年全年北京没有一家外资基金成功竞购商业物业。中粮集团成功竞买“中粮福临门”大厦的情况几乎是一年前成功击败爱尔兰财富基金购买西单“大悦城”的翻版。除外资基金外，还有6、7家中资保险公司、银行、证券公司参与了此项目竞买，但这些中资机构的出价均没有中粮集团的高。
接触此笔交易的人士告诉记者，中粮集团胜出的关键因素之一是在于准备将“中粮福临门”用于自住，而非出租获得收益。上述6、7家保险公司、银行、证券公司等投资机构购买该项物业的直接目的都是用于出租获得收益。据测算，如果该物业售价达到2万元/平方米，则整个项目出租收益率无法达到5%，触及投资物业的预期最低点。
但是亦有中介人士指出，中粮集团买下这栋楼的价格过高。中粮集团此前买下西单“大悦城”项目已经向银行申请了约27亿元贷款，加上天津“大悦城”和朝外“大悦城”后续开发需要投入的资金，预计中粮集团在商业地产领域发展前期投资压力不小。
中粮商业地产三步走
上述知情人士告诉记者，中粮集团搬迁后，中粮广场将重新包装，成为集购物中心和写字楼为一体的商业综合体。
北京中粮广场处于北京建国门商圈内，拥有6万平方米的购物中心和6万平方米的写字楼。目前中粮集团占用其中约一半的写字楼面积。上述知情人士说，中粮集团一直认为北京中粮广场位置优越，用于集团办公有些可惜，希望纳入集团商业地产范围，获得更大收益。
根据中粮集团公司网站资料，北京中粮广场目前由中粮置业管理，后者正是中粮集团商业地产的运营平台。而上述知情人士更告诉记者，中粮集团来谈判和竞购的团队正是由中粮置业总经理韩石带队。
收购“中粮福临门”与改造北京中粮广场无疑是中粮置业集团的“左右手的工作”。
宁高宁之前接受本报记者采访时指出，中粮集团在帮助中粮置业获得三个“大悦城”项目之后，中粮置业总资产规模已超过100亿元，具备了单独运营的功能。
之后，无论是西单“大悦城”招商，还是朝青“大悦城”建设，都是由中粮置业独立运作资金。中粮集团旗下“万客隆”综合体项目也划归中粮置业集团管理，集团拟于2010年前将其规模扩大到30家。如果此次北京中粮广场股权从集团手里划给中粮置业，则中粮集团商业地产资产包将得以迅速壮大。
高力国际物业管理公司人士表示，北京中粮广场虽建设时间有些长，但其位于北京站附近，周边交通发达，如果找到合适的定位，仍可发展为优质商业地产项目。
据悉，北京中粮广场商业运作也经历过一番波折：最早做购物中心为主的商业物业，后改为咖啡馆、餐馆、体验购物店为主的休闲购物中心模式，目前其经营性商业项目中仍包括高档家具等零售业以外的业务。
“中粮集团商业地产战略其实是分为三步走的：第一是扩张，以购买三个大型商业综合体为主；第二步是内部资源整合，将中粮集团目前内部优质商业地产业务进行归集；第三步是再扩张，在前两步的战略经营基础下，中粮商业地产规模会达到一定规模或已经实现了上市，可以依靠自身能力进行扩张。”
宁高宁地产主张：像卖可乐一样卖房子
宁高宁精彩语录
1.像卖可乐一样卖房子
2007年1月，中粮地产大规模重组，挖来了原可口可乐罐装厂总经理孙伊萍出任西南区总经理。宁高宁为中粮地产提出“像卖可乐一样卖房子”的新思路，这个新口号却遭到了外界的质疑，毕竟“卖可乐和卖房产不能划等号”。
2.不能带头涨价
2007年7月，宁高宁在其“福临门VI”新品发布会上说：“虽然全国CPI增速很快，原材料价格也不断上涨，但对中粮自身来讲，我们不能带头涨价。”他表示，一个企业带头涨价是没用的，中粮集团需要的是保护品牌效应。
3.很miss华润
在2004年底空降中粮集团时，有人问宁高宁返回北京有什么感觉。他回应有点儿寂寞，毕竟在华润已经18年，“不是说很舍不得，是很miss，香港有一个信赖的环境。我不喜欢讲最什么什么。”他显得不愿再多谈与华润的分手。
第二、中粮集团架构
中粮粮油有限公司
小麦部
玉米部
粮谷部
粮贸部
油脂油料部
饲料部
综合贸易部
粮食物流部
中谷期货经纪有限公司
中国粮油有限公司
油脂部
生化能源事业部
啤酒原料部
小麦加工事业部
大米部
中粮期货经纪有限公司
中国食品有限公司
中粮酒业有限公司
巧克力部
中粮食品营销有限公司
中粮可口可乐饮料有限公司
地产酒店
中粮置业投资有限公司
中粮地产（集团）股份有限公司 HYPERLINK " \t "_blank"
酒店事业部
中粮（海南）投资发展有限公司
中粮集团（深圳）有限公司 HYPERLINK " \t "_blank"
BNU公司
中国土畜产进出口总公司
利海国际船务有限公司
木材部
中国茶叶股份有限公司
雪莲羊绒
中土畜三利香精香料有限公司
中粮发展
肉食部
资产管理部
屯河公司
中粮工业食品进出口有限公司
中粮新疆屯河股份有限公司
中粮包装
包装实业部 HYPERLINK " \t "_blank"
金融事业部
金融事业部 HYPERLINK " \t "_blank" HYPERLINK " \t "_blank"
宁高宁现任中粮集团董事长。毕业于山东大学，经济学专业。后赴美国匹兹堡大学留学，获工商管理学硕士学位。2004年加入中粮集团之前曾任华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理。
于旭波现任中粮集团总裁。毕业于对外经济贸易大学，国际贸易专业，后获得中欧国际工商学院EMBA。1988年加入中粮集团，曾在美国工作多年。
张建辉现任中粮集团副董事长。毕业于东北师范大学，获政治经济学硕士学位。2006年加入中粮集团之前，曾任中谷粮油集团公司总经理。
薛国平现任中粮集团董事、副总裁。毕业于北京外贸学院（现“对外经济贸易大学”）， 西班牙语专业。1976年加入中粮集团，曾长期在海外工作。
刘永福现任中粮集团董事、副总裁。毕业于武汉大学，日语专业。1976年加入中粮集团，曾在日本工作多年。
孙忠人现任中粮集团董事。毕业于对外经济贸易大学，英语专业。之后赴英国伊林工学院、杜伦大学留学。1978年加入中粮集团。在香港、伦敦工作多年。1997年至2000年任中国驻南非大使馆第一任商务参赞。
董忠心现任中粮集团副总裁。毕业于北京外国语学院，俄语专业。1984年加入中粮集团。
史焯炜现任中粮集团副总裁。毕业于解放军防化工程学院，政治学专业。1993年加入中粮集团。
柳 丁现任中粮集团党组成员、党组纪检组组长。毕业于北京师范大学，历史专业。2005年加入中粮集团前曾任中宣部宣传教育局副局长。
邬小蕙现任中粮集团总会计师。毕业于中国人民大学，财务会计专业，后获得首都经济贸易大学经济学硕士学位。1986年加入中粮集团。
姜 华现任中粮集团董事。毕业于哈尔滨工业大学，获经济管理硕士学位。2002年加入中粮集团前曾任中国土产畜产进出口总公司副总裁。
万早田现任中粮集团党组成员。毕业于华中农业大学，后获得北京大学行政管理硕士学位。2006年加入中粮集团前任中谷粮油集团公司副总经理。
郑弘波现任中粮集团总经济师。毕业于吉林师范学院，政治学专业，后在吉林大学获哲学博士学位。1994年加入中粮集团。
刘烈东现任中粮集团总法律顾问。毕业于中国政法大学，获法律学硕士学位。1993年加入中粮集团。
吕 军现任中粮集团总裁助理。毕业于北京农业工程大学，获系统管理学硕士学位。1993年加入中粮集团。
曲 喆现任中粮集团总裁助理。毕业于上海外贸学院，外贸英语专业。1986年加入中粮集团。
张东风现任中粮集团总裁助理。毕业于西安交通大学，科技图书情报专业。1997年加入中粮集团。
朱福堂现任中粮集团总裁助理。毕业于中国人民大学，获工商管理硕士学位。2002年加入中粮集团前曾任中国出口商品基地建设总公司副总经理。
栗 明现任中粮集团总裁助理。毕业于安徽财贸学院，计划统计专业，后获得北京大学EMBA。2005年加入中粮集团前曾任中国储备粮管理总公司总经理助理。
岳国君现任中粮集团总裁助理。毕业于吉林化工学院，化学工程专业，后获得哈尔滨工业大学化学工程硕士学位。2005年加入中粮集团。
王金昌现任中粮集团总裁助理。毕业于河北大学，数学专业。1990年加入中粮集团。
第三、中粮集团房产开发情况
商业地产：集娱乐、餐饮、时尚购物、现代化办公为一体的商业地产，交通便利，地利位置优越，能汇聚地气、商气、人气，拉动周边地区迅速发展。
中粮集团努力发展商业地产，成功开发了北京中粮广场、上海中粮广场、广州鹏源大厦等项目，在深圳拥有“广发大厦”、“宝丰大厦”写字楼和“瑞鹏大厦”、“中贸大厦”等商住楼。
北京中粮广场
北京中粮广场于1996年10月26日正式对外营业，是一座集现代化写字楼与高档购物中心为一体的大型建筑群体，屹立于东长安街旁的建国门商圈内，总面积约12万平方米，其中包括总共8层营业面积为6万平方米的时尚购物中心及两幢分别为13层和14层总面积达6万平方米的甲级写字楼。北京中粮广场集时尚购物和现代化办公于一体，购物中心内设有国际名品家具店、时装店、超市、餐厅、咖啡厅、健身中心、银行和邮局，各种服务舒适便捷。
2000年3月5日，北京中粮广场在法国巴黎获得由欧洲BID组织授予的拱形门质量金奖。2003年底，获得由国务院侨务办公室授予的2000—2002 年度全国百家明星侨资企业的称号。此外，经过全体员工的共同努力，中粮广场的管理水平达到了更高的标准，于2003年 1 月获得了ISO9000：2000及14001：1996质量环境管理体系证书，标志着北京中粮广场的管理体系得到了国际、国内双重认可。
上海中粮大厦
于2001年5月竣工的上海中粮大厦，是由中粮集团全额投资兴建的现代化办公大厦，总投资额为亿元人民币，总建筑面积20，606平米，总层高22层。
大厦位于上海市徐汇区中山南二路440号，地处内环线以内，毗邻徐家汇商区，交通十分便利，有充裕的停车场，和良好的服务管理
广州鹏源大厦
广州鹏源大厦由中粮鹏利国际有限公司投资兴建，地处市行政中心的越秀区，楼高20层，总建筑面积约2万平方米，首层为大堂、麦当劳餐厅及商铺，二层至四层为餐饮、证券、休闲娱乐用途，五层至二十层为写字楼。
大厦于1996年开业，交通及地利位置优越，既是繁华的市区中心，又毗邻住宅民居，为商业服务提供充足的人流和客源，非常适合于餐饮、服装商业租户的选择和经营。大厦有各类面积大小的写字楼共100个单元，主要为贸易、金融、保险、信息、广告、法律等企业提供安静、舒适、安全的办公环境，出租率长期保持在90%以上。开业至今，提供专业化的物业管理服务，多次获得广州市消防安全工作先进单位、绿化工作先进单位、爱国卫生运动先进单位等称号，并连续六年被评为“广州市物业管理优秀大厦”。
物业出租
中粮在商业旺地罗湖区兴建的写字楼项目有：广发大厦、宝丰大厦等，开发的商住楼
项目包括：瑞鹏大厦、‘中贸大厦’等，在深圳市内还拥有信中、田贝等综合楼。
住宅地产：20世纪90年代开始，中粮集团积极参与房地产业务，先后进入香港、北京、深圳、广州、上海、成都、沈阳、厦门等城市，成功开发了香港鹏利中心、北京名都园、上海鹏利海景公寓、广州都市华庭、成都凯莱帝景、沈阳鹏利广场、厦门鹭江海景花园、广州科学城等项目。
酒店：中粮集团从20世纪90年代开始酒店的投资和管理，滚动发展凯莱系列酒店。中粮集团成立了专门的凯莱国际酒店管理有限公司，对旗下的凯莱大饭店、凯莱大酒店、凯莱商务酒店及凯莱度假酒店等16家不同星级的酒店进行统一管理。管理公司引进国际先进的酒店管理经验，聘请优秀管理人员，不断提高服务质量，丰富服务内容，突出服务特色，树立起良好的商誉。
凯莱国际酒店
在哈尔滨、青岛、秦皇岛和沈阳设有国际星级商务酒店－凯莱商务酒店及宾馆。酒店经济的房价，最为适合往来的商务宾客和旅游客人。集团化、国际化的统一管理，使凯莱商务酒店拥有大量的国内外宾客，是具备国际水准商务酒店及宾馆。 每间凯莱商务酒店均位于城市黄金地段，与商务和购物中心相毗邻。酒店住宿环境舒适，设有餐厅、酒廊、商务中心、小卖部和外币兑换等齐备的商务设施。周到的服务，更为商旅客人提供充分的便利。
凯莱大酒店 地处北京、大连、南昌、沈阳、苏州、西安、重庆万州和哈尔滨的国际星级凯莱大酒店，拥有良好的餐饮设施如船餐厅，咖啡亭等。大到整体装潢，小到精美菜单均整齐划一。入住任何地点的凯莱大酒店，均可享受同样的美味菜肴及一流服务，颇有归家的感觉。
凯莱大饭店 海南华运凯莱大饭店199套风格迥异的豪华海景客房，能从不同角度欣赏到平静宽阔的琼州海峡的绚丽美景。宽敞明亮的房间内配置宽带上网接口，饭店大堂酒廊及咖啡亭也均能实现无线上网。饭店设有提供正宗粤菜美食的船餐厅，以及香辣舫，雪茄吧和露天啤酒花园供客人选择。24小时送餐服务也随时可为客人提供服务。 饭店拥有不同规模的各类会议室及最先进的会议设施及视听设备，专业的会议策策划及服务队伍可以提供最满意的服务。
凯莱度假酒店 三亚凯莱度假酒店是中国海南省三亚市亚龙湾国家旅游度假区内的第一家五星级豪华度假酒店。 酒店依山傍海，拥有404间豪华客套房，拥有咖啡亭、船餐厅、京都日本料理和季候风卡拉OK酒廊等餐饮设施，设有游泳池、健身俱乐部、网球场、沙滩及水上运动等多种娱乐项目。凯莱宴会厅可同时容纳500多位客人。 同在三亚的仙人掌度假酒店装饰以墨西哥风格，情趣盎然。拥有客套房600间，设施完善，设有大堂酒廊、畔湖饭店以及海南最大的室外游泳池、沙滩排球场、网球场和刺激的水上娱乐项目。
亚龙湾旅游度假区：中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区，风光旖旎，游人如织，被外国游客誉为中国的夏威夷。如诗如画的自然风光，舒适完善的娱乐设施，独具特色的旅游项目，使亚龙湾旅游度假区成为旅游度假者向往的天堂。
滨海公园 位于亚龙湾中心地带，毗邻大海，占地面积约20万平方米，是国家首批4A级旅游景区。园内有中心广场、贝壳馆等景点，有海底观光、摩托艇、快艇、帆板、滑板、香蕉船、拖伞、潜水、垂钓、沙滩摩托车等旅游项目和天然海水浴场。亚龙湾海水浴场闻名天下，这里海面波平浪静、海水清澈透明、沙滩洁白细腻，年海水平均温度℃，最低水温22℃，适宜四季游泳和开展海上运动。
游艇码头 位于亚龙湾国家旅游度假区滨海公园内，码头长140米，占海面积300平米，占滩面积1000平米，可同时保证两艘游艇同时上下作业。整个码头采用钢筋混凝土结构木装修，其造型轻巧别致，古朴自然，精益求精。码头集旅游、观光、娱乐、休闲和健身为一体，其完全现代化的功能，完善的配套设施，为整个亚龙湾度假区内增添浓墨异彩，更使酷爱水上运动的“游艇一族”深切体会到碧海泛舟的无限悠闲、刺激与愉悦。
蝴蝶谷 蝴蝶谷修建在亚龙湾美丽的山谷之间，谷内小桥流水、景色怡人，自然生长着成千上万只蝴蝶，谷内随处可见色彩艳丽的彩蝶在绿树繁花间翩翩起舞，不时可以听到悦耳动听的鸟叫蝉鸣。在这里您可以感觉到大自然的无穷魅力，这里是游人亲近自然、放松心情的首选之处。
湖滨商业街 位于亚龙湾国家旅游度假区环湖公园内，占地面积共亩，建筑面积14595平方米，容积率，绿地率60%。沿湖泊四周，餐饮、购物、游艇、垂钓以及横跨湖泊的步行桥等样样俱全，餐饮中心主要经营各种形式、具各地特色的餐饮、小吃、和酒吧等，购物中心以销售地方及民族特色商品为主，充分体现本岛多样性和地域性的饮食文化。
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