（员工管理）大中型企业员
工价值取向定量分析
大中型企业员工价值取向定量分析
摘要：本文以某集团为例，从实证角度提出了定量分析 50个员工之上企业员工
价值取向，通过这壹方法确定企业员工的当前价值取向，进而根据员工需求建立
更有效的激励机制。
壹、前言
企业的管理归根结底是对“人”的管理，企业员工的吸引、保留、培训和激励壹
直是企业管理者最关心的问题。因而，能够说人力资源是企业最重要的资源，也
是创造利润的主要来源。于是，企业员工的激励问题也成了管理学者们十分关注
的问题。
1943年，美国心理学家 提出了需要层次论，即假设每个人均有
五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
由于理论简单明了，具有内于逻辑性，Maslow的理论很快得到了普遍认可，但这
壹理论如何应用到激励企业内部员工，从而促进生产率的提高等方面的实证分析
且未得到很好的应用。1969年，C．P．Alderfer修正了 Maslow的论点，认为人
的需要不是分为 5种而是分为 3种：（l）生存的需要，包括心理和安全的需要；
(2）相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系；（3）成长的需要，包
括人类潜能的发展、自尊和自我实现。
这俩种理论的不同点是：Alderfer经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。
需要层次论建立于满足——上升的基础上，他的理论不仅体现满足——上升的
理论，而且也提到了的挫折——倒退这壹方面。挫折——倒退说明，较高的需要
得不到满足时，人们就会把欲望放于较低的需要上。他认为需要次序且不壹定如
此严格，而是能够越级的，有时仍能够有壹个之上的需要。
尽管量种理论有所不同，但却激发了管理学者和心理学家对人类的需要和意识的
兴趣，管理学者更是从企业的人力资源角度对此进行了不断的研究。
二、模型介绍
于 Maslow和 Alderfer的基础上，心理学家 BARRETT于 1998年提出了关于“人
类意识的七个层次模型，即 BARRETT模型，他提出四大类人类需要（肉体上的、
情感上的、精神上的、灵魂上的），这四大需要导致了七种个人动机，表明七个
层次的人类意识。如图所示：
当壹个层次的意识得到体现之后，另壹种更高层次的意识就会占据主导地位。反
映到企业员工身上就是，当自身利益得到相当程度的满足后，他们才有可能到达
追求共同利益的境界，从而实现企业利益和自身利益的壹致性，企业管理者的最
高目的也是使企业员工最终达到第七个层面。按照这个理论，管理者首先要了解
企业员工所处于的层次，然后通过满足员工当前层次的需求，促使员工上升到另
壹层次，从而达到激励的目的。
三、实证分析
为了更好的应用 BARRETT理论，管理学者将其分成 21个指标（见表格壹）对企
业员工的状态进行描述，而当企业的员工的数量超过 50个（有壹定的样本量才
便于定量分析）时，我们便能够通过员工对这 21个指标的自身评分（以 5个等
级来表现）来了解该企业的员工价值取向。本文之上海某集团为例来说明这壹分
析方法。
上海某集团公司大约 200多人，有多个子公司，通过设计问卷（问卷应该包括员
工的背景资料），且进行不记名形式作答，考察当前员工的精神状态和价值取向。
于获得所有数据之后通过 SPSS软件进行输入和处理，个别问题（例如问题 2）需
要对问题进行反向编码。
（表壹）：
非常
同意
比较
同意
说不
清楚
不太
同意
反
对
1去上班是为了确保收入，这样我能够完全享受生
活。
1 2 3 4 5
2当不得不延长工作时间，我会感到恼火。 1 2 3 4 5
3工作是壹个很好的社会经历，人们于工作中应该
彼此善待。
1 2 3 4 5
4我不喜欢于会上当其他人仍没有陈述他们的观点
时，先被要求就某个问题发表自己的意见。
1 2 3 4 5
5人们有时于会上对他们的观点非常教条和独断，
让我觉得难以忍受。
1 2 3 4 5
6我喜欢承担工作，以向人们展示我的能力，即使
占用我社交生活的时间。
1 2 3 4 5
7我认为赢得同事的尊重很重要，我常常注意他们
的见法。
1 2 3 4 5
8当我选择壹份工作时，那里的人相信什么、那里 1 2 3 4 5
的文化是什么很重要。
9我喜欢研究出成就事情的新方法。 1 2 3 4 5
10收到来自顾客的感谢信感觉太好了，它们真正使
我的日常工作有了意义。
1 2 3 4 5
11我愿意尝试不同的做事方法。 1 2 3 4 5
12我喜欢为愿意变革的人工作。 1 2 3 4 5
13我觉得和顾客交谈特别令人振奋，因为这给了我
以不同方式见待工作的灵感。
1 2 3 4 5
14如果于壹个和我信念不同的组织里工作，我会感
到很不舒服。
1 2 3 4 5
15和团队中志同道合的人工作，就不需要很多监督，
因为大家均相信共同的事业。
1 2 3 4 5
16如果壹个组织于进行壹些我认为重要的事情，我
宁愿稍微少拿些薪水而为那个组织工作。
1 2 3 4 5
17我去上班就是想要成就壹些事情。 1 2 3 4 5
18当我开始思考问题时，我知道何处入手才能使事
情出现转机。
1 2 3 4 5
19我认为我们花时间研究出公司理念且明白自己
的想法是非常重要的。
1 2 3 4 5
20赚钱获利不应当是我们公司的唯壹目标。 1 2 3 4 5
21成为壹名良好的公司公民很重要，即使这将降低
我们的盈利能力。
1 2 3 4 5
进壹步，对数据作因子分析，采用极大似然法提取因子，采用方差最大化正交旋
转，于作因子分析的时候保存各观测量的因子得分的新变量。
通过以下主成分列表能够见到 7个因素得到体现（旋转因子矩阵见附录壹）。
（表二）：
进壹步地，通过对因子得分的新变量对比员工背景资料（年龄、性别、教育程度、
工资水平、所属的子公司等）做描述性和交互性分析，找出 7个层次员工的特征，
其描述见表三
该集团应当根据各层面不同员工的现有状态，刺激他们由自身利益向共同利益发
生转变，建立统壹的价值观。该集团员工于这七个层次上比较分散，要建立统壹
的价值观需要壹个过程。
集团大部分员工（约 25%）集中的第六层面，可见集团多数员工希望同集团价值
观联合到壹起，于工作中实现企业利益的同时也找到他们自己的价值。
（表三）：
服务
第七层
面
这个群体人数不多。多数为工作年限为
2-3年和工作 4-5年的的员工，工资
4000-5000左右的员工大部分属于这个
层面。
共
同
益
利
灵魂上
的
造成差 第六层 3年以内，尤其 2-3年的员工最多，6个
别 面 月到 1年的员工大部分于这个层面。以 A
子公司和 B子公司居多。这个群体的学历
大多为大专水平。年龄壹般于 30岁以下。
意义
第五层
面
这个群体的人数最多，多数为工作年限为
6个月以下和工作 4-7年的的员工，以 C
子公司居多；其中的壹部分是经理级人员，
学历多数为高中和中专水平；他们中间多
数人的收入为收入 1500-2000和
3500-4000俩个档次。年龄 41-45岁的居
多。
转
换
精神上
的
个人成
长
成就
第四层
面
这个层次的人最少，这个群体的学历大部
分为大专和本科水平，收入水平于
3500-5000元/月
自尊
第三层
面
这个群体以男性为主，他们从事该行业多
数为 4-5年，收入水平于 1500元以下，
公司最高工资水平的员工也有部分属于
这个层面。
自
身
利
益
情感上
的
关系
第二层
面
他们大部分人均于公司工作 8年之上。通
常为公司的管理层。D子公司的员工大部
分属于这个层面。学历比较高的人也集中
于这层面。收入水平 4000-7000不等。多
数年龄为 31-35岁。
肉体上
的
健康
安全
第壹层
面
这个群体于集团工作年限为 6-8年，以普
通员工居多。学历多数为高中和中专，收
入水平不高，多数于 3000以下，1000元
以下的员工大部分均属于这个层面。年龄
于 30岁到 45岁之间。
从模型中也能够见出，部分经理尚处于比较低的层面上，这部分人群可能直接影
响下面的员工，所以企业的价值观应该从经理层加强，从上至下，带动全公司员
工。
调查发现，于集团工作年龄比较长的员工（6-8年之上）均处于比较低的层面上，
集团的对员工的观念革新需要加强。员工必须有意识地学习且接受新的事物，向
其他现代化的知名企业学习，带有挑战意识去迎接工作。
