太原市晋源房地产开发有限公司 员工指导手册-成本管理
369
（成本管理）成本手册
第五章成本管理流程
第一节 项目论证阶段成本估算管理流程图
项目论证阶段成本估算管理流程标准
流程名
称
项目论证阶段成本估算
管理流程
流程目的 形成项目开发成本的预控目标
流程节
点
工作流内容 工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文件
1. 市场调查
工作流程：
成本管理部、营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地
产开发成本水平调查报告》。
工作标准及重点：
《房地产开发成本水平调查报告》内容需包括：
1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成
本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开
发税费等；
2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人
防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响；
3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平和实际建造成本
的比较，完成该地区《各类建筑各种档次房屋建造成本水平表》。
15个工作
日内
2.
对楼盘进行
深入调研
工作流程：
成本管理部部长组织在营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选 1～
2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
工作标准及重点：按《竞争楼盘成本水平调研报告》相关规定。
1周内
3.
概念规划草
案设计
工作流程：
工程管理部部长组织确定初选项目，进行概念规划草案设计。
工作标准及重点：按“概念规划草案设计”相关标准进行。
按设计计
划
4.
项目拓展阶
段成本估算
工作流程：
成本管理部部长组织根据工程管理部提交的概念规划草案、
《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于新项目初步定位
建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》，作
为项目拓展部编制《项目可行性研究报告》的内容提交公司评
审。
工作标准及重点：估算依据的资料需全面，准确。
1周内
5. 分管领导审 工作流程： 提交后 1
核 分管领导对《项目拓展阶段成本估算》进行审核，对提出的意
见，由成本管理部部长组织、财务部参与进行修改，修改后的
意见再次提交分管领导审核直至通过。
工作标准及重点：审核需严谨。
个工作日
内
6. 总经理审批
工作流程：
1、 总经理对《项目拓展阶段成本估算》进行审批。对提出的
意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至
通过。备案至总裁处。
2、 审批通过的《项目拓展阶段成本估算》作为《项目可行性
研究报告》的内容。《项目拓展阶段成本估算》并自动成为项
目建安成本预控目标。
提交后 1
个工作日
内
第二节 项目定位阶段成本测算管理流程
项目定位阶段成本测算管理流程标准
流程
名称
项目定位阶段成本测算管
理流程
流程目的
以项目经济效益最大化为原则，通过定位阶段成本测算，将开发项
目的成本控制在成本目标之内。
流程
节点
工作流内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
7.
形成概念
设计成果
工作流程：
1、 工程管理部部长组织进行概念设计管理。
2、 总裁/总经理审批概念设计成果。
工作标准及重点：按《概念设计管理流程》进行。
按《概念设计
管理流程》进
行
8.
项目定位
阶段成本
测算
工作流程：
1、 成本管理部部长根据工程管理部提交的概念设计成果组织完
成《项目定位阶段成本测算（项目成本估算修正）》的编制，财务
部、开发部、营销部参与。
工作标准及重点：力求准确，及时。
2个工作日
内
9.
成本测算
的审核
工作流程：
1、 成本管理部部长将项目定位阶段成本测算提交分管领导审核，
提出的意见由成本管理部部长组织相关部门进行修改，修改后的
《项目定位阶段成本测算》提交再次审核直至通过。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
10.
成本测算
的审批
工作流程：
1、 总经理对分管领导审核通过的《项目定位阶段成本测算》进
行审批。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
11.
形成项目
定位报告
的内容
工作流程：
1、 成本管理部部长将审批通过的《项目定位阶段成本测算》提
交营销部形成《项目定位报告》。
2、 营销总监启动营销策划工作，流转到《项目营销策划管理流
程》。
工作标准及重点：需充分依据资料。参考《项目定位报告》模板。
3个工作日
内
《项目定
位报告》
支持文件：
无
记录表格：
1、 《JYDC-PR-CH-001楼盘市调表》
2、 《■模板.项目定位报告》
第三节 项目方案设计阶段成本管理流程
太原市晋源房地产开发有限公司 员工指导手册-成本管理
373
项目方案设计阶段成本管理流程标准
第四节 项目初步设计阶段成本管理流程
项目初步设计阶段成本管理流程标准
流程
名称
项目方案设计阶段成本管
理流程
流程目的
以项目经济效益最大化为原则，通过方案设计阶段成本测算，将开
发项目的成本控制在成本目标之内。
流程
节点
工作流内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性
文件
12.
形成成本
测算
工作流程：
1、 成本管理部部长通过项目定位阶段成本测算管理，形成项目
成本测算。
工作标准及重点：按《项目定位阶段成本测算管理流程》进行。
按《项目定位
阶段成本测算
管理流程》进
行
13.
编制项目
方案成本
概算
工作流程：
1、 成本管理部部长依据项目成本测算及工程管理部提供的方案
设计成果文件组织进行《项目方案成本概算》的编制，相关部门参
与。
工作标准及重点：需充分依据资料。
2个工作日内
14.
分管领导
审核
工作流程：
1、 分管领导对《项目方案成本概算》进行审核，提出的意见由
成本管理部部长组织进行修改，修改后的《项目方案成本概算》提
交分管领导再次审核直至通过，通过后由成本管理部部长报总裁/
总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个工
作日内
15.
总经理审
批
工作流程：
1、 总裁/总经理对《项目方案成本概算》进行审批。对提出的意
见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。
2、 总裁/总经理审批通过的《项目方案成本概算》作为评审工程
管理部初步设计成本控制质量的依据。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个工
作日内
支持文件：
无
记录表格：
无
流程
名称
项目初步设计阶段成本管
理流程
流程目的
以项目经济效益最大化为原则，通过初步设计阶段成本测算，将开
发项目的成本控制在成本目标之内。
流程
节点
工作流内容 工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
16.
编制《初步设
计限额要求
及成本控制
建议》
工作流程：
1、 成本管理部部长组织在初步设计开始前，编制《初步设计限
额要求及成本控制建议》。
工作标准及重点：需按要求按时编制。
3个工作日
内
17.
分管领导审
核
工作流程：
1、 分管领导审核《初步设计限额要求及成本控制建议》，提出
的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的《初步设计限
额要求及成本控制建议》提交分管领导再次审核直至通过，通过
后由成本管理部部长报总裁/总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
18. 总经理审批
工作流程：
1、总裁/总经理对《初步设计限额要求及成本控制建议》进行审
批。对报告提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次
提交审批，直至通过。《初步设计限额要求及成本控制建议》作
为初步设计阶段的成本控制依据。
2、流转到《初步设计管理流程》。工程管理部部长组织进行初步
设计，在设计过程中具体落实《初步设计限额要求及成本控制建
议》。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
19.
编制项目初
步设计阶段
建安成本概
算
工作流程：
1、 工程管理部完成初步设计后，成本管理部部长组织（财务部
参与）根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》编
制并交分管领导审核。
工作标准及重点：需按要求按时编制。
3个工作日
内
20.
分管领导审
核
工作流程：
1、 分管领导审核《项目初步设计阶段建安成本概算》，提出的
意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的《项目初步设计
阶段建安成本概算》提交分管领导再次审核直至通过，通过后由
成本管理部部长报总裁/总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
21. 总经理审批
工作流程：
1、 总裁/总经理对《项目初步设计阶段建安成本概算》进行审
批。对提出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交
审批，直至通过。
2、 审批通过后的《项目初步设计阶段建安成本概算》作为评审
工程部/设计初步设计成本控制质量的依据。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
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376
产品配置标准建议书
产品配置标准建议书
1 产品类型组合
2 总体容积率
3 地形特点
4 项目风格定位
5 结构形式
6 预期售价
7 单方成本
8 停车配比及形式
1 单方造价
2 材料 1 使用部位
3 材料 1 使用部位
4 材料 1 使用部位
1 首层大堂 面积
层高
功能配置
装修标准
2 标准层大堂 装修造价
电梯要求 轿箱尺寸
运行速度
候梯厅 面积
进深
3 架空层 层高
功能要求
4 地库管理口 面积
层高
功能配置
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377
产品户内空间
毛坯 交付要求交楼标准
实施方案阶段完成 精装修 装修单方造价
属性 3+2+2 3+2+2 3+2+2
面积户型指标
实用率
客厅 开间
面积
特殊要求
主卧室 开间
面积
特殊要求
次卧室 开间
面积
特殊要求
厨房 开间
面积
特殊要求
主卫生间 开间
面积
洁具件数
特殊要求
次卫生间 开间
面积
洁具件数
特殊要求
主阳台 开间
面积
特殊要求
服务阳台 开间
主要厅房尺度
面积
特殊要求
佣人房 开间
面积
附送地下室
入户花园 面积
层高
空中庭院 面积
层高
附加空间
底层庭院 面积
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379
第五节 项目目标成本管理流程
项目目标成本管理流程标准
流程
名称
项目目标成本管理流程 流程目的 明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
流程
节点
工作流内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
22.
成本与费
用测算
工作流程：
1、主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，成本管理部部长组
织工程管理部、项目部、营销部、财务部召开成本分析会，提出各
项成本测算要求。
2、目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
工作标准及重点：
1、 开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务部负责
提供数据，土地费用、政府报建报批费用以及勘查设计费用由开发
部、工程管理部的设计人员负责提供数据，营销费用由营销部提供，
工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由财务部负责、项目部配
合成本管理部进行测算，其它各项由成本管理部负责按照类似工程
的经验数据进行测算。
2、测算过程中遵从以下原则：量价分离、根据经验和通过计算确
定工程量、根据经验或单价分析确定
单价、计算合价。
1个工作日
内
23.
编制《项目
目标成本
控制指导
书》
工作流程：
1、 成本管理部部长组织汇总各项成本科目测算数据，编制《项
目目标成本控制指导书》。
2、 主体工程的目标成本根据工程预算进行编制。
工作标准及重点：
1、 确定目标成本应遵循的基本原则：
1) 标杆瞄准
在项目选择和项目策划阶段，营销部通过市场研究提供销售价格市
场标杆，成本管理部应通过工程成本市场标杆，以及非工程成本市
场标杆。
2) 满足顾客需求
a) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目
标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述；
3个工作日
内
《项目目
标成本控
制指导书》
b) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾
客核心需求方向倾斜。
3) 竞争策略要求
a) 在项目选择和项目策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞
争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，
并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述；
b) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争
策略要求。
4) 倒逼成本
a) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，
依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准
确判断和取舍；
b) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限
额设计”和项目开发策划的硬性指标；
c) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工
图设计成本：
① 方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本+成本预备费（一
般为项目总目标成本×8%）。用项目总目标成本减去成本预备费的
结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求；
② 初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预
备费 20%。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初
步设计优化满足此要求；
③ 施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本
预备费 10%。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直
到施工图设计优化满足此要求；
④ 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（≥70%的成
本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。
24.
分管领导
审核
工作流程：
1、 分管领导审核《项目目标成本控制指导书》，提出的意见由
成本管理部部长组织进行修改，修改后的施工图提交分管领导再次
审核直至通过。
工作标准及重点：
1、 审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
25.
总经理审
批
工作流程：
1、 总裁/总经理对《项目目标成本控制指导书》进行审批。对提
出的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至
提交后 1个
工作日内
通过。通过后的《项目目标成本控制指导书》作为项目实施阶段正
式的成本控制目标。
工作标准及重点：
1、 审批需严谨。
26.
下发执行
项目目标
成本
工作流程：
1、 成本管理部部长组织将总裁/总经理审批通过的《项目目标成
本控制指导书》正式下发各部门执行，作为各项成本控制的依据。
2、 成本管理部部长对目标成本控制指导书在各部门的执行情况
进行监督。
3、 工程测算完成后，成本管理部部长负责和类似的工程进行对
比分析，找出成本差异，进行成本分析。
工作标准及重点：
1、
1个工作日
内
27. 月度反馈
工作流程：
1、 各部门负责人根据下发的目标成本控制指导书的要求组织实
施，并按月度将执行情况反馈成本管理部。
2、 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变
更单、签证审批单），如果有补充预算需在目标成本控制指导书中
调整目标成本，由部门负责人每月 25日前申报成本管理部。
工作标准及重点：
1、 需按月度向成本管理部进行反馈。
每月
28.
调整目标
成本
工作流程：
1、 成本管理部部长组织对各阶段的成本进行控制，所有项目的
资金结算支付均经过成本管理部的审核，对于超出目标成本的由成
本管理部向责任部门发出成本预警，由责任部门负责调整和控制。
2、 各部门申报的补充预算经成本管理部部长审核通过后，由成
本管理部部长组织在《项目目标成本控制指导书》中调整目标成本，
并提交分管领导、总经理审核。
工作标准及重点：
1、 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其它发生项目的
成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。
2、 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最
新的规划指标调整目标成本，调整之后的目标成本按原审批程序进
行审批后重新下发。
提出后 3个
工作日内
调整后的
《项目目
标成本控
制指导书》
29.
分管领导
审核
工作流程：
1、 成本管理部向分管领导提交调整目标成本后的《项目目标成
提交后 1个
工作日内
本控制指导书》，分管领导进行审核,提出的意见由成本管理部部
长组织进行修改，修改后的《项目目标成本控制指导书》提交分管
领导再次审核直至通过。
工作标准及重点：
1、 审核需严谨。
30.
总经理审
批
工作流程：
1、 总裁/总经理审批通过的《项目目标成本控制指导书》正式下
发执行。
工作标准及重点：
1、 审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
支持文件：
无
记录表格：
3、 《■模板.目标成本控制指导书》
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383
模板：目标成本控制指导书
项目成本控制指导书
———期
成本管理部
年月日
成本控制指导书 期
目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；
产品组合：
总占地面积 总规划用地面积
住宅
占地
成本
敏感
综合容积率
总车位
比
（不含
TH）
住宅
可售
商业
可售
总建筑面积
其中公
建
公建
用地
车库
可售
其中
住宅
产品组合 建筑面积
占地面
积
产品比
例
平均
面积
总户
数
框架
比例
容
积
率
占地
单位造
价
TOWNHOUSE
多层
小高层
住
宅
高层
独立车库
商业网点
地上停车位
公
建
配套用房
地 非人防地下车 合
位 计
半地下车位
下
车
位 人防地下车位
综合
普通住宅户均
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385
目标成本：
成本项目
一期目
标成本
（万元）
跨期目
标成本
（万元）
第一责
任部门
权重 其它责任部门 权重 控制要点
可售面积
一、土地获得价款
1、政府地价 开发部 100%
2、政府收益金 开发部 100%
3、出让金 开发部 100%
出让金标准：住宅 223元/m2,
公建 326元/m2,面积需经成本
管理部复审
4、配套费 开发部 100%
出让金标准：住宅 110元/m2,
公建 100元/m3,面积需经成本
管理部复审
5、红线内、外市政
配套
开发部 100%
6、拆迁补偿费 开发部 100%
7、契税 开发部 100%
二、开发前期准备费
1、勘察设计费
勘察丈量费 项目部 85%
项目部、成本管
理部
15% 需招标确定合作单位
规划设计费
规划
工程部/
设计
100%
竖向管网设计
工程部/
设计
100%
施工图设计
工程部/
设计
100%
外配套管网设计
工程部/
设计
100%
建筑研究用房
工程部/
设计
50% 项目部 50%
2、报批报建费
政府报批报建费 开发部 100% 详见附表一，需分期阶段考核
水电气增容费 开发部 100%
水增容费 10元/m2、电贴费 290
元×2/户
3、三通一平费 项目部 100%
临时道路 项目部 100%
临时用电 项目部 100%
合理确定最优方案、避免重复
迁移
临时用水 项目部 100%
合理确定最优方案、避免重复
迁移
场地平整费 项目部 100%
严禁发生现场土方运输责任不明的现象发生，导致甲方
重复运输
4、临时设施费 项目部 100%
临时围墙 项目部 100%
临时办公室 项目部 100%
临时场地费 项目部 100%
临时围板 项目部 100%
三、主体建筑工程费
1、基础工程费 100%
大坑处理 项目部 70% 成本管理部 30% 需招标确定合作单位
护壁(坡)
基础
桩基检测 100%
降水
2、结构及粗装修工
程
3、门、窗工程
室外门窗
户门
防火门
4、公共部位精装修
大堂及电梯前厅精
装修
按建造
成本责
任划分
另见附表二
楼梯间精装修
屋面精装修
外立面精装修
5、室内装修
阳台、露台精装修
四、主体安装工程费
1、室内水暖气电管
线设备
室内给排水系统
室内采暖系统
室内燃气系统 另见附表二
室内电气系统
2、室内设备及安装
费
空调及安装
电梯及安装
高低压配电及安装
消防通风及安装
按建造
成本责
任划分
五、社区管网工程费
1、室外给排水系统 100% 100%
自来水系统
按建造成本责任划
分 100% 100% 另见附表二
雨污水系统 100% 100%
2、室外采暖系统
工程部/
设计
100% 100%
管道系统 100% 100%
热交换站 100% 100%
挂网费 100% 100%
3、室外燃气系统 100% 100%
管道系统 100% 100%
调压站 100% 100% 另见附表二
4、室外高低压系统 100% 100%
高压线路工程 100% 100%
低压线路工程 100% 100%
配电室 100% 100%
开闭站 100% 100%
5、室外消防系统 100% 100%
6、室外智能化系统 100% 100%
智能化系统 100% 100%
7、电讯工程
按建造
成本责
任划分
100% 100%
六、园林环境费
1、环境设计费 工程部/设计
2、绿化建设费 100%
3、建筑小品 100% 100%
4、道路广场建造费 100% 100%
5、围墙、大门建造
费
100% 100% 另见附表二
6、室外照明 100% 100%
7、室外背景音乐 100% 100%
8、室外零星工程
按建造
成本责
任划分
100% 100%
七、配套设施费
1、游泳池 100% 100%
2、会所 100% 100%
3、幼儿园 100% 100%
4、小学校
按建造成本责任划
分
100% 100% 另见附表二
5、网球场 100% 100%
6、物业用房 100% 100%
7、其它配套用房 100% 100%
8、垃圾房 100% 100%
八、开发间接费
1、工程管理费 100% 100%
工程监理费 项目部 100% 100%
预结算编审费
成本管
理部
100% 100%
行政管理费 项目部 100% 100% 由财务负责指标确定
施工合同外奖金 项目部 100% 100%
2、利息 财务部 100%
项目部、工程部
/设计
100%
3、营销费用 60% 40%
媒介广告费 100% 100%
广告设施及发布费
营销策
划部
60% 工程部/设计 40%
4、物业完善费 项目部 100% 100%
开发成本合计 100% 100%
九、期间费
管理费用 财务部 100% 100%
销售费用
营销策
划部
100% 100%
财务费用 100% 100%
十、项目总投资
太原市晋源房地产开发有限公司 员工指导手册-成本管理
390
目标建材成本标准
材料名称 说明 规格 单位 目标价格
窗 元/平米
阳台门 元/平米
分户门 元/樘
分户门 元/樘
防火门 元/樘
单元门 元/樘
车库门 元/樘
网点门 元/平米
外墙瓷砖 元/片
外墙涂料 元/平米
楼梯间踏步砖 元/片
楼梯间地面砖 元/片
楼梯间踢脚镶边理石 元/平米
小高层电梯前厅装修 元/平米
无动力排风扇 元/个
散热器 元/100w
小高层电梯 万元/部
道路砖 元/块
广场砖 块
庭园灯 盏
草坪灯 盏
壁灯 盏
太原市晋源房地产开发有限公司 员工指导手册-成本管理
391
销售费用成本控制指导
项目成本控制要点
总控 期营销费用
成本管理部
年月日
为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。
一、 计划控制目标
1.项目销售费用总额度为万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率％，销售成交合同总额的
％，另加销售卖场包装、样板间费用万元；
2. 销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；
二、 控制方式及要求
1. 销售费用控制责任部门为营销部，财务部负有监督执行、超支预警的责任；
2. 营销部应对 XXXX项目销售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部、财务部，用以
指导 XXXX项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；
3. 营销部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；
4. 在各年度销售费用总额之内，由营销部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公
司讨论通过后报财务部、成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；
5. 营销策划部在各年度计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，
但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告财务部、成本
管理部，经公司总经理和总裁批准后方可实施；
6. 由项目部等其它部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售
用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、
广告牌等），费用项目目标的控制由营销部负责，单项造价控制由操作部门负责。
7. 对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准
后确定；
8. 示范单位家私、装饰用品、生活用品，工程管理部应在采购前确定回收方法和回收残值计
划，待公司批准后方可实施；
9. 在现楼内装修样板间，营销应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方
可实施；
10. 如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司总经理和总裁批准后方
可实施。但项目销售费用总额度不变；
11. 如某期销售完毕后，销售费用较当年控制总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使
用。
三、 总控及分解执行目标
1. 费用额度单位：（万元）
分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计
销售面积（m2）
成交均价(元)
成交额
营销费用（万）
卖场及样板间费用（万）
合计（万）
占总费用比例（％）
年营销费用总额占总合同金额的%，五年总额为：万元。每年的销售费用见下表：
2. 遇下列情况可对总控及分解目标进行调增
在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过 3％以上时，相应的
费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。
当上一年销售费用超出目标成本 15％以上时，营销部、财务部、成本管理部、计划管理部可向
公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；
3. 遇下列情况须对总控及分解目标进行调减
在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按
相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用；
当上一年销售费用较目标成本节余超过 5％以上时，营销部、财务部、成本管理部须向公司提
出调减总控及下一年分解目标的建议；
4. 所有总控及分解目标调整须经公司运营副总、常务副总裁和总裁批准。
2012年分解目标单位：万元
项目 促销期 强销期 后期 合计
总费用
现场包装费（现场卖场）
分期 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 合计
合同总额（亿）
销售费用(万)
媒介广告费
广告设施及发布费
现场促销活动费（万/次）
促销活动费（见说明）
市内卖场租赁以及巡展
费
展销费（包括所有的资料费用）
（两次房交会：万/次）
销售模型费（个）
宣传资料及礼品费
看楼交通费（主要是电瓶车）
（辆，万/辆）
企划费用
含市场调研、销售策划、咨询费
卖点增加费
（此费用记入企划费用）
卖场分解目标单位：万元
序号 项目名称 单位 数量 合计
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 合计
现楼样板房装修成本目标为均价万元/个样板房，折旧和销售回收不低于万元/个，样板房内家私和
饰品按周转使用，平均万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为万元/个，售楼处内家私和饰品
按周转使用，平均万元/个售楼处。
四、考核指标
1. 销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销售费用比、销售面积比；
成交销售费用比＝当期累计销售费用/当期累计成交金额×100％
目标销售费用比＝当期累计销售费用/当期目标销售费用×100％
销售面积比＝实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积×100％
2. 成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在
%左右；
3. 目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在 100%左右；
4. 销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于 ％。
五、本成本指导书由成本管理部负责解释。
附：《房地产企业成本核算指导》营销推广费用科目划分
1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏
2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告
3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆
4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费
5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品
6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等
7）现场销售器具费：饮水机、家私等
8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等
9）卖点增加费：
10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用
11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主
体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。
12）销售模型费
13）展销费：展位费、布置费、制作费等
14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿
15）其它
成本管理部
成本周报
成本周报
20××第××期
××××年××月××日－××××年××月××日
一、成本警示：
项目
名称
事项说明
目标成本
（万元）
动态成本
（万元）
增加成本
（万元）
可售单方
（元/m2）
警示说明及成本沟通
二、焦点事项：
事项一。事项描述。
事项二。事项描述。
三、成本优化：
事项一。事项描述。
事项二。事项描述。
四、无效成本统计：
事项一。事项描述。
事项二。事项描述。
五、成本案例：
案例：涉及成本金额××万元
案例背景：
案例分析：
第六节 项目责任成本管理流程
项目责任成本管理流程标准
流程
名称
项目责任成本管理流程 流程目的
为加强公司开发项目的成本管理力度，形成分工负责、有机协调的
成本管理控制体系，明确各部门、各岗位的成本控制责任，保证公
司经营目标的实现。
流程
节点
工 作 流 内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
31.
完成目标
成本计划
编制及责
任成本分
解表
工作流程：
3、 成本管理部部长根据项目开发计划，在设计计划确定后，5个
工作日内组织完成目标成本计划编制、责任成本分解表（参见《目
标成本估算表》、《责任目标成本表》）。
4、 完成以上工作后，流转到《项目目标成本管理流程》。
工作标准及重点：
5个 工 作 日
内
32.
编制部门
责任目标
成本表
工作流程：
1、 目标成本（体系一级目标）编制完成后，成本管理部部长组
织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。
工作标准及重点：需按时编制。
5个 工 作 日
内
《责任目
标成本表》
33.
组织各部
门讨论
工作流程：
2、 成本管理部部长组织经过工程管理部、项目部、营销部、财
务部等责任部门讨论《责任目标成本表》。
工作标准及重点：
1、 责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门直接负责，
成本管理部可根据各部门在业务过程中对成本的控制性影响力进
行划分。
3个 工 作 日
内
34.
分管领导
审核
工作流程：
1、 分管领导审核《责任目标成本表》，提出的意见由成本管理部
部长组织进行修改，修改后的《责任目标成本表》提交分管领导再
次审核直至通过，通过后由成本管理部部长报总裁/总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
35.
总经理审
批
工作流程：
1、 总裁/总经理对《责任目标成本表》进行审批。对提出的意见，
成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。
工作标准及重点：
1、 审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
36.
形成部门
绩效考核
指标
工作流程：
1、 经审批通过后的《责任目标成本表》中的责任成本指标签入
责任部门负责人的绩效合同，并纳入公司考核体系进行绩效考核。
审批通过后
2个 工 作 日
内
工作标准及重点：
37.
形成岗位
绩效考核
指标
工作流程：
1、 各责任部门根据签发的部门《责任目标成本表》，分解责任成
本到岗位，制定成本控制保证措施，签订岗位《责任目标成本表》，
成本管理部协助。岗位的责任成本签入该岗位的绩效合同，纳入公
司考核体系进行绩效考核。
工作标准及重点：
审批通过后
1周内
38.
责任成本
考核
工作流程：
1、 在工程管理部、项目部、营销部、计划管理部协助下，成本
管理部汇总执行专业评价及考核工作，形成考核结果。
2、 为保证责任成本按既定目标的执行，过程控制采取动态检查
与定期考核结合的方式。
工作标准及重点：
3个 工 作 日
内
39.
考核结果
提交各部
门讨论
工作流程：
1、 计划管理部提交各责任部门，就考核项目和结果进行解释和
讨论。
2、 岗位责任成本（体系三级目标）采取单项动态成本检查的方
式，在《成本周报》中反馈。
3、 部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核
的重点，在《责任成本月报》中反馈。考核按以下三个指标进行：
1) 指标一：作业目标完成率（A1）
① 本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以
及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的
完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见附《成本作业目标
完成率考核表》；
② 成本管理部、财务部、工程管理部、项目部、营销部参与此
项指标的评价工作。
2) 指标二：目标成本相对变动率（A2）
4、 目标成本相对变动率 A2＝[（动态成本－目标成本）/目标成
本]×100％。
5、 评估标准：
工作标准及重点：
序号 项目成本相对变动率（A2） 考核评分（满分 100分）
1 ≤－10％ 100
2 －5％ 85
3 0％ 70
1周内
4 5％ 50
5 ≥10％ 0
注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本管理部负责此项指标的评价工作。
3) 指标三：单项目标成本异常差异率（A3）
① 在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目
标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和
的比例，简称单项目标成本异常差异率；
② 评估标准：
序号
单项目标成本异常差异率
（A3）
考核评分（满分 100分）
1 ≤15％ 100
2 20％ 90
3 25％ 80
4 30％ 70
5 ≥40％ 0
注：差异率在 5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
各相关部门负责检查保证措施的执行情况，成本管理部负责此项指
标的评价工作。
工作标准及重点：
1、 各部门的责任成本考核结果占季度绩效考核的权重由公司领
导层根据各部门成本控制的重要性程度等因素确定。
2、 各部门季度责任成本评分按该季度三个月考核评分的算术平
均值计算，评分占季度绩效考核的权重由领导层根据各部门成本控
制的重要性程度确定。
3、 各部门年度责任成本评分按四个季度考核评分的算术平均值
计算，评分占年度绩效考核的权重由公司领导层根据各部门成本控
制的重要性程度确定。
40.
分 管 领 导
审核
工作流程：
1、 计划管理部、人力资源部通过与各责任部门就考核项目和结
果进行解释和讨论，最终形成正式考核结果，报总裁/总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
41.
总 经 理 审
批
工作流程：
1、 总裁/总经理对责任成本考核结果进行审批，审批通过的考核
结果由计划管理部门反馈给各责任部门。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
42.
责 任 成 本
考核评估
工作流程：
1、 责任成本评估工作由成本管理部部长组织完成，在每月结束
后 10个工作日内完成上一月的责任成本评估工作。
2、 评估对象：按项目分各期的成本进行评估，对于业务范围内
包含多个项目的部门，按当季度项目在建面积的比例进行评估。
3、 评分计算：三项指标（A1、A2、A3）分别占总体得分的比例
为 40％、40％、20%。
4、 对于后期实际可售面积有较大差异时，按平米单价折算成本
进行评估。
5、 对于非方案变化原因，成本管理部工程量计算差异导致的成
本变化不计入各相关责任部门的评分。
工作标准及重点：需严格遵照评估原则。
每月结束后
10个工作日
内
责任成本
评估结果
（《责任
成本月报》）
43.
分 管 领 导
审核
工作流程：
1、 责任成本评估结果以《责任成本月报》形式报分管领导审核，
提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的责任成本评
估结果提交分管领导再次审核直至通过，通过后由成本管理部部长
报总裁/总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
44.
总 经 理 审
批
工作流程：
1、 总裁/总经理对责任成本评估结果进行审批。对提出的意见，
成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
45.
评 估 结 果
上 报 公 司
人 力 资 源
部
工作流程：
1、 审批通过的责任成本评估结果由成本管理部部长上报公司计
划管理部，以《责任成本月报》形式发布，同时，作为各部门绩效
考核的依据之一，由人力资源部人力专员执行。
工作标准及重点：
审批通过后
2个 工 作 日
内
46.
评 估 结 果
反 馈 各 责
任部门
工作流程：
1、 经审批通过的责任成本评估结果由计划管理部反馈给各责任
部门。
2、 经审批通过的责任成本指标编入责任部门负责人的责任书，
并纳入公司考核体系进行绩效考核。
工作标准及重点：
审批通过后
1个 工 作 日
内
47.
各 阶 段 责
任 成 本 及
考 核 资 料
工作流程：
1、 各阶段的责任成本编制文件及考核的相关资料定稿后，成本
管理部在 3个工作日内报公司备案。
3个 工 作 日
内
备案 工作标准及重点：需按要求及时备案。
支持文件：
《项目目标成本管理流程》
记录表格：
4、 《JYDC-PR-CB-011责任目标成本表》
5、 《■模板.责任成本月报》
附：责任成本分解列表
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
开发成本
土地获得价
政府地价及市政配套费 开发部 项目报建 财务部
合作价款 开发部 项目报建 财务部
拆迁补偿费 开发部 项目报建 财务部
开发前期准备费
勘测设计费
勘测丈量费 现场土建
成本管理
部
规划设计费
工程管理
部
地块概念设计
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
地块总体规划设计及单元配合
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
地块总体景观设计
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
卖场设计（含建筑及室内施工图）
工程管理
部
装修设计
成本管理
部
绿化带方案及施工图
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
方案设计及扩初
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
施工图设计
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
立面方案及扩初图
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
钢构设计
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
小区景观方案及施工图设计
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
立面分色图及表现图
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
泛光照明设计费
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
工作模型
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
晒图费用
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
建筑研究用房
1:1模型
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
噪声检测及模拟 开发部 建筑设计
成本管理
部
报批报建费
政府报批报建费 开发部 项目报建 财务部
入馆档案费 开发部 项目报建 财务部
地藉调查费 开发部 项目报建 财务部
三通一平费
成本管理
部
临时道路费 项目部 现场土建
成本管理
部
临时用电费 项目部 现场安装
成本管理
部
临时用水费 项目部 现场安装
成本管理
部
场地平整费 项目部 现场土建 成本管理
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
部
临时设施费
成本管理
部
临时围墙费 项目部 现场土建
成本管理
部
临时办公室 项目部 现场土建
成本管理
部
临时场地占地费 项目部 现场土建
成本管理
部
临时围板 项目部 现场土建
成本管理
部
主体建筑工程费
基础工程
土方
项目部
成本土建
成本管理
部
护壁护坡
项目部
成本土建
成本管理
部
降水
项目部
成本土建
成本管理
部
结构及粗装修工程
总包结构
总包结构指标－钢筋含量
工程管理
部
成本管理
部
结构控制
成本管理
部
总包结构指标－砼含量
工程管理
部
成本管理
部
结构控制
成本管理
部
总包结构其它
成本管理
部
成本土建
成本管理
部
总包建筑
成本管理
部
成本土建
成本管理
部
措施费
成本管理
部
成本土建
成本管理
部
变更签证费用 工程管理 建筑设计 成本管理
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
部 部
门窗工程
成本管理
部
单元门 项目部 品质控制
成本管理
部
入户门 项目部 品质控制
成本管理
部
防火门 项目部 品质控制
成本管理
部
外门窗 项目部 品质控制
成本管理
部
公共部位精装修
工程管理
部
装修设计
成本管理
部
大堂精装修
工程管理
部
装修设计
成本管理
部
电梯厅装修
工程管理
部
装修设计
成本管理
部
电梯厅装修石材门套
工程管理
部
装修设计
成本管理
部
单元入口装修
工程管理
部
装修设计
成本管理
部
楼梯间
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
外立面装修
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
面砖
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
涂料
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
屋面
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
露台 工程管理 建筑设计 成本管理
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
部 部
栏杆
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
楼梯栏杆
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
阳台栏杆
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
私家花园栏杆
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
铝合金空调百叶
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
凸窗护窗栏杆
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
落地窗护栏
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
其它栏杆
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
候梯厅外防护
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
屋顶或立面（钢＋玻）
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
室内装修
工程管理
部
装修设计
成本管理
部
主体建筑设计变更
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
主体建筑现场签证 项目部 现场土建
成本管理
部
主体安装工程费
室内水暖气电管线设备费
室内给排水系统费
总包给排水
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
品质控制品质控制 R给水管材
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
钢塑管
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
品质控制 V财务部排水管材
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
室内给排水其它费用
成本管理
部
成本安装
成本管理
部
室内采暖系统费
成本管理
部
成本安装
成本管理
部
室内燃气系统费
室内燃气系统费-工程
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
室内燃气系统费-成本
成本管理
部
成本安装
成本管理
部
室内电气系统费
总包电气
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
户内箱
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
三箱
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
桥架
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
电线、电缆
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
开关、插座
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
品质控制 V财务部穿线管
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
室内电气系统费-其它
成本管理
部
成本安装
成本管理
部
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
室内设备及其安装费
空调及其安装费
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
电梯及其安装费
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
发动机及其安装费
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
消防通风及其安装费
水消防系统
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
电消防系统
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
气体灭火系统
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
防排烟工程
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
室内设备及其安装费-其它
成本管理
部
成本安装
成本管理
部
室内智能化系统费
居家防盗系统
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
对讲系统
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
有线电视
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
电话
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
宽带网
采购管理
部
招竞标控
制
成本管理
部
室内智能化系统费-其它
成本管理
部
成本安装
成本管理
部
主体安装现场签证 项目部 成本安装 成本管理
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
部
社区网管工程费
室外给排水系统费 项目部 现场安装
成本管理
部
自来水系统 项目部 现场安装
成本管理
部
给水设备 项目部 现场安装
成本管理
部
给水管网 项目部 现场安装
成本管理
部
绿化用水管网 项目部 现场安装
成本管理
部
自来水接驳 项目部 现场安装
成本管理
部
雨污水系统 项目部 现场安装
成本管理
部
直饮水系统 项目部 现场安装
成本管理
部
热水系统 项目部 现场安装
成本管理
部
室外采暖系统费 项目部 现场安装
成本管理
部
管道系统 项目部 现场安装
成本管理
部
热交换站 项目部 现场安装
成本管理
部
锅炉房 项目部 现场安装
成本管理
部
室外燃气系统 项目部 现场安装
成本管理
部
管道系统 项目部 现场安装
成本管理
部
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
调压站 项目部 现场安装
成本管理
部
室外高低压系统费 项目部 现场安装
成本管理
部
高低压配电设备及安装 项目部 现场安装
成本管理
部
高低压配电柜 项目部 现场安装
成本管理
部
变压器 项目部 现场安装
成本管理
部
配电房施工 项目部 现场安装
成本管理
部
室外强电管道及电缆敷设 项目部 现场安装
成本管理
部
强电管道施工 项目部 现场安装
成本管理
部
电缆供货 项目部 现场安装
成本管理
部
室外弱电管道埋设 项目部 现场安装
成本管理
部
总平高压线路工程 项目部 现场安装
成本管理
部
室外消防系统费 项目部 现场安装
成本管理
部
室外智能化系统费 项目部 现场安装
成本管理
部
停车管理系统 项目部 现场安装
成本管理
部
小区闭路监控系统 项目部 现场安装
成本管理
部
周界红外防越 项目部 现场安装
成本管理
部
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
小区门禁系统 项目部 现场安装
成本管理
部
电子巡更系统 项目部 现场安装
成本管理
部
园林环境工程费
绿化建设费
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
公共绿化
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
组团绿化
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
私家花园绿化
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
建筑小品
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
雕塑
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
水景（含设备、土建）
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
小品（钢构、廊架等）
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
道路广场建造费
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
普通车行道
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
硬质铺装车行道
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
硬质铺装广场及人行道
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
围墙建造费
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
组团围墙 工程管理 景观设计 成本管理
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
部 部
小院围墙
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
室外照明
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
室外背景音乐
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
室外零星设施
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
种植土屋面增加
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
沿路 50米绿化带费用
工程管理
部
景观设计
成本管理
部
配套设施费
幼儿园
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
社区服务中心(包括街道办事处)
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
文化活动站
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
邮电所
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
储蓄所
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
居委会
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
公厕
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
开闭所
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
地下停车(大配套中）
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
当期物业用房
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
当期设备用房
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
当期其它（架空层等）
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
当期地下车库（非人防）
工程管理
部
建筑设计
成本管理
部
开发间接费
工程管理费
工程监理费 项目部 现场土建
成本管理
部
预结算编审费
成本管理
部
成本土建
成本管理
部
行政管理费 财务部 项目核算
成本管理
部
施工合同外奖金 项目部 现场土建
成本管理
部
质检费 项目部
招竞标控
制
成本管理
部
工程保险费 项目部
招竞标控
制
成本管理
部
资本化利息 财务部 项目核算
成本管理
部
营销设施建造费
卖场费用
工程管理
部
成本管理
部
项目销售 财务部
样板间费用
工程管理
部
成本管理
部
项目销售 财务部
销售环境改造费 营销部 项目销售 财务部
广告设施及发布费 营销部 项目销售 财务部
物业管理完善费 营销部 项目销售 财务部
责任部门
二级目标（部门） 三级目标（个人）
成本科目
目标成
本
动态成
本
作业成本 牵头成本 岗位
个
人
考核部门
不可预见费
成本管理
部
成本土建
成本管理
部
责任成本月报
年月
本期目录：
责任成本月度考核
各项目动态成本
一、责任成本月度考核：
项目期：本月各部门责任成本执行及考核情况如下：
考核指标
责任部门
目标成
本（万元）
上月动态（万
元）
本月动态（万
元）
作业目标
完成率 40
％
目标成本
相对变动
率 40％
单项目标成本
异常差异率 20
％
考核总分 排名
工程管理部
项目部
采购管理部
营销部
成本管理部
财务部
需对本月考核排名最后两个部门、与上月相比排名上升或下降最大的部门、有异常波动的部门分别进行
事前沟通，分析和点评，指明原因，提出改进方向。
二、各项目动态成本：
描述对各项目动态成本产生影响的最主要因素及其影响结果，需反映到可售单方；
反映影响各项目动态成本较大异常波动的因素，需反映到可售单方；
1.项目期：
单位成本差异（元／m2）
列表表示。
本月与上月主要差异说明：
2.项目期：
单位成本差异（元／m2）
列表表示。
本月与上月主要差异说明：
3.项目期：
单位成本差异（元／m2）
列表表示。
本月与上月主要差异说明：
成本管理部
年月日
第七节项目成本动态管理流程
项目成本动态控制管理流程标准
流程
名称
项目成本动态控制管理流程 流程目的
及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，并预警，使项目结算成
本控制在目标成本的范围内。
流程
节点
工作流内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
48.
编 制 成 本
动 态 控 制
表
工作流程：
1、 在设计过程中有重大变更，工程管理部专业设计师应及时与成
本管理部沟通估算变更对项目成本的影响。
2、 成本管理部部长每月组织统计目标成本与实际成本的偏差，对
偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》。
工作标准及重点：需每月进行成本偏差统计、分析。
每月
《成本动
态控制表》
49.
编 制 设 计
阶 段 项 目
建 安 成 本
分析报告
工作流程：
1、 成本管理部部长组织对超目标成本的子目进行预警，编制《设
计阶段项目建安成本分析报告》。
工作标准及重点：需按要求规范编制《设计阶段项目建安成本分析
报告》。
随时
50.
审 核 建 安
成 本 分 析
报告
工作流程：
1、 分管领导审核《成本分析报告》及其它超成本目标的记录、预
警，提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后提交
提交后 1个
工作日内
分管领导再次审核直至通过。
工作标准及重点：审核需严谨。
51.
审 批 建 安
成 本 分 析
报告
工作流程：
1、 总裁/总经理对《成本动态分析报告》及其它超成本目标的记
录、预警进行审批。对提出的意见，成本管理部部长组织进行
修改，并再次提交审批，直至通过。
2、 审批通过后的《成本动态分析报告》及其它超成本目标的记录、
预警由成本管理部上传成本信息库。审批通过后的《成本动态
分析报告》作为合同结算价的参考依据。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
52.
分 管 领 导
管理
工作流程：
1、 成本管理部部长组织造价工程师进行设计变更的审核，对通过
可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更
提出预警和控制要求。
1、 成本管理部造价工程师将部长审核过的 3万元以上的设计变
更费用估算提交分管领导审核。对重大设计变更，还需提交
总裁/总经理审核。对提出的意见，由成本管理部部长组织进
行修改，并再次提交审核，直至通过。
2、 分管领导对 3万元（含）以下的设计变更费用估算进行审批。
总裁/总经理对 3万元以上的设计变更费用估算进行审批，重
大设计变更需由总裁审批。对提出的意见，由成本管理部部
长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。审批通过后
流转到《设计变更管理流程》。
3、 3万元（含）以下的设计变更费用估算审批通过后交总裁/总
经理备案。
4、 3万元以上的设计变更费用估算审批通过后交总裁备案。
工作标准及重点：
1、 工程管理部部长按以下审批权限（客户需求变更不在此列）
提交相关人员进行审核：
序 变更费用 工程 成本 分管 总经理 总
按《设计变更
管理流程》进
行
号 估算 管理
部
管理
部
领导 裁
1、
3万元（含）
以下
组织 审核 审批 备案
2、
3万 元 以
上
组织 审核 审核 审批
备
案
3、
重大设计
变更
组织 审核 审核 审核
审
批
53.
现 场 签 证
管理
工作流程：
1、 成本管理部部长组织在施工阶段编制成本控制台帐，对项目成
本费用变化进行动态监控。
2、 因各方提出的现场签证需求都由施工单位统一填写《现场签证
记录单》并向监理单位提交，监理工程师接到施工单位《现场
签证记录单》后 2小时内组织项目部和成本管理部现场造价工
程师到现场对工程量增减情况进行调查。
3、 项目部经理对现场签证进行审核，交成本管理部部长组织进行
现场签证复核。对 5千～2万元的现场签证需提交工程管理部
审核。2万元以上的现场签证还需提交分管领导审核。
4、 项目部经理对 5千（含）以下的现场签证进行审批。
5、 分管领导对 5千～2万元的现场签证进行审批。
6、 总经理对 2万元以上的现场签证进行审批。审批通过后流转到
《现场签证管理流程》。
7、 5千元（含）以下的现场签证审批通过后交工程助理备案。
8、 5千～2万元的现场签证审批通过后交总经理备案。
工作标准及重点：需核实签证发生的真实原因，减少不必要的签证。
按《现场签证
管理流程》进
行
54.
半 年 度 成
本 动 态 控
制
工作流程：
1、 成本管理部部长每年 1月 10日和 7月 10日前，组织统计目
标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成
本动态控制表》。
2、 成本管理部部长每年 1月 10日和 7月 10日前，组织根据各
每年 1月 10
日和 7月 10
日前
《成本细
项超支预
警表》
部门分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《成本细
项超支预警表》，当到达或者超出警戒线时，成本管理部向相
关部门发出《成本细项超支预警表》，对超成本目标的合同进
行分析、预警。
工作标准及重点：
1、 成本管理部部长在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目
标的文件（如设计变更等），应及时记录、预警，及时报分管
领导审核。
2、 成本细项的超支预警处理一般情况可以分别选择以下三种方
式：
1) 不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效降
低成本措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合
同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支；
2) 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要
使用不可预见费调整目标成本，并控制在 2%以内，总经
理审批后执行；
3) 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，
不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总目标
成本将被突破，此时应写出总目标成本调整的专题报告，
总裁批准后执行。
55.
成 本 细 项
超 支 预 警
表审核
工作流程：
1、 分管领导审核《成本动态控制表》、《成本细项超支预警表》
及其它超成本目标的记录、预警，提出的意见由成本管理部
部长组织进行修改，修改后提交分管领导再次审核直至通过。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
56.
成本细项
超支预警
表审批
工作流程：
1、 总经理对《成本动态控制表》、《成本细项超支预警表》及其
它超成本目标的记录、预警进行审批。对提出的意见，成本
管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。
2、 审批通过后的《成本动态控制表》、《成本细项超支预警表》
提交后 1个
工作日内
及其它超成本目标的记录、预警由成本管理部上传成本信息
库。
工作标准及重点：审批需严谨。
支持文件：
《设计变更管理流程》
《现场签证管理流程》
记录表格：
《JYDC-PR-CB-003成本动态控制表》
《JYDC-PR-CB-014项目成本细项超支预警表》
成本动态控制表 JYDC-PR-CB-003
项目名称：编制时间：
序
号
合同名称
合同编
号
目标成
本
合同价 合同结算价
本月成本目
标预测
备注
编制：审核：批准：
项目成本细项超支预警表 JYDC-BR-CB-014
项目名称：工程成本非工程成本
报警部
门
日期 制表人
成本细
项名称
原成本
标准
最后一次调
整后目标成
本
已超支或
将超支数
突破% 超支原因简述
批准目标成本增
加数
备注
1、 不同意使用
机动数
2、 同意使用机
动数
成本管理部意见：
签名：
分管领导意见：
签名：
总经理意见：
签名：
审批意见：
签名： 选
择
方
式 3、 报主管领导
审批
第八节材料设备价格管理流程图
材料设备价格管理流程标准
流程
名称
材料设备价格管理流程 流程目的
明确规定材料的价格确定依据，规范工程材料的成本管理，避免材
料价格确定的不及时、不规范对项目成本控制造成不良影响。
流程
节点
工作流内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
57.
编制材料
限价表
工作流程：
1、 成本管理部部长收集甲指乙供材料的日常信息，结合项目目
标成本，每月编制甲指乙供材料的《限价表》。
工作标准及重点：需以目标成本为基础。
每月
58.
分管领导
审核
工作流程：
1、 分管领导审核《限价表》，提出的意见由成本管理部部长组织
提交后 1个
工作日内
进行修改，修改后的《限价表》提交分管领导再次审核直至通
过，通过后由成本管理部部长报总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
59.
总经理审
批
工作流程：
2、 总经理对《限价表》进行审批。对提出的意见，成本管理部部
长组织进行修改，并再次提交审批，直至通过。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
60.
材料设备
询价
工作流程：
1、 直接采购方式确定甲指乙供材料供应商：由工程管理部采购工
程师在施工前进行甲指乙供材料的询价，询价单位原则上不得
少于 3家，询价可通过电话、传真等方式进行，将有关询价信
息填入《材料设备询价信息单》。
2、 总包合同外的乙供材料设备：由工程管理部采购工程师配合乙
方进行询价，询价单位原则上不得少于 3家，询价可通过电话、
传真等方式进行，将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》。
工作标准及重点：
1周内
61.
确定材料
设备合同
价
工作流程：
1、 工程管理部部长组织按成本管理部下发的经审批的《限价表》
进行合同价格的审核，组织进行合同商务谈判并拟订合同，初
步确定材料设备合同价。
工作标准及重点：
3个工作日
内
62.
确定供应
商
工作流程：
1、 工程管理部部长组织通过质量、价格比选后按《招标管理手册》
相关规定组织相关部门开展招标工作并确定供应商。审批权限
如下：
1) 5万（含）元以上甲指乙供材料：供应商提出——工程
管理部审核——成本管理部审核——分管领导审核
——总经理审批；
2) 5万元以下甲指乙供材料：供应商提出——工程管理部
审核——成本管理部审核——分管领导审批。
3个工作日
内
工作标准及重点：审核、审批需严谨。
63.
签订采购
合同
工作流程：
1、 招标方式确定甲指乙供材料供应商：招标完成后，通过乙方与
材料设备供应商签订采购合同。
2、 直接采购方式确定甲指乙供材料供应商：合同价格经成本管
理部部长组织审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购
合同。
3、 总包合同外的乙供材料设备：工程管理部与乙方通过质量、
价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判。
工作标准及重点：
按相关要求
64. 实施采购
工作流程：
1、 工程管理部部长组织进行材料设备的招标、采购。
工作标准及重点：按《招标管理手册》相关流程进行。
按《招标管理
手册》相关流
程规定
65. 采购验收
工作流程：
1、 项目部、监理公司按《材料设备验收管理流程》对材料设备进
行验收管理。
工作标准及重点：按《材料设备验收管理流程》进行。
3个工作日
内
支持文件：
1、 《材料设备验收管理流程》
记录表格：
无
项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议
项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号
序号 材料（设备）名称
市场价/信息
价
成本目标
(万元)
以往工程采购方式 建议采购方式
编制：审核：批准：
第九节项目工程预算管理流程图
项目工程预算管理流程标准
流程
名称
项目工程预算管理流程 流程目的 提高工程预算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。
流程
节点
工作流内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
66.
编制《施工
图 设 计 阶
段 成 本 限
额 设 计 与
成 本 控 制
建议》
工作流程：
3、 成本管理部部长在施工图设计开始前，组织编制《施工图设
计限额要求及成本控制建议》。
工作标准及重点：
1、 建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下
几点：
1) 土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合
考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制
挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；
2) 桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且
成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设
计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成
本目标；
3) 结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有
直接的影响，这部分是成本控制的重点，应当在结构选
型、材料选用等进行把关，并在满足设计规范的最低要
求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含
量提出技术指标数值；
4) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建
安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对
外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定
1周内
《施工图
设计阶段
成本限额
设计与成
本控制建
议》
合适的经济指标值；
5) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电
梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管
线选用合适的档次材料；
6) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、
材料的选型是该部分成本控制的重点。
67.
总 工 程 师
审核
工作流程：
2、 分管领导审核《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建
议》，提出的意见由成本管理部部长组织进行修改，修改后的
《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建议》提交分管
领导再次审核直至通过。
3、 审批通过后的《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建
议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的
成本控制依据，由工程管理部具体落实、实施。
工作标准及重点：
1、 《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建议》经审批通
过后，按《施工图设计管理流程》进行。
提交后 1个
工作日内
68.
制 定 各 项
目 的 预 算
编制计划
工作流程：
5、 成本管理部部长根据项目施工图的出图时间组织制定各项目
的预算编制计划。
工作标准及重点：预算编制计划需根据实际进行。
2个工作日
内
69.
选择、确定
预 算 委 托
咨询单位
工作流程：
4、 成本管理部部长按计划要求各承包商上报预结算。
5、 委托预算时，成本管理部部长组织对编制预算的咨询单位进
行考察、筛选，确定委托对象。
工作标准及重点：
1、 项目工程总承包工程采用清单招标时，成本管理部委托外部
咨询公司编制招标工程量清单及投标标底；项目工程采用费
率的形式时，由工程管理部提供施工图纸及预算资料，成本
管理部审核资料合格后安排预算的编制，决定是否委托咨询
3个工作日
内
公司编制。
70.
分 管 领 导
审核
工作流程：
2、 分管领导审核成本管理部推荐的造价咨询单位，提出的意见由
成本管理部部长组织进行讨论，更改，更改的名单再次提交分
管领导审核直至通过，通过后由成本管理部部长报总裁/总经
理审批。
工作标准及重点：审核需客观、公正。
提交后 1个
工作日内
71.
总 经 理 审
批
工作流程：
3、 总裁/总经理对成本管理部推荐的造价咨询单位进行审批。对
提出的意见，成本管理部部长组织进行讨论，更改，并再次提
交审批，直至通过，交总裁备案。
工作标准及重点：审批需客观、公正。
提交后 1个
工作日内
72.
与 被 委 托
方 签 订 造
价 咨 询 委
托合同
工作流程：
1、 成本管理部部长组织与被委托方签订详细的预算编审的造价
咨询委托合同。
工作标准及重点：
1、 适用于委托预算时。
2、 造价委托方需熟知相关标准，并能准确应用。
2、 需熟悉建筑安装工程图纸，了解相关材料和技术标准是预算
的基础。
1个工作日
内
73.
组 织 编 制
工程预算
工作流程：
3、 自主预算时，成本管理部部长组织根据最后确定的施工图编制
《施工图建安成本预算》，
4、 委托预算时，成本管理部部长负责组织跟踪、了解造价咨询机
构的编制或审核情况，督促咨询机构履行造价咨询委托合同，
审查咨询机构的编制结果。
工作标准及重点：
2、 成本管理部部长须组织造价咨询单位参加工程的图纸会审工
作，对施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题提出
建议；
1个工作日
内
3、 施工图预算根据工程量计算规则，按详细的施工图、已确定的
施工组织设计和施工方案并结合现场实际情况计算工程量。按
照合同规定的计价要求套用单价，分项工程的子项如无合适单
价套用且不能换算，则应编制补充单价；
4、 预算审核中暂估的事项应编制审核备忘进行说明。
74.
工 程 预 算
审核
工作流程：
1、 分管领导审核《施工图建安成本预算》，提出的意见由成本管
理部部长组织进行修改，修改后的《施工图建安成本预算》提
交分管领导再次审核直至通过，形成《施工图预算审核报告》，
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
75.
工 程 预 算
审批
工作流程：
1、 总裁/总经理对《施工图预算审核报告》进行审批。对提出的
意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至
通过。审批通过后，《施工图建安成本预算》作为评审相关设
计部门施工图设计成本控制质量的依据。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个
工作日内
76.
工 程 预 算
的确认
工作流程：
1、 施工图预算审核报告需经成本管理部、造价咨询公司、承包
商三方签字盖章确认。
工作标准及重点：计算力求准确，减少误差。
2个工作日
内
77.
目 标 成 本
控 制 指 导
书 的 编 制
及 合 同 调
整
工作流程：
1、 总包施工图预算或总包招标造价确定后，成本管理部部长组
织根据预算造价编制《目标成本控制指导书》，并调整总包合
同造价。
工作标准及重点：需全面参照预算造价。
2个工作日
内
《■模板.
目标成本
控制指导
书》
第十节项目工程结算管理流程图
项目工程结算管理流程标准
流程
名称
项目工程结算管理流程 流程目的 提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。
流程
节点
工作流内
容
工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
78.
提 出 工 程
量 结 算 申
请
工作流程：
1、 施工单位按合同约定报《工程进度量审批表》，按单体提出工
程量结算申请。
工作标准及重点：
1、 工程竣工结算需按照合同约定的价款和专用条款约定的合同
价款进行。
3个工作日
内
工程进度
量审批表
工程结算
申请单
79.
工 程 量 结
算 申 请 审
核
工作流程：
1、 监理单位、项目部经理对工程量结算申请进行审核。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
80.
制 定 各 项
目 的 结 算
编制计划
工作流程：
6、 成本管理部部长组织根据项目施工图的出图时间组织制定各
项目的结算编制计划。
工作标准及重点：需严格按施工图出图时间。
3个工作日
内
81.
编 制 工 程
结算
工作流程：
1、 成本管理部专业造价工程师编制工程结算。
工作标准及重点：需按规定标准编制。
3个工作日
内
82.
工 程 结 算
审核
工作流程：
1、 成本管理部部长对工程结算进行审核，审核通过的工程结算
交分管领导审核。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个
工作日内
83.
工 程 结 算
审计
工作流程：
1、 分管领导将审核通过的工程结算交计划管理部，计划管理部
长组织外部审计单位对工程结算进行审计。
工作标准及重点：审计需严谨。
提交后 1个
工作日内
84. 工 程 结 算 工作流程：
提交后 1个
工作日内
审批 1、 总经理对工程结算审计报告进行审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
85.
结 算 审 计
报告存档
工作流程：
5、 审批通过的工程结算交成本管理部存档。
6、 工程承包方收到价款之后，将竣工工程交付项目部，由项目
部经理负责接收。
7、 竣工结算完成后，由成本管理部部长组织进行成本后评估。
流转到《项目成本后评估管理流程》。
工作标准及重点：执行程序合理，规范。
竣工结算后
1周内
支持文件：
2、 《项目成本后评估管理流程》
记录表格：
6、 《工程进度量审批表》
7、 《工程结算申请单》
工程结算申请单
项目名称：记录编号：项目名称－类别－年－月－日－序号
本项目部经办的以下工程项目已竣工验收，符合办理结算的条件，请成本管理部安排竣工结算。
工程名称 承包方
合同名称 合同开竣工日期
合同编号 实际开竣工日期
工程质量 其他
序号 项目内容 签署意见
一
工程(材料、设
备)合格证明资
料
项目部（材料设备）：
签字：年月日
二
现场
验收情况
项目部：
□是□否另附验收补充意见签字：年月日
监理公司：
□是□否另附验收补充意见签字：年月日
物业公司：
□是□否另附验收补充意见签字：年月日
三 甲供材料确认
工程管理部采购专员：
签字：年月日
四
档案
资料移交
工程管理部：
签字：年月日
五
结算需
注意事项
项目部：
除质保金外，□是□否预留工程款：
□是□否有合同外增减工程内容：
□是□否有违约或遗留问题等：
主办人签字：年月日
六
签证、变更、结
算书
(各四份)
现场造价工程师：
主办人签字：年月日
七
项目经理签署意见：
年月日
备注：附工程结算资料确认单
工程结算审批表
编号：
合同名称:
项目名称:
施工单位: 合同编号:
结算造价名称 金额(人民币元) 备注
小写:
合同造价
大写: 零
小写:
施工单位报送结算造价
大写: 零
小写:
监理公司审核造价
大写: 零
小写:
成本管理部审核造价
大写: 零
小写:
造价咨询机构审核造价
大写: 零
成
本
管
理
部
审
核
签字：年月日
分
管
领
导
审
核
签字：年月日
会
签
栏
成本管理部： 财务部部长：
分管领导： 总经理：
工程结算书
工程名称 工程名称全称、专业
开工日期 合同开工时间 竣工日期
按结算申
请时间
保修截止日期
统一写“见保
修合同”或“合
同有关保修条
款”
合同价格
如果一份合同几个单
体只有一个合同价，
按建筑面积摊各自单
体合同价
送审造价
施工单位
送审价
结算造价
复审造价（此
造价为该工程
不含各类扣款
的完全造价）
建筑规模
可以描述清楚规模如：
m2、m、个等
取费标准
按施工合
同
增减造价
下调为：--
上调为：+
单位造价 造价/建筑规模 质保金
按合同百分比
×工程造价
结算造价
拆分
施
工
单
位
1、 请核对公章是否与施工合同公章完全一致；
2、 请施工单位填写“同意此结算价”；
3、 请施工单位填写：经办人姓名、时间、联系电话。
建
设
单
位
1、 本结算依据如：**施工图纸变更单签字单实际测量包干价；
2、 本结算依据合同编号；
3、 本结算依据定额、取费级别；
4、 质保金：是否扣除、数值；
5、 水费、电费：是否扣除、扣除方式、数值；
6、 配合费：是否需扣除、数值；
7、 审核人：签名、时间。
备注
1、 本表作为工程结算申请表的附件；
2、 其它需补充备注说明的事宜。
工程结算资料确认单
记录编号：
工程名称
施工单位
按合同执行情况
1、工期：满足现场要求
a、合同工期：年月日~年月日
实际工期：年月日~年月日
工期延误/缩短：天，奖/罚：元
b、控制工期：奖/罚元
原因：
2、质量：
合同要求：实际验收等级：奖/罚：元
经办人：
按施工组织设计施工
情况
未按施工组织设计施工情况：(垂直运输工具，脚手架，模板，土方等)
经办人：
按图纸要求施工情况 未施工部分：
经办人：
甲方分包工程
有□，无□
项目名称：
经办人：
甲供材料/设备
有□，无□
材料/设备名称：
经办人：
甲供材料/设备领用情
况
材料/设备明细：
（或汇总清单附后，共计页）
经办人：
甲控材料/设备
有□，无□
材料/设备名称：
(或汇总清单附后，共计页)经办人：
变更与签证复核确认
情况
签证：共份，其中属于变更的签证份
意见：
变更：共份，其中设计院变更份，甲方变更份
意见：
经办人：
扣款
有□，无□
经办人：
项目经理意见
工程管理部部长意见
竣工结算造价确认书
编号:
项目名称: 合同编号:
施工单位
序号 结算项目名称 金额(元) 备注
1 合同造价
2 施工单位报送结算造价
3 双方确认最终审定结算造价
4 其中应扣款项： ￥
已付工程款
代付款
工程水电费
代购材料、设备费
代购物业所投入的费用
零星返修工程费
代交劳动保险统筹基金
代交定额编制管理测定费
代交税金
5 质量奖罚
工期奖罚
安全文明奖罚
其它费用
6 保修款 ￥ 质保金 5%
7 应付余款（1-2-3） ￥
甲方：（盖章）乙方：（盖章）
代表：（签字）代表：（签字）
日期：年月日日期：年月日
太原市晋源房地产开发有限公司 员工指导手册-成本管理
424
工程成本变动汇总表
成本分项
序号
工程成本项目
目标成
本
合同价
变更
价
按进度应
付款
已申
报付
款
结
算
价
合同
单位
备注
（粉色为有
结算归档）
一、前期工程费用
1 1、水池泵房迁移
费率合同,已结
算(Y-001)
2 2、加压泵房安装工程 已结算(Y-012)
3 3、给排水迁移改造工程
4 4、10KV电缆改迁工程
5 5、施工用电变压器安装工程
6 6、临时围墙
（其中：临时围墙和临水临电
保护）
（其中：临时围墙改向）
7、工程设计费
①建筑设计
7 a、建筑设计
8 b、立面设计
（其中：）
（其中：）
（其中：）
（其中：）
（其中：（修改））
（其中：（修改））
（其中：（修改））
9 c、泛光设计
②环境设计
10 a、环境设计
11 b、雕塑壁画等专项设计
③装修设计
12 a、大堂及标准层电梯厅装修
13 b、会所装修
14 ④其它零星工程设计
（其中加晒图纸费）
（其中其他设计费）
（其中 10KV外线设计费）
16 8、地质勘察费及测量
（其中：勘查）
（其中：测量，地形和管线）
（其中：测量，界桩放点）
（其中：测量，施工控制及水
准基准））
17 9、其他零星
（其中：绿地灯光拆除及恢复）
（其中：围墙大门施工）
（其中：工地办公室装修）
（其中：前期工程（退场意
向））
18 二、岩土工程
（其中：基坑支护）
（其中：锚杆检测）
三、基础工程
19 ①桩基工程
20 ②桩基检测费
四、主体工程
1、土建工程
21 a、总包主体工程
（其中扣除甲供材的造价）
（其中甲供材：①外墙面砖）
（②内墙面、地面石材）
（③内墙面、地面用块料）
（(4)门槛石）
（烟道制作安装）
22 b、塑钢、铝合金门窗制安
23 c、入户门制作安装工程
24 d、防火门供货及安装
25 d、外墙涂料供货及施工
26 e、阳台栏板（杆）制安工程
（其中：①阳台栏杆）
（②其他栏杆：窗护栏等）
27 f、防水工程
28 g、人防工程
29 h、白蚁防治工程
30 i、水池防护
2、安装工程
31 a、常规水电
（其中：其他工程、设备供货
安装）
（其中：甲供材料设备①配电
箱、柜）
（②电缆桥架/母线）
（③电线、电缆）
（其中其他电线、电缆）
（其中售楼准备工程部分电
线、电缆）
（其中：售楼准备工程部分电
线、电缆）
（④消防灯具）
（⑤灯具（公共部分））
（⑥开关插座）
（⑦主要供水系统阀门）
（其中其他阀门）
（其中：多科支管减压阀）
（其中：部分给水阀门）
（⑧水泵、变频设备）
（其中其他水泵变频设备）
（其中：潜污泵）
32 b、消防工程
33 c、通风空调
（其中：其他工程、设备供货
安装）
（其中：①冷却塔供货）
（②空调主机）
34 d、变配电设备及安装
（其中：其他设备供货安装）
（其中：①变压器供货）
（其中：②高低压配电柜供货）
35 e、发电机组消声环保
36 f、发电机设备安装
37 g、电梯设备及安装
（其中：6部客梯供货）
（其中：六部客梯安装）
（其中：扶梯一部和货梯两部）
38 h、燃气工程
(其中：燃气工程)
(其中：燃气抄表)
39 i、电话系统
40 j、宽带网络系统及电视系统
k、对讲系统
m、闭路电视监控及广播系统41
l、水电远程抄表系统
3、装修工程
42 a、住户大堂装修工程
43 b、裙房外墙装修工程
44 c、幕墙工程
（其中：幕墙及裙房装修工程）
（其中：幕墙设计）
（其中：钢结构雨蓬设计）
45 d、屋面造型工程
46 e、会所装修
47 f、商场装修
五、室外配套工程
48 1、停车场管理系统交通设施
(其中:工程费)
（其中：IC卡相关费）
2、安装类
49
a、室外给排水管网及污水处
理
50 b、高压外线敷设
3、景观类
51 a、空中花园装修
52
b、室外及屋顶灯光效果照明
工程
53
c、园建、绿化及其他（永久
围墙等）
54 4、室外道路
55 5、信报箱制安费用
56
6、门牌号码及永久性导示系
统
57 7、泳池设备供货及安装工程
58
8、架空层装修（包括泳池装
修）
(其中:工程费)
（其中儿童娱乐设施供货）
（其中：泳池更衣室装修）
59 9、垃圾中转站
六、工程其他费
60 1、工程监理费
(其中:监理费)
（其中：电话费 24*300）
61 2、燃气工程监理费
62 3、工程保险费
4、设计、施工报建费
63 a人防报审费
64 b质监费、安检费
（其中：桩基质监）
（其中：桩基安监）
（其中：主体质监）
（其中：主体安监）
65 c墙体保证金
66 d消防报审费
e,其他报建费
（其中：燃气审图费）
（其中：基坑支护质监费）
（其中：环境报建费）
（其中：其他报建费）
67 5、工程造价咨询费
（其中：钢筋抽量）
（其中：其他咨询费）
68 6、水电增容
69 7、公用设施专用基金
70 8、不可预见费
(封顶仪式)
（其他不可预见费）
合计
注：1、成本目标建立时为一项目,实际发生多个合同项的,括号内为按合同分项分解的成本内
容；
2、前期未结算的合同，暂按付款额或申请付款额作为结算价;
3、前期无合同而发生的项目,以结算价或实际付款额为合同价；
4、表中底色有颜色的行为汇总数据，不同颜色代表不同级别。
5、表中数据为蓝色的是已签约而未结算的项目;红色是尚未签约项目
6、浅紫色格内为本月发生变化的付款数据（与上月报表相比），浅篮格蓝色字的合同价表示
已定标但尚未完成签约的。
第十一节项目成本后评估管理流程图
项目成本后评估管理流程标准
流程名
称
项目成本后评估管理流程 流程目的
以项目经济效益最大化为原则，通过项目成本后评估，将开发项目的成
本控制在成本目标之内。
流程节
点
工作流内容 工作流程及工作重点 时限
相关记录
/支持性文
件
86.
总裁办组织
外部工程审
计
工作流程：
7、 竣工结算完成后，由总经办主任组织外部审计单位进行工
程审计。
工作标准及重点：
2个工作日内
87.
编制审计报
告
工作流程：
3、 外部审计单位编制审计报告。
工作标准及重点：审计独立、严格。
1周内
88.
编制项目成
本后评估表
工作流程：
3、 项目结算全部完成后，成本管理部部长组织编制《成本后
评估差异性分析报告（初稿）》及《项目成本后评估表》。《项目成
本后评估表》包括：
1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研
报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成
本分析等；
2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、
工程变更、现场签证等资料。
工作标准及重点：
1、 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生
额与目标成本作对比分析。
2、 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标
成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。
1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成
本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；
2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科
学合理性，总结其中的经验教训；
3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工
程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、
工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响；
4) 分析主要材料，尤其是对工程造价影响大的钢材、混凝土、
模板、木材等材料、影响外观装修材料、影响使用的卫生洁具、
门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
1周内
《项目成本
后评估表》
89.
成本差异分
析，提出改
进措施
工作流程：
8、 成本管理部部长将编制的《成本后评估差异性分析报告（初
稿）》和《项目成本后评估表》提交各相关部门，各相关部门分别
解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，提出
书面改进措施。
1周内
工作标准及重点：原因分析需客观。
90. 集中讨论
工作流程：
1、 意见收集初步完成后，由成本管理部部长召集专门会议集
中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。
工作标准及重点：需召集专门会议集中讨论。
1个工作日内
91.
汇总完整的
项目成本后
评估报告
工作流程：
1、 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本管理
部部长组织汇总完整的项目成本后评估报告。
工作标准及重点：汇总需及时，全面。
3个工作日内
92.
分管领导审
核
工作流程：
2、 分管领导审核《项目成本后评估报告》，提出的意见由成本
管理部部长组织进行修改，修改后的施工图提交分管领导再次审
核直至通过，通过后由成本管理部部长总裁/总经理审批。
工作标准及重点：审核需严谨。
提交后 1个工
作日内
93.
总裁 /总经
理审批
工作流程：
1、 总裁/总经理对《项目成本后评估报告》进行审批。对提出
的意见，成本管理部部长组织进行修改，并再次提交审批，直至
通过。
工作标准及重点：审批需严谨。
提交后 1个工
作日内
94.
报告公布及
实施
工作流程：
4、 总裁/总经理审批通过的《项目成本后评估报告》正式公布，
下发执行，并在后续项目（分期）中改进。
工作标准及重点：需在后续项目中持续改进。
审批通过后
1个工作日内
支持文件：
3、 《项目工程结算管理流程》
记录表格：
8、 《JYDC-PR-CB-004项目成本后评估表》
项目成本后评估表
项目名称：
填报日
期：
占地面积： M2 建筑面积： M2
可售面
积：
M2
目标成本 结算成本 差额
分析
比较
金额序
号
成本项目
总成本（万
元）
单 位 成
本（元/
平米）
总成本（万
元）
单 位 成
本（元/
平米）
总 成
本（万
元）
单 位
成 本
（元 /
平米）
比率
(%)
（万
元）
建议
一 土地获得价款
1 政府地价及相关费用
2 合作款项
3 红线外市政设施
4 拆迁补偿费
二 开发前期准备费
1 勘察设计费
2 报批报建增容费
3 三通一平费
4 临时设施费
三 主体建筑工程费
1 基础工程
2 结构及粗装修工程
3 门窗工程
4 公共部位装修
5 室内装修
四 主体安装工程费
1 室内水暖气电管线设备
2 室内设备及安装费
3 室内智能化系统费
五 社区管网工程费
1 室外给排水系统
2 室外采暖系统
3 室外燃气系统
4 室外高低压系统
5 室外消防系统
6 室外智能化系统
7 其它
六 园林环境费
1 环境设计费
2 绿化建设费
3 建筑小品
4 道路广场建造费
5 围墙建造费
6 室外照明
7 室外零星工程
8 其它
七 配套设施费
1 会所
2 幼儿园
3 学校
4 游泳池
5 球场
6 垃圾转运站
7 其它
八 开发间接费
1 工程管理费
2 资本化利息
3 营销费用
4 物业完善费
5 不可预见费
合计
审核： 填表：
1、表中单位成本数据为整数不计小数点；其他金额数据计到小数点后两位。注
明：
2、本表填报应以某项目某期为对象，多项目、分期开发项目应分表反映。
附：_____项目施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议
经济指标 技术指标 材料
序号 分项工程设计名称
设
计
合
同
编
号
总价
（万
元）
经济指标
经济指
标值
技术指标
技术指
标值
材料名称
材料单
价
设计阶段成本控制要点
建议
一 土石方及挡土工程设计
1 土方工程
挖运量（万
M3）
挖土及场内回
填（万 M3）
1、土方竖向设计争取一
次到位，尽可能减少动土
量及动土次数；
2、尽可能考虑土方场内
平衡；3、充分考虑环境
对土方平衡的要求
2
边坡支护与挡土工
程（含喷草）
各种类型挡土
墙平均单价
（元/M2）
钢筋砼档土墙
总面积（万
M2）
1、设计做多个方案比选，
优化挡土墙设计；2、减
少钢筋砼挡土墙及预应
力锚锁
3、考虑环境、单体建筑
档土的要求与衔接；
二 基础工程设计
1 地基处理
2 基坑支护工程设计 考虑与档土工程设计的
衔接
3 桩基工程设计
区内总建筑面
积单价（元/M2）
桩基形式的选择对成本
影响很大,建议作多个桩
基方案进行经济比选
三 主体结构工程设计
1 人防地下室
钢筋含量
（KG/M2）
砼含量（M3/M2）
1、结构配筋设计尽量优
化,可提多个方案比选，
以达到主体结构经济性
2、人防区钢筋砼/人防建
筑面积（含基础）
2 **层地下室
钢筋含量
（KG/M2）
砼含量（M3/M2）
1、结构配筋设计尽量优
化,可提供多个方案比选，
以达到主体结构经济性
2、除人防区外地下室钢
筋砼/除人防区外地下室
建筑面积（含基础）
3 会所及配套
钢筋含量
（KG/M2）
砼含量（M3/M2）
会所及配套从基础到屋
顶所有钢筋砼/会所及配
套面积
4 其它公建及配套
钢筋含量
（KG/M2）
砼含量（M3/M2）
网球场馆及配套从基础
到室外场、中心场、台阶
及配套所有钢筋砼/网球
场馆及配套面积
5 **层住宅
钢筋含量
（KG/M2）
砼含量（M3/M2）
1、结构配筋设计尽量优
化,可提供多个方案比选，
以达到主体结构经济性
2、住宅±板至屋顶所
有钢筋砼/住宅±以上
面积
四 建筑工程设计
1 人防地下室
防水面积单价
（元/M2）
2 *层地下室
防水面积单价
（元/M2）
3 会所及配套 外装修工程 点玻或幕墙 1、主要关键部位考虑高
（元/M2） （元/M2） 档装修
外墙砖（元/M2）
外 墙 砖
（元/M2）
2、次要部位考虑外墙砖
外墙石材（元
M2）
外墙石材
（元/M2）
3、主要部位考虑石材
屋顶装饰构架
内装修工程
（元/M2）
游泳池(土建
及装饰)
4 其它公建及配套
外装修工程建
筑面积单价
（元/M2）
外装修
材料
内地面装修工
程地面单价
（元/M2）
地面装修
材料（元
/M2）
选用国产材料
室外网球场
（万/片）
中心场（万/片）
商业挑廊外立
面面积单价
（元/M2）
选用国产材料
5 单体住宅工程
铝合金门窗
（元/M2）
开窗率
（M2/M2）（开
窗面积/建筑
面积）
外墙砖
（元/M2）
控制门、窗开洞率
仿石砖
（元/M2）
只考虑架空层选用仿石
砖
玻璃幕墙（元
/M2）
控制幕墙率
（M2/M2）（幕
墙面积/建筑
面积）
控制幕墙开洞率
双扇入户门
（元/樘）
单扇入户门
（元/樘）
标准层电梯前
室装修（万元/
个）
入口大堂精装
修
主阳台栏杆、
栏板（元/M）
屋面防水（元
/M2）
2厚 911聚氨脂涂膜
橱卫等防水
（元/M2）
厚 JS复合防水涂料
五 安装工程
1 室外管线工程
室外给水
室外排水(含化粪
池）
室外车行道路
1、尽可能考虑各专业管
道、景观、施工现场布置
及销售环境工程的配合
2、充分考虑满足过路、
山地、景观等特点要求的
预留、预埋暗沟及管道 3、
室外给水包括生活及消
防给水 4、室外排水包括
生活污水、雨水及化粪池
室外电缆工程（小
区内）
包括小区内所有室外低
压电缆工程
室外动力及照明线
路
指小区内室外照明线路
及灯具
室外燃气
指铺设于小区内燃气主
干管道
室外弱电
包括小区内可视防盗对
讲、电话、有限电视及卫
星电视、宽频网、消防弱
电
室外高压电缆
指由市政电缆引入小区
高压配电房的高压电缆
2 设备
电梯
会所及商业
观光电梯（万/
套）
室外入口处 自动扶梯
**层住宅
万元/部（普通
电梯）
万元/部（后壁
观光电梯）
采用合资电梯，设计合理
控制电梯的载重量及机
速（含设备及安装费）
空调
会所及商业
无机房中央空
调（万/套）
指会所及商业的中央空
调工程（设备）
3 一般安装工程
电气专业
人防地下室
建筑面积单价
（元/M2）
*层地下室
建筑面积单价
（元/M2）
会所及配套
建筑面积单价
（元/M2）
其它公建及配套
建筑面积单价
（元/M2）
**层住宅
建筑面积单价
（元/M2）
给排水专业
人防地下室
建筑面积单价
（元/M2）
*层地下室
建筑面积单价
（元/M2）
会所及配套
建筑面积单价
（元/M2）
其它公建及配套
建筑面积单价
（元/M2）
**层住宅
建筑面积单价
（元/M2）
1.包括生活水，消防水系
统，气体灭火系统
2.生活给水管管材选型
建议采用国产优质PPR管，
热水管采用铜管 3.阀门
建议采用国产优质铜阀
门（特殊部位可采用进口
阀门）
通风设计
人防地下室
建筑面积单价
（元/M2）
*层地下室
建筑面积单价
（元/M2）
会所及配套
建筑面积单价
（元/M2）
含中央空调的安装
其它公建及配套
建筑面积单价
（元/M2）
4 专业分包工程
消防设计
人防地下室
建筑面积单价
（元/M2）
*层地下室
建筑面积单价
（元/M2）
人防设备及安装
人防建筑面积
单价（元/M2）
合理设计人防分区、重点
控制人防设备选型
机房设备及安装
严格控制设备选型及档
次
高低压配电机房
指高低压配电机房内所
有设备（发电机、高压环
网柜、变压器、低压柜等
及之间的连接工程）
水泵房
指水泵房内的所有设备
及安装
直饮水机房
消防设备
指消防控制中心内的所
有消防设备及安装
弱电工程
单体住宅工
程
建筑面积单价
（元/MM2）
1、预埋钢管尽可能采用
镀锌电线管
2.包含防盗可视对讲系
统，电话，有线电视，宽
带网络及消防弱电
3.弱电设计预埋部分要
充分考虑专业深化设计
阶段的设备及布线的需
要
直饮水工程
单体住宅工
程
直饮水管道
（元/建筑面
积）
直饮水抄表系
统（元/表/户）
燃气工程
单体住宅工
程
燃气管道（元/
户）
指小区干管到用户的煤
气工程
燃气抄表、自
动报警及自动
切断系统（元/
表/户）
合计
附：施工图限额成本概算
单方造价(元/平米) 估算
项目
已批准
初设
限额
投资额
对比
差额 总建筑面积 销售面积
估算
工程量 1
估算指
标 1
估算
工程量 2
估算指
标 2
备注
建安工程
基础处理 0 0 0
护坡工程费 0
降水工程费 0
基础处理工程费 0
土方工程费 0
其他费用 0
土建工程 0 0 0
总包工程款 0
甲供材料设备款 0
技术措施款 0
工程结算调整费 0
钢结构工程 0
其他费用 0
装修工程 0 0 0
室内装修工程费 0 0
甲供材料费 0
室外装修工程费 0 0
标识工程 0
洁具工程 0
橱柜工程 0
家具工程 0
家用电器 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
电气工程 0 0 0
变配电工程 0
甲供材料、设备费 0
防雷接地工程 0
动力照明工程 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
燃煤气工程 0 0 0
楼内燃煤气工程费 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
电梯工程 0 0 0
电梯设备款 0
电梯安装费 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
通风空调及采暖工程 0 0 0
空调系统安装 0
空调设备 0
采暖工程 0
通风工程 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
中水处理系统 0 0 0
中水处理工程费 0
中水处理设备费 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
消防工程 0 0 0
消防报警工程 0
气体灭火工程 0
消防水工程 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
弱电工程 0 0 0
电话工程 0
电视天线工程 0
安防工程 0
楼宇自控工程 0
综合布线工程 0
停车自动化工程 0
家具智能化工程 0
工程结算调整费 0
其他费用 0
销售设施工程费 0 0 0
售楼处建设费 0
样板间建设费 0
附：定位阶段成本测算
投资进度 单方造价(元/平米) 估算
项目 投资额
第一年 第二年 第三年 总建筑面积 销售面积
估算
工程量
1
估算
指标 1
估算
工程量
2
估算
指标 2
备注
前期工程
土地成本
建安工程
市政工程
公共配套设施
销售
物业
01-07合计 0 0 0 0
财务费
开发间接
小计 0 0 0 0
不可预见费 3%
合计 0 0 0 0
营业税 %
总投资额
附：方案设计阶段成本概算
投资进度 第一年投资进度
第二年
投资进
度
单方造价
(元/平米)
估算
项目
已批准
方案设
计成本
限额
投
资
额
对
比
差
额
第
一
年
第
二
年
第
三
年
1
季
度
2
季
度
3
季
度
4
季
度
上
半
年
下
半
年
第
三
年
投
资
进
度
总
建
筑
面
积
销
售
面
积
估
算
工
程
量
1
估
算
指
标 1
估
算
工
程
量 2
估
算
指
标 2
备
注
01、前期
工程
待分解
费用
0
咨询调
研
0
勘察、设
计
0
前期手
续
0
三通一
平
0
产权办
理费
0
前期其
他费
0
02、土地
成本
待分解
费用
0
地价及
转让
0
征地费 0
拆迁手 0
续
居民拆
迁
0
单位拆
迁
0
个体拆
迁
0
拆迁其
他
0
03、建安
工程
待分解
费用
0
基础处
理
0
土建工
程
0
装修工
程
0
电气工
程
0
燃煤气
工程
0
电梯工
程
0
通风空
调及采
暖工程
0
中水处
理系统
0
消防工
程
0
弱电工
程
0
销售设
施工程
费
0
工程其
他费
0
04、市政
工程
待分解
费用
0
市政工
程前期
0
红线内
市政
0
红线外
大市政
工程
0
市政其
他
0
05、公共
配套设
施
待分解
费用
0
配套设
施
0
配套补
偿
0
配套其
他费
0
06、销售
待分解
费用
0
营销推
广费
0
销售代
理
0
销售其
他
0
07、物业
待分解
费用
0
物业启
动资金
0
维修基
金
0
供暖费 0
水电费 0
物业其
他费
0
01-07合
计
财务费
待分解
费用
0
贷款利
息
0
延期利
息
0
财务费
其他
0
开发间
接
待分解
费用
0
开发间
接费
0
其它费
用
0
小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
不可预
见费 3%
0
合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
营业税
%
0
总投资
额
附：项目成本概算
投资进度 第一年投资进度 第二年投资进度
第三年
投资进
度
单方造
价(元/
平米)
估算
备
注
项目
已
批
准
成
本
投
资
额
对
比
差
额 第
一
第
二
第
三
第
一
第
二
第
三
第
四
第
1
第
2
第
3
第
4
上
半
下
半
总
建
销
售
估
算
估
算
估
算
估
算
匡
算
限
额
年 年 年 季
度
季
度
季
度
季
度
季
度
季
度
季
度
季
度
年 年 筑
面
积
面
积
工
程
量
1
指
标
1
工
程
量
2
指
标
2
01、前期
工程
待分解
费用
0
咨询调
研
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
咨询费 0
可行性
研究费
0
市场调
研费
0
方案费 0
项目评
估费
0
公证鉴
证费
0
招商费
用
0
其他费
用
0
勘察、设
计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
设计费 0
勘察测
绘费
0
模型制
作费
0
晒复印
费地籍
图费
0
专家咨
询费
0
施工图
审查费
0
其他费
用
0
前期手
续
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
规划手
续费
0
监测费 0
验资费 0
预算审
查费
0
招投标
费
0
招标管
理费
0
标底编
制费
0
标底审
查费
0
施工执
照费
0
勘查报
告审查
费
0
日照分
析费
0
检测费 0
其他费
用
0
三通一
平
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
临时水
电路费
0
场地清
理费
0
临时建
设工程
费
0
其他费
用
0
产权办
理费
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
产权登
记费
0
房屋契
税
0
合同印
花税
0
其他费
用
0
前期其
他费
0
02、土地
成本
待分解
费用
0
地价及
转让
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
上缴土
地出让
金
0
土地出
让金契
税
0
土地出
让金评
估费(地
价评估
费)
0
土地转
让费
0
土地转
让费契
税
0
土地使
用费
0
四源费 0
上交大
市政费
0
上交电
贴费
0
其他费
用
0
征地费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
青苗补
偿费
0
新菜田
建设基
金
0
耕地占 0
用费
劳力安
置费
0
树木补
偿费
0
地上下
物补偿
费
0
征地管
理费
0
其他费
用
0
拆迁手
续
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
拆迁管
理费
0
户口冻
结费
0
拆迁调
查费
0
房屋测
量费
0
房屋评
估费
0
房屋撤
管费
0
确权费 0
拆迁公
告费
0
关止费 0
其他费
用
0
居民拆 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
迁
待分解
费用
0
搬家费 0
搬家奖
励费
0
周转费 0
拆迁奖
励费
0
私房作
价费
0
所有权
补偿费
0
使用权
补偿费
0
诉讼费 0
公证费 0
证据保
全费
0
过户费 0
转学费 0
电话移
机费
0
其他费
用
0
单位拆
迁
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
单位拆
迁补偿
费
0
单位周
转费
0
其他费 0
用
个体拆
迁
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
个体拆
迁补偿
费
0
查税费 0
其他费
用
0
拆迁其
他
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
拆迁委
托服务
费
0
拆迁配
合费
0
拆迁办
公费
0
拆迁租
车费
0
拆迁误
餐费
0
拆迁会
议费
0
其他费
用
0
03、建安
工程
待分解
费用
0
基础处 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
理
待分解
费用
0
护坡工
程费
0
降水工
程费
0
基础处
理工程
费
0
土方工
程费
0
其他费
用
0
土建工
程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
总包工
程款
0
甲供材
料设备
款
0
技术措
施款
0
工程结
算调整
费
0
钢结构
工程
0
其他费
用
0
装修工
程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解 0
费用
室内装
修工程
费
0
甲供材
料费
0
室外装
修工程
费
0
标识工
程
0
洁具工
程
0
橱柜工
程
0
家具工
程
0
家用电
器
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
电气工
程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
变配电
工程
0
甲供材
料、设备
费
0
防雷接
地工程
0
动力照
明工程
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
燃煤气
工程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
楼内燃
煤气工
程费
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
电梯工
程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
电梯设
备款
0
电梯安
装费
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
通风空
调及采
暖工程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解 0
费用
空调系
统安装
0
空调设
备
0
采暖工
程
0
通风工
程
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
中水处
理系统
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
中水处
理工程
费
0
中水处
理设备
费
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
消防工
程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
消防报
警工程
0
气体灭
火工程
0
消防水
工程
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
弱电工
程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
电话工
程
0
电视天
线工程
0
安防工
程
0
楼宇自
控工程
0
综合布
线工程
0
停车自
动化工
程
0
家具智
能化工
程
0
工程结
算调整
费
0
其他费
用
0
销售设 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
施工程
费
售楼处
建设费
0
样板间
建设费
0
工程其
他费
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
质量检
验费
0
工程监
理费
0
质量监
督费
0
竣工图
费
0
粘土砖
使用费
0
散装水
泥使用
费
0
工程担保 0
民扰费 0
其他费
用
0
04、市政
工程
待分解
费用
0
市政工
程前期
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
市政前 0
期综合
费
上水前
期费
0
雨污水
前期费
0
供电前
期费
0
弱电电
信前期
费
0
热力前
期费
0
燃煤气
前期费
0
道路前
期费
0
中水系
统前期
费
0
园林绿
化前期
0
其他费
用
0
红线内
市政
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
市政管
线道路
工程
0
热力站
点
0
燃煤气
站点
0
电力站
点
0
独立高
压泵站
0
中水系
统
0
电信站
点
0
道路绿
化景观
工程
0
其它费
用
0
红线外
大市政
工程
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
市政管
线道路
工程
0
热力站
点
0
燃煤气
站点
0
电力站
点
0
独立高
压泵站
0
中水系
统
0
电信站
点
0
道路绿
化景观
工程
0
其它费
用
0
市政其
他
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
市政工
程集资
费
0
电贴费 0
接线费 0
托管费 0
代维费 0
监理费 0
竣工图
编制费
0
代垫水
电费
0
其他费
用
0
05、公共
配套设
施
待分解
费用
0
配套设
施
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
独立人
防工程
0
垃圾楼 0
中学 0
小学 0
幼儿园 0
托儿所 0
会所 0
其他费
用
0
配套补
偿
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
教育补
偿费
0
绿化补
偿费
0
人防异
地建设
费
0
其他补
偿费
0
配套其
他费
0
06、销售
待分解
费用
0
营销推
广费
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
广告 0
促销活
动
0
资料印
刷
0
工地包
装费
0
沙盘.展
板
0
营销其
他费
0
销售代
理
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
待分解
费用
0
销售代
理费
0
其它费
用
0
销售其
他
0
07、物业
待分解
费用
0
物业启
动资金
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
物业开
办费
0
空房管
理费
0
其他补
贴费
0
维修基
金
0
供暖费 0
水电费 0
物业其
他费
0
01-07
合计
08、财务
费
待分解
费用
0
贷款利
息
0
延期利
息
0
财务费
其他
0
09、开发
间接
待分解
费用
0
开发间
接费
0
其它费
用
0
小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10、不可
预见费
3%
0
合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
营业税
%
0
总投资
额
附：项目销售收入
销售收入汇总表
销售进度计划（万元） 年销售计划按月分解
序
号
项目
销
售
收
入
（
万
元）
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
1
月
2
月
3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
10
月
11
月
12
月
整售付款金额
(万元)
整售付款进度
折扣率
预计收入合计
（万元）
预计回款金额合
计(万元)
销售面积(平方
米)
回款比例(%)
累计回款比例(%)
销售比例
一 住宅
1
销售单价(元/平
米)
销售单价(美元/
平米)
2
销售面积(平方
米)
3 销售比例(%)
4 销售收入(万元)
5 回款比例(%)
6 回款金额(万元)
二 地上商业
1
销售单价(元/平
米)
销售单价(美元/
平米)
2
销售面积(平方
米)
3 销售比例(%)
4 销售收入(万元)
5 回款比例(%)
6 回款金额(万元)
三 地下商业
1 销售单价(元/平
米)
销售单价(美元/
平米)
2
销售面积(平方
米)
3 销售比例(%)
4 销售收入(万元)
5 回款比例(%)
6 回款金额(万元)
四 多功能厅及员工餐厅
1
销售单价(元/平
米)
销售单价(美元/
平米)
2
销售面积(平方
米)
3 销售比例(%)
4 销售收入(万元)
5 回款比例(%)
6 回款金额(万元)
五 地下车库销售收入
1
销售单价(万元/
个)
销售单价(万美
元/个)
2 销售数量(个)
3 销售比例(%)
4 销售收入(万元)
5 回款比例(%)
6 回款金额(万元)
六 地下出租车库销售收入
1
销售单价(万元/
个)
销售单价(万美
元/个)
2 销售数量(个)
3 销售比例(%)
10
0%
10
0%
4 销售收入(万元)
5 回款比例(%)
10
0%
10
0%
6 回款金额(万元)
附：项目资金平衡表
资金平衡表
年投资进度（按每年度每月）
序
号
项目
总
资
金
量
（
万
元）
201
0
201
1
201
2
201
3
1
月
2
月
3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
10
月
11
月
12
月
一 现金流入
1
预计销售回
款额
2 自筹资金
3 银行贷款
二 现金流出
1 前期工程费
2 土地成本
3
建筑安装工
程费
4 市政工程费
5
公共配套设
施费
6 销售费
7
物业启动资
金
8
不可预见费
3%
9 开发间接费
10 营业税
11 财务费用
12 贷款偿还
三 净现金流
四
累计净现金
流
五 贷款利息 6%
附：敏感分析
整售敏感性分析
售价变动
(元/M3、万元/个)
测算方案
写字
楼
地上
商业
地下
商业
多功
能厅
车
位
开发
总成
本(万
元)
销售收
入(万
元)
销
售
折
扣
税后利
润(万元)
税后
销售
利润
率
备注
1 无折扣
2
按第一轮报价(约为
68折)
3
保证税后销售利润
率 15%,返推售价的
折扣率
4
保证税后销售利润
率 12%,返推售价的
折扣率
5
保证税后销售利润
率 10%,返推售价的
折扣率
6 实际报价
7
分
期
付
款
实际报价
附：设计费汇总表
转让后设计费估算
转让前已签合同
转让前已完
工作需由汇
利支付款
重新委托设计费 合计(万元)
序号 项目
控
制
指
标
(万
元)
合同额 已付款 未付款
预
计
未
完
工
作
款
支
付
额
度
(万
元)
说明
估
算
额
度
(万
元)
估算
工程
量(平
米)
估算
指标
(元/
平米)
额
度
(万
元)
建
筑
单
方
(元
/平
米)
销
售
面
积
单
方
(元
/平
米)
1 设计院设计费
2 汉沙杨设计费
3 机电顾问费
4
泛光照明设计
费
5
标识系统设计
费
6
园林绿化设计
费
合计
转让后设计费估算
转让前已签合同
转让前
已完工
作需由
汇利支
付款
重新委托设计费 合计(万元)
序号 项目
合同额 已付款 未付款
预
计
未
完
支
付
额
度
说
明
估
算
额
度
估
算
工
程
估
算
指
标
额
度
(万
元)
建
筑
单
方
销
售
面
积
备注
工
作
款
(万
元)
(万
元)
量
(平
米)
(元
/平
米)
(元
/平
米)
单
方
(元
/平
米)
1 方案设计费
暂按设计院
报价估算
2 初步设计费
暂按设计院
报价估算,机
电顾问完成
机电专业设
计，含在施
工图机电顾
问费用中
3
建筑、结构专
业施工图
国内单位,按
汉沙杨原设
计合同单价
本阶段费用
占总费用的
35%约为
元/平
米,结构约
占 60%;同时
增加 2元/平
米的奖励费
用
4
机电专业施
工图及顾问
暂参考柏诚
报价
设计服务
暂参考柏诚
报价
技术顾问
暂参考柏诚
报价
5 施工图审阅
暂按设计院
报价估算
6 差旅费
7 泛光照明设
计费
8
标识系统设
计费
9
园林绿化设
计费
暂按采用合
资设计公司
配合完成概
念设计之后
的工作,35
元/绿化面
积平米;设
计院做到概
念深度
合计
扣除机电顾问服务费
附：工程成本变动汇总表
工程成本变动汇总表
成本分项
序号
工程成本项目
目标成
本
合同
价
变更
价
按进度应
付款
已申报
付款
结
算
价
合
同
单
位
备注
（粉色为有结算
归档）
一、前期工程费用
1 1、水池泵房迁移
费率合同,已结算
(Y-001)
2 2、加压泵房安装工程 已结算(Y-012)
3 3、给排水迁移改造工程
4 4、10KV电缆改迁工程
5 5、施工用电变压器安装工程
6 6、临时围墙
（其中：临时围墙和临水临电
保护）
（其中：临时围墙改向）
7、工程设计费
①建筑设计
7 a、建筑设计
8 b、立面设计
（其中：）
（其中：）
（其中：）
（其中：）
（其中：（修改））
（其中：（修改））
（其中：（修改））
9 c、泛光设计
②环境设计
10 a、环境设计
11 b、雕塑壁画等专项设计
③装修设计
12 a、大堂及标准层电梯厅装修
13 b、会所装修
14 ④其它零星工程设计
（其中加晒图纸费）
（其中其他设计费）
（其中 10KV外线设计费）
16 8、地质勘察费及测量
（其中：勘查）
（其中：测量，地形和管线）
（其中：测量，界桩放点）
（其中：测量，施工控制及水
准基准））
17 9、其他零星
（其中：绿地灯光拆除及恢复）
（其中：围墙大门施工）
（其中：工地办公室装修）
（其中：前期工程（退场意向））
18 二、岩土工程
（其中：基坑支护）
（其中：锚杆检测）
三、基础工程
19 ①桩基工程
20 ②桩基检测费
四、主体工程
1、土建工程
21 a、总包主体工程
（其中扣除甲供材的造价）
（其中甲供材：①外墙面砖）
（②内墙面、地面石材）
（③内墙面、地面用块料）
（(4)门槛石）
（烟道制作安装）
22 b、塑钢、铝合金门窗制安
23 c、入户门制作安装工程
24 d、防火门供货及安装
25 d、外墙涂料供货及施工
26 e、阳台栏板（杆）制安工程
（其中：①阳台栏杆）
（②其他栏杆：窗护栏等）
27 f、防水工程
28 g、人防工程
29 h、白蚁防治工程
30 i、水池防护
2、安装工程
31 a、常规水电
（其中：其他工程、设备供货
安装）
（其中：甲供材料设备①配电
箱、柜）
（②电缆桥架/母线）
（③电线、电缆）
（其中其他电线、电缆）
（其中售楼准备工程部分电线、
电缆）
（其中：售楼准备工程部分电
线、电缆）
（④消防灯具）
（⑤灯具（公共部分））
（⑥开关插座）
（⑦主要供水系统阀门）
（其中其他阀门）
（其中：多科支管减压阀）
（其中：部分给水阀门）
（⑧水泵、变频设备）
（其中其他水泵变频设备）
（其中：潜污泵）
32 b、消防工程
33 c、通风空调
（其中：其他工程、设备供货
安装）
（其中：①冷却塔供货）
（②空调主机）
34 d、变配电设备及安装
（其中：其他设备供货安装）
（其中：①变压器供货）
（其中：②高低压配电柜供货）
35 e、发电机组消声环保
36 f、发电机设备安装
37 g、电梯设备及安装
（其中：6 部客梯供货）
（其中：六部客梯安装）
（其中：扶梯一部和货梯两部）
38 h、燃气工程
(其中：燃气工程)
(其中：燃气抄表)
39 i、电话系统
40 j、宽带网络系统及电视系统
k、对讲系统
m、闭路电视监控及广播系统41
l、水电远程抄表系统
3、装修工程
42 a、住户大堂装修工程
43 b、裙房外墙装修工程
44 c、幕墙工程
（其中：幕墙及裙房装修工程）
（其中：幕墙设计）
（其中：钢结构雨蓬设计）
45 d、屋面造型工程
46 e、会所装修
47 f、商场装修
五、室外配套工程
48 1、停车场管理系统及交通设施
(其中:工程费)
（其中：IC卡相关费）
2、安装类
49 a、室外给排水管网及污水处理
50 b、高压外线敷设
3、景观类
51 a、空中花园装修
52
b、室外及屋顶灯光效果照明工
程
53
c、园建、绿化及其他（永久围
墙等）
54 4、室外道路
55 5、信报箱制安费用
56 6、门牌号码及永久性导示系统
57 7、泳池设备供货及安装工程
58 8、架空层装修（包括泳池装修）
(其中:工程费)
（其中：儿童娱乐设施供货费）
（其中：泳池更衣室装修）
59 9、垃圾中转站
六、工程其他费
60 1、工程监理费
(其中:监理费)
（其中：电话费 24*300）
61 2、燃气工程监理费
62 3、工程保险费
4、设计、施工报建费
63 a人防报审费
64 b质监费、安检费
（其中：桩基质监）
（其中：桩基安监）
（其中：主体质监）
（其中：主体安监）
65 c墙体保证金
66 d消防报审费
e,其他报建费
（其中：燃气审图费）
（其中：基坑支护质监费）
（其中：环境报建费）
（其中：其他报建费）
67 5、工程造价咨询费
（其中：钢筋抽量）
（其中：其他咨询费）
68 6、水电增容
69 7、公用设施专用基金
70 8、不可预见费
(封顶仪式)
（其他不可预见费）
合计
注：
1，成本目标建立时为一项目,实际发生多个合同项的,括号内为按合同分项分解的成本内容；
2，前期未结算的合同，暂按付款额或申请付款额作为结算价;
3，前期无合同而发生的项目,以结算价或实际付款额为合同价；
4，表中底色有颜色的行为汇总数据，不同颜色代表不同级别。
5,表中数据为蓝色的是已签约而未结算的项目;红色是尚未签约项目
6，浅紫色格内为本月发生变化的付款数据（与上月报表相比），浅篮格蓝色字的合同价表示已
定标但尚未完成签约的。
