（团队建设）名企是如何建
设高效团队的
名企是如何建设高效团队的
虽然世界 500强企业中有 80％之上均有超过半数的员工于各种各样的团队
中工作，但且
非每个团队均成功优秀，相反，许多团队均经历过无可挽回的失败。由于
团队成员之间的高度依赖以及利益共享，任何壹个团队成员均面临着是否合作的
困境：如果自己不合作，而其他成员皆努力付出，那么自己就能坐享团队的成果；
可是反过来，如果所有团队成员均作此想，那么该团队将壹事无成，结果每个人
均受到惩罚。从另壹方面来说，如果自己全心投入，而其他成员皆心不于焉，懒
散懈怠，那么到时由于自己的努力为团队取得的成果就会被其他成员所瓜分。因
此于团队情形中，个人难免总是于俩端徘徊，套用哈姆雷特的话：“合作仍是不
合作，或者合作多少，这是壹个值得深思的问题。”
2004年 6月，我曾经做过有关中国企业中团队建设的调研，研究结果表明，
虽然将近 95％的被调查者均有过团队工作的经验，但 87％的人坦承自己曾经工作
过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五条。其壹，领导不力；其二，团队成员
之间缺乏信任；其三，目标不明确；其四，责任分工混乱；其五，沟通不畅。仔
细分析，这五条原因中有四条和领导有关。因此，从这次调查的结果见，团队领
导的领导能力高低对团队的成功和否起了决定性的作用。
那么团队领导究竟应该如何做才能诱导队员合作，从而打造出高效卓越的团
队呢？下面我用案例的形式来介绍当今世界上使用团队最成功的几个公司，通过
讨论他们组建团队的经验，来见见对我们有何启发。
鼓励合作的星巴克咖啡
星巴克咖啡自 1987年西雅图的壹家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全
世界 34个国家和地区的 8300家咖啡店，除了它于打造其品牌上的独到策略之外，
团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争
力所于。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化（内
部）。星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家和工作场所之间的栖息之地，
因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之壹。
和大多数企业不同，星巴克从不强调 ROI（ReturnforInvestment）即投资
回报，却强调 ROH（ReturnforHappiness），即快乐回报。他们的逻辑是：只有
顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当
二者均开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得 ROH
的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢？
首先，领导者将自己视为普通壹员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，
但他们且
不认为自己和众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比
方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会和店员壹起上
班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子；
其次，每个员工于工作上均有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的
点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对
店里所有工种所要求的技能均受过培训，因此于分工负责的同时，又有很强的不
分家的概念。也就是说，当壹个咖啡制作员忙不过来的时候，其他人如果自己分
管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态
度。这种既分工又不分家的团队文化当然且
不是壹蹴而就的，而是有针对性地强化训练的结果；
第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有于星巴克工作的员工，无
论你来自哪个国家，于商店开张之前，均要集体到西雅图（星巴克总部）接受三
个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主
要用于磨合员工，让员工接受且
实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的
时候于实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破
等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头
衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下俩级均是挑战。为了实践平等的公司文化，
同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起壹个英文名字的方
式来解决这个矛盾。另外，公司仍设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员
工的主动合作行为，让每个人均时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司
管理层高度认可和重视的。
分工明确的微软
微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由
微软首创的。微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，
且
要求不能出错。于这种情况下，公司需要的文化且
非壹团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，于思想的交锋中产
生创新的火花，于不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神于微
软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义于不同的组织环境中各不相同，
且
非千篇壹律。
那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢？这里我想强调壹
下公司创立者于建立企业文化中的重要作用。大家均知道比尔。盖茨从小就是个
电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆于电脑前，
而且仍为学校的壹个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真
理，而对权威毫无敬畏之心。他于从哈佛辍学去新墨西哥州的壹家电脑公司工作
的时候，公司里没有壹个人敢和公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。
他和保罗。艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被
鼓励且
发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组均遵循“敢提
不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件
设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品
就可能越完善。而项目小组的成员大家均平等，组长也没有特别的权利，主要担
任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按
时将产品完成。这样独特的团队合作能够实现，和公司的几个重大环节的把握有
十分密切的关系。首先是公司文化的创立（如前所述），其次是人员招聘的把关。
微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前 IT行业招聘的
经典。也就是说，微软招的人身上均有些许比尔。盖茨自己的影子：对电脑技术
的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明
确和流程设计的周密。每壹个团队成员均十分清楚自己的职责，自己的工作于整
体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人均无法被他人替代，
因此彼此均互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家均有明确的
共同目标：让产品按时且
高质量地完成。
高度融合的宜家家居
和微软的团队特征截然不同，但亦十分成功的另外壹个公司是 IKEA（宜家
家居）。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之壹，而它所创建的团队文化
更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所于。该公司的团队以家具的品
类来分，壹个团队共同负责同壹家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯
部、沙发部）。宜家家居是瑞典的公司，公司文化于很大程度上折射出瑞典的民
族文化：平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映于其家具的价
格上（但质量和风格则可靠、现代），而且表当下其公司上层领导的个人风格上。
宜家的创始人据说是世界首富（财产超过比尔。盖茨），但他从不张扬，而且穿
着朴素，生活简单。据说喝完饮料，壹次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的
招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵（Youdon‘thavetoberich，
justsmart）。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是，为了
鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司且
不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决
定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导
人也没有特殊的头衔，和他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队且
让每个人均能充满乐趣地工作。
这样的平等模糊团队文化开始于美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障
碍，因为美国文化虽然讲求平等，但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。
另外，美国文化讲求精确，岗位也好，职责也好，均需要有明确定义，壹旦含糊，
便不知所措。所以，壹开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文
化的重要部分，就坚持了下来。于此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的
文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。
因为宜家只是壹个家居用品店，每个人的工作内容均不复杂，每个人均能胜
任他人的工作，没有人是不可取代的（和微软的团队不同），所以团队的管理关
键于于队员之间的互相磨合和默契，于于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团
队气氛。这样于任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插
针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励于团队成员互相认同彼此喜
爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产
生整个商店即是壹个大团队的效果。宜家专门规定将壹年中的某壹天用来奖励所
有员工，如何做呢？把于那壹天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员
工因此对宜家均有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的壹员（许多店员介绍自
己的亲戚朋友来宜家工作），于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越
来越好。
之上三个团队建设的案例表明，团队的工作内容能够不同，团队成员的知识
结构能够不同，团队本身的结构和组成能够不同，但只要抓准了团队的特征去有
针对性地管理，各种各样的团队均可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但
又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要于领导的同时又让队员感受到是他
们自己于领导整个团队。这样，当每壹个队员均产生自己对团队的拥有感的时候，
他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。
