人类工效学 2010年03月第16卷第1期·57·文章编号:100628309(2010)0120054204变革型和交易型领导力研究的归纳与评价杨凯,马剑虹(浙江大学心理与行为科学系研究生院,杭州 310012)摘要:变革型领导力具有强适应性,高可塑性,强灵活性等特点,它能够使团队及企业在快速变化,具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。虽然变革型-交易型领导力的研究已经开展了20多年,但在概念,结构,研究方法,研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的空间。本文对变革型领导力的相关定义提出了质疑,并对当前研究领域进行归纳,并分别对其意义和局限性进行评价。关键词:变革型领导力;交易型领导力;团队有效性中图分类号:; 文献标识码:A1 变革型-交易型领导力的概念及定义行为维度将领导行为划分为多种类型;虽然行为企业发展步伐的不断加剧对领导的能力提理论有说服力和实际应用价值,但是它所能解释出了更高的要求,希望领导能够表现出更强的适的领域是有限的,因为它缺乏对影响成功与失败应能力和更强的灵活性,从而使得团队乃至企业的情景因素的考虑,所以领导的权变理论弥补了可以在快速变化的环境中表现得更高效,更创这一缺陷,它考虑了领导行为实施的任务环境,新,更灵活。Bass认为变革型领导正满足了这样上下级关系与匹配,团队的运作模式等,能够更的需求。全面合理的解释领导如何在任务中,团队中体现近25年内,在变革型-交易型领导力的研其作用。究领域出现了大量的文献。[1]Burn(1978)首先以往的研究都把变革型-交易型领导力归提出了变革型领导力和交易型领导力的概念。为领导行为理论,其实不然。初看Bass对变革型这两者关键的区别在于,领导与下属之间以何种-交易型领导力的定义,似乎都比较偏向于行为形式进行互动。变革型领导提倡一个长期的目的描述,比如个性化关怀,智力激发,权变奖励标,重视下属更高层次的内在需求;而相对地,交等,但是变革型领导中最核心的一项-魅力领易型领导注重与下属之间的资源交换。变革型导,是很难用行为来描述的,也有相应的研究结领导希望让下属能够认同领导以及组织的需要果表示,变革型领导力在其他两个维度上是很容和价值观,而交易型领导给与下属他们所想要易通过培训而得到显著提高的,但是魅力领导这的,从而在下属那得到领导所想要的。一因素,很难通过培训来进行显著改善[4]。所以 变革型-交易型领导力:特质?行为?还魅力领导可能并不是一种固定的行为模式那么是权变理论?简单。长期以来,领导理论的发展大致分为三个方可以这么理解,变革型-交易型领导力是一面代表性理论。领导的特质理论,即认为优秀的种对于领导力的有效分类,它通过对领导的风领导者应该拥有一些特殊的内部特征,比如性格,上下级间的互动模式等方面的不同进行了分格,气质等。该理论认为领导的所有行为以及其类,它其实包括了以上三种理论的全部。而特质行为结果,都是可以通过领导个人的内部特征进理论,行为理论或权变理论,是关注与领导的某行预测的;与其相对的是领导的行为理论,该理一个方面。所以变革型-交易型领导力理论从论强调有效的领导者该拥有怎样的表现行为,而某种意义上讲,与之前的三个理论并不是在同一不在乎领导内部特质到底是如何的,该领域的研个维度上的。究取得了很大的成功,Lewin的三种领导方式理2 变革型-交易型领导力的研究进展论、Likert的四种管理方式理论等,他们根据某些自从Bass(1985)提出变革型-交易型领导作者简介:杨凯(1984- ),男,浙江绍兴人,硕士研究生,研究方向:组织行为,管理心理学,(电话)13777845262(电子信箱)heiji911@。
·58·人类工效学 2010年03月第16卷第1期力理论之后,研究者在相关领域中已经进行了大由于许多文献表明,变革型领导和交易型领导,量的研究。尤其是变革型领导力,相关研究有包尤其是权变奖励,有着一定程度的高相关。即一括实验室中的实验模拟,有现场的实证研究;有个变革型领导也同时很有可能会实施权变奖励。使用主观评价领导力,也有用客观指标来评价;所以我们所看到的结果也许被偏差所扩大了。有利用不同类型的观察对象,学生,各行各业的以往的研究很少有提及控制其中一个变量,再对员工,军人等,有不同国籍不同文化下的研究对另一个变量进行研究的。所以今后关于叠加效象,如美国,英国,新加坡,香港,台湾等;有不同应的研究中,必须将一个变量进行控制,然后再水平的管理层,比如企业的首席执行官,到部门对另一个变量进行统计分析,这样才能排除高相总监,到团队主管等。关所造成的效果放大。尽管如此五花八门的研究,从研究思路以及另外,以往大部分研究都没有加入控制组,理论模型角度来看,可以将如此海量的研究归纳即无领导。所以很多研究只能在变革型-交易分类。本研究希望从研究思路的角度总结以往型领导力之间进行比较,无法研究变革型-交易的相关领域研究,从而能从中发现以往研究的成型领导力的真正有效性。果以及其局限性或不足。 “输入-过程-输出”-团队过程研究纵观变革型-交易型领导力研究,大致可以既然大量研究都表明,变革型或交易型领导分为以下4类:变革型-交易型领导力的有效性力能有效地预测团队有效性,所以大量的研究转比较,“输入-过程-输出”范式研究,领导-员向变革型或交易型领导力影响团队有效性的途工-任务情景匹配研究,变革型-交易型领导力径。类似于认知心理学所提出的刺激-认知-的预测因子研究。输出模型,管理学研究中也采用了这样的研究范 变革型-交易型领导力的有效性比较式,寻找领导力与团队有效性之间的中介变量。自从Bass(1985)提出变革型与交易型领导团队能力(Potency),团队效能感(Group-ef2力是两个独立维度的观点后,关于变革型与交易ficacy),团队内聚力(Cohesion),下属情绪(Emo2型领导力的有效性研究则层出不穷。起初How2tion)等都成为了这种范式的研究对象。通过中[5]ell&Avolio(1993)研究结果表明,变革型领导介变量的研究能够帮助我们更清楚,更全面地解在长期的任务(超过1年)中更能够有效地带领释变革型或交易型领导是如何影响团队的,从而团队,而交易型领导三个维度都显示了与绩效呈如何影响团队的绩效以及满意感的。负相关。Bass(2003)改变了任务情景,对军人进其中[11]Dvir等人(2002)提出,关于领导力行了模拟实验。结果表示,为期大致6-8月的有效性的研究大多数据都是取于同一时期,所以实验中,变革型领导依然能够有效地带领团队,只能得到领导力,团队过程,团队有效性之间的而交易型领导力中权变奖励也能够有效地预测相关关系,而不能得出我们更感兴趣的因果关团队绩效。所以Bass(2003)的结论是,交易型领系。这是以往研究一大局限。目前仅有极少量导力和变革型领导力不是一种互相排斥的关系,的研究涉及到纵向研究,Dvir(2002),Bass(2003)交易型领导力从某种程度上补充了变革型领导都采用了军事样本,对于不同变量的数据进行了力,所以他在效果解释量上提出了两者的叠加效先后测量。Sivasubramaniam,Murry&Avolio应。即当变革型领导同样具有交易型领导力[12],那(2002)关于自主团队变革型领导的纵向研究他比一个变革型领导能够更有效地带领团队。中,采用了先后两次重复测量的方法,在研究开之后Judge&Picco[6]lo(2004)关于变革型-始后3周内,和10周内,让被试独立的完成相应交易型领导力有效性的元分析中也部分支持了的测量。Bass的观点,他不仅采用了团队绩效作为因变 领导-员工-任务情景匹配研究量,还采用了其他效标,其中发现在某些因变量Bass(2003)提到对领导力有效性的研究,一上变革型领导力的效度更高。所以可以看出变定不能忽略:下属的性格特征,会影响领导与下革型领导力和交易型领导力在不同方面的有效属的交互过程;任务情景,任务难易度不同,任务性是不同的,两者并不相互排斥。相反,同时拥环境不同,任务要求不同,造成领导力的影响会有两者可以更全面地提高团队的有效性。有很大的浮动。研究过程中,一定要对统计方法加以控制。许多研究从任务情景的角度入手,对领导力
人类工效学 2010年03月第16卷第1期·59·的有效性进行了研究(Sosik[13]1998,Kahai热点产生了,即如何预测变革型-交易型领导,[14][15]2003,Sosik[16]1997,Hambley2007)。如何培训变革型-交易型领导行为。在了解了Bass(2003)采用了高不确定性,高压力,高挑战变革型-交易型领导力对团队有效性的影响之性的任务。类似地,Lim&Robert(2004)采用了后,人们希望知道,怎么样的人更倾向于表现出极大情景(MaximumContext),即对象知道自己在变革型领导力或交易型领导力。所以研究者们被评估中,在任务中对象同意最大程度的发挥,开始寻找预测因子。大五人格是目前研究者最并且任务持续时间相对较短,使得对象能够最大常用的预测因子。研究者从大五人格5个维度程度的付诸努力。往往在危机,压力大的任务情来分别预测变革型领导力,但是目前来看,关联景下,变革型领导能够更大程度的发挥作用,实效度有很大的分歧。现更理想的团队绩效。[21]Lim(2004)在军事实战任务中,通过大五虚拟团队的研究越来越热,所以在虚拟团队人格来预测领导者的领导力,发现宜人性(Agree2任务中的领导力也变成了研究者们关注的焦点。ableness)指标与变革型领导力呈负相关,而JudgeSo[22]sik(1998)对任务的匿名性和相互依赖性对变(2000)研究结果表明,宜人性与变革型领导革型领导力效应的影响进行了检验,发现任务匿力呈显著正相关。不仅如此,在许多文献中都发名性与任务相互依赖要求程度和变革型领导力现了不同矛盾之处。[23]Bono&Judge(2004)关在团队有效性上都存在交互作用,变革型领导在于性格与变革型-交易型领导力的元分析结果相互依赖要求程度高的任务中,更能影响团队有表明,只有在神经质和外向性维度与变革型领导效性;而尽管匿名的情况下会产生社会闲散效力的关系上,文献的结果是一致的(分别是显著应,但是变革型领导可以有效地弥补这一情况。负相关和显著正相关),而其他三个维度上,文献Kahai(2003)同样利用社会两难采用的范式,匿结果有正有负,有相当一部分都不达到显著性相名性,奖惩制度以及领导力进行了23232的实关。目前研究者们还无法解释为什么这些维度验研究,同样发现了类似的交互作用。Hambley在不同的背景下会有如此的差异,可能和被试性(2007)利用三种媒介作为缓冲变量,研究不同领质,任务情景有关,也有可能存在一些调节变量,导方式在面对面,视频沟通和文本沟通三种模式目前这个问题还有待解决。下,对团队内聚力,团队绩效等团队有效性指标除了大五人格以外,可以通过更多的变量来的影响。预测领导力,Howell(1993)用控制源来预测变革尽管任务情景研究甚多,但是对于领导力与型领导力,结果表明内部控制源的领导更显著的员工的匹配的研究甚少(S17]chaubroeck[2007,表现出变革型领导力。今后的研究可以利用多E[18]hrhart1999,Eby[19]1997)。Schaubroeck样化的预测因子,比如印象管理能力,场依存-(2007)利用香港与美国两组企业样本,分别代表独立性,其他人格测试(MBTI)等。[20]Hofstede(1980)提出的文化差异,即权力距离人格与领导力间关系研究还存在一个问题,和集体-个体主义观。权力距离则是指下属对即因果关系不明确,大部分研究都是在同一时刻于领导的敏感度,高权力距离致力于赢得领导的得来的数据,从而无法得到关于因果关系的任何喜爱。香港员工倾向于具有高权力距离和集体结论,但这又恰恰是研究者们研究该领域的目的主义;而美国员工倾向于具有低权力距离和个人所在,所以这一问题是目前该研究领域的一大局主义。研究结果发现,这两个文化特征的确与领限。导力之间存在交互作用,高权力距离和集体主义3 总结与研究展望的员工更容易受到变革型领导的影响,从而提高可以到看到,这几类研究从不同的方面来关团队感知能力和团队绩效。但目前关于变革型注领导力,包括特质,效度,情景等。综上所述,领导力的跨文化研究数量非常少,但由于企业发虽然领导力的领域已经被大量研究,但是在研究展的国际化,在不同地区采取何种领导进行管思路上还存在一定的局限性。理,会达到如何的团队效果,是许多研究人员与首先,对于变革型领导力的概念的划分一直管理层都关心的。存在着争议,许多研究者将其归类为领导的行为 变革型-交易型领导力的预测因子研究理论,但是这种归类是不够全面的。其次,在研最后,近几年来,另一个关于领导力的研究究方向上,领导力的有效性研究还缺乏任务的多
·60·人类工效学 2010年03月第16卷第1期样性。目前领导力的研究还是以现场实证研究TaskInterdependence[J].ComputersinHumanBe2为主havior,1998,14(3):491-511.,实验模拟的研究比较少,由于现场实证研究有许多不可控的因素,而在实验模拟的情景[8] KahaiSS,SosikJJ,下shipStyle,Anonymity,andRewardsonCreativity-,可以得到更真实的领导力效应;未来应该增加更多的纵向研究来证实领导力、团队过程以及RelevantProcessesandOutcomesinanElectronic团队有效性的因果关系,这方面的研究目前比较MeetingSystemContext[J].TheLeadershipQuar2terly,2003,14(1):499-524.缺乏;由于工作量较大,所以领导力的跨文化研[9] SosikJJ,AvolioBJ,究非常困难,但是这对于领导-下属匹配的问题shipStyleandAnonymityonGroupPotencyandEf2具有难以估算的实际应用价值,所以这可能是今fectivenessinaGroupDecisionSupportSystemEnvi2后领导力的研究发展趋势;另外,领导力的预测ronment[J].JournalofAppliedPsychology,1997,82因子研究上(,目前主要围绕着大五人格,但目前1):89-103.结果还并不尽如人意[10]HambleyLA,O’NeillTA,,还存在目前无法解释的结果不一致,而且预测因子的多样化也将是将来的TeamLeadership:TheEffectsofLeadershipStyleand研究方向。CommunicationMediumonTeamInteractionStylesandOutcomes[J].OrganizationalBehaviorandHu2参考文献manDecisionProcesses,2007,103(2):1-20.:[11]SchaubroeckJ,[1] [M].NewYork:Harper&Leadership:TeamValuesandtheImpactofLeaderRow,[J].JournalofAp2[2] BarlingJ,WeberT,,2007,92(4):[12]EhrhartMG,’Pref2nancialOutcomes:aFieldExperiment[J].JournalerencesforCharismaticLeadership:theInfluenceofofAppliedPsychology,1996,81(6):[J].TheLeadership[3] HowellJM,,Quarterly,2001,12(2):,LocusofControl,andSup2[13]EbyLT,:KeyPredictorsofConsolidated-Teams:anIndividualandGroup-LevelAnalysisBusiness-UnitPerformance[J].JournalofApplied[J].JournalofOrganizationalBehavior,1997,18Psychology,1993,78(6):891-902.[4] (1):,[14]’sConsequences[M].BeverlyactionalLeadership:aMeta-AnalyticTestofTheirHillsCA:[J].JournalofAppliedPsychology,[15]LimBC,:2004,89(5):-FactorModelandTeamPer2[5] DvirT,EdenD,AvolioBJ,[J].formationalLeadershiponFollowerDevelopmentandJournalofAppliedPsychology,2004,89(4):610-Performance:aFieldExperiment[J].,2002,45(4):735-744.[16]JudgeTA,-FactorModelofPerson2[6] SivasubramaniamN,MurryWD,AvolioBJ,[J].JournalofALongitudinalModeloftheEffectsofTeamLeader2AppliedPsychology,2000,85(5):[J].[17]BonoJE,&OrganizationManagement,2002,27(1):66alandTransactionalLeadership:aMeta-Analysis-96.[J].JournalofAppliedPsychology,2004,89(5):[7] SosikJJ,AvolioBJ,KahaiSS,:RoleofTransformationalLeadership,Anonymity,and[收稿日期]2008-09-10[修回日期]2008-12-13
