麦肯锡三层面法
--企业设计战略规划、学习、管理并不断开
拓增长的有效工具
1. 概念含义...................................................................................................................................3
2. 内容分析...................................................................................................................................4
. 主要内容.......................................................................................................................4
. 精髓与要点...................................................................................................................6
. 三层面的增长...............................................................................................................8
. 不健康的增长模式.......................................................................................................9
. 界定三层面是否平衡的要点.......................................................................................9
3. 分析运用.................................................................................................................................10
. 运用步骤.....................................................................................................................11
. 准备工作.........................................................................................................11
. 方法与操作模式.............................................................................................13
. 后台支持.........................................................................................................14
. 意义作用.....................................................................................................................15
4. 实例分析.................................................................................................................................16
. 案例 1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析 ...............................................................16
5. 参考书目.................................................................................................................................17
1. 概念含义
麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科
利(Stephen Coley)与戴维·怀特(David White) 对世界上不同行业的40个处于
高速增长的公司进行研究，提出增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一
段时间都会前进步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对
近期和远期的远景和策略，真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法—— 增长
的三层级论，通常称之为三层面论。
三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成三个阶段。这三个阶段显
示了不同的水平：
第一层面是守卫和拓展核心业务，
第二层面是建立即将涌现增长动力的业务，
第三层面是开造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管好增长三
层面。
如图1所示。此后，三层面论在三人的《增长炼金术》一书中得到了进一步
的阐述和拓展。
麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上，选择第二层面业
务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
2. 内容分析
. 主要内容
这一理论从三个层面来理解和规划企业的业务进程，每个层面代表了开创和
发展业务的不同阶段，而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相
适应。三层面增长理论认为所有持续健康增长的企业增长要综合平衡管理企业的
三个层面的业务：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增
长动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务。三个层面的活动企业必须
同时并举，而不是按时间顺序脱节地递延。
在三个层面上建立和管理好一条连续不断的更新企业管道，是企业实现持续
健康增长面临的中心难题。
第一层面包含了处于企业心脏位置的现行核心业务，它带来大部分的利润和
流动现金。该业务对企业近期业绩关系重大，它们提供现金周转、培育技能并积
累作为增长的资源。它们也许在相当长的时间里都有增长，但终究将会耗尽余力，
衰落下去。
在第一层面，关注的重点是利润、现金流量、投资回报率以及运营成本和生
产率等，需要实施者和行动者；需要思考的是核心业务是否带来足够的盈利，以
支持投资？今后几年内是否有强烈的业绩指导方针，增加利润创收？成本结构是
否具有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额是否增长或保持平稳？是否做好
充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵
犯？
第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。企业
管理的重点要是维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。
第二层面包括正在崛起的新兴业务。是公司持续发展的成长引擎。其经营理
念日渐成熟，并且具有创业性和高成长性，需要不断追加投资。与第一层面的业
务有一定的连动关系，通常表现为追求收入和市场份额的增长，代表着现有业务
的拓展方向和发展新领域，是企业修建的新的收入渠道。
在第二层面，关注的重点是市场份额、新客户数量、收入增长以及资本投资
效率和预期净现值等，需要创业者和开拓者；需要思考的是这些新业务在市场上
是否走势看好？是否准备增加大笔投资加速其增长？投资者对这些业务的信心
是否在上升？这些新业务是否在吸引了其他企业？
第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份
额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务
第三层面则包含了未来业务和远景，它是企业未来发展的方向和业务选择的
种子。是公司永续经营的发展引擎。
在第三层面，关注的重点是待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目
数量以及回报大小和成功概率等，需要非常规思考的先行者和探索者。需要思考
的事实企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？是否已开发出振兴
现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、三年前、五年前相比，这
些待选项目是否大有不同？是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业
务？对于这些待选项目变成新的业务？对于这些待选项目，是否采取具体的、可
以量化的 初步骤？
第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较
高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点
图 2 所示是与增长三层面有关的一些因素
促进企业持续增长的关键，在于开发一套完整的方法来使当前业务、新建业
务和未来业务之间保持良好协调和动态平衡。业绩不佳的各个企业的问题，并不
主要在于有无增长的可能，而更多在于是否作好了应对增长挑战的准备。要想实
现持续增长，各企业必须将各种业务科学化和制度化，并且能够成功地管理各个
不同成熟阶段的增长项目。
. 精髓与要点
表1：三层级论精髓与要点
序
号
精髓 三层面论要点
1 准确诊
断
研究表明，绝大多数的公司缺乏配套齐全的层级建设。只有准确诊
断，才可以对症下药。弄明白企业发展中的强势和弱点,机会和风
险，经理人员才能弄清如何将增长项目进行先后排序
2 奠定基
础
获利性增长可以赋予企业以活力，营造出一个振奋人心的环境
3 阶梯架
构
所有用阶梯模式成功地获得增长的公司都分四个阶段(图3所示)：
培育 初的增长选择项目；测试这一业务的模式；复制和拓展这一
业务；保证获利可能性
4 循序渐
进
想要开发第三层级所选项目，使之成为核心利润驱动力，企业的管
理人员面临两大难题：一是市场的不确定性，二是他们的技能、资
产和关系存在差距。成功的增长企业处理这些问题的典型方针是，
不采取莽撞突进的行为，而采取一系列经过测算的步骤。每一步使
他们向 终目标更接近一点，让现金流行使它们自身的权利，增强
综合能力，为他们拟定进一步的发展做准备。尽管没有哪一个单独
的阶梯效果特别显著，但把它们联结成循序增长的阶梯时，它们便
创造出震撼人心的结果
5 层级管
理
第一层级在于优异的管理。一个增长阶梯已成熟到进入到第一层
级，起初的战略远见早已被竞争对手识破，早期的定位优势也可能
丧失殆尽。为了生存，增强可预见性和责任心，在经营、计划和预
算制定中执行严格的纪律十分必要；
第二层级的难题是抢在竞争对手之前充分利用远见。时间是关键，
焦点移向迅速建造阶梯和确立定位优势。节奏随风险的增大而变得
飞快，需要当机立断，加大投资；
第三层级的目标是寻求新的机遇，形成战略远见。只有当公司为使
未来的选择确实可靠而采取周密步骤时才能体现这种战略远见。没
有什么成规戒律，只有交谈、研究、沉思、与同行联络、结成联盟
以及小规模投资试行。
6 三级统
筹
三个层级的开发项目将会在不同的时间段中给企业带来回报。然
而，当它们做出回报时，和当初它们需要管理层注重和投资时完全
是两个样子。人们极易认为策划未来层级的事可以稍缓。这将是一
个危险的错误。它把增长管理中的创建业务任务同短、中、长期计
划工作混为一谈了。计划工作的要旨在于审慎地把某些活动推迟到
中期和后期去做。正相反，管理三个层级的目标则是不管它们的成
熟阶段如何，都要并行不悖地加以发展。三个层级必须同时开展而
不是依次进行
. 三层面的增长
表 2：三层面的增长
第一层面：拓展和
守卫核心业务
第二层面：建立新业务 第三层面：创造有生命力
新业务
业务
类型
核心业务是现有利
润来源
新业务推动利润增长 建立未来业务的可选方案
管理
要点
放松渐进型增长，
当业务下降时管理
价值
培育种子，集中所需要
的能力，推动建立业务
的主动性
未来增长的源选择（想法、
关系、资本）和商业观点
的可行性
基本
点
差的业绩和盈利
能力
快的增长和资金效率 增长潜能和在多种情形下
的适应性
. 不健康的增长模式
表 3：不健康的增长模式
类型 健全
不健全 X
说明
受困 X X X 核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，
没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑
视
失去增长的权利 X 过量开发新业务，忽视对核心业务的维
护，无法为驱动增长提供资金支持
失去未来盈利能力 X X 过度重视核心业务而忽视了对新兴业务
的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现
试图开创新未来 X X
X X
虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业
务，却没有具有生存力的核心业务，难以
为业务层面的转移提供足够的财力
没有开发未来 X 在第一层面有可观的收入，并在第二层面
有大有希望的业务，但没有第三层面的待
开发业务，将引起未来增长的停滞
产生观念但没有新业
务
X 虽然拥有强大的核心业务及第三层面众
多待上项目，却没有将待上项目变为实在
的业务，产生虚假的繁荣
. 界定三层面是否平衡的要点
实现三个层面的平衡配置意味着随时可以启动一部增长的发动机，以推动企
业持续增长
由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层
面的业务；而第二层面的业务也需经过市场检验才能提升为核心业务；因此三层
面的平衡布局呈现为漏斗形的开发更新通道。
具体的平衡点应视各企业的实际情况而定，考虑以下诸因素：
1）产业演进的步伐
在快速变化的产业中,第三层面可能就是两三年内的事情.相对于现有业绩,
在更新管道中有些什么更为重要.对于软件公司的价值评估,由于大部分受到未来
价值的驱动,所以特别强调第二,第三层面的项目.与此对应,演变较为缓慢的基本
材料行业,也许在 10 年内都看不到第二层面.对于他们而言,平衡就意味着在第二,
第三层面只有数量较少的有前途的项目。
2）不确定程度
与演进步伐有关的是产业中的不确定程度.意想不到的环境变化可能威胁到
核心业务,但也为各种机遇打开大门.源于整合和新技术的不确定将使竞争态势可
能更为复杂,使得拥有建立业务的机遇更少.拥有的选择机会越多,战略的灵活性
就越大。
3）管理和财务能力
如果一家公司没有足够的财力和管理时间来建立新业务,它的增长方案就可
能成为一次失败的尝试.公司能够倾注在增长的财务手段和管理才能越大,在第二
和第三层面上的项目就越多.所有谋求快速增长的公司都应尽量充分发展,但同时
也不能让增长项目削弱第一层面的业务。
4）股东期望值
如果一家公司的投资人愿意接受大起大落的行情,它的平衡界定就向后倾斜,
并且支持 在第二,第三层面上的投资.第二,第三层面的项目产不出多少利润和现
金流量,他们的回报较第一层面的企业要不确定的多。
3. 分析运用
三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同
时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中
期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务
可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的
市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面
的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增
长。
对于企业来说要成功的进行 3 层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结
合长、中、短 3 个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企
业必须对 3 个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战略
与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部
分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以
现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种业务已经
经历了 初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并
且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层
面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来
业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的
项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。
. 运用步骤
. 准备工作
1）增长的资格
对于寻求发展的企业来说要成功的启动 3 层面的增长必须首先取得增长的
资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企
业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够
的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业业绩低劣、难以起死回生的业务，
将关注的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业
现在和第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确
保足够的资金以实现增长。
2）做出增长的决心
其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统
一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人
员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思
维，也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的
障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面
影响。
3）建立增长平台
再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，
要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的
企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速
判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步一
步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功的企业的
能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有
基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。
企业 3 层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短
3 个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短 3 个时间层面的业务、
人才和业绩进行系统管理。
考查七个自由度，寻求增长的机遇
在现有产业领域外是否存在机遇？
通过收购、联合来改变现有产业结构可获得多大的增长?
怎样、在何处才能扩大到新地域?
如何通过提供更好的产品与服务交付系统来扩大销售?
如何通过向新客户介绍新产品与服务实现增长?
如何向新客户出售现有产品以扩大营业额?
如何向原有客户增加现有产品的销售额?
从第一到第七个自由度，涉及的业务范围层层拓展，把对思维的束缚逐步解
开， 终越出现有产业区域，进入崭新的经营领域，获得不断增长的机会
运用七个自由度的诊断方法，让企业不再仅仅盯住当前的战略，而是放眼考查各
类项目与机会；并通过对各自由度的横向比较，确定未来发展的重点，并制定循
序渐进的战略措施
. 方法与操作模式
1）成功阶梯模式的四个阶段
运用阶梯模式把机遇变为现实盈利，让企业循着“增长阶梯”拾级而上。成
功的阶梯模式分为四个阶段，并与三层面法具有密切的联系性
阶梯的第一阶段是培育增长点、选择项目，其实质是第三层面业务。它可能
是一个研发项目、初步规划、试销过程、小型收购、少量投资或新设办事处，目
的是在不明的领域中“寻求”机会。
第二阶段测试业务的生命力代表了从第三层面向第二层面的挑战性转移。它
以市场为基础，检验可行性、了解如何开发项目、评估可能带来的商业潜力，并
明确迫切需要建立的综合能力。
第三阶段快速复制被证明了的项目和第二层面业务具有相同的概念。此时企
业增长加速，需要巨额投资，并有大量收入流进。关键在于积累和控制 重要的
综合能力，并抓住时机，占领市场的地位优势。
第四阶段保证企业获利与管理好核心业务有相同的要求。其关键在于抓好实
施与管理，实现优异的经营业绩
2）建立增长阶梯
（1）优化阶梯操作模式
一旦确定构想迅速付之以行动，让业务模式在市场上运作或进行测试，并根
据市场反馈多次、及时、有针对性的加以改进，可能是根本性的变动。
当业务模式被市场肯定后，应致力于实施快速拓展。此时的发展要求标准化
和可预见性，业务调整应尽量减少在复制业务模式过程中，抓住由此引发的对潜
在阶梯项目的创意，使企业发展跳上新台阶。
（2）保护新增长阶梯
为了防止核心业务对新业务的不当影响，可以根据具体情况用“作茧”或隐蔽
新业务的方法创造出小公司氛围，培养员工的紧迫感和责任心，发挥独立运作的
优势。同时能利用企业已有资源与优势，使之可能较快转变为核心业务，创造更
多的利润。由于目标的差异，新业务不应奉行第一层面的管理程序及制度应适当
变通原有规则，根据新业务的目标和需要，制定相应的管理体制
. 后台支持
可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时
间层面的业务、人才和业绩进行系统管理
运用层面管理法，重视不同层面的差异性
由于三个层面的目标和具体执行措施具有明显的差异，只有将三者的管理制
度加以区分，才能避开沿用旧制度带来的增长障碍，以适应创建新阶梯的需求。
第一层面：通过交流、研究、思考、联盟或小规模投资不懈地探寻，寻求新
机遇，形成战略远见。
第二层面：抓住时机，加大投资，迅速增长，迅速建造阶梯，确立定位优势，
第三层面：加强管理，强调执行过程的纪律性和计划性，增强预见性与责任
感，保证优异的业绩。
三个层面的人才管理
第一层面：建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括由于业绩不佳
的处罚，实施“不找借口”的管理风格。
第二层面：提供行动自主权，自由发出创建委任；提供通过现金奖金和入股
的方式创造个人财富的机会；提供创业机会，使其留下“传家宝”。
第三层面：提供心理奖励、认可设想项目、提供试验和探索的自由提供职业
优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会资金奖励。
三个层面的业绩管理
第一层面业绩考核标准应当是降低成本，提高劳动生产率，提高利润。
第二层面应当侧重于产品和服务，吸引顾客的速度，以及业务拓展的规模,
速度及效率，其目标不是尽快盈利，而是要战胜竞争对手，占领 佳的市场位置。
业绩考核标准应当是市场份额的扩大,新客户的开拓及销售额的增长。
第三层面 好是能有一套备选项目，它们的价值将在未来的开发和完善过程
中提高。业绩考核标准应当是备选项目的数量，获得和维持这些项目的成本，项
目成功的可能性及回报的大小。
三个层面的业务计划管理
第一层面主要是业务执行问题，其重点在于如何维护和发展现有业务，使之
带来更多的现金流和利润。
第二层面则侧重于业务的建立及其所需要的资源，必须计划出第二层面的业
务。需要多少投资、风险有多大、需要多少人员等等。
第三层面则应当邀请专家学者参加，激发创意，确定企业的前途及方向筹集
风险基金，投资新兴产品。
表 4:不同发展层面的系统化的业务管理模式
管 理
项目
管理重
点
第一层面 第二层面 第三层面
人才类
型
营运人才 创业人才 预见未来的人才 人 才
管理
人才管
理策略
根据短期业绩给
予合理奖罚
给予自我管理、行
动的自由 ,给予创
业的机会
给予荣誉、地位及事
业发展的机会
业 务
计划
计划各
侧重点
创造、提高企业现
有利润
投资建立新业务
(投资回报率)
判断未来的机会、想
到人们还想不到的机
会
内容 年度计划经营 创业战略 投资决定
业绩 年度财务业绩、净
现金流
市场份额和资金利
用效率的增长
投资成功率
业 绩
管理
数量标
准
利润、成本、劳动
生产率等
销售额增长率、市
场份额增长率和新
客户开发等
机会评估、项目和阶
段设定目标
. 意义作用
三层面法揭示了企业在发展的某一阶段上的静态的业务格局。从动态角度
看，一个健全的增长流程表现为第三层面的项目源源流入第二层面，成为增长的
动力，并 终流入第一层面成为核心业务。
1）三层面法能帮助企业经理人员对企业内各级的增长前景作出评估，查出
新利润源在数量和可持续性之间的差距
2）三层面法能迫使企业经理人员和企业组织在考虑当前经营状况的同时，
也考虑未来的发展前景。
3）三层面法供了企业投资者与雇员之间沟通时相互一致的说法。这种简单
明了的表达方式便于双方讨论企业发展的项目选择问题。
4. 实例分析
. 案例 1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析
C 公司是在澳大利亚一家的娱乐公司。在过去 50 年中，为使战略目标始终
保持明确，公司修改了三次目标，如下图所示:
20 世纪 60 年代，该公司第一层面的业务仅限于在墨尔本开设汽车影院，这
时公司的目标是成为全国领先的电影放映公司，见图(a) 。
17
到了 20 世纪 80 年代末期,，公司实现了上述目标，这时公司总经理又提出
了一个更高的目标，即要成为澳大利亚和太平洋流域 好的娱乐公司。为此公司
开展了第二层面的各项业务(如家庭录像带、电台、主题公园)，与其合伙人一道
在亚洲、欧洲争取影院生意，见图(b) 。
1995 年公司又提出了更高的目标，即要使公司成为全球的娱乐实体，成为
全世界 大的电影放映商，计划公司在全球的屏幕数量从 1995 年的 400 幅,发展
到 2000 年的 3000 幅，见图(c) 。
C 公司目标不断变化正是公司实现增长的法宝。
5. 参考书目
1. 黄旭．战略的迷茫(J)·企业管理，2002(5) ．
2. 梅尔达德·巴格海．增长炼金术(M)，北京经济科学出版社．2002．
3. 刘冀生．企业战略管理， 清华大学出版社．2005．
4. 姜彦福, 张帏．创业管理学，清华大学出版社．2005．
