隐藏的人才行业的当前契机Hidden Talent组织司的转变是不断地ɼ持续地发生的ɻ类似于合并ɼ缩减规模ɼ更换领导权和退休这样的事件都可能增加重要知识离开组织的风险ɻ即使没有这样的突发事件ɼ公雇员也比以前更频繁地进出公司ɻ如果公司可以识别出哪些员工掌握着重要知识ɼ留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工ɼ那么公司就可以从中获得竞争优势ɻ在组织中的每个层面都会有这样的雇员存在ɼ只是他们通常隐藏在管理者的视线之外ɻ发现ɺ培养并留住重要知识的持有者和那些有价值但能力通常被忽视的员工将使公司即使在人员流动最频繁的时期ɼ仍然能够维持灵活的运作ɻ普遍的变化导致知识流失人口ɼ经济和文化的变化都会加速知识流失的趋势ɻ在未来的15年ɼ婴儿潮那个年代所激增的人群将会退休ɼ给雇主留下一■ 公司的转变是不断地ɼ持续地发生个技能和隐性知识的巨大缺口ɻ在许多国家ɼ婴儿潮出生的一代的ɻ类似于合并ɼ缩减规模ɼ更换领导人都长时间地从事同一工作ɼ而比他们年轻的有野心的工人早就和退休这样的事件都可能增加重要知识离开公司去寻找更有发展潜力的机会ɻ而且在婴儿潮之后出现了离开组织的风险ɻ一段婴儿出生率下降的时期ɼ所以招募接替员工的竞争就显得异常的激烈ɻ印度过剩的劳动力也并非是解决这个问题的万能药■ɼ 如果公司可以识别出哪些员工掌握因为大量服务和现场重工业的工作是不能被出口的ɻ但即使面对着重要知识ɼ留住他们或者至少在他们这样的人力资源匮乏的情况ɼ很多公司仍然继续裁员他们并决定离开之前能将他们的知识传授给公没有意识到这样做会使有价值的知识流出门外ɻ司的其他员工ɼ那么公司就可以从中获得竞争优势ɻ公司也面临着因年轻员工而产生的知识流失ɼ这些年轻员工不像他们父辈那样与公司连结得那么紧密ɻ出生在1965年■ 发现ɺ培养并留住重要知识的持有至1980年的第X代人更热衷于建立起一套自己的技巧和经验者和那些有价值但能力通常被忽视的员来让他们在整个职业生涯中的10到12个不同的工作中都能受工将使公司即使在人员流动最频繁的时用ɻ在1981年至1999年之间出生的第Y代人则表现出更强的流期ɼ仍然能够维持灵活的运作ɻ动性ɻ■ 当在婴儿潮开始计划退休时ɼ公司许多大型的传统公司还不具备处理这些转变ɼ五花八门的行采取上述行动的需求也日益强烈起来ɻ为和新预期的能力ɻ他们的招募ɺ聘用ɺ培训ɺ职业管理ɺ福利以及需求控制心理是面向相对稳定的婴儿潮时代的人所设置的ɻ由于其他代的人进入公司体系ɼ这些流程需要进行修改ɻ48波士顿咨询公司
往对那些善于向上管理的员工印象深刻且良好zɻ他们会识别重要知识拥有者和其他具有价值的员工l把这些他们喜欢的员工看作是重要知识持有者ɼ问题解决公司可以逐步消除人员流动所带来的负面影响并且留者ɼ导师或中间人ɼ而实际工作的员工们往往会挑选出完住他们投资在员工身上的知识并以此来创造竞争力ɻ全不同的一群他们所依赖的人ɻ知识中最具有价值的部分通常是与商业相连和在工作中学会的解决问题的能力ɻ这些知识往往不会以书面形式出现有许多方法可以用来识别出这些隐藏的人才ɻ管理层在培训手册中ɼ或者常常以错误的形式出现ɼ也不会在正往往运用自上而下的分析ɼ然而广泛分布和特别设计的调式的知识保留体系中出现查却可以引出自下而上的观点ɻ调查可以帮助标记出几项ɻ重要的因素和关系ɿ为了保留这些信息ɼ公司必须识别出重要知识的持有者和那些被同事们认为有影响力• 谁知道什么ɼ有技能ɼ并且有能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工ɻ除了重要知识的持有者之外ɼ还有其他三种雇员的突然离开会给公司带来• 谁有权做决定预料不到的困难ɿ问题解决者ɼ导师以及中间人ɻ公司应该像管理其他有巨大潜力和价值的员工一样管理这四种员• 谁是被认为可以信赖的工ɻ• 谁是有效的• 重要知识持有者拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知如果调查是通过网络分析的方式来进行的话ɼ这种方识和信息ɻ这些员工可能有专门的技巧或流程知识ɼ法就会尤其强大ɻ公司可以询问员工他们在需要不同的知但也可能有重要的供应商或顾客关系ɻ重要知识持有识和支持时会去找哪些人ɼ寻找的频率如何ɼ然后让他们者不一定是个人ɼ也可能是小组或团队ɻ评价这种互动的价值ɻ对于调查的结果ɼ公司可以创建一个网格图来显示知识的流动ɼ并运用成熟的网络分析工具• 问题解决者帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法进行分析ɻ这种方法对于识别出建立和加强现有和将来知ɻ他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行ɻ通常他们对识网络的机会非常有用ɻ于如何运作系统以完成任务或取得商业目标尤其擅lz一家美国的工业物品公司使用了一系列工具来识别长ɻ这四种不同类型的雇员ɻ在将近5500名雇员中ɼ有大约1000人被认为是重要知识的持有者ɼ有24人是导师• 导师同时拥有指导能力ɼ政治头脑和沟通技巧ɻ正由ɼ于他们对其他员工具有影响力ɼ所以他们应该作为优77人是问题解决者ɼ还有93人是中间人ɻ这些人跨越了秀的个人被纳入人员变更计划中不同的年龄ɻɼ部门和工作年限的界限ɻ这种分布突出了重新思考如何留住那些高流动率年轻雇员的需要ɻ这些年轻雇员正处于由于好的职位都被婴儿潮时期的人占领• 中间人可以把本来没有关系的两个人联系起来ɻ他们可能仅仅是同样优秀的网络工作者或者是在两个独立而都去寻找更好的就业机会的离开边缘线上ɻ公司从多部门比如通常不合作的销售部门与工程部门之间建立种角度分析了这些员工ɼ包括他们退休的风险ɼ他们与起有效的联系ɻ在跨国公司中ɼ中间人可以是那些理其他员工互动的质量ɼ以及他们与其他员工的知识重合解文化的灵敏性和工作前提的人ɻ识别出什么时候中度ɻ这种分析帮助公司发展了一套良好的协调计划来保间人所具有特殊的个人技能以及他们扮演需求协调和留知识ʢ参阅图1ʣɻ沟通技能的角色是非常重要的ɻ在前一种情况ɼ将这些员工转移到那些受到跨职能和跨文化挑战的职位会并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等使公司快速受益ɻ而在后面一种情况下的ɼ高潜质的个ɻ我们估计大约有10%的重要知识持有者同时也是关键人可能被调到那些能扩大他们的网络ɼ影响ɼ技能和知识持有者ɻ这些员工有着对于他们的项目职能ɼ部门或跨部门知识的职位上去者公司都必须的知识和专业经验ɻ如果一个关键知识持有ɻ者离开了ɼ而他或她的知识没有得以保留ɼ那么这个项目这些员工分布在公司的各个角落不仅仅出现在将会遭受严重的挫折甚至全部停止ɻ例如在一家工业品公高层司ɼ高技能职位或者在那些被认为是表现很好或很具有ɼ有一个雇员负责所有的订单变更并且把他们记录在便潜力的员工中ɻ公司应该广泛系统地寻找出具有这些知识签上贴在她的墙上ɻ在一个资源有限的世界里ɼ公司渴望和技能的员工把每一个重要知识持有者的知识都转移到公司ɼ但这是不ɼ但是这种寻找可能是很困难的ɻ经理们往人力资源最重要的商业驱动器49
实际的ɻ不过公司仍然应该尽最大的可能来获取关键知识由于人力资源部门的角色从行政事务性功能转变为持有者的知识ɻ战略ɼ他们必须预期到外部和内部的压力ɼ比如收购或重组ɻ并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备ɻ将这种分析与人力资源生命周期相结合将知识与人力资源战略相结合可以帮助解决这些问题ɻ通过利用重要知识持有者ɺ问题解决者ɺ导师和中间人ɼ公司可以更成功的策划和掌控变由于有许多类似的问题ɼ所以公司应该将知识流失的化ɼ并且更好的管理和发展人才ɻ问题非平均化ɼ从而分别理解他们的弱点并制定有效的人力资源战略ʢ参阅图2ʣɻ例如那家工业品公司ɼ将近一半的销售人员都快要退休ɼ而其他地方的知识流失风险却远比这个容易管理ɻ公司将不得不通过保留第X代和第Y代雇员的专业知识来为他们易变动的职业选择做准备ɻ重要知识持有者和其当公司完成了这种分析之后ɼ就可以开始设计转移知他有价值的员工可能会在公司进进出出ɼ但公司有责任计识的计划ɻ在此过程中ɼ他们应该注意以下几项ɿ划出如何保留他们所创造出来的知识并且学会如何在这些知识的基础上发展ɻ• 对于哪些地方的知识需要保留ɼ而哪些地方的知识可以忽略ɼ以及哪些地方需要减少知识的流失ɼ分出不Anders Fahlander同的优先级Angela Schwartz• 通过记录ɺ培训ɺ指导ɺ跟踪或再设计过程来确定和实Anders Fahlander是波士顿咨询公司的资深合伙人兼董事总施切实的方法以保留知识或减少其流失经理ɼ常驻旧金山办公室ɻAngela Schwartz是BCG董事经理ɼ常驻亚特兰大办公室ɻ• 管理和评价知识保留和培训计划ɼ确保不断地更新必须的信息和流程• 根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略ɼ职业生涯和职位设计ɼ以及培训和发展计划50波士顿咨询公司
