新华锦(进出口贸易-集团战略咨询管理诊断报告-业务流程报告-.ppt

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1新华锦-北大纵横 新华锦集团业务流程报告 2新华锦-北大纵横 二级子公司董事会二级子公司 战略与预算委员会战略发展部 开始 通过和确定集团战略规划 论证并通过子 公司战略定位 和发展目标 表决并通过子公司战 略定位和发展目标 根据子公司战略定 位和发展目标制定 子公司战略方案 结束 是 否 否 是 集团董事会 分解集团战略规划、 提出子公司战略定位 和发展目标 审核子公司 战略方案 审核子公司 战略方案 表决并通过子公司发 展战略方案 否 是 战略管理部流程——战略规划 3新华锦-北大纵横 战略管理部流程——投资管理 战略发展部锦隆公司 投资评审委员会 开始 形成项目储备 对开展调研的 项目提出意见 会同锦隆公司，针对 项目开展信息收集工 作，形成项目报告 会同集团财务中心、资 本运营部开展项目论证 等工作，形成实施方案 结束 否 是 总裁办公会/集团董事会 对项目信息和方案进行 评审，提出评审意见 针对项目 进行审批 项目实施 资料不全，需 进一步调研 是 提出投资 立项申请 集团投资计划 对项目进行 筛选 审批 是 否 否 4新华锦-北大纵横 战略管理部流程——研发立项管理 战略发展部外部研发单位 投资评审委员会 开始 收集研发项目 信息 对研发项目提出 评审意见或要求 针对研发项目开展信息收 集和整理工作，对研发项 目进行可行性分析，形成 研发立项的项目报告 结束 否 是 总裁办公会/集团董事 会 对研发项目进行评审 研发项目 审批 研发项目开展 提出研发项目 意向或申请 筛选研发项 目 审批 是 否 进一步提交研 发项目资料 研发项目启动 否 是 信息不全， 需进一步调 研 5新华锦-北大纵横 投资评审委员会战略发展部 战略管理部流程——研发项目分阶段阶段控制 外部研发单位 开始 对研发项目的 动态监控 根据研发阶段成果， 召开研发项目阶段 成果的评审会 结束 否 是 总裁办公会/集团董事 会 对阶段成果 进行评审 研发项目 鉴定 开展研发项目应用 提交研发项目 阶段成果 确认研发阶 段成果 是否启动下一阶段研 发工作 研发项目开展 是否研发项 目最后阶段 是 否 否 是 6新华锦-北大纵横 战略发展部相关子公司 开始 提出海外机构建议 提出海外机构 设立方案 结束 总裁办公会/集团董事会 执行方案、设立海外机构， 选派海外办事处主任 选派外派人员 审批 是 否 子公司海外机构 设立需求调研 战略管理部流程——海外机构设立 7新华锦-北大纵横 战略管理部流程——海外市场信息收集 战略发展部海外分支机构 开始 汇集海外机构收集的市场信 息，进行分析整理 根据分析整理的信息，形成 专业报告，提交相关方 结束 定期收集海外 市场信息 提出信息收集 要求 是否需要变更 或更明确信息 收集要求 是 否 8新华锦-北大纵横 资本运营部——审计计划制定 资本运营部 资本运营部部长 总裁 制定年度审计计划 开始 审批年 度审计 计划 执行年度审计计划 否 是 结束 与集团财务中心 协调、沟通 审核年度 审计计划 否 是 年度审计计划 年度审计计划 9新华锦-北大纵横 资本运营部 资本运营部部长被审计公司 开始 拟定和下发审计通知 依据年度审计计划制定审 计工作计划，明确审计时 间、目的、范围、要求等 准备审计材料 开展审计工作 形成审计报告 总裁 审核 审批 结束 审计结果处理流程 审计结果是 否存在问题 是 是 否 否 是 否 审核 审批 是 是 否 否 审计结果同时传递给被审 计公司、人力资源部、集 团财务中心、战略发展部 审计工作计划 审计通知 审计报告 资本运营部——经济效益审计 10新华锦-北大纵横 资本运营部——专项审计 资本运营部被审计公司 总裁 开始 拟定并下发审计通知 根据提出的审计要求，制定审计工 作计划，明确审计目标、内容等 准备审计材料 开展审计工作 形成审计报告 审核 审批 结束 审计结果处理流程 审计结果是 否存在问题 是 否 审批 否 是 否 是 是 否 审计工作计划 审计通知 审计报告 11新华锦-北大纵横 资本运营部 资本运营部部长被审计子公司 总裁 发出离任通知， 提出审计要求 开始 审核离 任审计 报告 传递审计结论 否 是 结束 人力资源部 确定审计工作计划 审计材料准备 开展审计工作 形成审计报告 审核离 任审计 报告 否 是 审核审 计工作 计划 审核审 计工作 计划 否 是 是 否 拟订和下发审计通知 人力资源部、被审计单位 和继任者签字审计报告 审计工作计划 审计通知 离任审计报告 资本运营部——离任审计 审计结果处理流程 审计结果是 否存在问题 是 否 12新华锦-北大纵横 外部审计单位 资本运营部被审计公司 共同制定审计工作计 划，确定审计时间、 内容、标准、收费等 开始 下发审计通知 准备审核材料 开展审核、随时与 集团财务中心、资 本运营部进行沟通 出具外部审计报告 结束 传递外部审计报告 寻找外部审计单位 总裁 审批 根据年度审计计划， 提出审计要求 审核 与审计单位签约 否 否 是 是 审计工作计划 审计合约 审计通知 审计报告 资本运营部——外部审计 13新华锦-北大纵横 资本运营部——审计结果处理 资本运营部被审计公司 总裁办公会 开始 结束 确认整改效果 根据审计出现的问题和 整改意见作出整改决议 对出现问题进行整改 整改正确完成 否 是 出具相关报告 针对审计出现问题 提出整改意见 总裁 审核整改意见并决 定是否进一步将整 改意见提交讨论 出具并下达整改通知 需进一 步讨论 不需进一 步讨论 审核未通过 审计报告 相关会议纪要 审计整改通知 相关整改报告 14新华锦-北大纵横 资本运营部——固定资产申请 资本运营部申购部门 总裁总裁办 开始 提出申请 审核 采购审批 审批 对固定资产进行综合平衡 是 否 否 是 否 是 固定资产请购单 固定资产转移流程 固定资产采购验收流 程 固定资产请购单 15新华锦-北大纵横 资本运营部——固定资产采购、验收流程 资本运营部申购部门 总裁办 开始 接收审批完成的请购单 总裁办、申购部门、资本运营部 共同对固定资产验证 否 是 固定资产请购单 集团财务中心 固定资产采购 办理固定资产入账办理固定资产登记备案 固定资产投入使用 结束 固定资产增加单 固定资产增加单 16新华锦-北大纵横 资本运营部——固定资产转移流程 资本运营部移入部门 移出部门 开始 提出固定资产转移请求 否 是 集团财务中心 移入部门、移出部门、资本运营部同时填写完成 财务对固定资产变更存档办理固定资产登记变更 固定资产投入使用 结束 固定资产转移单 审批 17新华锦-北大纵横 资本运营部——固定资产处置 资本运营部/财务中 心 申购部门 总裁总裁办 开始 提出固定资产处置申请 审核 审批 资本运营部和财务中 心签署意见 按照签署意见对固 定资产进行处置 结束 是 否 否 是 固定资产减损表 固定资产减损表 18新华锦-北大纵横 总裁办流程——收文 总裁办发文单位 总裁办收发员 总裁 开始 发送文件 由收发员附上 “公文批办单” 根据公文内容及 时提出拟办意见 由收发员附上收 文三联单分送 传阅或办理 是否送总 裁批示公文批办单 结束 否 批示 有关部门 是 第一联单由各部门 保密员签字后退收 发员存查、催办 第二联单由经办者 在公文办理完毕， 归档时存留；第三 联随文归档，备作 调卷记录 19新华锦-北大纵横 总裁办流程——发文 拟文单位 收文单位总裁办公室 总裁/副总裁 开始 经办人起草公文 拟稿人将底 稿送总裁办 收发员进行编号 并填写发文三联单 附在公文上 拟稿人在公文付印前， 进行校对并签字后送印 文件打印装订及盖章 后，按要求对外寄发 结束 收文 文稿 部门负责人核签 按规定审核 是否符合规定 签发 对内在集团办公自动化 系统上发放和存档 是 否 20新华锦-北大纵横 总裁办流程——便函发放 发文部门 总裁办公室 开始 经办人起草便函 部门负责人核签签字 通过集团办公自 动化系统发放 结束 按规定审核 是否符合规定 是 否 21新华锦-北大纵横 总裁办流程——办公用品管理 开始 填写申请表 发放 结束 汇总分摊各 项办公费用 审批 使用部门 集团分管领导 总裁办公室 部门负责人 审批 是 是 否否 22新华锦-北大纵横 总裁办流程——统计工作（1）内部统计 开始 上报出口完成 情况的业务统计 各业务单位 总裁办公室 各收文单位 整理、汇总集团 月度业务完成情况 接收 A、业务统计 B、海关统计 根据海关统计原始数据 资料，整理、汇总集团 月度海关统计完成情况 月度集团、各成员单位海 关统计完成情况分析报告 结束 23新华锦-北大纵横 总裁办流程——统计工作（2）对外统计 开始 根据上级有关单 位、部门的要求 填报有关报表 总裁办公室 分管领导 上级有关单位、部门 接收 结束 审批 是 否 24新华锦-北大纵横 总裁办流程——公司重要证件管理 使用部门 分管领导 总裁办公室 开始 经办人填写申请 签字同意 归还 登记借用 结束 本部门负责人签字同意 使用 重要证件 使用申请表 25新华锦-北大纵横 总裁办流程——印章使用审批 开始 提交使用申请 盖章 结束 使用部门/个人 分管领导 总裁办公室 部门负责人审核签字 审批签字 集团总裁 审批签字 是否协议、 合同、对外 担保书和 委托书 凡由新华锦集团、新华锦集团有限公司、鲁锦公司、海 川控股和山东省纺织品进出口公司承担责任、履行义务 的文件、函件和表格，及以上述公司名义出具的各类证 明、介绍信等，经办人须填写《公章使用申请表》 提交使用申请 办理日常业务须 加盖公章者，经 办人须填写《公 章使用申请表》 部门负责人审核签字 是否 26新华锦-北大纵横 总裁办流程——印章刻制（1）公章 开始 申请人提出申请 统一刻制部门负责人审核 结束 申请表 部门/个人 集团总裁 总裁办公室 审批 27新华锦-北大纵横 总裁办流程——印章刻制（2）总部各部门印章 开始 申请人提出申请 统一刻制部门负责人审核 结束 部门 集团分管领导 总裁办公室 审批 申请表 28新华锦-北大纵横 总裁办流程——车辆费用管理（1）正常费用报销、核算程序 开始 填报杂费 报销单 车辆管理人员 登记各车辆所 实际发生的各种费用 总裁办主任 审核签字 结束 签字 驾驶员 总裁办公室 总裁 是否超过 2000元 否 是 杂费报 销单 分管领导 签字 费用汇总后，每 季度上报分管领导 29新华锦-北大纵横 总裁办流程——车辆费用管理（2）车辆维修程序 开始 填写车辆 维修申请单 总裁办主任 审批 结束 签字 驾驶员 总裁办公室 总裁 是否超过 500元 否 是 维修申请单 分管副总裁 签字 是否超过 2000元 是 否 30新华锦-北大纵横 人力资源部流程——年度计划制定 各部门 人力资源部 开始 编写年度招聘 和培训需求计划 结束 审批 公布方案并负责实施 战略与预算委员会 是 否 根据部门实际 提出人员需求 汇总，拟定招聘、培 训计划草案及预算 根据预算，细化 培训计划和日程 培训计划、日程 招聘计划、日程 招聘和培训计划表 根据预算，细化 招聘计划和日程 审批 通过 不通过 招聘培训计划和预算草案 总裁/主管领导 31新华锦-北大纵横 人力资源部流程——外部招聘 用人部门 人力资源部 总裁/主管领导 是 开始 临时人员增补申请 按年计划进行招聘 发布招聘信息 审核应聘资料 是否符合 条件 筛选、确定复试名单 通过复试 体检是否合格 组织体检 调入 结束 通知结果 是 否 否 否 试用期管理流程 根据公司薪酬架构、岗位 描述初步拟定职位等级 范围制订招聘计划 笔试/面试 专业面/笔试 审批 否 是 是 审批 否 是 32新华锦-北大纵横 人力资源流程——内部招聘 用人部门 人力资源部 应聘人员/所在部门 开始 收集应聘资料 发布内部招聘通知 审核应聘资料 是否符合 条件 筛选、确定复试名单 同用人部门进行技能考核 通过考核 调入 结束 通知结果 是 否 否 审批 否 是 是 办理调动手续 根据需要提出 内部招聘计划 审批 是 否 经所在部门同意， 应聘人员参加应聘 总裁/主管领导 33新华锦-北大纵横 人力资源部流程——试用期管理 试用部门 试用人员 人力资源部 开始 根据试用期管理 规定进行工作 是否合格 填写试用考核表 结束 否 否 办理转正手续 是否存在欺 骗行为 是 是 根据需要有针对性 地执行培训计划 执行离职管理流程 培训需求分析 不需要培训 是 外部招聘 需要培训 结果是否合格 否 开展该人员在原工作 单位的背景调查 A 解除劳动合同 外部招聘 试用人员上岗 34新华锦-北大纵横 人力资源部流程——培训计划实施 各部门 人力资源部 开始 培训课程 结束 是否发放证件 提供相关材料 培训机构 组织培训人员参加 否 是 培训总结、内部传授 领用证件 发放相关证件 评估培训效果、存档 培训效果分析表 35新华锦-北大纵横 人力资源部流程——培训课程管理 公司各部门 人力资源部 开始 年度培训计划 结束 培训机构 否 是 是否内部培训 确定课程名称、目的，培训 方法、对象及培训单位 师资、规模以及预期费用 组织编写课程 提供培训课程草案 确定课程方案 是否同意方案 是 否 审批 总裁 采购课程 投招标采购 按计划进行日常培训 临时外部培训申请 是 否 采购申请表 批准 36新华锦-北大纵横 人力资源部流程——临时外部培训管理 培训机构 人力资源部 开始 根据实际情况 需求提出培训申请 结束 审批 总裁 制定实施方案 是 否 发出培训通知 审批 是 否 组织实施培训 37新华锦-北大纵横 人力资源部流程——人员晋升、降职、辞退 所属部门 人力资源部 开始 结束 审批 总裁/总裁办公会 是 否 调薪通知单 研究考核分析 离职通知书 是否权限范围 否 是 办理相关手续 统计绩效考核结果 提出部门员工考核分析 提出对员工的处理方案 是否辞退 晋升、降职或调薪 辞退流程 晋升、降职通知 分析办理方式 是否 38新华锦-北大纵横 人力资源部流程——内部调动 申请部门 人力资源部 开始 结束 审批 总裁 调动通知 是 否 工作移交清单 提出申请 人员报到 提出方案 工作移交事宜 调出部门 人员调动申请 人员调动通知 39新华锦-北大纵横 人力资源部流程——离职管理 开始 离职申请 办理离职手续 挽留 是 离职人员 人力资源部 所在部门 是否属于挽留员工 是否属退休员工 是 是否属合同到期员工 返聘 续签合同流程 是 否 否 否 是否成功 提出调整方案 否 是否接受 资料存档 否 是 办理离职交接及其它 是 结束 40新华锦-北大纵横 人力资源部流程——薪酬管理 开始 根据职务说明书、岗位重要性 公布方案 审批 实施 结 束 通过 未 通 过 确定薪酬等级方案 提出修改意见 拟定薪酬草案提出意见 汇总、上报 薪酬制度 各部门 人力资源部 薪酬委员会 41新华锦-北大纵横 人力资源部流程——绩效管理 各部门负责人 审核记录绩效考 核结果 总裁人力资源部 开始 财务中心副总裁 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 审核各部门经理的 绩效考核数据，并 提供考核意见 审核各副总裁及各 部门经理的绩效考 核数据，并提供考 核建议 把员工绩效考核结 果通知各个员工 接受并调查处理 员工申诉 提供财务数据 结束 发放绩效奖金绩效奖金评定 与副总裁讨论其 绩效 与部门经理讨论 其绩效 与部门员工讨论 其绩效 明确绩效考核体 系和考核方法 个人绩效考核结果存 档,备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 42新华锦-北大纵横 财务中心流程——年度预算编制 各预算责任单位 财务中心 战略与预算委员会 董事会 开始 下达年度经营 目标 编制并报送预算草案 （12月末前） 提出修改意见 调整并报送预算方案 对预算草案进行初审， 提出修改意见 审核预算方案（并于3 月15日前提交） 分解下达预算目标 结束 下达年度经营 目标 编制财务预算编制 纲要（9月30日前） 转发修改意见 汇总编制集团公司 预算方案（2月末前 上报） 审批并下达预算方案 （3月31日前） 下达预算方案 接受年度预算方案并 执行 43新华锦-北大纵横 财务中心流程——年度预算调整 各预算责任单位 战略与预算委员会 董事会 开始 提出预算调整 申请 报送预算调整方案 结束 下发年度预算调整方 案 接受年度预算调整方 案并执行 核实后提出修改 意见 报批预算调整方案 批准并下达预算调整 方案 44新华锦-北大纵横 财务中心流程——预算执行情况反馈 各预算责任单位 资本运营部 财务中心 董事会 开始 对资金预算进行 统筹调配 结束 季度结束后15日 内上报季度预算 执行分析报告 进行审计落实， 汇总编制季度预 算执行情况分析 报告 审批年度财务预算 执行报告 将预算指标分解 为月度、季度计 划，并于月、季 初上报 战略与预算委员会 分析编制集团公 司季度预算执行 报告 审核 年度结束后上报 年度预算执行分 析报告 进行审计落实， 汇总编制年度预 算执行情况分析 报告 分析编制集团公 司季度预算执行 报告 审核后报送 进行考核 45新华锦-北大纵横 财务中心流程——融资、担保业务 财务中心 主管领导 总裁 结束 各子公司 开始 申报授信（担保） 审批表及相关融资 资料 资料是否 齐全无误 审核 审核 办理 否 是 否 是 是 否 子公司总经理、财 务负责人审批签字 审核审批表及融资资料 财务中心 总经理审 核 否 是 与银行商谈确定融资授信的额度(为集团 公司进行融资和担保） 填写新华锦集团授信（担保） 审批表 46新华锦-北大纵横 财务中心流程——费用报销 财务中心 总裁 结束 报销部门 开始 填写报销单 是否超 过2000 元 审核单据 是否合格 按规定进行分 类报销 付款领钱 是 是 否 否 经手人签字 部门负责人 签字 财务中心总经 理签字 分管领导 总裁签字 副总裁签字 退回并说明 原因 47新华锦-北大纵横 财务中心流程——汇总财务报表工作 内外部各报表需求单位 结束 财务中心 开始 取得各成员单位资料 并进行整理核对 报送报表 月初7日内、季初10日 内、年初20日内，分 别上报内外部各种财 会报表及年终会计决 算全套资料 各预算责任单位 编制集团汇总和合并 报表 接收报表