（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国电子烟行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国电子烟行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国电子烟行业市场深度调研............................................................14
第一节 电子烟概述 ..............................................................................................................................14
一、电子烟定义与主要品类 ........................................................................................................14
二、电子烟历史 ............................................................................................................................15
第二节 电子烟技术对比 ......................................................................................................................19
一、雾化型电子烟技术 ................................................................................................................19
二、加热不燃烧型电子烟技术 ....................................................................................................20
三、电子烟决非无害，但部分产品相比传统香烟有明显减害作用 ........................................22
四、电子烟技术对比总结 ............................................................................................................28
第三节 电子烟行业发展现状 ..............................................................................................................28
一、中国烟草行业现状 ................................................................................................................28
二、电子烟发展现状 ....................................................................................................................38
三、全球各国对电子烟行业监管态度各异 ................................................................................40
第四节 2019-2020 年中国电子烟行业发展情况分析........................................................................40
一、2019-2020 年中国电子烟行业发展情况..............................................................................40
二、2021 年中国电子烟市场规模将超 90 亿元 .........................................................................41
三、帮助戒烟是电子烟最大的消费驱动力 ................................................................................42
四、中国主要电子烟品牌线下门店销售模式分析 ....................................................................43
五、线下门店将成为中国电子烟主要销售渠道 ........................................................................44
第五节 电子烟政策困局与难点 ..........................................................................................................45
一、电子烟政策困局 ....................................................................................................................45
二、中国电子烟行业发展潜在难点分析 ....................................................................................51
三、电子烟的质量问题是消费者的主要顾虑 ............................................................................52
第六节 2019-2020 年我国电子烟行业竞争格局分析........................................................................53
一、电子烟产业品牌及产业链 ....................................................................................................53
二、国际烟草巨头与我国烟草公司对电子烟的布局 ................................................................60
（1）奥驰亚集团 ..........................................................................................................................60
（2）英美烟草 ..............................................................................................................................61
（3）日本烟草 ..............................................................................................................................62
（4）帝国烟草 ..............................................................................................................................62
（5）JUUL ....................................................................................................................................63
三、我国烟草公司对电子烟的布局 ............................................................................................63
四、多家上市公司布局电子烟产业上下游 ................................................................................64
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第七节 2020-2025 年我国电子烟行业发展前景及趋势预测............................................................67
一、电子烟野蛮生长的背后：机遇与争议并存 ........................................................................67
二、焦虑与“诱惑”.........................................................................................................................68
三、爆发与禁令 ............................................................................................................................70
四、疫情与竞争 ............................................................................................................................72
五、技术路线选择大概率将是加热不燃烧 ................................................................................73
六、烟草行业转型升级箭在弦上 ................................................................................................73
七、风险提示 ................................................................................................................................74
第八节 中国电子烟行业发展建议 ......................................................................................................74
一、顺应国家监管政策走向，创新营销模式 ............................................................................74
二、洞察用户需求，实现精准营销 ............................................................................................74
三、依赖流量思维转向客户运营思维，完善场景体验与精准定制 ........................................74
四、提升线下经营智能化水平，提高销售效率 ........................................................................75
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................76
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................76
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................76
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................77
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................77
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................78
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................78
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................79
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................80
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................80
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................80
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................81
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................81
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................81
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................82
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................82
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................85
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................86
一、及早占领市场 ........................................................................................................................86
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................87
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................87
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................87
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................87
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................88
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................89
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................89
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................91
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................92
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................93
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................93
一、科学性 ....................................................................................................................................93
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二、实践性 ....................................................................................................................................93
三、前瞻性 ....................................................................................................................................93
四、创新性 ....................................................................................................................................93
五、全面性 ....................................................................................................................................94
六、动态性 ....................................................................................................................................94
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................94
一、国家产业政策 ........................................................................................................................94
二、行业发展规律 ........................................................................................................................94
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................95
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................95
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................95
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................95
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................96
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................97
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................98
一、PEST 分析..............................................................................................................................98
二、SCP 模型 ................................................................................................................................99
三、SWOT 分析............................................................................................................................99
四、波特五力模型 ......................................................................................................................100
五、价值链分析 ..........................................................................................................................100
六、7S 分析 .................................................................................................................................101
七、波士顿矩阵分析 ..................................................................................................................102
八、战略群体分析法 ..................................................................................................................103
九、核心竞争力分析 ..................................................................................................................104
十、层面论分析 ..........................................................................................................................104
十一、行业生命周期分析 ..........................................................................................................105
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ....................................................108
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ....................................................108
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ......................................................................108
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ..............................................................108
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................109
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................109
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ..................................................................110
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ..........................................................111
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ................................................................................112
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................112
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................112
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................113
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................113
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................113
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................114
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ................................................................................114
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................114
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................115
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三、提高决策者素质 ..................................................................................................................115
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................116
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ......................................................................................116
六、降低风险 ..............................................................................................................................116
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ............................................................................117
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ..............................................................117
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ......................................................................118
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ......................................................................118
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ..............................................................119
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ..................................................................120
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ......................................................120
第六章 2020-2025 年中国电子烟企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议..........................................122
第一节 电子烟企业海外新兴市场开拓战略 ....................................................................................122
一、新兴市场的战略扩张 ..........................................................................................................122
二、生产能力 ..............................................................................................................................123
三、专业能力 ..............................................................................................................................123
四、风险 ......................................................................................................................................124
五、地点、地点、地点 ..............................................................................................................124
六、选择合适的经营模式 ..........................................................................................................125
第二节 电子烟企业新兴市场突围策略 ............................................................................................126
一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................126
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................127
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................127
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................128
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择...............................................................................128
第三节 电子烟企业本地化的新兴市场战略 ....................................................................................129
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................130
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................130
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................131
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................131
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................132
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................132
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................132
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................132
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................132
五、产品创新策略 ......................................................................................................................132
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................133
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................133
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................133
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................133
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................133
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................134
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................134
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................134
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第七章 2020-2025 年中国电子烟企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨 ..........135
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....135
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................135
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................135
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................135
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................136
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................136
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................136
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................136
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................137
五、积极促进电子烟企业的集约化建设 ..................................................................................137
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................137
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................137
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................137
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................138
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................138
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................138
四、创新经营模式 ......................................................................................................................139
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................139
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................140
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................140
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................140
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................141
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................141
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................141
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................142
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................142
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................143
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................143
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................143
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................144
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................144
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................145
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................145
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................146
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................147
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................148
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................148
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................148
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................149
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................149
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................149
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................149
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................150
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一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................150
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................150
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................151
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................151
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................152
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................152
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................152
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................153
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................153
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................154
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................154
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................154
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................154
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................155
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................155
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................156
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................156
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................157
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................157
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................158
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................158
第十二节 小结 ....................................................................................................................................158
第八章 构建电子烟企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施.........160
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................160
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................160
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................160
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................161
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................161
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................161
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................162
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................162
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................162
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................162
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................162
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施163
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................163
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................163
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................164
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................165
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................166
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................166
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................166
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................167
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................168
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一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................168
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................168
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................168
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................169
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................169
六、小结 ......................................................................................................................................169
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................170
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本电子烟行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国电子烟业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对电
子烟行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
电子烟行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国电子烟企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建电子烟企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为电子烟行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海外新
兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对电子烟行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、
成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本电子烟行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、
倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对电子烟行业
进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于电子烟企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销
策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国电子烟行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 电子烟概述
电子烟是一种模仿卷烟的电子产品，有着与卷烟一样的外观、烟雾、味道和感觉。它是通过雾
化等手段，将尼古丁等变成蒸汽后，让用户吸食的一种产品。从电子烟出现以来便始终打着“减害
+替代”的旗号进行发展。
一、电子烟定义与主要品类
电子烟区别于传统燃吸方式的卷烟，具备无需燃烧、提供尼古丁但基本无焦油的特点。根据出
烟方式划分，电子烟可以划分为蒸汽式电子烟和加热不燃烧电子烟，其中，蒸汽式电子烟主要通过
雾化手段将尼古丁变为蒸汽让用户吸食，加热不燃烧电子烟则通过对烟丝进行加热的手段，挥发出
烟气以满足吸烟者需求。
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二、电子烟历史
电子烟最早是在 1963 年由赫伯特·A·吉尔伯特研发了一种无烟非香烟的装置，这是一种通
过加热尼古丁溶液，产生蒸汽气体的一种设备。遗憾的是，1967 年吉尔伯特寻找公司进行电子烟
量产的时候，并没有获得支持。此后，吉尔伯特的无烟非香烟的设备开始慢慢淡化，直至消失。
图 1：电子烟发展历史
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资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
在沉寂了超过 30 年后，2001 年，史蒂芬设计了全球第一款电子烟原型功能样品，它通过电
子热阻对含有尼古丁的生物混合液体进行加热，产生蒸汽。2002 年，这款首版电子烟在日内瓦国
际发明展览会上正式向大众亮相，但后期并无商业化运作。
电子烟商业化第一代产品源于中国，2003 年，韩力发明了第一个基于尼古丁的电子烟产品。
2004 年，韩力在国际上首次将这种设备量化生产和销售，将金龙控股公司更名为如烟科技。2005
年，如烟科技的电子烟产品开始向海外出口，并于 2007 年取得了第一个国际专利。但是电子烟在
国内并没有得到很大的发展主要原因是 1.国内卷烟价格便宜而电子烟价格高昂，烟民很少可以负
担。2.国内当时并无禁言法律法规出现。
图 2：如烟图示
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资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
一代电子烟作为小巧方便的卷烟替代品原型在当时可谓是想法独特，后来的厂商也基本将这个
产品作为原型。一代电子烟有一个与电池分离的电子控制器，控制 的可充电锂电池放出电
流，采用的是电池、雾化器、烟弹三段式结构。电池控制器通过微型电路板将电压限定在 ，
并且输出 的电压。
但一代电子烟的问题也非常明显，替代效果极弱、电池不稳定、口感差、产品质量不稳定的问
题不断，多数体验者有吸出油的情况出现。
图 3：第七代雾化型电子烟图示
资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
此后几年时间，第二代-第七代电子烟相继问世，整体仍然是采用了烟油+雾化装置的结构，不
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断在电压、温度上进行改进。2017-2018 年，插拔式电子烟以及一次性小烟问世，雾化型电子烟进
入便捷时代。
图 4：小烟与 JUUL 图示
资料来源：公开资料整理，JUUL 官网，山西证券研究所
2014 年，万宝路母公司菲利普莫里斯制造了 IQOS，重新让加热不燃烧式电子烟回到大众视
野，此后又不断改进、丰富产品。
图 5：IQOS 产品历史
资料来源：菲莫国际 2019Q3 报告，山西证券研究所
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目前菲莫国际主流加热不燃烧产品有三个，分别是 IQOS 3\3DUO\3MULTI，从目前的试用反馈
来看， IQOS3 改正了 2 系列时电池盖易断、加热针易断等一系列问题，并大幅缩减了单只充电时
间
图 6：IQOS 当前主打产品
第二节 电子烟技术对比
一、雾化型电子烟技术
图 ：雾化型电子烟结构
资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
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雾化型蒸汽烟由烟弹（烟油存放处）、雾化室、传感器与控制芯片、锂电池 4 大部分构成。其
中烟油的主要构成为尼古丁、甘油、丙二醇以及调味剂等。整体来看雾化型电子烟技术门槛不高，
主要零部件在市场中容易采购。因其无显著加热过程，故需要采用游离式尼古丁烟油促进挥发。从
口感、热、烟雾来讲与真烟具备较大差距。
二、加热不燃烧型电子烟技术
图 ：加热不燃烧电子烟结构
资料来源：菲莫国际 2019Q3 报告，山西证券研究所
加热不燃烧型电子烟与燃烧型卷烟的原料基本相同，通过加热烟草的方法产生烟雾，本身与烟
草无异只是通过控温技术不使其燃烧。从结构来讲，加热不燃烧演通常包括机器与烟草两部分，烟
草石油滤嘴与烟草组成，插入机器。主流机器可以分为两大块，烟管与电池盒。烟管主要有发热片
（雾化芯）、加热棒构 成。从口感来看，加热不燃烧型电子烟技术基本可以代替传统香烟。 3、加
热不燃烧型电子烟替代性良好
图 9：雾化型电子烟血液尼古丁释放时间关系
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资料来源：PAX LABS
上图是雾化型电子烟添加不同烟叶与传统香烟吸食后学业尼古丁含量对比，橙色为传统卷烟，
蓝色为传统电子烟液，紫色与绿色为不同含量电子烟烟叶。从下图我们也可以看到不同尼古丁产品
的替代效果：戒烟贴、口香糖、喷雾与香烟中尼古丁吸收曲线相差较大而 IQOS 的吸收基本与普通
香烟一致。
图 10：其他烟草替代物、IQOS 电子烟血液尼古丁释放时间关系
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资料来源：菲莫国际 2018 可持续发展报告，山西证券研究所
根据以上结果我们可以得出结论，加热不燃烧型电子烟对传统香烟代替程度要明显好于雾化型
电子烟。
三、电子烟决非无害，但部分产品相比传统香烟有明显减害作用
2019 年 10 月，新华社发文三问电子烟，算不算烟？有没有害？该不该控？世界卫生组织称
世卫组织曾发布报告称，没有充足证据支持电子烟无害，吸烟者只有完全戒除尼古丁，才能最大程
度受益。从目前现有的实验资料和样本来看无法确定电子烟危害程度是否大于传统香烟，且电子烟
类种类繁多，不应该简单粗暴的回答电子烟无害。但是从传统香烟伤害人体的机理来看，电子烟是
有效降低这部分的伤害的。
雾化型：
英国伯明翰大学、法国国家实验室等组织对电子烟与普通卷烟进行对比发现，香烟的危害更大
一些。
因为和普通香烟相比，电子烟是没有氢氰酸、一氧化碳、焦油、铅、二氧化碳、砷、丙烯醛、
汞等有害物质。此外，它的烟碱溶液经雾化后形成气溶胶，气溶胶会在空气中迅速被稀释，而低密
度气溶胶很难再被吸收，所以也不会形成二手烟。所以，电子烟不会危及吸烟者和周围人的健康。
实验结果表明，电子烟散发的蒸汽相比普通香烟少了 9-450 倍的有毒物质。实验结果显示，检测
出来的有毒物质，比如甲醛、乙醛，或者丙烯醛，这些物质含量非常少，因此我们可以确定相较于
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普通烟草，电子烟风险低得多。法国国家实验室表示，电子烟所产生的有毒物质取决于设备的发热
功率（即温度）和蒸汽的蒸发环境。
但是近期不断出现雾化香烟引起疾病的案例，需要警惕该方面风险。2015 年的“五子棋烟油
事件”，电子烟某大牌烟油被查出含有可导致人体呼吸疾病的成分“双乙酰”，这种化学成分会造成
不可修复的致死性肺炎，随后该品牌被勒令下架多款产品；除此之外，制造商也有可能添加其他化
学成分，美国食品和药品管理局曾对市场上 19 款电子烟的成分进行测试，部分电子卷烟中检测出
致癌物亚硝胺。 烟油电子烟的减害效果，主要取决于烟油品质，市场上大部分烟油缺乏监管与合
规的生产流程，具备一定的不可控性。
加热不燃烧型：
目前从实证案例来看没有特殊因加热不燃烧型电子烟患病的案例，加热不燃烧型香烟的多数研
究成果来自菲利普莫里斯公司，从研究结果来看相对于燃烧产生的有害物质（HPHCs），使用 IQOS
的 THS 技 术能够减少 90%-95%的有害成分。主要原因则是因为温控达到不燃烧。
图 11：烟草燃烧机理
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资料来源：菲莫国际 2018 年报，山西证券研究所
在燃烧反应都是剧烈的氧化还原反应，且过程无法控制会产生烟雾与烟灰。而产生的灰烬以及
烟雾会结合水蒸气产生还有有害物质（HPHCs）的气溶胶。抽烟对于身体的伤害就来自于这部分气
溶胶进入呼吸道、肺部、血管中并附着在内壁或者参与人体循环。
图 12：有毒物质释放与温度关系图
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资料来源：菲莫国际 2018 可持续发展报告，山西证券研究所
上图为香烟燃烧时结合温度变化产生的有害化合物的形成关系图。根据菲莫公司的研究，温度
在 0-400这个阶段中，产生的有害物质极少，这个温度下香烟不会燃烧，温度可控。燃烧的过程
无法控制会导致温度持续提高进而产生有害化合物。 较低温度下可以有效减少有害物质的化合反
应。
图 13：普通卷烟与加热不燃烧电子烟释放物质对比
资料来源：菲莫国际 2018 可持续发展报告，山西证券研究所
从实验结果来看，在 300-400 度温度下基于加热不燃烧 系统产生的烟雾成分分析来看，
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主要的组成是水蒸气、尼古丁以及甘油。左图为普通香烟，右图为 IQOS，红色尼古丁含量减少了
约 ，其他有害物质更是从 23 毫克降至 毫克。
图 14：加热不燃烧型电子烟气溶胶释放实验
资料来源：菲莫国际 2018 可持续发展报告，山西证券研究所
上图为气溶胶对比，左为空白组，中为 IQOS，右为香烟，可以看到 IQOS 基本与空白组一
样。
图 15：加热不燃烧型电子烟有害物质实验结果
资料来源：菲莫国际 2018 可持续发展报告，山西证券研究所
图 16：加热不燃烧型电子烟释放物质拆解
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根据 WHO,FDA，健康加拿大，菲莫公司，Carcinogens 的研究发现加热不燃烧确实可以降低有
害化学物质数量超过 90%。
图 17：各国官方机构对加热不燃烧型电子烟降低有害物质实验结果
资料来源：世界卫生组织，山西证券研究所
从投资的角度上来讲，加热不燃烧型电子烟相较雾化型电子烟安全性具备更强的确定性，且背
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后具备菲莫公司以及各类三方组织以及政府机构背书，加热不燃烧型电子烟投资风险相对雾化型更
小。
四、电子烟技术对比总结
图 18：两种技术电子烟对比
资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
第三节 电子烟行业发展现状
一、中国烟草行业现状
我国目前烟草行业控制比较严格，实行的是烟草专卖制度，生产、销售、进出口收到严格管
制。国务院在 1983 年的《烟草专卖条例》、1991 年人大通过的《烟草专卖法》规定了我国烟草专
卖、国家垄断制度。
目前对烟草的管理是实行统一领导、垂直管理、专卖专营的方针。从烟草类别来看，加热不燃
烧烟草属于管制范围，但雾化型电子烟不在管制序列之中。
图 19：国家烟草专卖局、中国烟草总公司组织架构
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资料来源：国家烟草专卖局，山西证券研究所
我国烟草行业规模巨大，经常会听到网友戏称中国烟民交的税养活了中国军队，虽然二者无直
接关系但可以看出我国烟草行业的重要地位。烟草工业利税收入占我国财政收入约为 6%，对国家
财政有明显贡献。
图 20：烟草工业利税收入财政占比
资料来源：国家烟草专卖局，山西证券研究所
2018 年全球烟草销售额为 5300 亿美元，我国销售额约 万亿人民币，占比 44%，全球
所有国家中排名第一。
图 21：全球与中国香烟销售情况
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资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
图 22：中国烟草销售在全球占比
资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
从产量来看，我国也居于世界第一，2018 年生产近 万亿只香烟，占全球 42%。
图 23：全球与中国香烟产量情况
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资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
图 24：中国烟草产量在全球占比
资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
从以上数据我们可以看出随着健康生活理念、控烟等一系列行动下，包括中国，全世界香烟行
业都遭遇瓶颈，产销数据都大幅下滑。
图 25：全球、中、美吸烟率
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资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
我国吸烟率与全球产生了一定的背离，在全球吸烟率普遍下行的情况下我国吸烟率依然居高不
下我们认为原因主要来自于三个方面。
1. 香烟价格，2.对香烟的管制，3.电子烟的普及情况。
图 26：美国香烟价格与销量
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资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
首先我们对各国吸烟率与香烟价格曲线进行分析发现二者有较为明显的负相关关系。此外，我
们发现对香烟管制较严的国家吸烟率下行幅度比管制松的国家明显偏高。
图 27：香烟管制对吸烟率的影响
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资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
另外，我们发现电子烟发展较好的国家比电子烟发展较弱的国家吸烟率在 2014 年 IQOS 问世
后出现较 大幅度下行。
图 28：电子烟对吸烟率的冲击
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资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
二、电子烟发展现状
全球电子烟销售额 2018 年约 250 亿美元，使用人数较 2011 年的 700 万上升至 2018 年的
4000 万人，电子烟占比也在显著提升，销售额已经超过尼古丁口香糖。2017 年开始西方国家对蒸
汽烟的监管显著加强导致全球电子烟增速有所放缓，但在政策明确落地后电子烟产品未来对普通香
烟的替代趋势已经十分明显。
图 29：美国电子烟对传统香烟有较大冲击
资料来源：Bloomberg，山西证券研究所
全球电子烟发展如火如荼，我国虽然是最早的电子烟商业化所在国家但整体行业因未跟上产业
技术发展以及垄断等因素发展速度较慢。作为烟草第一大国，我国电子烟消费是显著低于全球平均
水平的。
图 30：我国电子烟消费占比与全球电子烟渗透率对比
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资料来源：中国产业信息网，山西证券研究所
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我们预计在法律明确、电子烟减害得到广泛认可后，我国电子烟产业有望形成 3000 亿市场规
模，当前我国电子烟市场仅 90 亿左右，增长空间巨大。
三、全球各国对电子烟行业监管态度各异
目前不同国家对于电子烟行业的管制力度不尽相同。美国对于电子烟的管控力度较为温和，尽
管美国已有七个州禁售电子烟，但总体而言管控领域主要局限在青少年的电子烟消费，相比于其他
国家而言限制较少，因此前期较宽松的监管力度是电子烟能够在美国拥有更庞大消费群体的一个原
因。
第四节 2019-2020 年中国电子烟行业发展情况分析
一、2019-2020 年中国电子烟行业发展情况
艾媒咨询分析师认为，从 2019年短暂繁荣到 2020年初的市场寒冬，电子烟行业经历了曲折的
发展历程，政策导向的转变必然加速对小品牌的淘汰清退，也将促使部分电子烟行业龙头企业尝试
转向开辟国外市场。尽管如此，由于电子烟作为新型烟草对于财政税收而言意义重大，如果企业能
够适应国家政策，中国市场依然存在生存空间。
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二、2021 年中国电子烟市场规模将超 90 亿元
iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，受到税率、价格提升和国家管控加强等因素的影响，
中国卷烟市场发展放缓，而电子烟市场则加速拓展，2019年市场规模达 亿元，2021年有望超
过 90亿元。艾媒咨询分析师认为，尽管目前电子烟行业的市场规模呈逐年扩张的发展趋势，但由
于中国传统烟草消费者群体庞大以及国家在电子烟方面的监管政策逐渐收紧等原因，对该行业的发
展前景应持谨慎态度。
注：2020-2021年中国电子烟行业市场规模为 2020年 4月 13日进行的第二次预测调整，艾媒
咨询会根据市场实际情况动态调整规模预测
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三、帮助戒烟是电子烟最大的消费驱动力
iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，受访用户选择电子烟的原因主要集中在健康环保方
面，如帮助戒烟、保护环境等。此外，控制食欲、工作需要和容颜保养也是选择电子烟的原因。艾
媒咨询分析师认为，电子烟品牌在对产品进行宣传时倾向突出电子烟在健康环保方面的功能，使其
成为产品卖点。然而，随着电子烟戒烟效果存疑的相关新闻出现，电子烟品牌应考虑打造除辅助戒
烟之外的卖点。
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四、中国主要电子烟品牌线下门店销售模式分析
随着相关政策出台，针对电子烟线上销售的管控日益收紧，各电子烟品牌纷纷转向线下布局抢
占市场，其线下门店的运营模式也呈现出多样化的特点，除便利店、3C门店加盟以及代理商直营
等传统线下渠道外，还产生了商场专卖店、商圈旗舰店等新型线下渠道。
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五、线下门店将成为中国电子烟主要销售渠道
随着国家线上禁售相关政策出台，电子烟的线上销售渠道受阻，一批实力较弱的中小型企业退
出，行业进入洗牌期。各电子烟品牌面对严峻的生存危机，纷纷转向线下布局。艾媒咨询分析师认
为，由于线下的商户、门店可利用的总资源有限，电子烟各品牌将通过强硬的手段争夺渠道资源，
因此转向线下渠道将面临更激烈的竞争。
艾媒咨询分析师认为，线下渠道相较于线上渠道而言投入成本更大，目前主要有品牌直营模式
和加盟合作模式，各电子烟品牌可以根据自身的资金实力加以选择。未来国家监管政策逐渐稳定
时，可以通过搭建数据中台的方式实现更精准的营销，也可以布局无人门店降低线下销售成本。
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第五节 电子烟政策困局与难点
一、电子烟政策困局
电子烟 2019 年一度成为人人喊打的过街老鼠，部分不正规、成分不明、对身体造成潜在威胁
的劣质电子烟扰乱市场，在电子烟会场形成了劣币驱逐良币的现象。
主要反电子烟的声音有两大因素：
1.电子烟对人身体健康造成更大的损害。
根据美国疾病控制和预防中心的数据，截至 2019 年 10 月 1 日，已经有 1080 例与电子烟
相关的肺损伤病例，确认了 18 人死亡。CDC 与 FDA 已经开始联合调查病因，然而调查工作较为
复杂主要原因是因为电子烟种类的多样性，而且很多产品的物质可以由消费者自己修改，较难证
实。从初步结果来看主要患者发病与四氢大麻酚或者 THC 物质烟油有关，（数量占比约 8 成），6
成患者称用过含尼古丁烟油，1 成患者称仅用过尼古丁产品。
从结论来看，美国电子烟相关疾病主要是来自于雾化型（加烟油）电子烟，而其中直接因素大
概率是包含 THC 成分的非法烟油，主要是从非正规渠道购买的。
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2.调味电子烟吸引更多青少年吸烟
从目前的数据来看青少年吸烟数据在显著下降，但不可忽视的是青少年吸电子烟的情况正在快
速增长。
达特茅斯学院的研究人员发现，使用电子烟的青少年和年轻人有 81 倍可能最终会转向日常的
吸烟习惯。在电子烟中，尼古丁让青少年成为真正的吸烟者。各种各样的口味被认为是青少年开始
使用电子烟的一个重要原因。不同年龄组的口味电子烟的研究发现，在美国，大多数年轻人都喜欢
传统水果的味道，比如水果或糖果。因此我们认为调味电子烟未来将迎来重大的政策和监管挑战。
目前来看电子烟独角兽 JUUL 已经宣布下架所有果味烟油（弹），雾化型香烟遭到重大挫折。
图 31：各国监管一览
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资料来源：ecigarette-politics，gsthr，山西证券研究所
美国监管动态，一场资本参与的博弈：2009 年，美国国会通过了一项相关的控烟法案，从立
法层面赋予了美国食药监局对电子烟的监管权。
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2015 年 10 月 1 日，美国食药监局召开会议讨论电子烟在美国国内的监管和立法问题。
2016 年 5 月 5 日，美国食药监局发布了电子烟管控办法，强制要求 2007 年以后上市的所
有电子烟产品必须通过一系列极其昂贵的检验检测方可继续销售。所有的电子烟产品，从电子烟油
到蒸发器，都要经过可追溯的上市前审批程序。
无烟权利联盟和其他 9 个组织于 2016 年 6 月对美国食药监局、美国食药监局局长提出申
诉。在华盛顿地区法院的另外一起针对美国食药监局的诉讼案中，全球最大烟草公司之一奥驰亚起
诉美国食药监局禁止电子烟和雪茄产品的标签出现如“低”“轻”或“轻微”这样的用词。在巨大
的反对浪潮下，美国食药监局被迫妥协。2017 年 7 月 28 日，美国食药监局宣布了一个新的监管
框架，以“在监管和鼓励开发可能比卷烟更危险的创新烟草产品之间取得适当的平衡”。
FDA 将非燃烧型产品的烟草预上市申请审核提交日期推迟到 2022 年 8 月 8 日，给予电子烟
公司更多时间和精力准备上市申请资料，以降低产品不能通过上市申请的风险。
图 32：美国部分地区监管情况
资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
两部委发文禁止网售电子烟溯本清源，电子烟定位仍应是为吸烟人群减害：
2019年 11 月 1 日，国家市场监督管理总局和国家烟草专卖局联合发布通告，要求各类市场
主体不得向未成年人销售电子烟。同时敦促电商平台及时关闭电子烟店铺。从该则要求来看，目前
暂未将雾化型电子烟纳入烟草监管的动作，仅为禁止线上销售。我们认为该则禁令的主要方向与美
国监管政策十分相似，皆在禁止向未成年人销售。从目前电子烟销售模式来看，超过 8 成销售是
通过淘宝、京东等电商平台，对该类电子烟产生重大打击。而目前电商平台上的官方电子烟皆为雾
化型电子烟，加热不燃烧型电子烟在我国暂未取得合法地位且明显属于烟草总局监管范围内，所以
在电商平台上早已无法购买，因此这一消息影响不大。
11 月 1 日，国家市场监督管理总局和国家烟草专卖局联合发布通告，要求各类市场主体不得
向未成年人销售电子烟。同时敦促电商平台及时关闭电子烟店铺。
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进一步我们认为这一则禁令或是为接下来的电子烟强制性标准出台、电子烟正式在我国市场发
展溯本清源，让电子烟的针对人群重回吸烟人群，坚持减害的主思路而非诱导未成年青少年吸烟。
我国电子烟行业监管体系、标准正在逐步建立： 2017 年 1 月我国电子商会电子烟行业委员
会成立（工信部单位）。2018 年 6 月，国家强制性标准计划《电子烟》、国家标准计划《电子烟液
烟碱、丙二醇和丙三醇的测定气相色谱法》进入审查阶段，此前计划分别于 2019 年 10 月可以通
过，一旦标准形成，不达标的小厂家将迅速退出市场，规范电子烟行业，减 小潜在负面影响。
图 33：我国电子烟国家层面标准、法规
资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
我国电子烟政策出台与美国相似，地方政策走在国家层面之前，张家口、深圳、杭州等地先后
发布关于电子烟相关政策。
图 34：我国电子烟地方层面法规
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资料来源：公开资料整理，山西证券研究所
二、中国电子烟行业发展潜在难点分析
艾媒咨询分析师认为，受到地域观念、消费习惯和传统行业实力等多种因素的影响，电子烟行
业的发展具有不确定性。在传统烟草行业发达的地区，电子烟行业想要开拓市场将受到烟草行业内
竞争、当地消费者接受程度等多方面的压力，而在中国部分沿海地区，消费者收入水平高、乐于接
受新产品、传统烟草行业的规模相对较小，电子烟行业的发展机会更大。
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三、电子烟的质量问题是消费者的主要顾虑
iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，超过七成的受访网民表示没有抽烟习惯，目前电子烟
的市场基础仍然较低。而对于有吸烟习惯的网民，使用电子烟产品最大的顾虑在于产品质量
(%)，其次是口感、价位、使用难度和购买渠道有限。艾媒咨询分析师认为，目前国家尚未有
相关标准对电子烟的性质进行界定，产品定位容易成为消费者使用产品的阻碍。此外，行业发展仍
未成熟，市场上缺乏综合实力突出的企业，未形成具有良好口碑的品牌，消费者对于产品的质量保
障也缺乏信心。
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第六节 2019-2020 年我国电子烟行业竞争格局分析
一、电子烟产业品牌及产业链
电子烟因分为雾化型和加热不燃烧型，因此需要分别讨论。雾化型电子烟：
从目前来看雾化型电子烟中 JUUL 一家独大，市场份额超过 6 成。主要原因有 2 大点：1.可
拆卸一次性烟弹（油）较其他电子烟有明显的便捷性。2.尼古丁盐口感相较其他雾化型产品与真烟
更为接近（但调查吸烟人群普遍认为与真烟存在明显差异）。3.水果口味较其他雾化型烟草口感更
好。但是从近期的监管来看， JUUL 可能是受到最重大打击的雾化型电子烟产品，在 JUUL10 月宣
布停售所有水果味烟弹后烟弹销售量出现显著下滑。此外，当前 JUUL 烟油质量整体不太稳定，容
易有漏油现象出现，需要进一步改进。
图 35：JUUL 电子烟结构和市场份额
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资料来源：JUUL 官网，Bloomberg，山西证券研究所
从国内品牌来看，我国两部委发文禁线上销售电子烟直接掐死了一众雾化型电子烟的命门，我
们发现雾化型电子烟线上渠道销售普遍超过 8 成，部分品牌无任何线下渠道。
目前，雾化型电子烟集中度仍然偏低，仍然是众多品牌厮杀的格局，竞争十分激烈。从资本市
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场来看 2018、2019 年两年融资电子烟项目就超过 50 余家，淘宝目前电子烟品牌接近 200 家,国
产品牌超过 160 家。
京东销量排名前十的国产品牌为：RELX 悦刻(源码资本领投、IDG 跟投、山行资本)、MOTI 魔
笛（真格基金、和玉资本）、VVILD 小野（君盛资本）、SNOWPULS 雪加(据称获得 4000 万美元 A
轮投资，具体机构不详)、YOOZ（无融资信息）、华礼门（无融资信息）、GOIN 谷云（无融资信
息）、FLOW 福禄（经纬中国）、 GIPRO 龙舞（同为创业）、LINX 灵犀（本翼资本、宁波思必得、中
金汇财资本）。可以看到一级市场对电子烟投资十分火热，预计电子烟产业在中国将在近几年快速
成长。但从我们对上述品牌的体验感觉，多数产品差异性并不显著，我们认为体验感较好的包括
RELX\MOTI\FLOW 等产品。
在内资品牌与 JUUL 等国际雾化型电子烟的竞争之中，我们认为 JUUL 在中国的优势并不明
显。本身存在一定设计缺陷(烟油漏油、充电接口易坏)。 与国产品牌电子烟品牌口
感差异性并不是特别大。3.国产品牌售后优势。4.国产电子烟价格较 JUUL 具备显著优势。
图 36：国产雾化电子烟品牌情况整体、使用体验
资料来源：天猫，京东（10 月 30 日），调研测试山西证券研究所
从近期我们雾化型电子烟体验过程中发现可拆卸式雾化型电子烟的显著问题，所有品牌烟弹均
有明显漏油现象出现，JUUL 因非官方渠道基本无售后维护，其他品牌都有退换的售后服务。但是
使用过程体验感较差、与真烟口味差距较大两大因素限制了目前雾化型电子烟发展。此外，烟油成
分不透明、潜在客户对健康因素的担忧也造就了当前雾化型电子烟发展的困局。体验过程中，我们
发现小烟（一次性）在整体质量上要明显好于可拆卸式雾化型电子烟烟弹，因此我们认为小烟是雾
化型电子烟发展趋势。
雾化型电子烟产业链可以整体分为上游（原材料）、中游（设计制造），因目前我们调研了解绝
大多数电子烟厂家的销量平台来自淘宝、京东、微店等互联网直营平台，下游销售目前仅极个别便
利店可以看到，预计在监管落地线上销售被取缔后行业现状将从线上转向线下。
上游原材料来看，雾化型电子烟上游主要构成材料包括烟油、雾化装置、电池和芯片。目前烟
油主要是含有尼古丁的烟油，其中尼古丁原料占烟油成本超过一半以上。从市场来看，除装置外，
烟油因其具备依赖性、重复购买性，市场空间要比设备要大很多。从使用频率来说，基本上主流设
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备的烟弹基本可以吸食 2-3 日，一年需要吸食超过 100 个烟弹，每年花费超过 3000 元人民币。
烟油行业可以看做是精细化工行业中的子行业，产品通过开发、小试、中试后才能规模化生
产，然后再根据下游反馈惊醒改进，提高质量和品质，过程中积累工艺改进经验。烟油对各类原材
料搭配是烟油行业的核心竞争力。烟油行业的产业链，包括上游香精香料、丙二醇、等化工原料供
应商，生产制造企业以 及下游贸易公司和经销商。
图 37：烟油成本结构
资料来源：电子烟论坛，山西证券研究所
目前烟油行业集中度较低，全球当前有超过 5000 家企业、3 万多个品种，属于完全竞争型企
业，行业预估毛利在 8-10%的水平。而下游烟弹的盈利能力较强，根据我们调研结果，烟弹毛利超
过 90%，并且考虑到目前绝大多数雾化型电子烟烟弹接口有特异性，烟油不能共通使用，故当前雾
化型电子烟烟杆不少厂家保持 0 盈利甚至亏损的方式打开后期盈利的窗口。烟油和尼古丁盐目前
的供给厂商市场上较为集中，主要是 HALO 和恒信科技提供。
图 38：烟杆产业结构、成本情况
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资料来源：电子烟论坛，山西证券研究所
烟杆方面，主要可以分为代工厂和品牌厂，而制造中的核心技术是在雾化芯、电路、控温三大
方面，整体来看代工厂毛利在 20%-30%的水平而具备自己制造能力的品牌厂毛利在 40%-50%的水
平。
加热不燃烧型电子烟：
目前市场上加热不燃烧的主要参与者有 PMI(菲莫国际)、日本七星、英美烟草、四川中烟从目
前政策来看，我国加热不燃烧电子烟被归在烟草一类，管制与烟草产品相同（主要是因为所用烟弹
是经过特殊处理过的烟叶制成），目前没有上市销售的批准，因此在我国仍然是禁止销售的，我国
国内烟草公司的加热不燃烧烟草产品主要是供外销。在大洋的另一边，美国，IQOS 在 2019 年 4
月正式拿到 FDAPMTA 批准在美国全面发售。从美国来看，我们预计我国开始大规模销售加热不燃
烧型电子烟只是时间问题。
从市场来看，日本市场是加热不燃烧型电子烟发展最好的国家，目前销售额已经突破 50 亿美
元占全球 90%以上（其中包括其他国家消费者通过代购的购买渠道获取）。2018 年，PMI 公司
IQOS 在日本的渗透率达到 34%，传统香烟渗透率从 2012 年的 %下降到 %，对传统香烟
替代作用非常明显。
图 39：菲莫国际在日本市场中 IQOS 取代传统香烟
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资料来源：菲莫国际 2018Q3 报告，山西证券研究所
根据菲莫国际的研究数据显示，2017-2018 年，IQOS 使用群体快速增长，从 2017 年 Q1 的
290 万人到达 2018 年 Q4 的 960 万人，CAGR 超过 80%。其中约 70%左右的 IQOS 使用群体在使
用 IQOS 后没有再抽普通卷烟，对于控烟有较为明显的帮助。 图 40：菲莫国际 IQOS 销量快速增
长和传统香烟销量有取代关系
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资料来源：菲莫国际 2018Q3 报告，山西证券研究所
根据 WHO 和菲莫国际的研究，到 2025 年菲莫国际（可以代表整体烟草行业）产品中
亿产品使用者中 1500 万人将会彻底戒烟，而 4000 万吸烟者将会从传统卷烟转换至加热不燃烧型
电子烟，加热不燃烧电子烟市场渗透率将达到 31%，2018 年-2025 年 CAGR 约为 23%。截止
2019Q3，菲莫国际的加热不燃烧香烟销量同比增长为 28%，我们预计电子烟替代传统香烟的趋势将
延续未来相当长的一段时间。
除中、美两国外电子烟市场份额
资料来源：菲莫国际 2018Q3 报告，山西证券研究所
当前除去中美两国，电子烟份额方面加热不燃烧电子烟占比约为 70%，达到 126 亿美元左右
市场。
产业链成本方面，以 为例，成本主要可以分为电池、电子、非电子、组装测试、包
装 5 大部分。成本占比较大的有电子和非电子部分，其中非电子部分二级供应商包括 A 股上市公
司盈趣科技。结合近期美国上市 IQOS 售价 100 美元来看，IQOS 设备毛利率在 75-80%水平，如
果考虑到 IQOS 最新的促销活动，80 美元设备+一条烟，如果以零售价除去烟价，IQOS 设备约为
40-50 美元，毛利率在 45-55%的水平。
图 42：加热不燃烧电子烟成本结构
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资料来源：TECHINSIGHT，山西证券研究所
二、国际烟草巨头与我国烟草公司对电子烟的布局
（1）奥驰亚集团
奥驰亚正是大名鼎鼎的烟草巨头菲利浦·莫里斯(Philip Morris)的母公司、“万宝路”香烟品
牌的拥有者，是目前全球除中烟外世界卷烟市场份额最大的公司。
2003 年 1 月,为了确立一种多元化的经营结构，菲莫正式更名为奥驰亚集团。集团业务领域
被清晰地划分为烟草、食品和金融服务三大块。其中，烟草方面分为菲利浦·莫里斯美国公司
(Philip Morris )，及菲利浦·莫里斯国际公司(Philip Morris International)，另有卡夫
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食品公司及菲利浦·莫里斯金融服务公司。其中食品占总资产超 60%、烟草业务总资产占比 30%，
但烟草行业贡献了奥驰亚约 70%的营业利润。
菲莫国际子品牌 IQOS2014 年在日本和意大利试点推出 IQOS 销售，2016 年 Q1，PMI 开始大
规模商业化生产加热不燃烧型电子烟；2017 年，电子烟供应短缺，主要原因是日本市场需求远超
预期；2017 年 Q1，推出 IQOS 升级版产品；2017 年下半年，引入第二家 IQOS 设备供应商伟创
力(Flex)，不在面临 IQOS设备产能限制；2017 年 12 月，启动第二版产品 TEEPS 的小规模城市
测试；2018 年，计划对平台 3 产品进行试点投放；2018 年，不在市场供应不在受产能限制，正
在将加热烟草单元的生产整合，并投产新的产能。目前 IQOS 已经形成了以加热不燃烧型香烟为主
的系列产品，在电子烟中的市场份额排名第一。
在过去的 5 年中，菲莫国际通过外延投资和并购扩大产能、完善产品，如 2014 年 6 月，收
购了英国 Nicocigs Limited 的 100%股权(总部位于美国的电子蒸汽公司)最终收购价为 亿
美元；2015 年，10 亿美金，RRPs 投资(电子烟)，提高生产率和新产品设备相关；2016 年，12
亿美金，RRPs 投资(电子烟)，提高生产率和新品设备相关；2017 年，15 亿美金投入加热型电子
烟产能提升；2018 年，17 亿美金(预计)加热型电子烟产能提升及其他项目支出。
菲莫国际当前企业的核心战略共有 7 条，分别是打造无言环境、加速吸烟人群向替代品转
变、对监管产生影响加速电子烟替代传统卷烟的进程、产业链可持续发展、招募贤才、透明、增
长。
从目前来看菲莫国际年 IQOS 烟弹产能约为 1000亿支。与前文分析过的雾化型电子烟相同，
根据 CNBC报道，目前根据 CNBC 报道 IQOS 在美国售价为 80 美元的优惠套装（电子烟+200 根烟
弹），而 IQOS 机器零售价为 100 美元。 当前烟弹售价，日本价格为 230-280 元人民币，而美国
等国家因税率问题不具备很好的参考性，但总体价格要低于普通卷烟。
当前菲莫国际的目标 2019-2021 年营收 CAGR 要超过 5%、节约成本 10 亿美元、EPS CAGR
超过 8%。
（2）英美烟草
成立于 1902 年总部位于英国伦敦的英美烟草集团（British American Tobacco,简称 BAT)是
世界上第二大的烟草上市企业。作为世界领先的国际性烟草企业，该集团的业务遍及全球 180 多
个市场，在 64 个国家拥有 80 多家工厂，有 24 个烟叶种植项目以及 21 家烟叶复烤厂，在 50
多个市场处于领先地位。全球市场份额从 94 年的 %上升到目前的 15%以上。
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英美烟草集团 2018 年资本总开支约 10 亿英镑，对运营基础设施包括 NGP(电子烟产品)的扩
展。自 2012年以来，美国一家烟草公司共同投资超过 40 亿美元，用于开发和商业化潜在的低风
险的替代传统烟草产品。
电子烟布局上，英美烟草集团走的并不如菲莫国际清晰，公司先后收购了英国 VIP 电子烟、
推出 GLO、收购 RAL、收购瑞典的鼻炎制造商 WINNINGTON、在罗马尼亚和韩国建立电子烟工厂。
（3）日本烟草
日本烟草成立于 1904 年，1949 年改为日本专卖公社，从那时起便一直执掌着日本国内的烟
草、盐业专卖权。对烟草品种、种植、收购、加工、卷烟生产与材料品的生产与分配以及相应的进
出口业务实行高度垄断。日本烟草可能对于大多数投资者较为陌生，但旗下产品具备较强的品牌效
应，包括七星、骆驼等。
旗下电子烟发展也较为顺利，2018 年在美国、英国的市场份额都在 10%左右。Loglc Pro 产
品在法国封闭电子烟市场中排名第一。未来三年，日本烟草计划投资 1000 多亿日元用于研发电子
烟产品。
日本烟草在 2011 年收购 PLOOM，进入电子烟市场，2018 年首次在日本全国销售 PLOOM，目
标在 2020 年获得 40%市场份额，从目前来看这一计划遥不可及。2015 年收购了 Loglc 蒸汽烟，
目前市场占有率较高，但在与 JUUL 的竞争中处于下风。
（4）帝国烟草
帝国烟草公司是近年来世界烟草市场上发展速度处于领先地位的一匹“黑马”。当 1996 年从
汉森集团独立出来后，帝国烟草公司只是一个业务主要集中于英国、年卷烟销量仅为 400 亿支左
右的区域性公司。然而，通过一系列大刀阔斧的跨国并购，现今帝国烟草公司已成为业务遍及 130
多个国家和地区、经营规模居世界第四位的大型跨国烟草公司，其快速发展势头让其他跨国烟草公
司感受到较大的压力。
帝国烟草公司拥有 21 家卷烟厂、7 家雪茄烟厂（含手卷烟厂）和 4 家卷烟纸厂，全球雇员
为 14910 人，资产总额为 亿英镑。
目前帝国烟草公司在电子烟布局较快，2012 年创办电子烟子公司，通过电子烟子公司在 2013
年收购一系列雾化型电子烟专利，2015 年收购 BIU、2017 年收购 Nerudia，并与 2017 年成功研
制并亚洲和欧洲投放了加热不燃烧烟草产品。2018 年推出了 MYBLU 雾化电子烟。
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（5）JUUL
JUUL2015 年推出 JUUL 电子烟并于 2017 年从 PAX 实验室分拆出来 JUUL LAB。2018 年在美
国市场（此前加热不燃烧 IQOS 未获得 FDA 认可）获得近 70%市场份额，2018 年 7 月，公司获
得 Tiger Global 领投的 亿美元投资，投后估值超过 150 亿美元，成为美国估值排名第六的
创业公司。
三、我国烟草公司对电子烟的布局
除以上国际烟草巨头，我国的中烟公司也积极转型以应对未来可能来到的电子烟时代。2013
年，中烟就已经开始了新型烟草制品的研究工作，2017 年四川中烟推出了宽窄功夫产品系列，目
前已经有第三代产品。中烟公司在推进电子烟的过程中更加侧重加热不燃烧方式型电子烟。
图 43：功夫电子烟参数
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2018 年，云南、湖北、广东中烟分别推出了各自的加热不燃烧的烟草品牌。
图 44：中烟在电子烟产业布局
资料来源：公开资料，山西证券研究所
我们认为中烟选择站队加热不燃烧电子烟考虑了几大因素：1.减害程度、健康风险、2.政策风
险、3.现有产业链转型难易度。目前中烟产品已经销售至韩国、俄罗斯等海外市场。我们认为在中
烟的加持之下，未来行业和产业政策更加倾向于加热不燃烧型电子烟。
四、多家上市公司布局电子烟产业上下游
现代电子烟自 2003年诞生于中国，到如今已经 17个年头，正处于“青春期”的电子烟也迎来
了其生长最快的阶段。但是进入 2019年，杭州、深圳等多地将禁烟令升级，加上央视 315晚会的
曝光，令电子烟受到了诸多质疑。不过青春期的电子烟有望在年内告别“野蛮生长”状态。
目前，电子烟国标已经进入“正在批准”阶段，有望在年内正式发布，行业将迎来洗牌。深圳
市控烟协会副会长庄润森对此表示：“除了对有毒物质的限制，还期待即将出台的《电子烟》国家
标准对商家的营销宣传做出限定，推动行业良性发展。”
抢滩千亿元风口 年初资本密集涌入
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对于烟草行业这么一个利税万亿元，拥有 3亿消费者的巨大蛋糕，电子烟即便只达到 10%的转
化率，市场利润都能上千亿元。
而最近一次和电子烟有关的是，据天眼查显示，5月 30日，浙江天猫网络科技有限公司经营
范围发生变更，仅新增了“电子烟”销售(含网上销售)一项。
烟油生产商创享国际华北大区总监高俊鹏表示，因电子烟结构简单，门槛较低，目前市场确实
涌入不少热钱。
电子烟国标或年内出台 行业迷雾待解
就在资本进入电子烟行业如火如荼之时，在 2019年的央视 315晚会上，央视曝光了关于电子
烟存在的问题，称其会释放有害物质，危害吸烟者及被动吸烟人群健康，同时也会产生对尼古丁的
依赖。
专业烟油生产商，深圳昱朋科技的国际销售总监王永中告诉记者，现在的电子烟都是小功率工
作，已不具备甲醛产生的条件，几乎不存在 315晚会所说的甲醛超标情况。国盛证券研报则认为，
电子烟与加热不燃烧产品（HNB）工作原理并不相同，国内对电子烟监管的趋严，有望使 HNB 成为
最佳替代品，HNB仍有望成为下一个风口。315 虽点名电子烟，但并非对新型烟草行业的全盘否
定，仍应客观看待新型烟草。
根据中国《烟草专卖法》规定，电子烟不在其规定的烟草专卖品种类之中，不属于烟草制品，
也不是医药产物，所以尚没有部门出台针对电子烟生产及销售的具体监管和限制法律法规。
庄润森告诉记者，目前电子烟整个行业目前还处于无产品标准、无质量监管与无安全评价的
“三无”状态，处于监管空白， 除了对有毒物质的限制，还期待《电子烟》国家标准对商家的营
销宣传做出限定。他表示，现在很多商家在宣传中赋予了电子烟很多功能，比如宣扬无毒无害或者
戒烟功能，但大部分电子烟含有尼古丁，无毒无害的说法很容易误导青少年使用并染上烟瘾。而戒
烟的功能，若没有医务人员的帮助和控制，大部分人都无法成功戒烟甚至会加重烟瘾。此外，在加
热中，电子烟零部件可能产生别的毒素，很多商家也未如实告知消费者。
《证券日报》记者查阅全国标准信息公共服务平台显示，《电子烟》国家标准制定计划于 2017
年 10月 11日下达，目前项目状态显示为“正在批准”，按公示信息项目周期 24个月计算，目前项
目正式结束时间只剩下 4个月左右，届时中国电子烟生产流通将依据国家标准要求执行。
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多家上市公司布局电子烟产业上下游
前瞻产业研究院报告显示，近年中国出口的电子烟占世界总产量的 90%以上，电子烟的生产制
造在中国已经形成成熟的产业链体系，使中国成为最大的电子烟生产地。
目前市场上的电子烟主要包括两大类，即蒸汽型电子烟与加热不燃烧型电子烟。
目前，A股上市公司亿纬锂能是这类蒸汽型电子烟较大的受益者。其参股公司麦克韦尔近九成
的电子雾化器产品直接出口欧美等海外市场，为奥驰亚等大型国际烟草公司供货，2018年麦克韦
尔实现营收 亿元，净利润达 亿元，亿纬锂能因此确认投资收益超过 3亿元。
同时，亿纬锂能也凭借其锂电池技术介入电子雾化器锂电池，并成为国际烟草巨头如菲莫国际
（PMI）等公司的电子雾化器锂离子电池供应商。2018年，亿纬锂能用于电子雾化器的锂离子电池
净利润约为 亿元，占当年净利润比例约为 %。
另一种类型的电子烟是加热不燃烧电子烟设备（HNB），目前市场上的代表品牌是万宝路母公司
菲莫国际的 IQOS。
自 2014年起，A股上市公司盈趣科技就成为菲莫国际电子烟产品的二级供应商，为其提供
IQOS品牌电子烟精密塑胶部件产品的研发及生产。2018年全年，盈趣科技以电子烟产品为主的创
新消费电子板块收入 亿元，占总营收的 %。科森科技在 2018年年报中也隐晦表示，公
司新增某加热不燃烧电子烟品牌客户，为其提供金属支架等产品，产品于 2018年下半年顺利进入
量产。
对此，对电子烟有深入研究的深圳君择投资控股有限公司研究总监万军表示，加热不燃烧的电
子烟，使用的是真的烟丝，而国内烟草是国家控制，要在国内销售加热不燃烧电子烟，必须抱紧烟
草公司的大腿，去年 8月劲嘉股份开始和中国烟草合作，等于拿到了通行证。
劲嘉股份近期公开表示，公司与云南中烟工业有限责任公司签署战略合作框架协议，同时劲嘉
科技和其子公司成立嘉玉科技，未来会承担云南中烟所有的新型烟草烟具生产。年初至今，劲嘉股
份股价走过一轮过山车行情，期间一度翻倍涨至 元/股，后回落至 6月 5日收盘 元/
股，最终上半年涨幅为 %。
2019年 3月 18日开始，wind推出“电子烟指数”，包含 7只概念股，并在短短 12个交易日上
涨 %，同期沪指上涨 %，但进入 4月以后，电子烟指数开始一路下挫，截止 6月 5日，相
对最高点下跌近 24%。
2020-2025 年中国电子烟行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67
⚫ 盈趣科技：公司是爆款 IQOS 的二级供应商，向 Venture 提供 IQOS 的精密塑胶件以及充
电盒外壳等业务。从 2018 年报表来看，我们预估电子烟业务在公司营业收入的占比应在 50-60%
的水平。（加热不燃烧概念）
⚫ 劲嘉股份：劲嘉股份与云南中烟子公司合资成立了嘉玉科技，负责代工生产云南中烟的加
热不燃烧烟具。同时，公司与米物科技等公司通过设立合资公司推出 FOOGO 电子烟。子公司为
FOOGO、WEBACCO、GIPPRO、LUMIA 等品牌提供研发、代工服务，并为各中烟公司提供烟具研发。同
时公司传统的烟标业务也为未来新型电子烟的发展提供了良好的基础和赛道。（加热不燃烧+雾化）
⚫ 集友股份：集友股份目前薄片技术具备先发优势（加热不燃烧型）。集友专注加热不燃烧产
品，在该领域布局较早。先后与安徽中烟成立联合工程中心、昆明旭光设立合资公司主营新型烟草
开发设计服务，已具备均质化烟草薄片烟组配方筛选和小批量放样能力、携手江苏中烟和重庆中烟
共同研发和推进成果产业化。（加热不燃烧概念）
⚫ 东风股份：公司的主营业务为烟标印刷及相关包装材料的设计、生产与销售。公司是国内
从事烟标印刷历史最悠久的企业之一，也是行业内产业链最完整的包装印刷企业之一，目前已形成
以烟标印刷产品为核心的业务体系。目前公司已经布局电子烟和工业大麻两大板块。绿馨电子（顺
灏 60%、东风 40%）已累计获授包括“针式内加热不燃烧香烟内燃器”在内的相关专利约 70 余
项，已有自有品牌 MOX 和 FreeM 系列产品。（加热不燃烧概念）
⚫ 顺灏股份：顺灏股份的主营业务是从事真空镀铝纸、白卡纸、复膜纸、烟用丙纤丝束等产
品的研发、生产、加工和销售。主导产品为真空镀铝纸等环保包装材料。公司产品目前主要应用于
礼品、化妆品、卷烟、酒、食品、药品等产品的包装印刷领域，其中大部分应用于烟包印刷领域。
烟标业务主要服务国内中高端卷烟品牌，与国际其他地区烟草公司有贸易往来。与东风股份合资设
立上海绿馨电子科技有限公司，从事电子烟的研发和制造。2018 年公司旗下香港绿新丰收购柬埔
寨卷烟制造商 SINO-JK100%的股权，推动不燃烧新型烟草制品加热内容物烟弹的研制、生产与销
售，未来有望同时具备烟弹和烟具的研发生产能力。2019 年公司全资子公司获得《云南省工业大
麻种植许可证》，布局工业大麻新业务。（加热不燃烧概念）
第七节 2020-2025 年我国电子烟行业发展前景及趋势预测
一、电子烟野蛮生长的背后：机遇与争议并存
公众对电子烟的安全和成瘾性一直存疑，国家的监管政策和相关标准尚不完善。
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去年年初，作为替烟产品出现的电子烟突然火爆出圈，吸引创投圈争相入局。但这一市场同样
也存在诸多争议。尤其是在政策监管方面，现行法律中对电子烟没有明确渠道要求，电子烟一直游
走在法律边缘。
2019年 11月，国家烟草专卖局、国家市场监督管理总局发布《关于进一步保护未成年人免受
电子烟侵害的通告》，禁止网上销售电子烟，飞速发展的电子烟被踩刹车，自此，监管成为悬在电
子烟头上的“达摩克利斯之剑”，该行业迎来第一次洗牌。
2020年，疫情爆发之下，消失在公众视野一段时间的电子烟行业悄然开启第二波洗牌，其中
不乏一些“明星”品牌艰难求生的声音传来，雪加被曝裁员 50%，福禄被指裁员 70%以上。
根据《2017年世界烟草发展报告》数据，全球电子烟市场规模达到 120亿美元，其中海外市
场占比 94%；预测到 2023年全球电子烟有望达到 480亿美元的市场规模，年均复合增速达到 26%。
以此来计算，当前我国电子烟渗透率不到 1%，但烟民基数大，国内电子烟市场发展潜力巨
大；假设未来电子烟的渗透率达到 10%，相应市场规模能够达到千亿级别。
艾媒咨询近日发布《2020年中国电子烟行业市场运行监测报告》，数据显示，2019年我国电子
烟市场规模为 亿元，同比 2018年增长了 %。2020年，我国电子烟行业的市场规模保持增
长趋势，预计在 2021年将超 90亿元。
可以看出，电子烟市场增量空间依然巨大。业内人士认为，禁令和疫情的双重影响，电子烟行
业或将从千烟大战进入相对寡头的阶段。与此同时，这个行业依旧面临着诸多不确定性。一方面，
公众对其安全和成瘾性一直存疑，目前没有一个明显的定论。另一方面，国家对电子烟的监管政策
和标准尚不完善。
二、焦虑与“诱惑”
2019年 6月，国家标准化管理委员会官方网站曾表示，《电子烟》强制性国家标准已经审查完
毕，目前正处于批准状态，按照项目计划时间表，年内有望发布。
2019年 7月，国家卫健委表示，正在会同有关部门开展电子烟监管的研究，计划通过立法的
方式对电子烟进行监管。这两项国家级电子烟标准制订计划一旦正式发布，有望进一步使电子烟行
业走向规范发展。
业内人士称，电子烟行业标准最关键的部分是烟油，公众对其安全和成瘾性等问题的顾虑，也
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都集中在此。艾媒咨询数据显示，对于有吸烟习惯的网民，使用电子烟产品最大的顾虑在于产品质
量（%），其次是口感、价位、使用难度和购买渠道有限。
电子烟从问世之初，便被称为传统香烟的安全替代品，有助戒烟。从成分来看，传统香烟通过
燃烧之后会产生焦油、尼古丁、酚类、醇类、酸类、醛类等超过 4000多种对人体有害的有毒物
质。电子烟烟油的主要成分为：PG（丙二醇）、VG（蔬菜甘油也叫丙三醇）、香精、尼古丁，口感改
善添加剂这五种物质。
至今，关于电子烟是否有利于戒烟、是否对健康有害仍处于争议中。据悉，英国皇家医学院、
美国食品和药物管理局(FDA)和疾病控制和预防中心(CDC)等机构都在做电子烟相关研究。
电子烟起源于中国，2004年，国内药剂师韩立制作出第一支商业意义上的电子烟产品——如
烟，迅速风靡国内外市场。电子烟也进入了大烟雾时代，成为小众圈子的玩物。在欧美地区，电子
烟因烟雾量大、可玩性高，成为青少年的一种潮流的社交方式，形成 VAPE（吞云吐雾）亚文化。
尼古丁盐技术的出现，让电子烟行业迎来新的变革。据了解，用尼古丁盐配制的烟油能够给吸
食者带来更高含量的尼古丁，对于口腔或喉咙的粘膜刺激也要小很多。自此，电子烟设备不必依靠
大功率设备而满足使用口感，正式进入小烟时代。
来源：Maxfel来源：Maxfel
“Maxfel（极感）尼古丁盐含量不超过 30mg，现在国标还没出来，我们拿到的国标草案是
30mg。这份草案是电子烟的头部企业和国家质监委在一起制定的，目前还在讨论议案当中。”
Maxfel电子烟创始人黄健告诉猎云网，国外用户大都喜欢 50mg、100mg，国内用户喜欢清淡一些
的。
黄健介绍，一个烟弹的尼古丁含量 30mg，而一根香烟的尼古丁含量是 10mg，一包香烟的尼古
丁含量是 200mg。按照电子烟口数统计方法，一颗烟弹在 550口到 600口左右，差不多三包香烟。
从这个角度来讲，电子烟是更加呵护消费者健康的。
目前，Maxfel采用的是代工生产模式，品牌方主要集中精力做好品控。“原材料采购和烟油配
方由我们整理好，工厂有点像‘照着施工图盖房子’。深圳分公司那边有十几个员工专门监督工人
生产，必须符合流程，如果不良率超过千分之一，烟弹会被全部撤回，这些都提前写在合同里。”
黄健说。
魔笛公关总监汤永健告诉猎云网，目前魔笛海外市场销售的产品参照的是欧盟标准，国内销售
的产品会参照第三方检测机构的标准。“魔笛之前也是做的海外市场，国外从没有标准到慢慢建立
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标准，我们也期待国内标准早日出台。现在电子烟产品同质化太严重，魔笛的重心在新的产品和技
术研发，希望形成一个扎实的发展起点。”
与公众的焦虑相对应的是，这个行业本身所拥有的十足“诱惑”。
我国是全球最大的电子烟生产基地，出口电子烟占世界总产量的 90%。券商研究报告显示，国
内电子烟市场至少还有超过 1000亿元的市场增量空间。
2018年底，美国电子烟公司 Juul获得来自烟草巨头奥驰亚集团的巨额投资，估值达到 380亿
美元。Juul管理层决定发放 20亿美元年终奖，以特别股息形式向公司的 1500名员工发放，平均
每人将得到 130万美元，相当于一个硅谷底层码农的 10年底薪。
巨大的估值和成长速度，让国内资本一下子看到了复制国外范本的潜力和可能。
三、爆发与禁令
2019年，国内电子烟行业迎来真正意义上的爆发之年。以 2018年 6月悦刻拿到 3800万投资
为起点，低门槛、低成本和高毛利的电子烟一时之间成为创投圈趋之若鹜的热点。随后，罗永浩、
同道大叔、黄太吉赫畅等“网红”选手纷纷登场，让这个赛道更受瞩目。
天眼查数据显示，2016年至 2018年期间，每年电子烟新注册企业数均超过 1000家，2019年
至今，电子烟企业已新增超 2000家。
电子烟到底是电子产品、香烟的同类，还是药品？对于电子烟的监管，各个国家方式不同，并
无统一认定。在美国，电子烟是按照烟草制品进行监管；在英国和日本，电子烟属于医药产品和消
费品监管；而在我国，工商注册的时候，电子烟作为一种电子产品，但被纳入烟草行业监管，而有
待出台的国标也将对电子烟行业做进一步规范。
2017年 5月 20日，国家烟草专卖局把电子烟作为烟草制品纳入监管范围，没有烟草专卖许可
禁止销售；2018年 1月 16日，《电子烟》国家标准获国家标准委立项；2018年 8月 28日，国家市
场监督管理总局、国家烟草专卖局发布了《关于禁止向未成年人出售电子烟的通告》。
2019年 11月，国家烟草专卖局、国家市场监督管理总局发布《关于进一步保护未成年人免受
电子烟侵害的通告》。要求不得向未成年人销售电子烟，不得通过互联网销售电子烟，不得通过互
联网发布电子烟广告。
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《通告》中明确电子烟是卷烟等传统烟草制品的补充，即极有可能将电子烟相当程度参照传统
烟草来监管。
星瀚资本创始人杨歌表示，原来电子烟更多地被定义为一个快速消费品的行业。但其实，从烟
具、烟弹到整个的材料供应来说，里面有很多分类。从烟具角度来看，大家把它当成电子消费品。
但烟弹其实跟烟草行业是一样的，所以国家肯定会进行监管。
杨歌认为，禁令出台之后，电子烟迅速回归到特殊管制行业，整个行业的“玩法”也会不一
样。但据他所了解，其实头部公司一般都会安排与烟草部门对接的协调人。所以，对很多公司来
说，对于网络禁售电子烟早有预期，现在就看谁能够速度更快，尽早进入到合规管理状态。
“去年的禁令，对 Maxfel是好事，我们一直都很看重渠道，专卖店、店中店以及异业合作，
现在点位达到 100多个。我们坚决杜绝未成年人够买电子烟，必须出示身份证，从大的层面来说，
符合法律法规，从小的层面来说，符合企业担当。”黄健说。
在魔笛电子烟公关总监汤永健的印象中，去年电子烟行业就像吹气球一样，越吹越大，其中不
乏有很多想要挣快钱的玩家入局，禁令的出台，让一些鱼龙混杂的品牌出局。
业内人士认为，未来已经构建完备线下销售体系的头部厂商，很可能在竞争中大肆吞食中小型
电子烟退出后留下的市场。
铂德合伙人兼 CMO方辉此前在接受媒体采访时表示，未来留在市场上的应该是 3-5个全国性品
牌，10个左右区域性品牌，产品的质量将得到大幅提升。在这场淘汰赛中存活下来的核心竞争力
是产品技术和渠道。
过去一年，全国注册的电子烟企业有两千多家，如果按照方辉的说法，那么九成以上电子烟企
业将消失。
来源：猎云网来源：猎云网
在失去线上销售渠道后，由于线下门店场所固定、成本高，势必会淘汰掉一些中小玩家，还有
一些只擅长互联网经营的企业。
线上禁售之后，也有平台通过隐蔽的网络渠道，进行地下交易。例如社群电商、微商和 QQ渠
道，甚至有平台将目光转向了转转和咸鱼这样的二手交易平台。
猎云网在微博搜索悦刻，发现每隔一个小时，都有用户发布一些产品图文使用信息，有些信息
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中隐藏着购买渠道。
转战线下的电子烟企业，除便利店、3C门店加盟以及代理商直营等传统线下渠道外，还产生
了商场专卖店、商圈旗舰店等新型线下渠道。除此之外，通过一些私人客服联系等方式，亦能购入
电子烟产品。
值得注意的是，电子烟企业在进行线下营销时候，也极力避免进入烟草专卖店，让大家把电子
烟归入烟草类。
从线上到线下，对电子烟企业来说，如何隔绝未成年人购买、避免诱导性宣传仍有待考验监
管。
四、疫情与竞争
2020年，疫情爆发之下，物流的停滞、工厂无法复工等因素叠加影响，让电子烟行业迎来第
二次洗牌。
黄健告诉猎云网，3月份烟弹严重不足，天天催着工厂生产产品，现在产量已经恢复了 90%。
“市场需求依旧很旺盛，今天生产出来，明天就没有了。烟弹是个消耗品，每天都有人购买，SOHO
直营店一天烟弹销售近百颗，单店销售额平均一个月几千块。”
黄健介绍，现在电子烟可以在线上做品牌广告，不能做产品广告。Maxfel主要通过户外 LED
广告、自媒体平台和线下优惠活动等形式进行推广。
来源：Maxfel来源：Maxfel
艾媒报告显示，线上渠道关停后，电子烟行业洗牌进程加快，未来线下门店将成为主要销售渠
道。随着线上销售禁令的出台，原先依靠流量以及互联网营销的小型电子烟品牌在成本压力下逐渐
退出市场，具有一定资金实力的电子烟品牌积极通过多种渠道布局线下，抢占消费市场。
“现在我觉得电子烟行业进入到一个平稳甚至瓶颈的状态，这个阶段可能会更加集中化，整个
行业营销总量收缩，头部的个别企业集中度更高，市场占有比例和竞争实力更强。”星瀚资本创始
人杨歌表示，各个行业都会经历从千团大战到行业洗牌的过程，只不过电子烟市场多了一个非市场
化因素，促使行业迭代升级的更快而已。
杨歌认为，现在电子烟行业有三个变化：第一，禁令影响之下，行业发展肯定受到阻碍，逐渐
趋于合规化，国内大型的烟草公司未来可能会进行合作或者收编。第二，行业、资本和产品风口，
2020-2025 年中国电子烟行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
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会出现消费疲劳的过程，不会像去年那么火爆。第三，行业会受到消费和疫情下降的影响，以及电
子商务对传统营销渠道的影响。
汤永健告诉猎云网，目前魔笛电子烟主要有两种模式：第一，在核心的商圈和商场开设专卖
店，目前已开设 300多家。第二，在便利蜂、罗森等便利店渠道售卖。“我们一直也在关注新零售
渠道，有尝试，但是没有大面积铺开。现阶段，还是需要店内员工对消费者有个正确的引导作用，
去体验产品、去解释相关原理。”
“不同与其他品牌，目前魔笛未开通电话销售这种形式，因为品牌方有点像在收割用户，对代
理商来说，不太合理，我们在这方面比较克制。线上渠道关闭之后，需要线下有一个很扎实的代理
体系做细分市场。”汤永健说，现在的运作模式主要是代理商在各个区域范围内做渠道运营，品牌
方给予物料、运营和宣传的支持。
“做电子烟不能用互联网思维，不能像瑞幸咖啡那样烧钱。电子烟肯定要有利润，才能存
活。”黄健认为，保护渠道、保护价格体系，是电子烟品牌商该做的。比如，受疫情影响，很多企
业在做微商，maxfel也在做，但是微商的价格体系比较乱，我们现在会严格把控价格，做到统
一。一味追求快钱、选择低价模式，最终会损害渠道。
“电子烟这个新兴行业，未来至少会有三个独角兽企业，禁令和疫情的影响之下，会让更有实
力的品牌留存下来。”黄健说。
杨歌表示，现在电子烟行业是一个很“纠结”的行业，有很多不确定性。未来电子烟行业的发
展和完善，也要考虑烟具是否合乎国家的标准。这个标准亟须尽快制定，最好在行业协会的推动下
形成制定规范的技术标准，以保证电子烟是足够安全的。比如：要确保烟具的电池，在使用过程中
不会因过度发热而爆炸。
五、技术路线选择大概率将是加热不燃烧
从目前的行业发展与利弊以及标的选择上，我们认为加热不燃烧具备绝对优势。1.雾化型电子
烟对身体的损害程度目前具备不确定性。2.雾化型电子烟整体对传统香烟的替代性不强。3.雾化型
电子烟质量品控水平普遍较差。4.中烟目前布局主要在加热不燃烧烟草方面，产业政策也会向加热
不燃烧烟草倾斜。
六、烟草行业转型升级箭在弦上
在美国对加热不燃烧型烟草放开之后预计全球更多的国家将会对电子烟，尤其是加热不燃烧电
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子烟抱着开放的态度。我国目前对烟草管制行政法律密集出台，其中包括对电子烟的条文也逐渐开
始明确，我们预计在法律法规完善后我国非常有可能加速加热不燃烧电子烟对传统香烟的替代，快
速推进烟草行业转型升级。我们预计一旦政策层面明确，电子烟行业，尤其是加热不燃烧电子烟行
业将会迎来估值与基本面的戴维斯双击形成有业绩支撑的超强主题板块。从时间节点来看，我们预
计电子烟行业标准应该已经在路上，当前时点可以进行提前布局，等待政策方面的突破。
七、风险提示
1、政策推进不达预期，电子烟行业标准监管迟迟无法落地； 2、加热不燃烧型电子烟减害功
效被证伪； 3、政策转向禁售电子烟
第八节 中国电子烟行业发展建议
一、顺应国家监管政策走向，创新营销模式
艾媒咨询分析师认为，尽管政府对电子烟行业出台的相关监管政策一定程度上打击了中国电子
烟品牌和资本的信心，但政策出台的长期影响是对行业的进一步规范。目前，电子烟行业已被纳入
烟草行业监管，而有待出台的国标也将对电子烟行业做进一步规范。因此，未来电子烟行业会在更
规范的秩序下运行。中国拥有庞大体量的烟草市场，电子烟作为传统烟草的替代产品，在国内市场
存在一定需求。各电子烟品牌面对趋严的政策走向应保持信心，结合自身资金实力拓展线下渠道，
拓展业务。
二、洞察用户需求，实现精准营销
艾媒咨询分析师认为，电子烟起初作为替烟产品进入市场，主要消费群体为有戒烟需求的中年
男性，然而，随着行业的发展，其受众特点也发生了变化。目前容颜保养、控制食欲逐渐成为消费
者选购电子烟的重要影响因素，未来对电子烟功能的市场期待将进一步多样化。在此市场趋势下，
各品牌在布局线下渠道的同时，也应搭建相关数据中台，通过小程序、APP等工具搜集用户需求数
据，更准确地分析用户画像，实现精准营销。
三、依赖流量思维转向客户运营思维，完善场景体验与精准定制
艾媒咨询分析师认为，电子烟产品具有产品成本低、毛利高的特点，技术方面要求较低，因
此，主要电子烟品牌在形成了稳定的目标消费群体后，应将发展重心放在产品定制服务上。一方
面，烟油的调制、烟杆的定制设计能够更好地帮助增长产品用户粘性;另一方面，电子烟产品可以
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通过搭建线下旗舰店、体验店等形式，搭建电子烟消费场景，或通过让消费者参与电子烟烟油、烟
杆制作过程，创造特殊的消费场景与消费体验。
四、提升线下经营智能化水平，提高销售效率
艾媒咨询分析师认为，由于大量电子烟品牌转向线下渠道销售，未来电子烟线下布局的成本将
进一步提高，资金实力足够的厂商可以加强前期数据平台、供应链方面的研发投入，并通过智能化
经营的方式，减少产品积压或脱销的可能性。厂商可以通过数据中台搜集分析消费者烟弹的购买频
率和使用情况，模拟其消费周期，预测库存生产需求，形成产品推出的具体时机、渠道方案，提高
销售效率。此外，后期通过试点经营无人门店，可以进一步降低线下渠道的人工运营成本。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格
