（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国餐饮商超数字化行业
经营管理战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国餐饮商超数字化行业经营管理战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营管理战略研究概述 ............................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 原则与方法 ................................................................................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业经营管理战略的重要性及意义 ................................................................................8
一、重要性 ......................................................................................................................................8
二、研究意义 ..................................................................................................................................8
第二章 市场调研：2019-2020 年中国餐饮商超数字化行业市场深度调研..............................................9
第一节 餐饮商超数字化兴起 ................................................................................................................9
一、流量红利时代结束，数字化升级成为餐饮商超发展的战略议题 ......................................9
二、餐饮商超数字化升级 ..............................................................................................................9
三、技术改变业态环境、重构商业模式是行业数字化的直接推动力 ....................................10
第二节 2020 年餐饮业探索数字化转型 “无接触服务” ...............................................................11
一、新冠肺炎疫情对我国餐饮业冲击明显，营收下降 ............................................................11
二、主动作为，积极转型 ............................................................................................................12
三、各方协力，共渡难关 ............................................................................................................13
第三节 餐饮商超数字化演进 ..............................................................................................................14
一、互联网的快速渗透推动餐饮行业变革，开启餐饮数字化进程 ........................................14
二、口碑饿了么协同阿里体系，全面赋能餐饮商户的数字化推进 ........................................16
三、 泛餐饮零售新物种不断出现，商超便利开启数字化升级与革新 ..................................17
四、新零售成为餐饮商超行业数字化快速落地实践的典型业态 ............................................17
五、智慧门店与智能物流也不断发展，尝试数字化升级产业链 ............................................19
第四节 餐饮商超数字化实践 ..............................................................................................................20
一、行业玩家以差异化的商业模式切入餐饮商超数字化升级 ................................................20
二、口碑饿了么：发布“新服务”战略，为百万商户提供数智中台 ....................................20
三、餐道：通过核心软件服务为餐饮商户提供大数据分析、运营、服务和餐饮信息化管理
等数字化解决方案 ........................................................................................................................22
四、肯德基：数字化转型以驱动业务增长以及提升消费者体验 ............................................22
五、大润发：积极推进数字化改造，实行线上线下一体化运营 ............................................23
第五节 餐饮零售巨头殊途同归：都迎来数字化转型 ......................................................................23
一、星巴克的逆转 ........................................................................................................................24
二、麦当劳的提振 ........................................................................................................................25
三、汉堡王的增长 ........................................................................................................................27
第六节 数字营销如何帮助餐饮行业实现数字化 ..............................................................................28
一、沉淀核心用户 圈层型商户的营销之路 ..............................................................................28
二、拓展销售场景 品牌 IP 的逆袭营销之路.............................................................................29
三、餐饮企业数字化突围“战役”如何打？ ............................................................................29
（1）品牌共情化 ..........................................................................................................................30
（2）全链条大数据化 ..................................................................................................................30
（3）营销全域化 ..........................................................................................................................30
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（4）营销媒介灵活化 ..................................................................................................................30
第七节 餐饮商超数字化趋势洞察 ......................................................................................................31
一、数字化升级方向 ....................................................................................................................31
二、数字化升级核心 ....................................................................................................................32
三、总结 ........................................................................................................................................33
第三章 企业经营管理战略的基本类型与选择 ..........................................................................................35
第一节 经营管理战略的基本任务与内容 ..........................................................................................35
一、经营管理的基本任务 ............................................................................................................35
二、经营管理的主要内容 ............................................................................................................35
第三节 企业经营与管理的关系和区别 ..............................................................................................36
一、经营与管理的关系 ................................................................................................................36
二、经营与管理的区别 ................................................................................................................37
三、市场战略与企业管理的关系 ................................................................................................38
第三节 企业经营观念的内容 ..............................................................................................................38
一、市场观念 ................................................................................................................................38
二、竞争观念 ................................................................................................................................38
三、效益观念 ................................................................................................................................38
四、创新观念 ................................................................................................................................39
五、长远观念 ................................................................................................................................39
六、社会观念(生态观念) .............................................................................................................39
第四节 企业管理创新策略 ..................................................................................................................39
一、根据创新的程度分 ................................................................................................................39
（一）首创型创新策略 ................................................................................................................39
（二）改创型创新策略 ................................................................................................................40
（三）仿创型创新策略 ................................................................................................................40
二、根据创新的过程分 ................................................................................................................40
（一）渐进式创新策略 ................................................................................................................40
（二）突变式管理创新 ................................................................................................................41
三、根据创新的独立程度分 ........................................................................................................41
（一）独立型创新策略 ................................................................................................................41
（二）联合型创新策略 ................................................................................................................41
（三）引进型创新策略 ................................................................................................................41
第四章 2020-2025 年中国餐饮商超数字化企业经营管理战略探讨与建议............................................42
第一节 2020-2025 年中国餐饮商超数字化企业经营发展战略建议................................................42
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................42
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................42
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................43
四、创新经营模式 ........................................................................................................................43
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................43
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................44
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................44
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................45
第二节 2020-2025 年中国餐饮商超数字化企业管理发展战略建议................................................46
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................46
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二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................46
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................47
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................47
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................48
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................48
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................48
八、强化安全法制化建设 ............................................................................................................49
九、大力提升国际化经营管理水平 ............................................................................................49
第三节 企业经营管理创新策略 ..........................................................................................................49
一、把握企业正确的经济发展理念 ............................................................................................50
二、调整企业管理模式，制定科学合理的规章制度 ................................................................50
三、强化企业的控制力，制定完善的企业经营管理监督体系 ................................................50
四、尊重技术与人才 ....................................................................................................................50
五、企业领导者自身综合素质的提升 ........................................................................................51
第四节 如果做好餐饮商超数字化企业经营管理创新 ......................................................................51
一、加强绩效管理与制度的创新 ................................................................................................51
二、推进精细化与专业化管理 ....................................................................................................51
三、建立良好的企业经营管理环境 ............................................................................................52
四、推进企业文化建设 ................................................................................................................52
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................53
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................53
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................53
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................54
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................55
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................55
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................55
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................55
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................56
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................56
六、小结 ........................................................................................................................................56
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................57
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第一章 企业经营管理战略研究概述
随着我国市场经济的不断发展，企业所面对的未知挑战越来越多，企业管理的策略变更势在必
行。企业只有树立创新意识、摒弃旧有陈腐策略、与时俱进、弥补自身企业不足，才能使企业发展
在当前复杂的市场形势下未雨绸缪，更加长久的发展。面对当前市场形势与政府政策的不断转变，
企业经营管理策略的不断调整与完善，显得尤为重要。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本餐饮商超数字化行业经营管理战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国餐饮商超数字化业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对餐饮商超数字化行业经营管理战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，为餐饮商超数字化行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为
企业未来经营管理战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对餐饮商超数字化行业经营管理战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及经营管理战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
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只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本餐饮商超数字化行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较
研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对餐
饮商超数字化行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
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述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
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第三节 研究企业经营管理战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
经营管理战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败兴
衰和生死存亡！！！
企业经营管理能够整合与优化企业的资源配置，随着我国社会主义市场经济的不断完善，企业
生存发展的环境也不断变化，企业的旧有经营管理已经满足不了当前市场经济竞争体系，并且随着
科学技术的发展，信息网络的涵盖范围越来越广，互联网思维、云计算、分享经济等新型理念的不
断提出，企业的发展方向也不局限于实体经济与传统行业，经营管理策略的创新有助于企业发展方
向转型，多方面发展。当前社会注重技术创新，知识转变为生产力的周期不断缩短，不同企业面对
自身市场竞争力的方向转变，只有调整企业管理策略，才能紧跟市场动态，抓住发展机遇，不断壮
大。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对经营管理战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国餐饮商超数字化行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业经营管理战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 餐饮商超数字化兴起
一、流量红利时代结束，数字化升级成为餐饮商超发展的战略议题
餐饮商超从一开始的单一业态逐步发展到多种零售模式，再伴随着电商的快速爆发，餐饮商超
也开启线上服务。随着线上拓展的基本完成，餐 饮商超随即进行了线上线下一体化整合，智慧门
店和新零售等多元服务场景相继出现。餐饮商超企业在此发展历程中积累了大量的消费数据， 如
何进一步挖掘数据资产的价值，成为当前餐饮商超数字化升级的共同目标之一。
此外，根据国家统计局数据显示：截止 2019年第 3季度，国内第三产业当季贡献率高达
%，远超第一、第二产业贡献率。并且，截止 3季度， 第三产业累积产值达 万亿元。
二、餐饮商超数字化升级
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当前餐饮商超的数字化升级主要表现在两个 方面，一是以数字化升级企业商业运作的全 链
路，一是数字化升级企业产品服务和用户 消费体验。
数字化升级企业运作全链路，首先是已积累 的数据的实际应用，其次是餐饮商超品牌在 会
员、支付、库存、营销、即时物流以及供 应链实现线上线下一体化。
数字化升级产品服务和用户消费体验，包括 开放更个性化的消费场景，优化服务，升级 产品
标准等。
消费行为变化和服务场景拓展带动餐饮商超行业数字化升级
消费主权时代，以顾客为中心，从口号变为现实。供应链、物流、营销和服务将围绕新的消费
习惯而构建，最终实现消费方式逆向牵引生产变 革。其次，线上线下渠道的界线变得不再明显，
服务场景正在不断重构和创新拓展，如何更好地提供产品和服务，则是企业面临的考验。而通 过
数字化的方式对整个消费历程进行全面挖掘，将能更好匹配这一行业变革。
三、技术改变业态环境、重构商业模式是行业数字化的直接推动力
移动支付、大数据等技术的普及，催生了消费行为的变迁，使得餐饮商超开始思考新的商业模
式和流程去适应这种改变。技术应用则是各个行业 数字化发展的直接推动力。同时在当下餐饮商
超商业模式创新的大环境中，企业开始应用大数据、人工智能、传感器等技术不断优化流程，提升
企业效率，新的商业逻辑在一定程度上又推动各种新兴科技应用落地。
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第二节 2020 年餐饮业探索数字化转型 “无接触服务”
新冠肺炎疫情对我国餐饮业冲击较大。在堂食受限的情况下，不少餐饮企业开始主动寻求新方
式、开拓新渠道、探索数字化转型。相关部门也应出台更有针对性的政策措施，促进餐饮业绿色、
节约、高质量发展
一、新冠肺炎疫情对我国餐饮业冲击明显，营收下降
疫情对餐饮消费的影响是短期的，我国大体量的餐饮市场不会因为疫情而改变
突如其来的新冠肺炎疫情给餐饮行业带来较大冲击，人们的外出聚餐、婚宴活动等纷纷取消，
大量餐饮门店停止营业，资金压力较大。
“每月工资支出约 7000万元，房租 3000多万元，再加上水电费，一个月固定支出就超过了 1
亿元。”安徽老乡鸡餐饮有限公司董事长束从轩表示，疫情期间，老乡鸡全国 800多家门店关闭了
一半，即使还在营业的门店，营业收入也只有正常营业水平的三成左右。
据中国烹饪协会测算，仅春节 7天假期，疫情就对餐饮业造成约 5000亿元的损失。美团研究
院发布的调研报告显示，受疫情影响，餐饮堂食业务几乎陷入停顿状态。除了年夜饭退订、营业收
入大幅下降外，餐饮商户还须面对原材料备货损失、房屋租金、员工工资社保等固定运营成本。调
查数据显示，%的餐饮商户有房租压力；41%的商户有人力成本压力；%的商户有原材料压
力。
“当前，餐饮业的日子不好过。但是，没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会来临。”世
界中餐业联合会会长杨柳表示，饮食是人们最基本的需求，是人们美好生活需要的重要组成部分，
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疫情过后，中国餐饮业还将快速发展。
中国饭店协会会长韩明表示，疫情对餐饮消费的影响是短期的，待疫情结束、生产生活恢复正
常后，餐饮消费也将回归正常。中国有全世界最大的餐饮消费市场，去年全国餐饮收入达 万
亿元，这么大体量的餐饮市场不会因为疫情而改变。
杨柳认为，疫情过后，消费者将对食品安全和健康餐饮有更高要求，餐饮企业要积极作为，主
动调整经营理念，推动企业经营跃上新台阶。
二、主动作为，积极转型
餐饮企业加快发展线上业务，“无接触配送”等外卖服务成为新增长点
建线上旗舰店、开“云主厨”直播、提供“无接触服务”……为应对疫情冲击，不少餐饮企业
开始主动寻求新方式、开拓新渠道、探索数字化转型。
——“网上直播”为餐厅提供了“圈粉”新路径。一些餐饮企业加快发展线上业务，通过互联
网进行业务拓展、客户沟通、订单达成、物流和配送管理。
“首先我们把泡椒木耳炒出一点红油色，再下入肉丝，跟小料融合一下，下入莴笋、木耳丝，
在锅里热一下，最后收汁出锅。”近日，在一场“云主厨”直播中，眉州东坡北京泛海店中餐厨师
长叶一力给大家展示了鱼香肉丝的制作过程。
眉州东坡电商部总监杜俊辉说，眉州东坡有 130多家线下门店，目前已有 60多家恢复营业。
通过线上直播新模式，眉州东坡的“网红”产品午餐肉销售额比去年同期增长 20多倍。
聚划算有关负责人介绍，通过“云主厨”活动，商家能够降低库存，缓解资金压力，拓宽销售
渠道。一些企业充分发挥自身制作功能，通过售卖半成品、速冻产品、预包装食品等形式，拓展业
务渠道。
——外卖成为解决餐饮企业发展困难的重要渠道。一些外卖平台和餐饮企业推出“安心送”
“移动食堂”等“无接触配送”服务，在预订、制作、配送等环节，尽最大可能减少消费者与企业
员工直接接触，确保食品安全。一些招牌菜的外卖数量、标准化半成品配送数量迅速增长。
“您好，您的餐点快到了，请告知一个交接点，我将安全地与您交接餐点，谢谢。”这个春
节，上海一家肯德基的外送骑手王宇没有回老家过年，坚守在繁忙的工作岗位上。
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1月 30日起，肯德基宅急送和必胜客宅急送在全国范围内同时推出“无接触配送”服务。2
月 1日起，部分肯德基餐厅试点“无接触点取餐”服务。顾客完成点餐后，凭取餐号在柜台领取自
己的餐点，部分餐厅还配备自取货架，方便消费者自行取用餐点。必胜客外带也采取类似措施，顾
客自助点餐后，凭取餐号在餐厅“外带取餐处”取餐。
“我们在做好疫情防控的同时，尽量保持门店开业，坚持开展外送服务，为顾客提供日常饮食
保障。”百胜中国 CEO屈翠容说。
中国烹饪协会最新调查显示，受疫情影响，受访企业外卖部分占整体销售额比例已高达 63%，
比疫情发生前提高了 45个百分点。饿了么数据显示，近一个月来，全国有超过 15万家线下门店新
入驻平台，快速上线外卖服务，线上复工营业。
——团餐成为新的营收增长点。随着复工复产的有序推进，不少餐饮企业瞄准企业用餐市场，
推出团餐业务。北京市餐饮行业协会相关负责人介绍，北京市现有 1387家餐饮门店可提供工作团
体餐。通过提供团餐，一方面帮助餐饮企业止损，另一方面也能帮助解决复工后用人单位保障员工
用餐问题，“预计会有更多餐饮企业加入团餐市场。”
2月 12日、13日，肯德基和必胜客先后上线“企业专送”升级服务，为复工企业提供便利安
全的餐饮服务。
“在复工复产后，‘企业专送’是解决复工企业职工用餐的好方案。”屈翠容表示，“我们将发
挥庞大的门店网络优势，通过线上线下无缝衔接，用高品质的产品和贴心的服务，让复工企业的员
工便捷、安全地吃上放心餐。”
三、各方协力，共渡难关
商务部将会同相关部门进一步研究出台更有针对性的政策措施
近日，武汉凯威啤酒屋总经理姚玮玮紧锁的眉头终于舒展开来，公司在武汉众邦银行的 574万
元贷款利息延期 3个月偿还的申请已通过审核。
“这真是雪中送炭！”姚玮玮说，公司在众邦银行的贷款需要按季还息，现在可以延期一个季
度来偿还利息，经营压力小多了。
凯威啤酒屋总部位于武汉市江岸区，受疫情影响，目前公司在市区的 3家连锁门店处于停业状
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态，为了保证 100多名员工的生活，每月依然要支付员工工资和店面租金约 50万元。
姚玮玮说，在餐饮业中中小企业占大多数，可抵押物少，在餐饮市场恢复正常秩序之前，保证
企业资金链不断，离不开政府部门大力支持。
2月 1日，中国人民银行等 5部门下发《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎
疫情的通知》，明确对受疫情影响较大的批发零售、住宿餐饮、物流运输、文化旅游等行业，不得
盲目抽贷、断贷、压贷。
商务部对 4000多家生活服务企业开展的问卷调查显示，截至 2月 25日，有 22%的企业表示已
经享受到支持政策，一些大型住宿餐饮企业得到了银行的贷款支持，明显缓解了资金压力。
除了加大金融扶持力度外，近期，为进一步减轻餐饮企业的经营压力，相关部门还陆续出台了
一系列支持政策。
减轻企业税收、社会保险费等。税务部门表示，疫情防控期间，住宿餐饮企业等生活服务收入
免征增值税；湖北以外的中小企业免征 2至 4月份养老、失业、工伤保险费，大型企业减半征收；
湖北省企业免征 2至 6月份养老、失业、工伤保险费等。
加大对个体工商户扶持力度。市场监管部门表示，今年上半年，受疫情影响无力足额缴纳电、
气费用的个体工商户，实行“欠费不停供”措施。商贸流通、餐饮食品等受疫情影响严重行业的个
体工商户，其用电、用气价格享受国家出台的阶段性降低成本的相关政策。
此外，一些地方还出台了相应政策减免中小企业房租。万达广场、苏宁广场、红星美凯龙、龙
湖集团等商业地产商也纷纷宣布对商铺减免租金。
“疫情不会改变住宿餐饮等生活服务业快速发展、持续升级的趋势。商务部将会同相关部门进
一步研究出台更有针对性的政策措施，促进餐饮业绿色、节约、高质量发展。”商务部服贸司司长
冼国义说。
第三节 餐饮商超数字化演进
一、互联网的快速渗透推动餐饮行业变革，开启餐饮数字化进程
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互联网对餐饮行业的快速渗透，从早期的团购，到外卖用户群体和交易规模的剧增，以及线上
餐饮信息服务的逐渐发展，在线餐饮以及用户消费 数据都得到了爆炸式增长。餐饮企业在饿了么
等互联网餐饮平台巨头和餐饮 SaaS企业的帮助下逐步从传统餐饮迈入了数字化餐饮时代。当前，
餐饮供应链的互联网化整合也在不断推动餐饮企业在供应链上游的数字化进程。
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二、口碑饿了么协同阿里体系，全面赋能餐饮商户的数字化推进
口碑饿了么依靠与阿里生态内的新零售业务体系、数字营销管理等各个板块的全面协同，共享
配送能力、金融服务和技术产品的支持，互通会员、 智能数据分析及流量资源，通过全面推进本
地生活数字化惠及餐饮商超的商户与消费者，释放更大的生态红利。
目前，口碑饿了么已经提出“全链路数字化体系”赋能商户的解决方案，并构建数字化的即配
系统，建立本地生活的数字化智能网络。
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三、 泛餐饮零售新物种不断出现，商超便利开启数字化升级与革新
流量红利消减，线上获客成本增加，以及消费升级后需求端出现机构性变化，线下流量入口重
回视野，商超便利行业开始需求创新升级，尝试通 过线上线下融合，消费场景创新，服务优化等
方式充分提成流量转化。零售新物种不断出现，成为一种业态现象，并由于线上线下的打通，商超
便利开启数字化升级和革新。
四、新零售成为餐饮商超行业数字化快速落地实践的典型业态
以阿里新零售为例。阿里新零售是以消费者为中心，提供个性化的产品和服务，从提升消费者
体验出发，重新定义商业模式，优化业务流程，在 决策和经营和产品服务上采取以数据驱动。易
观分析认为，新零售数字化升级最大实践价值点在于与消费者的沟通触点增多，且可数据化。
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五、智慧门店与智能物流也不断发展，尝试数字化升级产业链
伴随着餐饮外卖、新零售，线上线下融合，商超数字化革新的发展，即时配送和物流作为服务
基础也快速发展，走向智能化。此外，在口碑饿了么 的全链路数字化服务以及智慧餐厅解决方案
的赋能之下，智慧门店也快速诞生发展。
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第四节 餐饮商超数字化实践
一、行业玩家以差异化的商业模式切入餐饮商超数字化升级
二、口碑饿了么：发布“新服务”战略，为百万商户提供数智中台
阿里本地生活商业操作系统 商户数智中台运转流程 l 阿里本地生活服务公司发布“新服务”
战略，并通过口碑饿了么打造的“本地生活商业操作系统”，为百万商户提供“数智中台”的数字
化解决 方案，全面助力商家降本增效，实现数字化升级。
“阿里本地生活商业操作系统”指的是，整合口碑饿了么到店和到家的各项能力，建立了从选
址、供应链、预定、点单、配送、支付、评价在内 的全链路数字化体系，帮助商家实现服务数字
化、门店数字化和营销数字化。易观分析认为：行业巨头的持续发力，将直接拉动行业数字化的发
展进程。
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三、餐道：通过核心软件服务为餐饮商户提供大数据分析、运营、服务和餐饮信息化
管理等数字化解决方案
2014年，餐道公司成立，前身是北京安莱，从 2008年开始从事餐饮系统软件开发。餐道公司
通过核心软件服务系统、大数据分析及运营服务、 深度合作的供应商服务三大服务构筑了大数据
分析、代运营服务、前中后台餐饮信息化管理等一体化的餐饮数字化解决方案。当前系统平台推广
着眼于二三线城市，重点加强配送管理、代运营等产品和服务的覆盖、应用。
四、肯德基：数字化转型以驱动业务增长以及提升消费者体验
持续不断的适应国内市场和消费者变化是肯德基一直保持品牌创新和活力的关键。面对当前餐
饮商超数字化的浪潮，肯德基也作出了一系列的 数字化升级实践。
肯德基隶属集团百胜中国在 19年第 2季度财报里表示到业务数字化带来的价值：通过创建的
数字化生态系统已经持续为业务增长赋能，且在驱动 销售的同时不断提升消费者体验。此外，百
胜财报还显示，会员销售已经在整体销售额中占比 54%，数字化点餐占比 63%，同比增长 21%，而
这主要得益于手机自助点餐的增长。
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五、大润发：积极推进数字化改造，实行线上线下一体化运营
面对新零售和消费升级的行业变化，大润发全国门店也积极进行数字化改造，以应试新的市场
环境。2017年，阿里巴巴入股大润发，在阿里技 术和生态资源的助力之下，大润发数字化转型速
度加快，从门店改造、数据驱动优化从门店选址到供应链各个环节，到推行线上线下一体化运营，
大润发做出一系列数字化升级的实践尝试。
第五节 餐饮零售巨头殊途同归：都迎来数字化转型
全球餐饮零售巨头都在迎来一场数字化转型。星巴克、麦当劳、汉堡王均是如此。
这几家公司的典型特点是连锁店铺数量庞大，有统一的供应链和生产标准。庞大的工业化食品
生产流程使得这类公司对成本极为敏感。
获得数字化技术，规模化复制之后，可以使得企业迅速降低成本获取利润空间。
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数字化转型的举动在全球宏观经济周期进入下行通道，种种全新业态进入餐饮市场的情况下，
显得更迫切了。
几大连锁餐饮巨头的营收增速都在放缓，面临各式各样的考验。一方面企业要降本提效，降低
经营杠杆，另一方面要更精细化满足消费者的需求。
星巴克、麦当劳、汉堡王的数字化转型一方面在美国本土市场开启，另一方面也在中国这个最
庞大的市场开启。在中国，这三家公司与饿了么口碑深度合作已达一年。
星巴克、麦当劳、汉堡王这几家公司这一年来的种种变化，恰恰是数字化转型开启的最佳体
现。
一、星巴克的逆转
50美元到 90美元的星巴克。
2018年 Q3星巴克的中国区同店销售额首次出现负增长，一方面可能受到渠道下沉、单店销售
额已经较高等因素的影响，另一方面则是瑞幸咖啡等竞争对手的冲击。
从 2018年 8月开始，星巴克非常及时地与阿里巴巴展开合作。
最典型的几个案例，比如说打通会员，通过阿里商业操作系统的数据展开更精细化的运营。再
比如说，联合落地外卖业务。
去年 9月与饿了么合作依托蜂鸟即配成熟的配送体系落地星巴克专星送展开外卖业务，这项业
务已经覆盖中国 100个城市的 3000家门店。星巴克还向投资者宣称，未来 4年星巴克将在中国的
230个城市扩张至 6000家门店。
在 2018年 Q4，阿里和星巴克的全面战略合作真正落地展开之后，星巴克的同店销售额逐渐触
底反弹。
尤其是在今年二季度，这一数据恢复增长到了 5%，超过 2018年 Q2数据，接近 2018年 Q1数
据。
从数据来看，阿里在起到了关键作用。但是过去近一年来，阿里和星巴克的合作当然还没有完
全发挥新零售的全部作用。如果去审视星巴克的同店销售额增速会发现，星巴克亚太区同店销售额
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在 2011年以来一直就处于放缓的状态。2018年甚至已经接近为零。
2019年以来，星巴克的股价也在不断提升。1月不过 60美元左右，而到了 9月，星巴克股价
达到了 90美元上下。
在尚未和阿里开展合作的 2018年上半年，星巴克股价甚至一直在 50美元上下浮动。短短一年
时间，股价从 50美元上涨到 90美元，这种速度是过去餐饮零售业少见的现象。
虽然股价的增长和阿里新零售的加持之间并非因果逻辑，但是其中却存在某些相关性。
当然，股价上涨核心原因还是星巴克卓有成效的数字化转型以及积极复苏计划得到了投资者的
认可。
实际上，在去年星巴克新 CEO舒尔茨上台之后，推出了积极的复苏计划，关闭表现不佳的门
店，专注于公司核心的咖啡业务，精简表现不佳的业务，同时积极海外扩张。如今看来，这个复苏
计划市场反馈不错。
二、麦当劳的提振
我们可以再看麦当劳这 2年来的变化。
自从 2013年之后，麦当劳每一年零售都处于下滑的状态。麦当劳实际上已经处于下行期，这
也直接导致了“金拱门”的诞生。
去年 1月 9日，中信股份、中信资本、凯雷投资集团以及麦当劳联合宣布达成战略合作并将成
立新公司。同年 8月 8日，麦当劳与中信、凯雷的战略合作正式完成交割，新公司改名为“金拱
门”，成为麦当劳在美国以外最大规模的特许经营商。
即使如此，麦当劳的业绩依旧还处于下滑期。
在今年 1月，麦当劳公布的四季度财报之中，四季度营收 亿美元同比下降 %，甚至美
国本土客流量还在下滑。
用麦当劳现任 CEO伊斯特布鲁克的话来说，在休闲餐饮领域“任何餐厅的客流量增长都是以其
他餐厅的客流量下降为代价的，我们已经不指望能顺利地扩大增长了”。
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在这种环境下，去年年底麦当劳及其特许经营商便决定投入几十亿美元，来改造餐厅和增加自
助点餐机、电子菜单板以及其他便利设施。伊斯特布洛克称之为麦当劳在巨大的美国市场上所实施
过的“最有雄心的计划”。
麦当劳美国的前首席执行官埃德?伦西(Ed Rensi)曾对媒体表示， “购买一个价值 万美元
的机械臂，要比雇佣一个效率低下、每小时赚 15美元的装薯条工人便宜。”
在今年以来，麦当劳所做的事情，都是这个逻辑――通过购买“机械臂”提高效率、降低成
本――只不过新时代的机械臂不再是机器，而是是 AI。
截止 2018年底，大约 7500家在美国的麦当劳餐厅安装了自助点餐机。2019年年初斥资 500
万美元收购了 Plexure 10%的股份，随后又花费超 3亿美元收购了以色列算法公司 Dynamic
Yield，紧接着又对语音技术公司 Apprente展开收购。
除此之外，麦当劳还建立了一个名为 McDTechLabs的新团队，在硅谷大量招聘工程师、数据科
学家等。
虽然“金拱门”和美国麦当劳母公司之间的关联度已经不算很大，很多决策行为自主性较高，
但是“金拱门”的种种数字化转型之举也在同步展开，和美国母公司遥相呼应。
今年 5月，麦当劳中国与饿了么口碑正式实现会员互通。会员体系是饿了么口碑赋能商户的重
要一环。对于国际餐饮巨头而言，通过“会员通”推动拉新、促活、留存黏性等，正是他们的期望
所在。
在麦当劳中国开启的 2018年末未来餐厅的计划之中，麦当劳试图五年新开两千家门店。届
时，45%的麦当劳餐厅将位于三四线城市，超过 75%的餐厅将提供外送服务。
麦当劳计划在 2020，在中国开通 4500家门店，这个数量的增长远远超过过去几年。
考虑到阿里数字操作系统和星巴克之间的种种合作之举，我们甚至可以猜测，如果未来麦当劳
和星巴克试图展开更深合作的话，阿里可以帮助麦当劳对自身和周边的人货场进行重构，知晓用户
画像，提高用户粘性，优化运营效率。
从股价看，麦当劳这一来低点约为 170美元，高点则是达到了 220美元。不到一年的时间内，
股价增长了 50美元。数字化转型带来的提振虽然不如星巴克那样显著，却也依旧亮眼。
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三、汉堡王的增长
汉堡王的故事和星巴克、麦当劳同样很像。
汉堡王的母公司是 Restaurant Brands International Inc(餐饮品牌国际公司，简称 RBI)。
这家公司在 100多个国家和美国地区拥有 26000多家餐厅。RBI拥有三个世界上最著名、最具
标志性的快捷服务餐厅品牌――蒂姆霍顿(Tim Hortons)、汉堡王(Burger King)和大力水手
(Popeyes)。
今年一月，汉堡王母公司餐饮品牌国际(Restaurant Brands International Inc)发布了四季
度财报，这份财报显示：
公司总收入从上年的 亿美元升至 亿美元。其中汉堡王的同店销售额上升 %。
去年 11月，汉堡王宣布与饿了么全面打通会员体系， 线上线下部分会员权益共享、会员标签
精细化运营等。汉堡王将餐饮场景与阿里巴巴商业操作系统中的其他消费场景链接互通了。
从数据来看，这场合作已经为汉堡王新增会员近 200万，会员下单频次提升 10%。通过用户行
为的数字化。
RBI在今年 8月公布了 2019年第二季度财报，这份财报显示，由于汉堡王销量上升，第二季
度调整后利润超出了分析师的预期。本季度全系统综合销售额增长 %，而去年同期为 %。汉
堡王引领增长，销售额增长 %，而去年同期为 %。
汉堡王在今年二季度发布财报之后，CEO何塞?西尔就评论道：“第二季度，我们在全球系统
范围内的销售额增长了近 8%，并跨越了里程碑，在全球拥有 26000多家餐厅，其中包括 18000多
家汉堡王餐厅。”
这种销售额的增长来源于数字化转型。用何塞?西尔的话来说：
我们对面前巨大的增长机遇感到兴奋，我们宣布在中国等国家建立新的合作关系，与餐厅业主
密切合作为客人提供更好体验，包括送货、售货亭和户外数字菜单等技术。
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为了推动数字化转型，RBI在今年 9月甚至宣布推出整体数字点菜平台 Church's To Go，
Minton让客人提供直接点菜，并获得他们想要的食物、时间、方式和地点。RBI的市场品牌负责人
认为：
这使我们能够做出更明智的决策归因于数据，反过来，将推动增量交易和直接收入。
如果你去看 RBI的股价会发现，它依旧处于增长态势。
从 2019年年初的 50美元出头到 2019年 9月的接近 80美元，数字化转型让 RBI同样获得了可
观的股价增长。
深耕行业有其不可替代的社会价值，企业对产品技术研发能力、行业化布局、供应链交付做出
有竞争力的个性化行业解决方案都是应对市场下行的有效策略。
星巴克、麦当劳、汉堡王这三家公司在同一个时间节点做出了相同的抉择，三家公司虽然业务
不尽相同却是殊途同归。
第六节 数字营销如何帮助餐饮行业实现数字化
在中国，餐饮业可能是数字化进度最快、下沉最深入的行业。在线点评、线上点餐、全链路流
程日渐完善;默默无闻的小店可能通过营销成为“网红”，传统老店也能“开枝散叶”演绎出连锁，
告别“好酒也怕巷子深”的尴尬。如今，餐饮数字化方向正朝着社区流量化、电商化、营销精细化
方向继续深挖。
一、沉淀核心用户 圈层型商户的营销之路
近期，博拉网络为重庆两江新区某园区的餐饮企业打造了一款订餐小程序，帮助他们自建“网
上餐厅”小程序，实现“小而美”的营销。
在中国，网上外卖用户规模已经超过 4亿，占网民数量的 5成，其中九成以上是通过手机操
作，而国家统计局也预计 2019年餐饮行业规模将达到 万亿元，外卖的出现无疑刺激了行业的
发展。其实，餐饮业属于运营一个运营精细化行业，根据所在区域位置、场景不同外卖订餐运营也
有不同需求。
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以这家餐厅为例，服务半径主要是园区一百余家企业的员工，虽然入驻了点餐平台，但用户留
存率不高，经营业绩波动较大。通过“网上餐厅”，这家餐馆与园区一企业达成合作形成了营销闭
环。
企业通过发放免费订餐券的形式为员工解决用餐问题，体现了人文关怀;员工利用电子餐券可
以享受不同菜品的点餐，餐饮企业则沉淀了较为稳定的用户，这就形成了相对固定的社区数据。通
过后台，餐饮企业可以了解哪些菜品销量更高、点餐费用区间分布等信息，用于调整前端的采购和
配送。
这仅仅是“网上餐厅”的开始，博拉网络计划采取多重营销手段帮助餐厅活跃留存用户、裂变
更多用户。有了一个园区成功的经验，这种模式可以复制，实现持续的销售增长，实现经营模式的
粗放型向数字化转型。
二、拓展销售场景 品牌 IP 的逆袭营销之路
从产业链条角度看，餐饮企业正好位于链接上游消费品和下游消费者的“二传手”，如何利用
打好餐饮牌扩大消费品市场?博拉网络为可口可乐实现的精细化营销中就进行了诠释。
餐饮店一直是饮料快消行业的重要市场，为帮助可口可乐“破冰”打开重庆市场，博拉网络搭
建了“可口可乐渝美食平台”。
该 O2O平台中汇集了商家可口可乐、餐饮企业、消费者三方群体。消费者购买可口可乐饮品后
通过获得餐饮店电子优惠券用于进店消费，餐饮店通过促销刺激了销量并得到更多消费转化，可口
可乐利用餐饮商家入驻集合和用户消费点评的 O2O 平台，通过对餐饮商家和用户的消费数据、点
评推荐数据的分析和精准信息匹配，用户分析模型，针对商家及会员特征进行画像分析，这些数据
帮助可口可乐得以不断挖掘和拓展线下餐饮分销商家，三方完成了良性循环消费闭环。
这种方式改变了快消品牌使用传统地推拓展线下分销渠道耗时耗力的模式，通过平台精据匹配
和精准营 销，实现渠道和用户的快速增长，累计帮助可口可乐拓展线下餐饮分销渠道万余家， 参
与用户近百万人次。
三、餐饮企业数字化突围“战役”如何打？
无论是品牌商户还是街边小店，似乎谁都能在数字化中分到“一勺羹”，但并不是所有商家都
如愿以偿。餐饮企业核心竞争力是品质、服务、运营管控，像博拉网络这样兼具技术、数字营销的
企业更能帮助他们洞察数字化发展趋势：
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（1）品牌共情化
从喜茶、海底捞等网红餐饮品牌的不断扩张可以发现，他们已经形成并具备了 IP影响力。当
消费者选择某一类餐饮时，往往会倾向这些头部商家。
越来越多的消费群体逐渐沉淀为他们的核心顾客群，用户与 IP关联度越深、互动越强那么粘
性就越强;比如品牌推出新品就是一次活动营销，就会吸引消费者的关注。餐饮品牌要持续维持与
用户的共情，就需在不同场景、不同领域进行线上或者线下营销，以新鲜感刺激用户的反复购买，
吸附潜客。
（2）全链条大数据化
无论是自建点餐、会员体系还是依靠第三方平台，餐饮企业既有会员成为重要的数据资产。通
过公众号、小程序运维可与会员互动，并形成自然沉淀;对已有会员进行画像分析，能更有针对性
推出服务。前端的采购、供应链、物流、仓储、交易等信息数字化后可以精准施策，提升效率。
（3）营销全域化
近年来，一些头部电商企业开始下沉服务，到社区、园区，如苏宁小铺、京东到家、盒马鲜生
等，看中的就是外卖三公里的辐射范围和周边社区、写字楼庞大的消费群体。餐饮企业如果要介入
社群体系，必须对周边消费能力、人流体量等进行前期调研，了解他们的媒介触点，有针对性的开
展营销活动或开设店面。
（4）营销媒介灵活化
最近，许多餐饮商户热衷在如抖音、快手等平台进行直播，尤其是针对新介入市场的商户，这
无疑是集聚人气的捷径。但突如其来的客流也可能为品控带来压力，因此招致一些消费者的方案。
了解、监测媒介发展趋势，选择直播、朋友圈、还是时间营销，切忌人云亦云，最好交由专业的数
字营销机构共同参与，才能用好、用活媒介。
编后语：
较之其他行业，餐饮企业发展的好坏受到用餐内容、所在区域位置、规模大小、服务优劣、品
牌规模等复杂因素影响。唯有数字化才能让企业将各因素融合在一起，一盘棋考虑，像博拉网络这
样能提供在线系统，也能推出营销全案的数字营销服务商，更能帮助餐饮企业加速数字化和品牌打
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造。
第七节 餐饮商超数字化趋势洞察
一、数字化升级方向
餐饮商户主要侧重于前中后端的优化，商超 集中在供应链和消费体验的重构
易观分析认为，餐饮商户和连锁/综合商超的数字化升级将有着截然不同的侧重点。餐饮商户
的数字化升级方向，将主要体现在前端的社区化， 以数字化的方式提供更优的选址和经营类目选
择，中端向电商借鉴成功经验，云系统升级是其第一步，后端服务和餐饮标准进一步提升。连锁/
综合商超的数字化升级主要体现在，供应链的效率提升，消费者购物体验的优化，消费场景的拓
展，线上线下进一步融合发展。
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二、数字化升级核心
餐饮商超数字化升级核心目标在于提升服务 各链条环节的效率，实现经营增长
易观分析认为，就餐饮商超行业数字化升级路径和切入点而言，虽各不相同，但餐饮商超所有
企业数字化升级的核心是一致的，那就是全力优化服 务流程和生产链条各环节，提升经营效率，
实现增长创收。
以接入口碑饿了么服务的餐饮商户的数字化升级为例。餐饮行业商户平均生命周期较短，所以
餐饮商户如何快速覆盖更多用户，提升服务效率对餐 饮商户生存至关重要。眼下，行业头部玩家
提供数字化能力，吸引更多商户接入服务，帮助其实现数字化升级。根据数据显示，截止 2019
年，三四 线城市中小商户接入饿了么数字化服务数量翻了一倍。此外，商超便利品质商户以及生
鲜外卖品质商户上线饿了么数量同比也保持 130%以上增速。
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三、总结
餐饮商超行业的数字化变革将是以消费者为中心， 通过数字化的方式对整个消费历程进行全
面挖掘
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餐饮商超行业的数字化升级是以大数据、云计算等新兴技术为依托，围绕“人、货、场”三大
要素进行数据的采集和打通，数据打通和数据共享 则是迈出数字化升级之路的第一步。
虽然当前行业数字化升级侧重点各不相同，但易观分析认为：本质来讲，餐饮商超行业的数字
化变革将是以消费者为中心，对整个消费历程进行 全面挖掘，从而数字化优化各个流程环节。
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第三章 企业经营管理战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营管理战略的基本任务与内容
经营管理是指在企业内，为使生产、采购、物流、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营
目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。
企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决
策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。
一、经营管理的基本任务
合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结
合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。
二、经营管理的主要内容
合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经
济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经
济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工
作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技
术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和
利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。
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第三节 企业经营与管理的关系和区别
经营与管理既有一致性，又有区别。
①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；
②管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高
经济效益为目标。
同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经
济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人
们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从
而使企业管理必然地发展为企业经营管理。
一、经营与管理的关系
·经营是剑管理是柄
·管理是基础
管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。
·管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。
·管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变
化，但它又是靠管理思想来束缚。反过来，管理思想又要跟着经营、环境、时代、市场而调整。经
营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。
·“经营大于管理”
“管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管
理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。”
“经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、
投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管
理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情
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本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不
差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很
多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，只会出现企业亏损的结局，
这是我最怕见到的情况。”
二、经营与管理的区别
1、“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经
营”，之外的管理内容称为“管理”。
通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企
业进行市场活动的行为，而管理指企业理顺工作流程、发现问题的行为。
经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策
过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误
区，也是务虚的表现。
2.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整
合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。
经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控
制风险。
经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共
存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依
赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹
篮打水一场空”，白辛苦。笔者老家四川农村有一句土话：“外面有个筢筢，家里有个篓篓”，意思
是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火，说的是同样的道理。另一方面，
忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；
企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。
3.经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研
究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上
了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规
律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不
通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
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三、市场战略与企业管理的关系
市场战略对企业发展起着至关重要的影响，而企业管理则为企业市场战略政策提供了良好坚实
的保障，建立健全企业管理制度完善管理体制将有助于稳定企业的内部关系，从而使企业对市场的
解析力增加，同时抵抗市场冲击的能力也相对变强，稳定的企业内部环境是企业制定市场战略政策
的基础，而正确的市场战略政策得到的积极反馈又反过来促进企业管理的进一步完善和改革，两者
具有相互辩证统一的关系。
第三节 企业经营观念的内容
经营观念是指企业经营活动的基本出发点和目标以及为实现这一目标而制定的战略思想。下面
跟着小编一起来看看企业经营观念的内容及管理创新策略。
一、市场观念
市场观念是企业处理自身与顾客关系之间的关系的经营思想。顾客需求是企业经营活动的出发
点和归宿，是企业的生存发展之源。企业生产什么、生产多少、什么时候生产以及生产的产品以什
么方式去满足顾客的基本需求是市场观念的基本内涵。
二、竞争观念
竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件
下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客
观性，排他性、风险性和公平性。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和
强度。
三、效益观念
效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以
一定的资源投入，经过内部的转移技术，转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入
之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入(资金、人、财、物)带
来较大的产出(产量、销售收入和利润)。因此，企业的效益观念涉及到处理好投入、转化和产出的
综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。
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四、创新观念
创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会，
对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革
过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改
造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用;二是市场创新，即向新市场的开拓;三是组织创新，
包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。变革是有风险的，然而不变革也是有风险的。对两
种风险的认识和态度是创新观念的本质。
五、长远观念
长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。近期利益和长远发展是一对矛
盾统一体，商品生产的特点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。企业领导
者如何兼顾者对矛盾，是长远观念的核心。
六、社会观念(生态观念)
社会观念是企业处理自身发展之间的关系的经营思想。现代企业越来越感到社会责任的重要
性。企业之所以能存在，就在于能对社会做出某些贡献。除了生产适销对路的产品外，企业还负有
诸如对国家、生态环境、文化教育事业、社区发展、就业、职工福利和个人发展负有责任。社会观
念的本质，就是谋求企业与社会的共同发展。企业的发展为社会做出了贡献，社会的发展又为企业
的发展创造了一个良好的外部环境，所以也称为生态平衡观念。推而广之，生态观念是指企业与所
有利益相关者互惠互利，共同发展的观念。
第四节 企业管理创新策略
一、根据创新的程度分
根据创新的程度不同，可以分为首创性创新策略、改创型创新策略和仿创性创新策略
（一）首创型创新策略
首创型的创新是指观念上和结果上有根本突破的创新，通常是首次推出但对经济和社会发展产
生重大影响的全新的产品、技术、管理方法和理论。这类创新本身要求全新的技术、工艺以及全新
的组织结构和管理方法。首创型创新还常常引起产业结构发生变化，从而彻底改变组织的竞争环境
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和基础。
（二）改创型创新策略
改创型创新是指在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行顺应时或
逆向式的进一步改进，现在的特色管理是自己所独有但尚未系统化或完全成型的管理方式。改创型
创新就是在借鉴别人的先进管理的基础上进行大胆创新，探索出新的管理思路、方式、方法，简单
地说，就是在别人已有的先进成果上进行有创意的提高。日本是采用这种管理创新策略的典型国
家。日本的企业管理水平在第二次世界大战后是很落后的，20世纪 50年代日本派了大批人去美国
学习企业管理技术，邀请许多美国的专家到日本讲学，并结合日本的传统文化和国民气质，创造出
了全新的日本企业管理模式，最终使美国反过来向日本学习其某些管理方法。
（三）仿创型创新策略
仿创型创新策略是创新度最低的一种创新活动，其基本特征在于模仿性。在创新理论的创始人
熊彼特看来，模仿不能算是创新，但是模仿是创新传播的重要方式，对于推动创新的扩散具有十分
重要的意义，没有模仿的创新的传播可能十分缓慢，创新对社会经济发展和人类进步的影响也将大
大的减小。模仿可以分为创造性的模仿和简单性的模仿，创造性模仿就是我们上面介绍的改创型创
新，而简单性模仿就是仿创型创新。
二、根据创新的过程分
根据创新的过程是量变还是质变，可分为渐进式创新策略和突变式创新策略
（一）渐进式创新策略
渐进型创新是指通过不断的、渐进的、连续的小创新，最后实现管理创新的目的。这种创新策
略从小的方面人手，不至于猛烈攻击既得利益者的利益，易于被这群人所接受。由于许多大创新需
要与之相关的若干小创新的辅助才能发挥作用，而且小创新的渐进积累效应常常促进创新发生连锁
反应，导致大创新的出现，所以，单个小创新虽然带来的变化是小的，但它的重要性不可低估。它
说明企业的管理创新是从无数的小创新开始的，当大量的小创新不断地改善着企业的经营管理，并
达到一定程度时就会产生导致质变的大创新。这种创新具有渐进性、模仿性，创新的周期一般较
长，而创新的效果却不错。日本的企业多采用这种渐进式管理创新策略，日本政府在公务员改革过
程中也采用了这种策略，通过有计划地每年逐渐减少公务员数量的办法，加以编制法定化的配套措
施，使日本的公务员改革取得了成功，值得我国在制定机构的方案时学习借鉴。
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（二）突变式管理创新
突变式管理创新是指企业的管理首先在前次管理创新的基础上运行，经过一段时间，直到创新
的条件成熟或企业运行到无法再适应新情况时，就打破现状，实现管理创新质的飞跃。它具有突变
性，创新的周期相对较短，而创新的效果相对较好。这种突变式管理创新的实现通常由专业管理人
员、企业家来实现。欧美的企业和政府的管理创新多采用这种策略，如 20世纪 80年代初英国政府
实现的“私有化运动”和 20世纪 90年代初由美国、英国、澳大利亚、新西兰等西方国家实行的
“重塑政府”行动，在短时间内，政府的管理理论和管理实践都发生了重大变化。
三、根据创新的独立程度分
根据创新的独立程度，可以分为独立型创新、联合型创新和引进型创新
（一）独立型创新策略
独立型创新的特点是依靠自己的力量自行研制并组织生产，同时独立创新型创新的成果往往具
有首创性。国外大型企业大多拥有自己的研究开发机构，因而其研究工作特别是涉及公司特色产品
的核心技术，多以自身力量进行，这样可以做到技术保密，使自己处于行业竞争中的领先地位。其
缺点是应用此策略的企业在投入了巨资且研究项目已经或将要取得成功时，有可能会发现同样的产
品或发明已经被别人领先创新出来，不但失去了占领市场的先机，而且造成人力、物力、财力的巨
大损失。
（二）联合型创新策略
联合型创新策略是若干组织相互合作进行的创新活动。联合创新往往具有攻关性质，可以更好
地发挥各方的优势。但是这种创新活动涉及面广，组织协调及管理控制工作比较复杂。然而，随着
科学技术的发展、高新技术的兴起，许多重大的创新项目，无论从资金、技术力量以及该创新项目
内容的复杂性，都并非一个企业或组织所能承担，因此，联合创新就变得日益重要。联合不仅包括
企业和企业之间的合作，企业和科研机构以及高校进行联合创新，甚至各国政府都开始采取联合创
新的策略，并且这种企业和其他部门的合作以及政府的跨国的合作变得越来越普通。
（三）引进型创新策略
引进型创新策略是从事创新的组织从其他组织引进先进的技术、生产设备、管理方法等，并在
此基础上进行创新。这种创新的开发周期相对较短，创新的组织实施过程有一定的参照系，风险性
相应降低。但是这种创新策略需要对引进的技术进行认真的评估和消化。
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第四章 2020-2025 年中国餐饮商超数字化企业经营管理战略探
讨与建议
面对新形势，企业要制定科学合理的规章制度与监督制度，强化企业的执行力度与企业的内控
力，使企业有章可循，让企业合理有序的发展下去，增强对人才的重视，提高员工福利，激发员工
工作热情，促进企业的竞争力增加。企业管理者应与时俱进，不断提高自身素质，为企业的创新发
展创造更多价值。
第一节 2020-2025 年中国餐饮商超数字化企业经营发展战略建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
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三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，企业的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发
展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
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价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
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对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企
业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
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第二节 2020-2025 年中国餐饮商超数字化企业管理发展战略建议
随着国内外市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的竞争
将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优势就
有可能赢得市场，但未来已不太可能了。企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换，微
利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际上企业的
管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切靠真正的
实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次创业的核
心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
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④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
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努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才这一
关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、培养
人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术骨干
队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务工
人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制，在狠
抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落实到
每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和市场
观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相关领
域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知识产
权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49
企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和可持
续发展战略，不断提高中国企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第三节 企业经营管理创新策略
2020-2025 年中国餐饮商超数字化行业经营管理战略研究报告
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一、把握企业正确的经济发展理念
与时俱进的企业经济发展理念，是企业在复杂的市场经济中，指引企业不断前进的明灯，是保
证企业的不断发展与经营管理水平提升的必要保证与关键因素，面对国内外产品技术的双重压力，
企业应明确自身发展方向、改变自身发展理念、把握市场发展动向、引进外企先进经营管理技术，
与本土环境相结合，寻找符合自身的发展方向，制定本土化的经营管理策略。扎根于新形势下的市
场环境，面对互联网环境下的机遇与挑战，我国企业尽早实现电商与传统企业的身份转变，把握互
联网经济，改变自身发展方向，拓宽企业发展道路，实现企业转型，使得本土企业与产品走出去，
面向国际化市场。
二、调整企业管理模式，制定科学合理的规章制度
调整企业管理模式，制定科学合理的规章制度，可以保障企业在当前新型市场环境中的平稳发
展。企业只有制定符合自身实际情况的规章制度，才可合理的协调企业各部门工作，科学分配与执
行任务，提高企业的协作效率。制定符合自身企业需求的规章制度可以规范企业领导者与管理者。
使得经营管理有章可依。加强企业的执行能力，面对政府政策改变，因地制宜、因人制宜地调整企
业制度，有利于企业的本土化发展，减小企业发展障碍。奖惩制度的建立有利于调动员工工作积极
性，切实提高企业的发展动力，实现企业的制度化管理。
三、强化企业的控制力，制定完善的企业经营管理监督体系
企业的执行能力强弱影响着企业的发展速度，良好的企业执行能力可以使得企业更快的在新形
势下的市场环境中抢占市场份额，加快速度发展建立强有力的企业经营管理监督体系，确保企业活
动的有序进行。对于企业生产各个环节的有力监督，可以使得企业运行有序，企业资源配置合理，
建立以财政控制为核心的内容模式贯彻落实企业决定，使得企业凝聚力增强，执行力增加。变相提
高了企业应对位置风险的对抗能力，确保企业的持续发展。
四、尊重技术与人才
人才的发现与任命不仅可以提高企业的创造能力，还会使得企业在市场竞争中更具竞争力。在
当前知识经济体系下，知识转变为生产力的周期缩短，企业要以人为本，从员工角度出发，改变以
往以物为主的陈旧管理模式，多一些人文关怀，尊重员工人格，理解员工心理，满足员工合理需
求，改善员工工作环境，提高员工待遇，加强员工联系，提高员工的生产技能，发掘人才，适才适
用。寻求企业与员工利益的平衡点，创造双赢局面。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51
五、企业领导者自身综合素质的提升
企业领导者自身综合素质的提升有利于企业经营管理的创新发展。企业决策者对于公司的发展
方向的改变，规章制度的制定，与企业人事组织变动有着决定性作用。丰富的企业管理经验有利于
企业的长久发展，企业领导者需不断充实自身管理知识。在当前新型市场经济环境中加强与企业员
工的联系，提高自身影响力，塑造一个良好的企业家形象，以身作则。规范企业领导层的作风，起
到表率作用。加强与决策执行者们的联系，使得决策得以贯彻落实，适应当前市场环境，慎重对待
管理层人员的聘任与选拔。使他们能够切实执行企业战略目标，做到令行禁止。
立足于社会主义市场体系，以创新为指导原则，认清我国当前新型市场环境因事因地因人制
宜，以人为本才可在当前的竞争环境中，为自己的企业谋得一席之位，长久发展。当前的市场环境
对于我国企业来说是机遇，也是挑战。面对全球化经济与互联网思维的双重影响，以及本土与出
口、虚拟经济与传统企业的不断转变，企业要认清自身的发展方向不断地调整自身发展理念，懂得
变通，依据市场与政策的不断转变，把握变化核心，制定科学合理的规章制度与监督制度，强化企
业的执行力度与企业的内控力使得企业有章可循，让企业合理有序的发展下去，增强对人才的重
视，提高员工福利，激发员工工作热情，促进企业的竞争力增加。企业管理者应与时俱进，不断提
高自身素质，为企业的创新发展创造更多价值。
第四节 如果做好餐饮商超数字化企业经营管理创新
一、加强绩效管理与制度的创新
企业的管理制度主要包括了产权、经营与管理三方面的制度，企业的经营管理创新工作首先要
针对于企业的制度进行创新。企业制度创新的过程是实现企业经营者、所有者与劳动者利益均衡发
展的过程。在开展企业的经营管理工作中，要围绕着现有制度中的不足进行积极的创新，通过加强
岗位管理、财务管理、人员培训、激励、改善分配机制等，保证管理制度的先进性。在内部岗位管
理工作开展中，要引入良性的竞争考核机制，对于在岗人员进行考核，结合绩效管理工作，有效的
推动在岗人员的工作积极性，打破传统平均分配的方式，进而有效的推动企业整体增效。
二、推进精细化与专业化管理
精细化管理与专业化管理，是现代企业的重要经营管理理念。精细化管理对于传统管理理念进
行了优化，并且从宏观层面到微观层面，对企业的经营管理提出了具体的实现方法，有效的降低了
企业的经营成本，提高了企业的效益获取能力，提高企业的竞争能力。在推进精细化与专业化管理
的过程中，要严抓生产，以提高日常事务管理水平为突破口，真正的保证企业内部管理工作的规
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范，保证管理工作的实效性。另外，在开展日常经营管理工作时，要结合不同岗位的不同职责，分
配岗位职责，追求责任到人，进而促进相关管理制度的落实。
三、建立良好的企业经营管理环境
良好的企业发展环境，对于企业自身持续发展是非常重要的。企业由于面临着转型，其工作任
务较重，压力较大。在企业的经营中，要提高自身服务意识，为客户提供良好的服务。对于企业中
所存在的劣势要正确的认识，并且分析风险与优势，以适应内外部环境变化为主要目的，确保企业
利益与员工利益的和谐统一。在经营管理过程中，企业要综合考虑用户、政府的需求，争创良好的
社会效益。在服务的创新上，要改变传统服务意识的不足，建立优质的服务平台，提升企业的自身
形象。
四、推进企业文化建设
企业文化建设是现代企业经营管理中的重要内容，也是实现企业凝聚力增长的重要保障。近些
年以来，我国企业逐渐认识到了人性化管理的优势，并且积极的营造良好的企业文化氛围。但是，
部分企业对于文化建设工作认识不足，并且存在一定的误区。企业文化建设过程中，要与市场经济
形势相适应，并且通过树立品牌文化，打造良好的企业形象。在企业营销过程中，要规范从业人员
的自身行为，通过人员的培训，提高企业从业者的整体素质水平。企业文化建设的过程中，员工自
身要重视企业发展理念的学习，真正的融入到企业发展的过程中，以企业为家，以主人翁精神参与
到企业的管理与发展过程中。
企业经营管理工作的主要核心内容，就是对于企业的既有资源进行优化配置，合理的利用企业
资源创造更多的价值。管理创新工作是一项复杂的系统性工作，需要从意识层面上提高，认识到经
营管理创新对于企业发展的重要意义，认识到企业经营管理创新的必要性。在实施经营管理创新的
过程中，要通过加强绩效管理与制度的创新、推进精细化与专业化管理、建立良好的企业经营管理
环境以及推进企业文化建设等方面，有效的将创新工作进行落实。企业的管理者要通过不断的思
考，提高自身理论实践水平，真正的摸索出行之有效的创新道路，真正的提高企业的经济效益，让
企业可以更好的为我国社会经济发展提供保障。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国餐饮商超数字化行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市
场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制
定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究餐饮商超数字化行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2020-2025 年中国餐饮商超数字化行业经营管理战略研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动餐饮商超数字化行业
未来演化的主要因素有哪些？未来餐饮商超数字化行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投
资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行
业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
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