海尔供应商评价操作指导书
海尔供应商管理部
目录
供应商评估模型
II
供应商评估项目
III
供应商评价方法
I
海尔供应商管理部
目录
供应商评估模型
II
供应商评估项目
III
供应商评价方法
I
海尔供应商管理部
目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
战略重要性分析（SI)
杠杆
常规
关键
瓶颈
H
H
L
Risk
Spend
合作吸引关系分析 (RA)
供应商利益
双方低利益
双方高利益
海尔利益
L
H
H
Haier’s Benefit
Supplier’s Benefit
B等级
供应商评估 (SE)
C等级
A等级
Transaction Data
Evaluation Result
供应商区分 (SD)
1
2
4
5
战略性
合作性
一般性
D 等级
C 等级
B 等级
有价值
A 等级
优选
需改善
可剔除
供应商关系细分 (SRS）)
3
Critical
Bottle- neck
Leverage
Routine
Low Mutual Interest
Exploit
T
C
C
S
T
T
C
C
T
T
C
T
T
T
T
Develop
High Mutual
Interest
T
D等级
供应商评价工具
海尔供应商管理部
供应商区分模型的设计由下面的6个部分组成
STEP 1. 搜购组定义
STEP 2. 战略重要性分析
STEP 3. 企业-供应商关系分析
STEP 5. 供应商评价
STEP 6. 供应商区分
为了确定供应商评价和区分战略，需要进行搜购组的分类以及定义
通过搜购组的分类来反映供应商区分的管理战略以及评价体系
Bottleneck
Strategic
Routine
Leverage
搜购组层面上的战略重要性分析
Buyer Benefit
High Mutual Interest
Low Mutual Interest
Supplier Benefit
T
S
C
C
G
通过分析企业-供应商之间的关系亲密度来进一步分析两者之间的战略关系
STEP 4. 企业-供应商关系细分
区分化的理 策略的建立
依据搜购组的战略重要性，企业-供应商关系，对企业-供应商关系细分成战略关系、合作关系和一般关系
根据客观透明的评价对供应商进行等级分类
根据供应商等级分类和企业-供应商关系细分来确定供应商区分的类型
A等级
供应商等级
公司业绩信息
供应商评价结果
Strategic
Collaborative
Transactional
A
C
Poor
Good
Excellent
B
D
战略型
合作型
一般型
A
C
不良
好
优秀
B
D
Bottleneck
Strategic
* SRS : Supplier Relationship Segmentation
B等级
C等级
D等级
낮음
Bottleneck
Critical
Leverage
Routine
높음
Switching Cost/Risk
낮음
높음
구매금액
중요도
낮음
Bottleneck
Critical
Leverage
Routine
높음
Switching Cost/Risk
낮음
높음
구매금액
중요도
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目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
1、搜购组定义
定义
在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的组合
搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类，
搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略
针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率
能够针对各个搜购组的市场特点分别制定搜购策略
基于搜购组来定义评估组来进行有区分的供应商评估体系
目的
效果
海尔供应商管理部
相同的供应源
供应商必须是在同一市场内竞争的公司.
2
相同的搜购战略
必须能够适用相同的搜购战略
3
相似的功能
必须具有相同或者相似的特点
1
S搜购组分类标准
Leve l 分类
产品品种的采购金额合计
细分产品品种的 供应商数量
市场分析
搜购组分类时所考虑的因素
依据特性分类
需要用支出分析对搜构组的分类做参考
构成搜购组的供应商数量要恰当
构建搜购组的时候需反映价格与市场情况
针对搜购组特点的战略以及标准化的流程来提高效率性
搜购组分类标准
海尔供应商管理部
目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
评价搜购组的支出/成本重要性和对业务影响的重要性,然后对不同搜购组的战略要性做出划分.这种方法称为SI分析.
低
瓶颈
关键
杠杆
普通
高
战略重要性矩阵
低
高
支出/成本重要性
采购额比率
价格敏感度
供应停顿的影响
采购项复杂度
形式复杂度
生产与供应复杂度
采购组织的采购经验
供应市场特征
市场供应能力
竞争关系
进入壁垒
与供应市场的空间距离
供应链复杂度
业务重要性
低支出，产品质量要求比较低
通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购，可降低该栏采购项的采购成本
低开支，但是必不可少的部件
通过改进与供应商的关系以及流程优化，可以降低该栏采购项的采购成本
常规型
瓶颈型
高支出，技术含量低
可通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购来降低该栏采购项的采购成本
杠杆型
该栏内为必需的采购物料和服务，占采购支出较高的比重
通过改进与供应商的关系以及流程改进，可以降低该栏采购项的采购成本
关键型
2、SI分析>战略重要性(SI)分析概要
海尔供应商管理部
搜购组战略重要性分组的特性
支出/成本重要性
业务重要性
低
高
低
高
瓶颈
关键
常规
杠杆
虽然支出费用相对比较少,但在商业运营方面是非常重要的物料
通过与供应商的协作,保持技术优势以及产品的差异性是非常重要的.
技术/品质是主要的竞争要素.
公司运营中不可缺少的一部分采购物料,因此占年支出的比重比较高.
供应商具有专门性,市场进入不容易.
质量，交货等非常重要.
低的年费用支出
对质量和可靠性的要求比较简单
价格是主要的竞争要素
市场上存在很多竞争的供应商,因此比较容易替换供应商
市场上存在较多的购买者因此,作为供应商也很容易替换购买者
虽然年费用支出比较高,但存在比较多的供应商
采购量的合并而对价格产生的杠杆作用
对业务的影响相对较小
价格是主要的竞争要素
战略重要性分析而分类的4个象限里的搜购组具有以下的特性
海尔供应商管理部
目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
为了分析与供应商之间的关系类型,通过对相关供应商之间的交易往来进行商业价值剖析来分析关系紧密性的研究方法.
企业-供应商关系矩阵
供应商比企业拥有更多的利益的关系类型
利用供应商从企业得到更多利益的现状来增加企业在谈判中的优势
交易双方能充分满足各自需求实现共同利益的关系
战略上是非常重要的供应商占大多数并且今后继续维持这种关系需付出相互努力
供应商的利益
高的共同利益
企业与供应商的交易往来不能充分的相互满足各自的价值与需求的关系
虽然目前的共同利益非常低，但如果存在非常重要的供应商，我们需要制定策略来使这些供应商移动到其他的象限
低的共同利益
企业比供应商有更多的利益的关系类型
适用于在战略上非常重要的合作伙伴关系转变成更高共同利关系的战略制定
企业的利益
企业有利
高的共同利益
供应商有利
企业的利益
供应商提供的服务水平
供应商供给的可靠性
供应商质量可信度
供应商提供的价格情况
低
高
低的共同利益
供应商的利益
对于供应商来说，企业对它们的影响程度
企业的需求稳定性和持续性
企业承担的共同投资
和企业合作对供应商市场形象的影响
企业提供给交易条件
和企业合作对供应商未来发展的影响
3、RA分析>企业-供应商关系(RA)分析概要
海尔供应商管理部
企业的利益
低
高
企业有利
寻找机会来提高企业从合作中的得利并降低自身的风险
高的共同利益
反映双方共同的要求
共同防范各自的竞争者
积极拓展行的合作机会和业务机会
低的共同利益
有选择性的进行供应商管理
对没有达到要求的企业进行审察
供应商有利
通过对供应商的培养与帮助来强化彼此之间的关系
探索新的合作机会
供应商的利益
低
高
通过对供应商的积极支援,提高企业的重要性
需要时，对某些重要供应商需要改变和其关系形态
根据各供应商的特点来确定关系发展方向.
根据企业-供应商关系分析而分类的4个类型具有以下的特性
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目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
Leverage
Routine
Strategic
Bottleneck
搜购组战略重要性(SI)
Low
High
高
低
技术重要度
支出成本重要性
Low
Mutual
Interest
High
Mutual
Interest
Buyer Interest
Supplier Interest
Strategic
Bottleneck
Leverage
Routine
供应商-企业关系细分 (SRS)
Buyer Benefit
High Mutual
Interest
Supplier
Benefit
企业的利益
Low
High
供应商的利益
Low Mutual Interest
供应商-企业关系(RA)
S
C
C
C
C
C
T
T
T
T
T
T
T
T
根据搜购组的战略重要性(SI)以及供应商-企业关系(RA，细分成战略性 (S), 合作性 (C), 一般性(T)关系
建立战略方向类型
High
采购额比率
价格敏感度
供应停顿的影响
采购项复杂度
采购经验
供应市场特征
服务水平
供给的可靠性
质量可信度
格情况
影响程度
需求稳定和持续性
承担的共同投资
对市场形象的影响
交易条件
对未来发展的影响
T
T
供应商-企业关系细分(SRS)是以搜购组战略重要性分析(SI)和供应商-企业关系分析(RA)结果为基础，导出供应商-企业关系细分化类型。SRS的结果将被用于区分化的供应商管理战略的建立。
4、SRS分析>供应商-企业关系细分(SRS)分析概要
海尔供应商管理部
根据供应商-供应商关系细分化类型，可以设定供应商供应商关系和战略方向。
关系类型
Supplier Relationship Segmentation
S : 战略(Strategic) 关系
长期的可信赖的关系
共享风险和收益
持续的共同提高双方的业绩
C : 合作 (Collaborative) 关系
中期的合作关系
推动进行改善活动
选择性的进行合作开发项目
T : 一般性(Transactional) 关系
短期的合作关系
基于短期需求的购买活动
需要系统性的控制
S
C
C
C
C
C
T
T
T
T
T
T
T
T
Strategic
Bottleneck
Leverage
Routine
Low Mutual
High Mutual
SI分析结果
Buyer Interest
Supplier Interest
* Shaded areas are regarded as T.
T
T
供应商-企业关系细分(SRS)特点
海尔供应商管理部
以少数优选供应商为对象，追求高品质，低价格，和及时的交货
共同改善并减少成本
长期战略协议
对于达到一定水平的供应商，追求费用最小化
优秀供应商的持续的来源
对于质量的紧密监控
Strategic
Collaborative
Transactional
短期的合作关系
市场价格水平已经决定
市场标准已经决定
一般性关系
合作关系
战略关系
Strategic
Bottleneck
Leverage
Routine
Low Mutual
High Mutual
SI分析结果
RA分析结果
Supplier
Benefit
Buyer
Benefit
Supplier Relationship Segmentation
SRS分析>各关系类型的战略方向
供应商-企业关系细分(SRS)特点
海尔供应商管理部
目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)
附加条件
重大质量问题否决项
优秀质量供应商
成本: 成本降低提案金额
新技术新材料应用,参与设计
不予评价对象组
TBD
战略重要性
关键
瓶颈
杠杆
常规
4 Cases
物料分类
原材料
3 Cases
零部件
2 Cases
结构件 (五金,橡塑)
代理商
供应商类型分类
1 Case
5、供应商评估模型
基本评价组可以定义为13种
海尔供应商管理部
目录
SI（Strategy Importance)分析
Ⅲ
RA (Relationship Attractiveness)分析
Ⅳ
SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析
Ⅴ
SE (Supplier Evaluation)分析
Ⅵ
搜购组的定义
Ⅱ
SD (Supplier Differentiation)分析
Ⅶ
供应商评价工具
I
海尔供应商管理部
供应商-企业关系细分化结果加上实际供应商评价结果对供应商做出区分
供应商区分模型
1. SRS
通过分析SG战略重要性和供应商-企业的关系确定供应商-企业的关系细分
以供应商-企业关系细分以及供应商评价结果为基础，导出供应商区分管理组，建立并实行分组差别化管理
3. 供应商
区分
供应商区分
SRS 分析
SI
Analysis
RA Analysis
SRS
Analysis
搜购组定义
Strategic
Collaborative
Transactional
D
C
B
供应商评价结果
企 业
供
应
商
关
系
细
分
有价值
A
优选
需改善
可剔除
供应商评价
评估组定义
评估方案
供应商评价
2.供应商
评价
考虑评估组共性，客观、透明的评价供应商实际业绩
6、供应商区分
海尔供应商管理部
Strategic
Collaborative
Transactional
D等级
C等级
B等级
供应商评价结果
企业－供应商关系细分
有价值
供应商区分策略模型l
以企业-供应商关系类型和供应商评价结果为基础, 导出供应商区分化管理分组，对各个组建立并执行差异化管理。
改善协议
在一定时间内不达标，可剔除
可剔除
(Circulation)
推进持续的改善
共同的改善
需改善
(Improvement)
优选供应商的来源
物流协同
有价值(Value)
长期的合作关系
优选(Prime)
供应商区分战略
供应商组
A等级
优选
需改善
可剔除
以企业-供应商关系细分 (SRS)分析和供应商评价结果为基础,导出 A(Prime,优选), B(Value，有价值的), C(Improvement,可改善的)和D(Circulation，可剔除的) 等4类供应商区分结果，根据分析结果可以建立供应商区分策略
海尔供应商管理部
D登记
C登记
B登记
有价值
A登记
优选
需改善
可循环
Strategic
Collaborative
Transactional
D等级
C等级
B等级
有价值
A等级
优选
需改善
可剔除
Strategic
Collaborative
Transactional
供应商区分矩阵是由供应商评价结果为X轴，企业-供应商关系细分结果作为 Y轴构成。
SRS Matrix
※ 供应商等级(预示):
90~100:A / 80~89:B / 70~79:C / ~69:D
供应商评价结果
Y – AXIS (SRS分析结果)
X – AXIS (供应商评价结果)
A等级：平价结果很优秀
B等级 :平价结果平均以上
C等级 :平价结果平均以下
D等级 :平价结果非常低
战略(S): 战略伙伴，长期并且相互信赖的供应商
合作(C): 合作伙伴，中期关系，重要的供应商
一般(T): 一般交易对象，短期交易的供应商
개선필요
68
zzz
양호
82
yyy
Grade
평가
결과
우수
91
xxx
A
협력
업체
Commodity
68
zzz
82
yyy
Grade
评价
结果
优秀(Good)
91
xxx
A
合作
企业
评价项目
例子
海尔供应商管理部
通过持续的新供应商寻源来终止交易
不能按规定取得改进，就要剔除
改善协议，并进行紧密的监督
剔除果改善不力的供应商
D等级
通过竞争，选拔其中有潜力的供应商作为有潜力的供应商进行培养，剔除差的的供应商
给予改善机会并限制性的提供支持，优选供应商的来源，终止和没有潜力的供应商的交易
通过持续的合作取得双赢
总结
通过持续的新供应商寻源来终止交易
提供激励，促使供应商向A类靠拢
给予刺激，维持供应商对海尔的忠实度
Transaction
在非常有限的情况下，支持向B等级靠拢
制定改善协议，给予1-2次改进机会
通过竞标选定供应商
通过供应商之间的竞争和提供激励促使供应商向A级靠拢
强化增加双方利益的合作
根据评价结果，增加订单配额，提供刺激
Collaborative
Strategic
通过支持活动(技术支持，教育等),使供应商向B等级靠拢
6sigma活动推进及支援
C等级
多样的合作计划
通过推进活动，使供应商向A 等级靠近
B等级
强化增加双方利益的合作
长期稳定订单配额
A等级
供应商区分战略
供应商组
Strategic
Collaborative
Transactional
D 等级
C 等级
B 等级
有价值
A 等级
优选
需改善
可剔除
供应商区分战略
海尔供应商管理部
目录
供应商评估模型
II
供应商评估项目
III
供应商评价方法
I
海尔供应商管理部
鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)
基本评价组可以定义为13种
附加条件
重大质量问题否决项
优秀质量供应商
成本: 成本降低提案金额
新技术新材料应用,参与设计
不予评价对象组
TBD
战略重要性
关键
瓶颈
杠杆
常规
4 Cases
物料分类
原材料
3 Cases
零部件
2 Cases
结构件 (五金,橡塑)
代理商
供应商类型分类
1 Case
评价模型
海尔供应商管理部
目录
结构件评价模型
III
代理商评价模型
Ⅳ
零部件评价模型
II
原材料评价模型
I
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
4%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
O
定量
表现
Q
5%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
H
M
Y
M
M
Y
M
M
M
H
Y
Y
Y
Y
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
能力
表现
表现
能力
表现
表现
表现
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力/表现
定性
4%
有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理
成本管理体系
定性
4%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
定性
2%
交货相关管理程序水平
交货管理体系
交货 (5%)
定性
3%
对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度
开发应对能力
协作 (10%)
O
定量
6%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
22%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
定量
5%
研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%
研发投资权重
定性
5%
生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平
生产效率管理
定量
5%
(研发人员数量/总员工数)*100
研发人数比率
O
定量
3%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
定量
3%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
6%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (20%)
O
定性
8%
质量检测的组织/program/规定水平
内部质量管理
质量 (30%)
定性
5%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
技术 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(21)
评价领域
原材料关键
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
3%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
O
定量
表现
Q
5%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
H
M
M
M
M
M
M
H
Y
Y
Y
Y
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力/表现
定性
5%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (5%)
定性
5%
对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度
开发应对能力
协作 (15%)
O
定量
6%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
22%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
定量
5%
研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%
研发投资权重
定性
5%
生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平
生产效率管理
定量
5%
(研发人员数量/总员工数)*100
研发人数比率
O
定量
5%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
5%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
6%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (15%)
O
定性
8%
质量检测的组织/program/规定水平
内部质量管理
质量 (30%)
定性
5%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
技术 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(19)
评价领域
原材料瓶颈
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
5%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
定性
能力
Y
5%
交货相关管理程序水平
交货管理体系
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
M
M
M
M
M
M
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力/表现
定性
8%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (20%)
协作 (15%)
O
定量
15%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
20%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
O
定量
7%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
15%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
15%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (35%)
质量 (20%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(13)
评价领域
原材料杠杆
海尔供应商管理部
O
定量
表现
Q
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
表现
Q
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
Q
Y
Q
Q
Q
Q
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力/表现
定性
3%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (25%)
协作 (5%)
O
定量
17%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
25%
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
O
定量
2%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
25%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
18%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (35%)
质量 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(11)
评价领域
原材料常规
海尔供应商管理部
目录
结构件评价模型
III
代理商评价模型
Ⅳ
零部件评价模型
II
原材料评价模型
I
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
4%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
O
定量
表现
M
6%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
表现
Q
4%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
H
M
Y
M
Y
M
M
M
H
Y
Y
Y
Y
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
能力
表现
能力
表现
表现
表现
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力/表现
定性
4%
有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理
成本管理体系
定性
4%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
定性
2%
交货相关管理程序水平
交货管理体系
交货 (5%)
定性
3%
对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度
开发应对能力
协作 (10%)
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
25%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
定量
4%
研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%
研发投资权重
定性
4%
生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平
生产效率管理
定量
4%
(研发人员数量/总员工数)*100
研发人数比率
O
定量
3%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
3%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
6%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (20%)
O
定性
10%
质量检测的组织/program/规定水平
内部质量管理
质量 (35%)
定性
4%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
技术 (20%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(21)
评价领域
零部件关键
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
3%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
O
定量
表现
Q
5%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
H
M
M
M
M
M
M
H
Y
Y
Y
Y
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力/表现
定性
5%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (5%)
定性
5%
对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度
开发应对能力
协作 (15%)
O
定量
6%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
22%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
定量
5%
研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%
研发投资权重
定性
5%
生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平
生产效率管理
定量
5%
(研发人员数量/总员工数)*100
研发人数比率
O
定量
5%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
5%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
6%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (15%)
O
定性
8%
质量检测的组织/program/规定水平
内部质量管理
质量 (30%)
定性
5%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
技术 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(19)
评价领域
零部件瓶颈
海尔供应商管理部
定性
能力
Y
5%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
O
定量
表现
M
5%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
技术 (10%)
O
定量
表现
M
5%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
定性
能力
Y
5%
交货相关管理程序水平
交货管理体系
O
定量
表现
M
15%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
M
M
M
M
M
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力/表现
定性
3%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (15%)
协作 (5%)
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
25%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
O
定量
2%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
10%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
15%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (35%)
质量 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(15)
评价领域
零部件杠杆
海尔供应商管理部
O
定量
表现
Q
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
表现
Q
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
Q
Y
Q
Q
Q
Q
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力/表现
定性
3%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (25%)
协作 (5%)
O
定量
17%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
25%
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
O
定量
2%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
25%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
18%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (35%)
质量 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(11)
评价领域
零部件常规
海尔供应商管理部
目录
结构件评价模型
III
代理商评价模型
Ⅳ
零部件评价模型
II
原材料评价模型
I
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
3%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
O
定量
表现
M
5%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
表现
Q
3%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
H
M
Y
M
Y
M
M
M
H
Y
Y
Y
Y
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
能力
表现
能力
表现
表现
表现
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力/表现
定性
2%
有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理
成本管理体系
定性
4%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
定性
5%
交货相关管理程序水平
交货管理体系
交货 (15%)
定性
3%
对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度
开发应对能力
协作 (10%)
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
25%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
定量
3%
研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%
研发投资权重
定性
3%
生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平
生产效率管理
定量
3%
(研发人员数量/总员工数)*100
研发人数比率
O
定量
3%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
10%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
5%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (15%)
O
定性
10%
质量检测的组织/program/规定水平
内部质量管理
质量 (35%)
定性
3%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
技术 (15%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(21)
评价领域
结构件关键
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
2%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
O
定量
表现
Q
4%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
H
M
M
M
M
M
M
H
Y
Y
Y
Y
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力/表现
定性
5%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (15%)
定性
5%
对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度
开发应对能力
协作 (15%)
O
定量
4%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
22%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
定量
4%
研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%
研发投资权重
定性
4%
生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平
生产效率管理
定量
4%
(研发人员数量/总员工数)*100
研发人数比率
O
定量
5%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
15%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
4%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (10%)
O
定性
8%
质量检测的组织/program/规定水平
内部质量管理
质量 (30%)
定性
4%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
技术 (20%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(19)
评价领域
结构件瓶颈
海尔供应商管理部
定性
能力
Y
5%
能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
技术能力评价
O
定量
表现
M
5%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
技术 (10%)
O
定量
表现
M
5%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
定性
能力
Y
10%
交货相关管理程序水平
交货管理体系
O
定量
表现
M
10%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
M
H
M
M
M
M
M
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力/表现
定性
3%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (25%)
协作 (5%)
O
定量
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
O
定量
25%
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
O
定量
2%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
15%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
10%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (25%)
质量 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(15)
评价领域
结构件杠杆
海尔供应商管理部
O
定量
表现
Q
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
表现
Q
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
定性
表现
Y
3%
供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价
伦理经营
Q
Y
Q
Q
Q
Q
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力/表现
定性
3%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (35%)
协作 (5%)
O
定量
12%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
25%
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
3%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
O
定量
2%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
35%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
13%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (25%)
质量 (25%)
定量
4%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (10%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(11)
评价领域
结构件常规
海尔供应商管理部
目录
结构件评价模型
III
代理商评价模型
Ⅳ
零部件评价模型
II
原材料评价模型
I
海尔供应商管理部
O
定量
表现
M
5%
新品样品按时出具检验比率
新品开发样品检验合格
技术 (5%)
定性
能力
Y
5%
交货相关管理程序水平
交货管理体系
O
定量
表现
Q
5%
对海尔目标价的支持程度和竞争力水平
新品价格合理性
定性
表现
H
10%
对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度
开发应对能力
O
定量
表现
Q
材料不合格市场退货率
市场反馈
O
定量
表现
Q
一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率
在线合格率
Q
H
Q
Q
Q
Q
Y
Y
评价周期
表现
表现
表现
表现
表现
表现
能力
能力
能力/表现
定性
8%
对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度
采购合作程度
交货 (20%)
协作 (25%)
O
定量
10%
(全年度单价-评价时点单价)*发货数量
成本价低额
O
定量
20%
(合格批次数/检查批次数)*100
入厂检验合格率
定性
2%
是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物
环境安全评价
O
定量
7%
纠偏反馈，9S合格完成率
质量合作程度
O
定量
15%
(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100
交货准确性
O
定量
10%
{(前期供应价格-谈判价格)/前期供应}*100
成本降价率
成本 (25%)
质量 (20%)
定量
3%
用信用评价机构的评价资料和信用等级评价
信用评价等级
管理 (5%)
系统 评价
定量/ 定性
权重
内容
评价项目(12)
评价领域
代理商
海尔供应商管理部
目录
供应商评估模型
II
供应商评估项目
III
供应商评价方法
I
海尔供应商管理部
70分
B
50分
C以下
BB
A
AA
95分
0分
无等级
80分
85分
BBB
90分
100分
绝对评价
等级换算方式
AAA
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
SRM
评价部门
信用评价机关
数据来源
通过信用评价机关对供应商的信用等级评价来控制商业风险
目的
管理
评价领域
1年
信用评价等级
根据等级加分
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
信用评价等级
评价方法
评价项目
信用评价等级
判定见证性资料： 1、供应商提供信用等级见证资料 2、海尔使用第三方信用机构评审报告
海尔供应商管理部
0
没有实行的项目
50
100
实行一个项目
实行全部项目
绝对评价
等级换算方式
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
采购部
评价部门
供应商负责人员
数据来源
供应商的伦理经营方针（保证书制作/伦理经营教育）的实施与否的判断
目的
管理
评价领域
1年
有无伦理经营保证书，伦理经营教育次数
1.有无伦理经营保证书，2.有无实施伦理经营教育
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
伦理经营
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 伦理经营证书 伦理经营教育培训资料
伦理经营
海尔供应商管理部
20分
~分
40分
~分
60分
~分
80分
~分
100分
绝对评价
等级换算方式
分
等级换算基准
定性评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
采购部
评价部门
供应商销售代表
数据来源
RoHS等有害物质管理，污染/危险物管理等环境安全管理水平的评价
目的
管理
评价领域
1年
环境安全管理评价的级别
以环境安全管理情况调查表内的基准评价
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
环境安全评价
计算方法
评价项目
环境安全评价
海尔供应商管理部
没有安全管理活动
1
出事故时安全教育及作业安全设施
2
定期的安全教育及作业安全设施的实施（教育日程，安全设施报告书）
3
无事故日数在1年以上
4
作业环境安全及安全意识的管理
安全管理
没有环境管理项目
1
具有环境管理证书（ISO，ROHS）
2
年内环境管理计划（计划书）
3
根据年内环境管理计划进行教育以及改善活动（改进成绩报告书）
4
RoHS等有害物质管理，污染/危险物
环境管理
环境安全评价
判定见证性资料： 1、环境管理计划书、ISO证书、ROHS证书伦理经营证书 2、安全教育计划书、安全教育培训资料
海尔供应商管理部
20分
~分
80分
~分
40分
60分
~分
~分
100分
绝对评价
等级换算方式
分
等级换算基准
定性评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
采购部
评价部门
对技术能力调查表的结果
数据来源
评价能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术
目的
技术
评价领域
1年
研发体系，产品设计能力，生产技术
根据技术能力调查表中的评价分数决定
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
技术能力评价
评价方法
评价项目
技术能力评价
海尔供应商管理部
依靠外部设计能力
1
全部新产品的开发有一半以上是靠外部的设计能力
2
没有产品技术路标图，不过具有自己设计新产品的能力
3
根据自身的技术路标图，具有对新产品的独立开发能力以及相关对设计的检测能力(具有部件本地化和产品改善的历史记录和相关建议)
4
是否具有对新产品的设计能力
产品设计能力
没有专门的研究组织
1
具有专门的研发组织，但没有受批准的研究所
2
建立由政府机关批准的企业附属研究所
3
具有企业附属研究所取得的研究成绩（新专利，知识产权，产品化），以及具有从相关机关的获奖经历
4
中长期研发规划的建立及对其相应的支持
研发体系
判定见证性资料： 1、研发组织证明资料 2、产品涉及成功案例资料
技术能力评价
海尔供应商管理部
20分
50%以后
40分
50%
60分
30%
80分
20%
100分
相对评价
等级换算方式
10%
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
采购部
评价部门
供应商，信用评价机关(追加申请)
数据来源
从技术投资能力来评价供应商技术发展潜力
目的
技术
评价领域
1年
开发投资费用，销售额
研发投资比率：(开发费用/年销售额)*100(根据损益表)
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
研发投资权重
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 供应商财务报表
研发投资权重
海尔供应商管理部
20分
50%以后
40分
50%
60分
30%
80分
20%
100分
相对评价
等级换算方式
10%
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
采购部
评价部门
供应商，信用评价机关(追加申请)
数据来源
从技术研发管理能力来评价供应商技术发展潜力
目的
技术
评价领域
1年
研发人员数量，全体员工人数
研发人数比例：(研发人员数量/全体员工人数)*100
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
研发人数比例
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 供应商财务报表
研发人数比例
海尔供应商管理部
20分
~分
40分
~分
60分
~分
80分
~分
100分
绝对评价
等级换算方式
分
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
质量部
评价部门
负责人员给出的评价表结果
数据来源
以评价生产性目标设定/成绩分析等生产效率管理体系水准来衡量供应商技术能力
目的
技术
评价领域
1年
确立生产计划，生产工程管理，提高生产性，生产成果分析
根据生产效率管理调查表的评价结果确定
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
生产效率管理
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 供应商财务报表
生产效率管理
海尔供应商管理部
没有为了提高生产成绩的分析以及对改善而进行的特别活动
1
供应商不额外进行事先的预防性监控.只有当生产发生问题以后，他们才进行改进活动(具有例外情况回应报告)
2
限于主要的生产现场进行管理/检查，及在发生问题之前就预防而且为改善而建立了一系列体系(具有每日生产报告管理，预防性维护活动报告)
3
整个生产现场的可视性管理/检查，及在发生问题之前就预防而且为改善而建立了一系列体系（生产实现情况的运营管理，具有完全的生产系统）
4
生产情况分析及改善体系水平
生产情况分析
没有很好的掌握生产设备以及生产能力的情况
1
虽然对工程问题比较了解，但对进行改善方面的联系比较不足（工程管理体系，标准作业步骤书）
2
当发生工程问题时，进行解决改善活动（工程管理体系，工程管理日志，作业标准步骤书）
3
生产设备情况的及时检查，掌握问题工程并及时改善。设定管理点并经常检查。（工程管理体系，工程及设备管理日志，标准作业步骤书，预防报告书，检查矫正）
4
生产工程的管理及改善体系水平
生产工程管理
没有生产计划
1
生产关联信息数据比较零散，不定期制定生产目标，并不能及时的更新
2
制定生产计划时特别收集生产关联信息和数据，并且周期性的更新生产计划，并根据计划按时完成计划（周/日生产计划）
3
与生产相关信息有机的结合并且积极的使用，而且根据日/周/月/年的生产计划进行生产，并定期的更新（具有系统）
4
有否与生产相关信息相结合的生产计划的制定/实行/更新
生产计划制定
生产效率管理
海尔供应商管理部
绝对评价
等级换算方式
定量评价
评价方式
备注
供应商分搜购组
信息管理单位
SRM
评价部门
PLM
数据来源
测定一定时期内的供应商对于新产品开发的参与度和满足度来评价供应商在技术方面的表现
目的
质量
评价领域
1个月
出具样品检验结论的数量，总新品开发数量
新品开发参与度得分=按时出具样品检验结论的数量/总新品开发数量
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
新品开发参与度
评价方法
评价项目
判定见证性资料： Jiance27系统取数
新品开发参与度
海尔供应商管理部
新品开发参与度取数途径
第一步：登陆Jiance27
新品开发
第二步：双击新品开发
导出Excel
第三步：单击导出Excel
输入新品时间段
第四步：输入时间段，点
击样品检验通知单后保存
示例
海尔供应商管理部
20分
~分
40分
~分
60分
~分
80分
~分
100分
绝对评价
等级换算方式
分
等级换算基准
定性评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
质量部
评价部门
负责人员给出的评价调查表结果
数据来源
评价供应商质量管理的项目/组织/系统/规定水准，以提高保证高质量的能力
目的
质量
评价领域
1年
确立质量管理政策，质量组织，质量文件/记录管理
根据内部品质管理调查表的评价结果确定
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
内部品质管理
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 巡检报告
内部质量管理
海尔供应商管理部
没有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织
1
建有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，但对实际品质文件/记录等执行情况的管理不足
2
建有对现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，但因为相关信息/数据由相关人员各自管理，信息共享不足。
3
建有对品质现状检查/评价等品质信息/数据进行记录/管理的专门组织，管理记录，并与相关人员沟通。
4
品质管理文件/记录管理的水平
质量文件/记录管理
没有品质专门组织
1
虽然有品质评价及管理的专门组织，但执行品质管理活动不足
2
有关于品质评价及管理的专门组织，根据必要举办各种关于品质改善及品质问题解决的会议
3
品质的评价及管理的是由专门质管人员组织组成并且定期举行各种关于品质改善和品质问题解决的会议
4
品质管理组织及专业水平
质量管理组织
没有品质管理政策和目标
1
虽然每年都有品质目标，但没有实现目标的详细计划，员工对品质政策和目标了解不多
2
每年都确定品质目标并且周期性向最高经营者提交报告，而且全体员工对品质政策和现状的了解程度比较高
3
每年都确定品质目标，为实现目标定有详细的流程和计划，通过周期性报告，全体员工都比较了解品质政策和现状
4
产品质量管理政策，目标的树立流程及共享水平
建立质量管理政策
内部质量管理
海尔供应商管理部
绝对评价
等级换算方式
定量评价
评价方式
备注
供应商分搜购组
信息管理单位
SRM
评价部门
JIANCE27
数据来源
1、测定一定时期内的入厂检查的不良率来评价供应商提供的物料的品质水准以及相应策略
2、一定时期内的现场退次PPM不良率以及测定批次不良率来确认正在供货的品目的品质水准以及确立对策
3、测定一定时期内的市场反馈的不良率来确认正在提供的物料的品质水准以及确立对策
目的
质量
评价领域
1个月
输入检查的不良率个数，总输入检查的数量
新品、小批、入厂（LRR批退率=不良批次/检验批次）
（入厂合格率+现场不良率+市场反馈不良率）得分= （入厂质量+现场质量+市场质量）实际得分/类别（入厂质量+现场质量+市场质量） 最高得分*100*该评价组质量表现权重
海外工厂出现一个CAR扣2分，下不封底
类别包括：电器，塑料，包装，电脑板，钣金，系统，印刷 ，电子，橡胶，钉紧固件，辅料及其他
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
入厂检验的合格率
评价方法
评价项目
判定见证性资料： Jiance27系统取数
入厂检验的合格率｜现场不良率｜市场反馈不良率得分
海尔供应商管理部
第一步：登陆Jiance27
第二步：双击外检管理
外检管理
质量考评明细
第三步：单击质量考评明细
输入年月
查询
第四步：单击查询
入厂检验的合格率｜现场不良率｜市场反馈不良率得分取数途径
海尔供应商管理部
下载
第五步：下载保存
入厂检验的合格率｜现场不良率｜市场反馈不良率得分取数途径
入场现场市场
得分样表
供应商Jiance27
质量系统分类公式
海尔供应商管理部
40分
~分
60分
~分
20分
~分
80分
~分
100分
绝对评价
等级换算方式
分
等级换算基准
定性评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
采购部
评价部门
负责人员成本管理调查表结果
数据来源
成本管理体系以及根据成果测定基准的成果分析管理水准
目的
成本
评价领域
1年
设计变更管理，内部文件管理
成本管理调查表分数来选定
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
成本管理体系
评价方法
评价项目
成本管理体系
海尔供应商管理部
供应商不计算实际成本或标准成本
1
通过实际业务实行来管理实际成本，并计算定价/报价.(实际成本管理流程)
2
具有专门组织管理标准成本和实际成本(组织结构图)
3
供应商对直接和间接材料管理标准成本，并根据产品及公司总体整合利润管理(具有标准成本管理表格)
4
成本计算和分析水平
供应商是否具有任何成本管理模型
没有制定成本降低目标，
1
制定成本降低目标，但是没有制定方案（成本降低目标）
2
制定成本降低目标，以及为了达成这一目标的计划，但是没有对于计划执行的评价（成本降低计划）
3
制定成本降低目标，以及为了达成这一目标的计划，并进行对于计划执行的评价（成本降低活动报告书）
4
对于成本降低目标计划树立标准
成本降低活动
判定见证性资料： 1、成本计算标准格式表单 2、成本降低目标计划书
成本管理体系
海尔供应商管理部
80分
20~40%
20分
80~100%
40分
60~80%
0分
100%
60分
40~60%
100分
相对评价
等级换算方式
20%之内
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商分搜购组
信息管理单位
SRM
评价部门
降价三层表
数据来源
测定价格降低率，评价对于损益的改善努力
目的
成本
评价领域
1个月
SAP Data为基准
前期采购价格：去年某一时间实际采购最低价
现期价格：评价期间合约价
{(前期采购价格–现期价格)/前期采购价格}x100%
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
价格降低率
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 降价三层报表系统取数
价格降低率
海尔供应商管理部
价格降低率取数途径
:8888/
第一步：登陆降价报表系统
Ｕ级报表->按本部
第二步：查询供应商降价率
查询供应商及时间段
第三步：查询供应商降价率
供应商采购|降价额
价格降低率＝时间段降价额/时间段采购额
海尔供应商管理部
80分
20~40%
20分
80~100%
40分
60~80%
0分
100%
60分
40~60%
100分
相对评价
等级换算方式
20%之内
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商分搜购组
信息管理单位
SRM
评价部门
定价支持平台
数据来源
测定供应商对新品开发目标预算的满足程度，评价对于损益的改善努力
目的
成本
评价领域
1个月
SAP Data为基准
采购预算价格：定价平台上的目标价格
实际采购价格：实际订单价格
{(采购预算价格–实际采购价格)/采购预算价格}x100%
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
新品价格合理性
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 定价支持系统取数
新品价格合理性
海尔供应商管理部
80分
20~40%
20分
80~100%
40分
60~80%
0分
100%
60分
40~60%
100分
相对评价
等级换算方式
20%之内
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商分搜购组
信息管理单位
SRM
评价部门
降价三层表
数据来源
测定成本降低绝对值，评价对于损益的改善努力
目的
成本
评价领域
1个月
SAP Data为基准
前期采购价格：去年某一时间实际采购最低价
现期价格：评价期间合约价
(时间段采购金额-原价格*时间段入库量）/时间段采购金额
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
绝对成本降低金额
评价方法
评价项目
判定见证性资料： 降价三层报表系统取数
绝对成本降低金额
海尔供应商管理部
价格降低率取数途径
:8888/
第一步：登陆降价报表系统
Ｕ级报表->按本部
第二步：查询供应商降价率
查询供应商及时间段
第三步：查询供应商降价额
供应商采购|降价额
海尔供应商管理部
20分
~点
40分
~点
60分
~点
80分
~点
100分
绝对评价
等级换算方式
点
等级换算基准
定性评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
采购部
评价部门
采购提交的评价调查表结果
数据来源
测定交货管理水平，确认现在以及以后交货能力水平
目的
交货
评价领域
一年
交货管理体系水平调查表项目(库存管理，物流管理，通信等)
根据交货管理调查表评价结果确定
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
交货管理体系
评价方法
评价项目
交货管理体系
海尔供应商管理部
没有改善交货水平以及提高交货管理的流程
1
建有系统的定时定量准确交货以及库存管理的流程程序，但对于实际交货情况没有评价和监督（流程）
2
建有系统的定时定量准确交货以及库存管理的流程程序，但是没有以遵守交货要求为监督管理标准（系统，流程）
3
建有系统的定时定量准确交货以及库存管理的流程程序，以遵守交货要求为监督管理标准，进行交货改善活动（系统，流程，改善报告书）
4
缩短供应商交货时间，并满足交货期相关管理流程水平的需求
一般交货管理体系
缺乏为缩短交货时间的改善活动
1
具有为缩短交货时间的改善流程的规定，但是没有监督体系，并且缺乏具体改善行动的执行（流程）
2
具有为缩短交货时间的改善流程的规定和监督体系，但是缺乏具体改善行动的执行（系统，流程）
3
具有有关缩短交货时间的改善流程的规定，管理并监督为缩短交货时间的改善活动的执行情况，具备了应对紧急交货的体系以及系统（系统，流程，改善报告书）
4
评价供应商革新交货能力和解决交货问题的流程
交货改善活动
交货管理体系
海尔供应商管理部
0
59%以上
20
60~69%
40
70~79%
60
80~89%
80
90~99%
100
绝对评价
等级分数换算方法
100%
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商分搜购组
信息管理单位
SRM
评价部门
JIT订单执行中心报表，降价三层表
数据来源
促进现在的交货水平，制定对于交货水平提高以及交货问题的对策
目的
交货
评价领域
1个月
未遵守交货件数，采购单价，总采购金额
100%-[(未遵守交货件数采购金额/总采购金额)X100%]
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
交货遵守率
评价方法
评价项目
交货遵守率
海尔供应商管理部
备注
绝对评价
100分
20分
~分
40分
~分
60分
~分
80分
~分
等级分数换算方法
分
等级分数产出基准
定量评价
评价方式
供应商分搜购组
信息管理单位
采购部
评价部门
采购提交的评价调查表结果
数据来源
评定供应商对于市场情报，采购量调整等要求事项的合作程度
目的
协作
评价领域
6个月
采购合作程度调查表(市场情报要求，调整采购量，调整交货要求)
根据采购合作程度调查表评价结果确定
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
采购合作程度
评价方法
评价项目
采购合作程度
海尔供应商管理部
对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平低（需要事先联系，督促）
1
对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平一般（需要定期的监督）
2
对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平高（根据情况需要督促以及监督）
3
对于交货/价格要求等的采购要求事项响应水平很高
4
评定供应行对于市场情报，采购量调整等要求事项的协作程度
采购协作程度
采购合作程度
海尔供应商管理部
备注
绝对评价
电器50%，50%塑料33%，67%包装100%，0%，电脑板33%，67%钣金 50%，50%，系统50%，50%印刷100%，0%，电子50%，50%，橡胶及螺钉紧固件100%，0%，辅料及其他33%，67%
等级分数换算方法
纠偏反馈：9S
权重计算
定量评价
评价方式
供应商
信息管理单位
SRM
评价部门
JIANCE27
数据来源
评定对于解决质量问题的积极性和响应，以评价供应商在质量方面的协作程度
目的
协作
评价领域
1个月
纠偏反馈得分，9S得分
根据纠偏反馈得分和9S得分得出
纠偏反馈：每个纠偏单拖期一天，扣分；每次不合格扣1分，扣完为止
9S计算：9-S当月合格完成率=当月实际合格数（质量部长和质改室判定合格的）/当月9-S应完成总数
质量协作程度得分＝质量改善实际得分/质量改善最高得分*100*该评价组质量表现权重
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
质量协作程度
评价方法
评价项目
质量协作程度
海尔供应商管理部
第一步：登陆Jiance27
第二步：双击外检管理
外检管理
质量考评明细
第三步：单击质量考评明细
输入年月
查询
第四步：单击查询
质量协作程度取数途径
海尔供应商管理部
下载
第五步：下载保存
质量改善
得分样表
供应商Jiance27系统
质量改善分数公式
质量协作程度取数途径
海尔供应商管理部
备注
绝对评价
100分
20分
~分
40分
~分
60分
~分
80分
~分
等级分数换算方法
分
等级分数产出基准
定性评价
评价方式
供应商
信息管理单位
研发部
评价部门
相关研发提交的评价调查表结果
数据来源
评定高端技术支援要求事项，以及为了遵守开发时限要求，供应商支援的迅速性以及合作水平
目的
协作
评价领域
6个月
开发合作程度调查表
根据开发合作程度调查表评价结果确定
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
开发协作程度
评价方法
评价项目
开发协作程度
海尔供应商管理部
对于高新技术的开发要求很被动的响应，经常会发生不符合相应时间或技术要求的情况
1
大部分情况下能够符合高端技术研发的时间和技术要求，但是偶尔会发生不符合的情况
2
对于高端技术开发的时间和技术要求，执行相应的措施
3
供应商对于高端技术的开发时间以及技术要求非常积极的响应。
4
评定高端技术支援要求事项，以及为了遵守开发时限要求，供应商支援的迅速性以及合作水平
开发协作度
开发协作程度
海尔供应商管理部
加分项目
加减分类型
+分：质量评分排名前5%
评分标准
定量评价
评价方式
供应商分搜购组
信息管理单位
SRM
评价部门
JIANCE27
数据来源
通过对质量评分排名高的供应商进行鼓励，并在总分上加分
目的
质量
评价领域
1个月
评价周期
海尔最佳质量供应商
评价方法
评价项目
判定见证性资料： Jiance27系统取数
附加项目>最佳质量供应商
海尔供应商管理部
+4分
20~60%
+2分
60~100%
+6分
相对评价
等级换算方式
20%之内
等级换算基准
定量评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
成本部
评价部门
供应商成本降低提案与协议
数据来源
在供应商评价附加中体现成本降低提案的因素，从而鼓励供应商主动增加在成本降低方面的配合和投入.
目的
成本
评价领域
3个月
分物料降价金额，预计采购量
在一定时间范围内与供应商签订的成本降低项目协议，按评价组分($降价金额*预计采购订单采购量
评价周期
具体数据项目定义
评价项目计算
成本降低提案降低金额（加分项目）
评价方法
评价项目
判定见证性资料：供应商成本降低提案与协议
附加项目>成本降低提案降低金额
海尔供应商管理部
+4分
结构件项目
+8分
性能件项目
+2分
外观件项目
+10分
加分项目
加减分类型
革新性项目
得分计算基准
定性评价
评价方式
备注
供应商
信息管理单位
成本部
评价部门
供应商成本降低提案与协议
数据来源
在供应商评价附加中体现新技术引进和应用的因素，从而鼓励先进供应商主动参与产品前端设计
目的
成本
评价领域
3个月
革新性项目，性能件项目，结构件项目，外观件项目
评价周期
具体数据项目定义
新技术应用
评价项目
判定见证性资料：新技术革新项目
附加项目>新技术应用
海尔供应商管理部
完毕
海尔供应商管理部
