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追踪企业物流的奶酪
快步易捷
2002年3月29日
the logistics process innovator
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什么是企业物流的奶酪?
还记得“嗅嗅”，“匆匆”，
“哼哼”，“唧唧”吗？
嗅嗅：有敏锐的直觉，能及早地嗅出变化的气息匆匆：有果敢的行动力，能迅速果断地展开行动；
哼哼：非常保守和传统，因为害怕变化而否认和拒绝变化； 唧唧：喜爱反思，当他看到变化会使事情变得更好时，能及时地调整自己去适应。
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一个例子：伴随企业发展的物流信息系统
开疆拓土时代：EXCEL电子表格
财务控制时代：ERP系统
精细化运作时代：WMS系统
一体化物流时代：以预测计划为核心的物流信息平台
未来：与合作伙伴的协作！
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光辉历史：
1975年：中国北方最大的农用水泵厂，国家重点企业。
1985年：引进冰箱生产线
1989年：冰箱产量达到10万台
中央电视台广告广告标王：5000万元！
1994年建立25个分公司
冰箱全国销量第一
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1995年：问题
够用3个月的物料：大概30％没有用了；
沈阳分公司经理跑了；
价格游戏：
北京分公司的夫妻店：
捕捉到开拓冰箱市场的商业机会,是决策者较高心智的表现。但是，随着公司的超常发展，主宰局面的因素越来越复杂多变，光靠个人的心智与经验远远招架不住了。
十几个分公司凭空冒出来，总裁感觉好像被这个网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。控制网状商业系统的复杂程度超出了想象。夜深人静时，总裁危机感顿生：这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面，我做了那么多生意，账都放给谁了？我有多少个客户？我下面的分公司怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？
对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。
---管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。最典型的一个例子是：因销售“出色”而在1995年获得公司大奖的沈阳分公司，后来进行财务清理时才被发现两年来实际上已经亏出了一个大窟窿！
IT分销像卖“海鲜”，日折损达千分之一到三，不良库存问题也日渐突出。出货没有有效控制，分公司把有问题的货换回库里，到后来库存一大堆积压货物，损失全落在总部头上。总部对分公司严重失控的局面不收拾不行了。
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变化总在发生
（他们总是不断地拿走我的奶酪）
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1997年：ERP上线了
终于有了一个物料清单；
主生产计划可以自动生成了；
任何一个角落的库存当天就知道；
应收款是谁的都知道；
帐算清楚了；
开始了削减成本的运动！
什么是物料清单? BOM Bill of materials.例如自行车，一个自行车有2个轮，若干辐条….
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1999年：资本扩张
香港上市
上海上市
彩电、洗衣机、手机、电脑、电动剃须刀…
突破300亿！
125个经营部个个都能干！
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1999年的问题：
股价越来越低：EVA总是小于零！ (EVA=利润－资本成本）
毛利太低了：一台冰箱就挣50元！
销售公司分分合合怎么办？
成品库存太高了：50万台冰箱，100万台彩电…
EVA: economic value added
利润：没有减掉财务利息成本的利润
资本成本：指借贷资金的财务利息成本和该资金投资在本行业中的最高投资收益
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追踪变化
（经常注意奶酪发生的变化）
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2000年的物流改革：从分销开始
销售公司总经理换人了：这人已经研究物流好几年了。
成立物流中心：仓储费用运输费用由物流中心负责；
物流平台
运作
计划
发展
管理
“整合”，“整改”，“整人”
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2000年的物流改革：从分销开始
物流部的第一把火：降了1000万运输费用：
运输招标：合作了10多年的运输公司失去了70％的业务。
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2000年的物流改革：CDC项目
物流中心的第二把火：降低1000万费用：建立CDC，中央配送中心。
订单处理时间与CDC关系？
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2000年的物流改革：CDC项目
CDC整合了附近50个仓库：
CDC承诺订单接受12小时内发运，并有100多项服务指标。
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2000年的物流改革：CDC项目是一个WMS项目
WMS支持仓库内的高效运作；
WMS支持多产品运作；
WMS建立了新的流程；
WMS与ERP连接。
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CDC项目：简单的TMS
运输计划：从简单假定到配载到车
要求物流公司提供当天的车辆信息，通过internet;
更进一步：自动配载模块
运输计划：原先的假定可能是6米的车，也可能是12米的车。如果来了12米的车，则需要到另外一个地方拉上货物以降低成本，但耽误时间，没有办法保证配送时间准确性。
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2000年的物流改革：物流中心获得了信任！
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2001年的物流问题：利润优化？
雪片一样的订单和10个小姑娘；
10个产品系列，其中彩电有12个尺寸，其中21寸的有8个系列，生产哪一个？
100多个RDC，29个中转仓，放多少，放什么？
有多少个仓库呢？
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改变
（随着奶酪的变化而变化）
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2001年的问题：库存和销售的关系
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2001年的物流改革：一体化物流服务平台
一体化物流平台
客户
支持变化的销售管理结构
最低物流总成本
多元产品
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2001年的物流改革：物流中心变大了！
物流中心收编了各地分公司所有的物流人员！
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2001年的物流改革：一体化物流服务平台
物流中心的第三把火：标准化RDC的建立，启动物流网络的重组。
0
1
1
5
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周
销量(台)
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周
销量(台)
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2001年的物流改革：物流网络
物流重组：分离销售机构和物流机构，建立35个RDC，逐渐取消经营部仓库
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2001年的物流改革：物流外包
谁能帮助物流中心管理这些RDC呢？
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真正的挑战：流程驱动的物流协作平台
各个产品事业部的计划部门
各个销售主体
各个财务主体
各个仓库
各个物流公司
…
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物流信息平台：需要做什么
信息平台：库存信息、运作信息、计划信息、预测信息
自动产生库存计划和补货计划
自动产生运输计划
有一帮人去做了。
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这个平台能够运作的前提：
销售前端的周预测；
计划部门订单响应的时间；
CDC运作服务指标；
RDC运作服务指标；
…
销售前端的KPI发生了重大变化：
预测的准确性！
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6个月以后：一体化物流信息平台
Logistics planning.
Logistics operatoin
Sales company
Factory
3pl
客户
Banch
管理信息支持
销售预测
送货证明/条码
财务/管理
仓库管理
运输管理
进货计划
送货证明/条码
送货证明/条码
订单管理
人力资源
库存计划
补货计划
订单执行
电子数据交换
财务
考核计效
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2002年：
库存降低了30％
物流总成本降低了15％
但是运输费用提高了5％
…
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2002年：回顾当初的想法
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2002年：回顾当初的想法
衡量标准
流程变革
物流网络
信息系统
组织结构
当前状态 目标模式
2002.
第一阶段
第二阶段
第三阶段
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2002年：回顾当初的想法
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2002年：回顾当初的想法
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回顾的思考
从哪里开始：警察还是服务员！
KPI！
试点！
解决今天的痛苦/面向未来的投资
谁来告诉技术人员软件应该是什么样？
…
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2002年的物流问题
国美保有17天库存，并且他不太在乎！
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预见变化
（随时做好奶酪要变化的准备）
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快步易捷介绍
专业化的物流管理
使能的信息技术
现代化的物流
基础设施
高效的供应链
运作
快步公司是国务院经贸委指定的34家物流联系企业中唯一的一家专门从事物流专业化解决方案的公司。
快步的物流信息系统在2000年被英特尔公司(Intel)评为亚太地区B-to-B成功案例。
使能的信息技术:WMS与XDI结合
平湖物流基地
中国的物流费用高达整个国民生产总值的25 %. 美国和澳大利亚花了大约30年的时间将总体费用从25% 降到10%. 中国将会花多少年才能实现这一目标？ 作为这一行业革命性转变的领导者和参与者，快步公司一直站在中国流通领域发展的浪尖：凭借其顶尖的信息技术能力，丰富的物流管理专长和对物流基础设施的独到的理解，帮助客户构筑高效的供应链运作体系。
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客户的需求，我们的强项
分销业
商业模式创新
策略规划
信息技术策略
分销系统实施
专业培训
制造业
供应链审计
物流和分销
体系规划
物流信息交互服务
专业培训
第三方物流
策略规划
信息技术策略
物流信息系统实施
专业培训
物流枢纽
启动策略规划
信息枢纽规划和实施
专业培训
零售业
供应链审计
物流策略规划
配送中心规划和设计
物流信息交互服务
专业培训
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快步客户概览(部分)
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捕捉到开拓冰箱市场的商业机会,是决策者较高心智的表现。但是，随着公司的超常发展，主宰局面的因素越来越复杂多变，光靠个人的心智与经验远远招架不住了。
十几个分公司凭空冒出来，总裁感觉好像被这个网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。控制网状商业系统的复杂程度超出了想象。夜深人静时，总裁危机感顿生：这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面，我做了那么多生意，账都放给谁了？我有多少个客户？我下面的分公司怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？
对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。
---管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。最典型的一个例子是：因销售“出色”而在1995年获得公司大奖的沈阳分公司，后来进行财务清理时才被发现两年来实际上已经亏出了一个大窟窿！
IT分销像卖“海鲜”，日折损达千分之一到三，不良库存问题也日渐突出。出货没有有效控制，分公司把有问题的货换回库里，到后来库存一大堆积压货物，损失全落在总部头上。总部对分公司严重失控的局面不收拾不行了。
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什么是物料清单? BOM Bill of materials.例如自行车，一个自行车有2个轮，若干辐条….
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EVA: economic value added
利润：没有减掉财务利息成本的利润
资本成本：指借贷资金的财务利息成本和该资金投资在本行业中的最高投资收益
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“整合”，“整改”，“整人”
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订单处理时间与CDC关系？
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运输计划：原先的假定可能是6米的车，也可能是12米的车。如果来了12米的车，则需要到另外一个地方拉上货物以降低成本，但耽误时间，没有办法保证配送时间准确性。
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有多少个仓库呢？
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使能的信息技术:WMS与XDI结合
平湖物流基地
中国的物流费用高达整个国民生产总值的25 %. 美国和澳大利亚花了大约30年的时间将总体费用从25% 降到10%. 中国将会花多少年才能实现这一目标？ 作为这一行业革命性转变的领导者和参与者，快步公司一直站在中国流通领域发展的浪尖：凭借其顶尖的信息技术能力，丰富的物流管理专长和对物流基础设施的独到的理解，帮助客户构筑高效的供应链运作体系。
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