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IPD 开发流程与传统开发流程的区别
汉捷咨询 胡红卫
大部分科技型企业都建立了自己的新产品开发流程，而且很多都是基于 ISO9000 或
TS16949等标准设计的，不少软件类企业倾向于按照 CMMI或敏捷开发（敏捷开发不在本
文探讨范围）建立开发流程，但绝大多数开发流程发挥的作用不理想。进行原因分析时，
企业往往把主要原因归之于研发人员对开发流程不重视，不愿意按流程走，而没有意识到
其实当前开发流程本身的问题更大。
汉捷咨询把这样的开发流程归为传统开发流程。传统开发流程体系通常包括总体流程
图及相关说明、分级或分专业领域的子流程或程序、规范、模板等，如下图就是一家公司
的产品开发总体流程图：
这样的开发流程体系看似比较完整，也从多方面提供了指导和规范，实际上在流程的
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系统性、合理性、可操作性方面存在突出的问题。汉捷咨询认为，典型的问题包括：
1. 把立项（或产品策划/定义）流程与开发流程混为一谈，立项只是开发流程的一个
阶段，在实际执行中立项过程被削弱，甚至只是走个过场；
2. 流程结构层次不合理、不清晰，没有阶段开发流程，只有分级或分领域的子流程或
程序文件（如二级流程或三级程序文件），无法落实里程碑开发、团队协调开发
的原则，各专业领域成员还是各干各的，衔接不好；
3. 缺乏角色划分及定义，往往只对应到部门。其实，角色及职责以及对于的各角色需
执行的任务/活动是流程的基本内容；
4. 只是关注技术实现活动，营销、服务、采购、生产、财务等相关专业领域的活动体
现很少，不光技术专业领域活动并行不足，与相关专业领域的活动更缺乏并行开
展；
5. 前期的活动（需求分析、产品概念开发、技术方案、架构设计、开发计划等）很不
充分，匆匆忙忙就进行具体的开发设计，后面经常返工；
6. 各项活动缺乏规范或指导书、缺乏交付件定义和相应的模板及表格；
7. 进度计划及监控、质量保证及控制（如技术评审）、成本管理方面的活动不充分，
且流于形式；
8. 流程编制时通常是把当前的做法整理一下，流程制定者不熟悉业务，业务专家参与
很少，大家不怎么认可流程，流程执行不力。
而 IPD开发流程按照市场及业务导向的思想，遵循产品开发创新的基本原理和实现逻
辑，建立了结构层次合理、系统完整、可操作性的流程体系，如下图：
从以下几方面，汉捷咨询对 IPD开发流程与传统的产品开发流程进行对比:
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IPD开发流程 传统的产品开发流程
流程定位 面向业务实现的开发流程，
端到端的流程
关注技术实现的开发流程，不
是真正的端到端流程
主导计划 产品业务计划（BP） 开发进度计划（WBS）
层次结构 流程概览、阶段流程、支撑
流程/制度，各层次流程衔
接清晰
产品开发流程（含流程图）、
二级/三级流程/程序或专业领
域流程，流程间关系不清晰
完整性 包含所有专业领域的活动，
且充分展开
除技术外，其它专业活动很
少，定义粗放
可操作性 流程图、角色、活动、操作
指导、交付件、模板、表格
可视化强，相互配合
流程图、程序文件、部门角色、
操作指导、模板、表格不够清
晰，相互关系不明朗
合理性 遵循开发基本逻辑和创新
原理，体现了最佳实践做法
当前做法的整理和局部扩充，
没有很好体现开发运行逻辑
和促进创新的作用
可执行性 容易理解，实施后效果明
显，得到执行者认可和支
持，流程有效落地并不断优
化
容易让执行者感到繁琐和混
乱，认为流程影响效率和创
新，流程执行不力，作用有限，
也缺乏优化的动力
综上，传统的产品开发流程问题突出，可以说是一种业余、低效的流程，而 IPD 开发
流程是专业、高效的产品开发流程。
IPD开发流程与传统开发流程的区别
